Capitulo-2.

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Creación de Empresas

4º Grado en Finanzas y Contabilidad

Facultad de Turismo y Finanzas

Universidad de Sevilla

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 Capítulo 2: El plan de negocio: Definición, utilidades y apartados

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
1. Resumen ejecutivo: Presentación de la empresa
2. Plan legal: Constitución y trámites
1. Introducción
2. Formas jurídicas
A. Persona física
B. Persona jurídica: Sociedades mercantiles
C. Personalidad jurídica: Sociedades mercantiles especiales
3. Fiscalidad
A. Impuesto sobre actividades económicas
B. Impuesto sobre el valor añadido (IVA)
C. Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF)

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D. Impuesto de sociedades (IS)
E. Impuesto sobre bienes inmuebles (IBI)
3. Plan estratégico: Análisis de la competencia y factores claves del éxito
1. Introducción
2. El análisis del entorno: la competencia
3. Factores claves del éxito
4. Análisis DAFO
5. Formulación de la estrategia empresarial: la ventaja competitiva
4. Estudio de mercado
1. Introducción
2. Contenido
5. Plan de marketing
1. Introducción
2. Apartados del plan de marketing
A. Fijación de objetivo
B. Estrategia de marketing
C. Programa de acción
D. Control: previsión de ventas
6. Plan de operaciones y gestión
1. La organización vertical vs horizontal
2. Concepto básicos asociados a la gestión por proceso
3. Elementos de la gestión por proceso
4. Etapas de la gestión por proceso
7. Planes organizativos y de recursos humanos
1. Introducción
2. Contenido del plan de recursos: organigrama y política de personal

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 Capítulo 2: El plan de negocio: Definición, utilidades y apartados

El plan de negocio o plan de empresa es un documento donde el emprendedor debe

reflejar toda la información relacionada con la empresa que desea crear. El documento
debe reflejar de una manera fidedigna, toda la información necesaria para que la persona
que lo analice (socio, trabajador, proveedor, técnico de instituciones financieras o
administraciones pública) entienda perfectamente nuestro negocio y vea el potencial
suficiente para apostar por él. La realización de un plan de negocio no garantiza el éxito,

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aunque sí minimizará el riesgo de fracaso de cualquier aventura empresarial.

El plan de negocio puede y debe ser utilizado como << carta de presentación>> del
proyecto, ya sea para encontrar financiación, interesar a potenciales socios, captar
clientes, etc. Tiene que ser atractivo y captar la atención del lector. Debe ser claro,
utilizar un lenguaje sencillo con tono empresarial y, sobre todo, ser convincente.

Las utilidades principales de un plan de negocio son las siguientes:

- Es una herramienta de diseño y de simulación: Se le da una forma mental

antes que una forma real, de ahí que se pueda hacer unas series de simulaciones
donde el emprendedor se puede anticipar a determinados problemas que en la

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realidad supondría incurrir en elevados costes económicos y personales.
- Es una herramienta de marketing y de comunicación: En la mayoría de los
casos el plan de empresa es lo único que va poder mostrarle el emprendedor a
los inversores externos.
- Es una herramienta de control: Se realiza una serie de prevenciones tanto de
gastos como de ingresos, además de establecer una serie de objetivos durante los
primeros años de funcionamiento de la empresa. Por tanto, las desviaciones que
se produzcan una vez constituida la empresa tendrán que ser analizada por los
promotores.
- Es un mecanismo de coordinación: Mucho de los proyectos empresariales son
promovidos por varios emprendedores. En este sentido, el plan de negocio
constituye un instrumento muy adecuado para consensuar y coordinar las
acciones individuales de los distintos socios. Para ello, es fundamental la
implicación de los promotores en la elaboración del documento, así como que
una vez aprobado sea asumido por todos.

