Conceptos básicos de producción
Toda organización tiene función de producción, trátese de productos
y/o servicios, por ello es de suma importancia que esta función se
administre de la mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja
competitiva
Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de
producir bienes materiales como alimentos, vestidos o automóviles, la
función de producción está presente en cualquier ente socio-
económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios
intangibles.
La función de producción u operativa tiene como objeto las
operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias
primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la
administración de la producción propende por la utilización más
económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de
cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de
transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para
conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo
incorporado consecuencia de la transformación de recursos en
productos finales.
Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos
de sus términos básicos:
* Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la
individualización y el ser muy perecederos.
* Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.1
* Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por
unidad de tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los
recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
* Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades
desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado
período de tiempo, a ella se recurre como un término más práctico y
menos teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso
ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10
relojes/dia, 8 relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14
relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la capacidad demostrada es:
10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 +
Capacidad Demostrada 9 = 10,14
= relojes/dia
7 dias
* Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un
proceso en un momento determinado.
* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso
no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos.
* Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan
sobrecarga.
* Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias
operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación,
de operación y de transferencia.
Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la
operación
Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer
adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación
Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar
la operación
Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una
cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra
nueva.
El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación,
la administración debe buscar la forma de hacer que los demás sean
mínimos.
* Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente
fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso
productivo.
* Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue
siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las
características del producto. Dentro de ellos se tienen:
Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin
transición entre operación y operación, generalmente se usan en
productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las
operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de
maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
* Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre
productos de la misma familia requiere una preparación previa de la
maquinaria. La preparación supone un tiempo en que la línea de
producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable
en términos de producción no hecha que hay que recuperar con la
producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo
entre más unidades.
* Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades
mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de
preparación estén minimizados para que sea rentable .
* Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen
una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta
determinado por el producto procesado y para ello no hay una
máquina específica sino diferentes máquinas capaces de hacer
diferentes tareas.
* Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por
ello son especialmente útiles para los productos por diseño.
Objeto de la función producción
La función de producción u operativa tiene como objeto las
operaciones físicas que se deben adelantar para transformar las Toda
organización tiene función de producción, trátese de productos y/o
servicios, por ello es de suma importancia que esta función se
administre de la mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja
competitiva
Aunque generalmente se asocia a la producción con el hecho de
producir bienes materiales como alimentos, vestidos o automóviles, la
función de producción está presente en cualquier ente socio-
económico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios
intangibles.
SISTEMAS
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes
interrelacionadas que existen para alcanzar un determinado
objetivo. Donde cada parte del sistema puede ser un
departamento un organismo o un subsistema. De esta manera
una empresa puede ser vista como un sistema con sus
departamentos como subsistemas. Un sistema puede ser abierto
o cerrado. Los sistemas cerrados ( o mecánicos ) funcionan de
acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y
mantienen un intercambio predeterminado también con el
ambiente, donde determinadas entradas producen
determinadas salidas. En cambio un sistema abierto ( u
orgánico ) funcionan dentro de relaciones causa-efecto
desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio
intenso con el ambiente. En realidad las empresas son sistemas
completamente abiertos con sus respectivas dificultades. Las
empresas importan recursos a través de sus entradas, procesan y
transforman esos recursos y exportan el resultado de ese
procesamiento y transformación de regreso al ambiente a través
de sus salidas . La relación entradas/salidas indica la eficiencia
del [Link] sistema de producción es entonces la manera en
que se lleva a cabo la entrada de las materias primas ( que
pueden ser materiales , información ,etc.) así como el proceso
dentro de la empresa para transformar los materiales y así
obtener un producto terminado para la entrega de los mismos a
los clientes o consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
Tipos de sistema de producción:
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción continua, a
los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos. Estos tipos de
sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de producción, aunque si es
una característica más. Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el
sistema organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de
producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes para que
sea eficaz su implantación y operación, lo que veremos a continuación en este trabajo.
Proceso administrativos
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
[Link]ón
[Link]ón
[Link]ón
[Link]ón
[Link]
La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño
Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la
secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional
que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera
.
Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de
la siguiente manera:
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como
se observa a continuación:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico,
dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando
se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar)
en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold
Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación,
Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo
cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que
estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas
filatrópicas y militares.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su
organización, y enfocados en alcanzar su visión. Los líderes
entienden lo que esto significa para cada persona
individualmente, así como la necesidad de modelar esa
necesidad y enfocarla.
El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es
fundamentalmente diferente de lo que con frecuencia se
describe como el rol gerencial de planeación, organización,
dirección y control. Los líderes de equipo están enfocados en
desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que
muchas de las responsabilidades asociadas con la administración
y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo.
Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de
"supervisión", el líder del equipo está en una posición para
trabajar en la expansión de su propio rol.
Pasos Para Formar Equipos De Alto
Desempeño
1. Define un objetivo.
Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y
comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con
las siguientes preguntas:
· ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo?
· ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo?
· ¿Por qué lo quieres hacer?
· ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto?
· ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes?
· ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?
Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables,
realistas y con un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.:
specific, measurables, achievable, realistic y time). Además, responder
estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.
2. Busca a las personas correctas.
El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles
de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta
buena "combinación" depende, en gran medida, el éxito de un proyecto.
Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales
y características personales debe tener cada integrante. No
necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un
"perfil ideal" para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten
el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.
3. Crea una estructura de trabajo.
Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura
que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los
compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o
empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes
elementos:
a)Objetivo común,
b)Definición de roles,
c)Reglas de trabajo y de conducta,
d)Fechas de reuniones,
e) Estándar para la entrega de informes.
[Link] con claridad.
Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro,
pero preocúpate que todos también lo entiendan. No des nada por
entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las
responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará
disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo
necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias
para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus
compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto
a cada uno y sobre el equipo.
5. Forma líderes.
Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que
puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar
en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan,
el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son:
1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y
hacer dinero,
2) Detectar qué pasa fuera del grupo,
3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas,
4) Aprender a juzgar a la gente,
5) Fomentar la coherencia,
6) Establecer metas correctas,
7) Definir prioridades con precisión, y
8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo.
Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en
sus debilidades, enséñale como domesticar su ego en función de las metas
del grupo y entrénalo para desarrollar una "visión del negocio".
6. Delega y da poder de decisión.
La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar
reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que
todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las
decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica.
¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión
a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que
las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles,
con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que
desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la acción.
7. Reconoce logros personales y grupales.
Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos.
Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es
individual, concéntrate en factores positivos que puedan ser tomados en
cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, precisa
los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo
o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen momento.
8. Fomenta la flexibilidad.
Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es
frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan.
Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas
flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un "espíritu de cambio y alerta
permanente" entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los
activos más preciados de un buen grupo de trabajo.
9. Entrega los recursos necesarios.
Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder.
Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés
de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate
en un facilitador. Es muy probable, por ejemplo, que tu equipo necesite
apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología, recursos humanos o
marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren a su
alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué
necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus
necesidades, aún cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente
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