¿Dónde resolver los problemas? ¡En el Gemba, por supuesto!
(2ª parte)
Severino Abad Pequeño, miembro del Instituto Lean Management de España
Pero, sin lugar a dudas, la metodología más utilizada es la basada en el ciclo o rueda de Deming
PDCA. Se trata de una metodología estructurada de 4 pasos: PLAN – DO – CHECK – ACT/ADJUST.
Fue desarrollada por Walter E. Deming y adoptada por Toyota como modelo:
Etapa PLAN
1. Aclarar el problema
En primer lugar, y una vez definido el equipo, y su líder, que llevarán a cabo el PDCA, se trata
identificar el fenómeno o problema del que estamos hablando. Para esta fase, se recomiendan
utilizar las 4 primeras G de la metodología 5G; es decir, ir al gemba, recopilar la información de
primera mano (de los trabajadores, del contexto, ...), con el fin de enunciar adecuadamente el
problema.
También se deben identificar los stakeholders o partes interesadas en que se resuelva porque serán
aliados para la resolución, además de poder dotar de "conocimiento" adquirido previamente.
Y uno de los aspectos claves de esta metodología es definir el Gap o diferencia entre la situación
actual y la estándar.
2. Desglosar el problema
En esta fase se intenta dividir el problema principal (normalmente complejo) en problemas más
simples. Y, dentro de estos, priorizar la resolución en base a su importancia y efecto sobre el resto
de la cadena de valor, protegiendo en todo momento al cliente.
También se deben identificar las posibles causas que provocan el fenómeno a través de
herramientas como un brainstorming.
3. Establecer el objetivo
El objetivo debe ser "SMART":
eSpecífico
Medible
Alcanzable
Realista
Acotado en el Tiempo
Para definir el objetivo, se debe seguir el patrón: verbo de acción (aumentar/reducir); el objeto (qué
es lo que quieres mejorar); en qué magnitud (una meta objetivo); en qué plazo (marco temporal
para conseguirlo.
Por otra parte, la magnitud y el plazo establecido, deben estar basados en los hechos y datos
capturados en los pasos 1 y 2, y no en las "presiones del jefe".
4. Analizar las causas raíz
Mediante el empleo de herramientas de análisis basadas en hechos (diagrama de Pareto, Causa-
Efecto, histogramas, diagramas de dispersión, ...), se trata de identificar las causas que provocan el
fenómeno detectado
Con todas las causas raíz encontradas, se priorizan en términos de impacto para desarrollar el resto
de las etapas. Es importante identificar el mayor número de posibles con el fin de aumentar el
conocimiento sobre los procesos.
5. Desarrollar contramedidas
Se trata de proponer acciones que puedan atajar a cada unas de las causas raíz encontradas en el
paso anterior. Se trata de desarrollar tantas contramedidas como sean posibles y priorizarlas
atendiendo a:
La protección del cliente (es lo primero)
Impacto sobre la eliminación o contención de las causas raíz.
Sin inversión o despreciable.
Velocidad de implementación.
El plan de acciones resultante debe tener identificado las acciones propuestas, el responsable de
llevarlas a cabo y el plazo de ejecución. En caso necesario, se cuantifica la inversión requerida.
Algo que se recomienda realizar en este momento es establecer el mecanismo de seguimiento
propuesto para evaluar el progreso de las acciones y, así, poder anticipar el resultado de las mismas.
También suele seleccionarse un área piloto, en caso necesario, sobre la que probar el resultado de
las acciones.
Etapa DO
6. Implementar las contramedidas
Las contramedidas escogidas en el paso anterior acorde a su priorización, se deben implementar
acorde al planning propuesto. Por ello, es muy importante solicitar a los stakeholders la aprobación
de las acciones, para asegurar que puedan llevarse a cabo (dado que habitualmente tienen mando
jerárquico para usarlo).
También es clave instalar los paneles visuales que permitan realizar el seguimiento de las acciones
propuestas y su efecto sobre el fenómeno en estudio.
Etapa CHECK
7. Evaluar los resultados y los procesos
Se trata de evaluar los datos capturados en los paneles visuales instalados en el paso anterior
intentando validar la hipótesis.
Además, se ha de evaluar la posibilidad de mejorar el resultado o la satisfacción del cliente
identificando nuevas oportunidades de mejora.
Etapa ACT/ADJUST
8. Estandarizar los resultados exitosos
Con los resultados analizados de la etapa anterior, se deben identificar las necesidades para
conseguir sus sostenibilidad. Esto se consigue a través de la estandarización. Por lo tanto, incluir las
conclusiones del estudio en los estándares afectados por el fenómeno, es un paso primordial en
este momento. Identificar las necesidades de formación requeridas por los operarios afectados por
las conclusiones también se deben desarrollar.
Con el fin de cerrar el PDCA, se debe proceder a tres pasos claves que normalmente no se llevan a
cabo:
compartir y comunicar los resultados sobre el fenómeno, y de las oportunidades de mejora
encontradas,
compartir las lessons learned, centrándose en el proceso de aprendizaje,
reconocimiento del equipo.
A partir de la metodología PDCA, se han desarrollado variantes que intentan adaptarle a situaciones
específicas. Por ejemplo, la metodologías DMAIC, típicamente usada en el mundo Six Sigma, o la
metodología 8D, desarrollada por Ford. Sin embargo, la metodología que mayor impacto ha tenido
en el mundo de las empresas Lean es el A3 Thinking, basado en el empleo del A3 Report. Pero eso,
será otra historia.