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 1. Resumen ejecutivo: Presentación de la empresa

El resumen ejecutivo constituye una versión resumida del plan de negocio. Debe
proporcionar un entendimiento global del proyecto, haciendo especial énfasis en
diversos aspectos. Por un lado la definición de una serie de conceptos claves tales como
la misión y visión de la empresa, y por otro lado, en los aspectos más relevantes de cada
uno de los apartados del plan de negocio. Al ser un resumen del plan de negocio
completo, es recomendable que sea elaborado al finalizar la redacción del documento.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
No debe ser muy extenso, porque su objetivo es que el lector se haga una idea del
objetivo de nuestro proyecto empresarial y de cuál es su potencial o viabilidad. Los
principales puntos que debe contener el resumen ejecutivo son:

- La empresa: Cuál va ser la denominación de nuestra empresa y en qué consiste

la actividad.
- Forma jurídica
- Antecedentes: Tanto de la empresa como de los promotores (quiénes son y
cuáles son sus competencias profesionales).
- Misión de la empresa: Hace referencia a por qué existe la empresa, cuál es su
razón de ser y cuál es su propósito esencial.

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- Visión de la empresa: Consiste en determinar cuál es el futuro deseado de una
organización, hacia dónde queremos ir.
- El sector de la actividad: Delimitar el sector en el cual vamos a desarrollar
nuestra actividad.
- La competencia
- Mercado objetivo: Cuál es el mercado hacia dónde va dirigido nuestro
producto.
- Plan de marketing y ventas: Cuáles son nuestros productos o servicios, que
estrategia de precio se va a seguir y con qué instrumento de comunicación
vamos a captar a nuestro mercado-meta.
- Plan de operaciones/producción: Dónde vamos a localizar nuestro negocio,
requisitos de ubicación y dimensiones que recursos tangibles e intangibles son
imprescindibles, sistema de producción y certificaciones de calidad.

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 2. Plan legal: Constitución y tramites

1. Introducción

El plan jurídico-legal tiene como objetivo principal en analizar y determinar si la

empresa que se pretende crear es viable legal o jurídicamente en un determinado sector.
Para alcanzar este objetivo será necesario tener en cuenta la legislación y tramites
generales que se deriven fundamentalmente de la forma jurídica voluntariamente

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elegida como los tramites específicos que sean exigidos como consecuencia de la
naturaleza de la actividad que se pretenda desarrollar o de las características del sector
donde se desea penetrar.

2. Forma jurídica

Una de las primeras decisiones que debe adoptar el emprendedor consiste en determinar
la forma jurídica que se adecua mejor a la empresa a desarrollar, teniendo en cuenta sus
características y las metas que pretenden alcanzar. En primer lugar, es necesario hacer
una distinción entre persona física y jurídica.

A. Persona física

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A.1.Empresario individual: Los trámites generales para ejercer la actividad mediante
esta forma jurídica son:

- Registro mercantil:
 Inscripción de la empresa (carácter voluntario).
- Hacienda:
 Alta en el impuesto de actividades económicas.
 Declaración censal.
- Seguridad social:
 Solicitud y alta de trabajadores por cuenta propia (régimen especial de
autónomo).
 Afiliación y alta de trabajadores al régimen general de la Seguridad
Social (si se contratan trabajadores).
 Comunicación de apertura del centro de trabajo.
 Obtención y legalización del libro de visitas.
 Obtención del calendario laboral.
- Ayuntamiento:
 Licencias de obras.
 Licencias de aperturas.

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 A.1.1.Emprendedor de responsabilidad limitada: Para adquirir la condición de

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empresario de responsabilidad limitada, los tramites que hay que realizar son:

- Registro mercantil:
 Inscripción de la vivienda. Los datos del inmueble serán comunicados
por el notario (acta notarial) o por el emprendedor con su firma
electrónica.
 Depositar las cuentas anuales dentro de los seis meses siguientes al cierre
del ejercicio social.
- Registro de la propiedad:
 Añadir nota junto con los datos de la vivienda que señale que el titular es
empresario de responsabilidad limitada (ERL).
- Otros:

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 Señalar en toda la documentación su condición de emprendedor de
responsabilidad limitada (añadiendo a los datos fiscales las siglas ERL).

A.2.Colectividades sin personalidad jurídica

Comunidad de bienes: Carece de personalidad jurídica propia y por tanto no requiere

ni escritura pública, ni inscripción en el registro mercantil. Se necesita al menos dos
socios. Los trámites principales para constituir una comunidad de bienes son:

- Notario:
 Escritura pública (solo en el caso de que se hayan aportado a la sociedad
de bienes inmuebles o derechos reales; en cualquier caso, es válido el
documento privado).
- Hacienda:
 Código de identificación fiscal.
 Impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos
documentados.
 Declaración censal.
- Ayuntamiento:
 Licencia de obra.
 Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras.
 Impuesto sobre bienes inmuebles.
 Licencia de apertura.
- Seguridad social:
 Alta en el régimen correspondiente.
 Suscripción de la empresa.
 Alta en cobertura de riesgos de accidentes de trabajo y enfermedad
profesional.
 Alta de los trabajadores.
 Comunicación de apertura del centro de trabajo.
 Obtención y legalización del libro de visitas.

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  Obtención y legalización del libro de matrícula.
 Obtención del calendario laboral.

Sociedad civil: Se necesitan mínimo dos socios. En el caso de que los pactos fuesen
públicos, la sociedad tendría personalidad jurídica propia. Los trámites para su
constitución coincidirán con los de la comunidad de bienes.

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En resumen los empresarios individuales y el emprendedor de responsabilidad limitada,
no necesitan un numero de socio, solo con uno basta para constituirla, mientras que las
comunidades necesitan un mínimo de dos socios. Ninguna tiene un mínimo de capital y
todas tienen la fiscalidad directa por el IRPF. Todas tienen responsabilidad ilimitada,
exceptuando el emprendedor de responsabilidad limitada (que tiene la protección de la
vivienda habitual).

B. Persona jurídica: Sociedades mercantiles

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B.1.Sociedad colectiva: Se requiere de dos o más socios y de responsabilidad ilimitada.
No tiene mínimo de capital. Los principales trámites que son necesarios para
constituirla son:

- Registro de sociedades:
 Certificación negativa del nombre: Nos indica que el nombre elegido no
coincide con el de otra existente. Los documentos a presentar son las
instancias oficial con los nombres elegido (máximo 3 y por orden de
preferencia). Se debe hacer antes de ir al notario y la valide del nombre
concedido es de 3 meses, pasado este tiempo se debe renovar y se da en
el registro mercantil central.
 Apertura de cuenta bancaria a nombre de la sociedad.
- Notario:
 Escritura pública. Los documentos a presentar son el certificado
bancario, estatutos de la sociedad y los DNI de todos los socios.
- Liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales: Los documentos a
presentar son el modelo 600, primera copia y copia simple de la escritura de
constitución y CIF provisional.
- Inscripción en el registro mercantil: Se debe inscribir en el plazo de dos meses
desde el otorgamiento de la escritura de constitución por el notario.
- Hacienda:
 Código de identificación fiscal: Identifica a la sociedad a efectos fiscales.
En un principio se otorga un CIF provisional y en un plazo de 6 meses
debe cambiarse por el definitivo. Los documentos a presentar son el
impreso del modelo 036, copia simple de la escritura de constitución,
fotocopia del DNI del solicitante si es un socio, o fotocopia del poder

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 notarial si es un apoderado. El plazo es de 30 días a partir del
otorgamiento de la escritura, luego hay 6 meses para retirar el CIF
definitivo. En el lugar de la administración tributaria correspondiente al
domicilio fiscal de la sociedad.
 Impuesto de actividades económicas: Es un tributo de carácter local que
grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas,
se ejerzan o no en un local. Se presentaran tantas altas como actividades
se vayan a ejercer. Los documentos a presentar el modelo oficial 840

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debidamente cumplimentado, DNI para el empresario individual, CIF
para sociedades y NIF para el apoderado. El plazo es de 10 hábiles antes
del inicio de la actividad. El lugar será la administración o delegación de
la agencia estatal de la administración tributaria correspondiente al lugar
en que se ejerza la actividad.
- Ayuntamiento:
 Licencia de obra.
 Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras.
 Impuesto sobre bienes inmuebles.
 Licencia de apertura.

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- Seguridad social:
 Alta en el régimen correspondiente.
 Inscripción de la empresa.
 Alta en cobertura de riesgos de accidentes de trabajo y enfermedad
profesional.
 Alta de los trabajadores.
 Comunicación de apertura del centro de trabajo. Deben realizarla
aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de
trabajo o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones,
ampliaciones o transformaciones de importancia.
 Obtención y legalización del libro de visitas.
 Obtención y legalización del libro de matrícula.
 Obtención del calendario laboral.

B.2.Sociedad comanditaria simple: Hay que diferenciar dos tipos de socios, los socios
colectivos (aportan capital y trabajo, y la responsabilidad es ilimitada) y los socios
comanditarios (solo aportan capital y la responsabilidad es limitada). Se exigen mínimo
dos socios y no tiene mínimo de capital. Los principales trámites que hay que realizar
para poder constituir este tipo de sociedad son:

- Registro mercantil central:

 Certificación negativa del nombre.
 Inscripción de la empresa.
- Notario:
 Escritura pública.
- Hacienda:
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  Impuesto sobre operaciones societarias.
 Declaración censal.
- Ayuntamiento:
 Licencia de obra.
 Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras.
 Impuesto sobre bienes inmuebles.
 Licencia de apertura.
- Seguridad social:

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 Tesorería territorial:
 Alta en el régimen correspondiente.
 Inscripción de la empresa.
 Alta en cobertura de riesgo de accidente de trabajo y enfermedad
profesional.
 Alta de los trabajadores.
 Dirección provincial:
 Comunicación de apertura del centro de trabajo.
 Obtención y legalización del libro de visitas.
 Obtención y legalización del libro de matriculas.

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 Obtención del calendario laboral.

B.3.Sociedades de capital

B.3.1.Sociedad de responsabilidad limitada: Capital mínimo de 3.000€ y se puede

con un solo socio. Tramites generales para su formación son:

- Registro general de sociedades:

 Certificación negativa del nombre.
- Notario:
 Escritura pública.
- Hacienda:
 Código de identificación fiscal.
 Impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos
documentados.
 Impuesto de actividades económicas.
 Declaración censal.
- Registro mercantil:
 Inscripción de la empresa.
- Ayuntamiento:
 Licencia de obra.
 Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras.
 Impuesto sobre bienes inmuebles.
 Licencia de apertura.

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 La sociedad limitada de formación sucesiva: Con un capital inferior a 3.000€, estará

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sujeta al régimen de formación sucesiva, en el momento que se alcance y supere los
3.000€ se convertirá en sociedad de responsabilidad limitada.

B.3.2Sociedad limitada nueva empresa (SLNE): Se necesitan 5 socios como mínimo.

El capital se deberá desembolsar integro en el momento de la constitución y va de un
mínimo de 3.000€ hasta un máximo de 120.000€.

B.3.3.Sociedad anónima: Capital social mínimo de 60.000€. Esta forma jurídica suele
ser la más adecuada para las empresas de una mayor dimensión. Los trámites generales
para formar una sociedad anónima son:

- Registro mercantil central:

 Certificación negativa del nombre.

Reservados todos los derechos.

 Inscripción de la empresa.
- Notario:
 Escritura pública.
- Hacienda:
 Código de identificación fiscal.
 Impuesto de transmisiones patrimoniales y actos jurídicos
documentados.
 Impuesto de actividades económicas.
 Declaración censal.
- Ayuntamiento:
 Licencia de obra.
 Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras.
 Impuesto sobre bienes inmuebles.
 Licencia de apertura.
- Seguridad social:
 Tesorería territorial:
 Alta en el régimen correspondiente.
 Inscripción de la empresa.
 Alta en cobertura de riesgo de accidente de trabajo y enfermedad
profesional.
 Alta de los trabajadores.
 Dirección provincial:
 Comunicación de apertura del centro de trabajo.
 Obtención y legalización del libro de visitas.
 Obtención y legalización del libro de matriculas.
 Obtención del calendario laboral.

B.3.4.Sociedad comanditaria por acciones: El capital social mínimo será 60.000€, y

está dividido por acciones. Un socio se encargara de la administración de la sociedad.
Los trámites para la constitución y puesta en marcha de una sociedad comanditaria por
acciones son similares a los que requiere una sociedad comanditaria simple.
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 C. Personalidad jurídica: Sociedades mercantiles especiales

Requieren de una forma jurídica específica como consecuencia de la actividad que

realizan.

C.1.Sociedad laboral: Pueden ser tanto anónimas (SAL) como limitada (SLL), y su
característica principal reside en que el 50.01% del capital social debe pertenecer a los
propios trabajadores de la empresa. Mínimo son 3 socios y el capital social inicial
deberá ser mínimo de 60.000€ para las SAL y de 3.000€ para las SLL. Los trámites a

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seguir son similares a los de las SAL y SLL con la salvedad de que la sociedad laboral
requiere la inscripción en el régimen general de sociedades laborales.

C.2.Sociedad cooperativa: Mínimo 3 socios. El capital está fijado en los estatutos y

estará dividido en aportaciones nominativas de los socios. El límite por socio será del
25%. Los trámites principales son:

- Escritura pública.
- Inscripción en el registro administrativo de cooperativas.
- Liquidación del ITP al tipo impositivo del 1%, salvo cooperativas fiscalmente
protegidas.

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- Declaración censal y obtención del CIF.

C.3.Sociedades de garantías recíprocas: Mínimo de 150 socios y un capital social de

10.000.000€. Responsabilidad limitada. Su principal función consiste en prestar
garantías por aval a sus socios.

C.4.Entidades de capital riesgo: Son sociedades anónimas que facilitan financiación

temporal a empresas no financiera y no cotizadas que presentan dificultades para
acceder a otras fuentes de financiación. El consejo de administración debe tener un
mínimo de 3 socios.

C.5.Agrupación de interés económico: Tiene carácter mercantil sin ánimo de lucro.

Requiere un mínimo de 2 socios y no tiene establecido un mínimo de capital. La
responsabilidad es ilimitada.

3. Fiscalidad

A. Impuesto sobre actividades económicas: Un tributo directo de carácter real y

obligatorio. El hecho imponible está constituido por el mero ejercicio en
territorio nacional de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se
ejerzan o no en local determinado y se hallen o no especificadas en las tarifas del
impuesto.
B. Impuesto sobre el valor añadido (IVA): Es un impuesto indirecto que recae
sobre el consumo. Se aplica a todo el terreno nacional, con excepción de Ceuta,
Melilla y las islas Canarias. Tiene naturaleza neutral para las empresas, siendo el
consumidor final el que soporta el impuesto. Las empresas tendrán que hacer al

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 final de cada trimestre una declaración a Hacienda indicando la diferencia entre
el IVA repercutido y el IVA soportado.
C. Impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF): Es un impuesto de
carácter personal, progresivo y directo que grava la renta de las personas físicas
en función de una serie de circunstancias personales y familiares.
D. Impuesto sobre sociedades (IS): La base imponible se determina en la cuenta
de resultado o pérdidas y ganancias de la empresa. Concretamente se aplica al
BAT (beneficio antes de impuesto).

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
E. Impuesto sobre bienes inmuebles (IBI): Este impuesto solo tendrán que
tenerlo en cuenta aquellas empresas o empresarios que sean propietarios de los
locales o instalaciones donde se desarrolle la actividad. El IBI es un impuesto de
carácter municipal que grava la propiedad.

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 3. Plan estratégico: Análisis de la competencia y factores claves del éxito

1. Introducción

Se debe tener un conocimiento relativamente profundo del entorno en el cual se piensa

desarrollar la actividad, así como de los recursos y capacidades con las que se cuenta.
Es vital realizar un análisis estratégico que se compone de un:

- Análisis externo, que comprende u análisis del entorno.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
- Análisis interno que comprende el análisis de los recursos y capacidades de la
empresa.

Antes de elaborar el plan estratégico se debe abordar una serie de conceptos estratégicos
vitales y de más largo alcance:

 La visión que determina hacia dónde va la empresa.

 La misión de una organización que trata de establecer la razón de ser de la
empresa que se desea crear, es decir, la justificación social de su existencia.
 Los valores de una empresa determinan cuáles son sus principios morales, su
ética y prioridades.

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2. El análisis del entorno: La competencia

El análisis del entorno trata de alcanzar fundamentalmente dos objetivos:

 Demostrar que el sector donde vamos a operar es atractivo desde el punto de

vista de la rentabilidad potencial que podemos obtener (atractivo del sector).
 Identificar qué factores del entorno podemos aprovechar para que nuestra
organización pueda obtener una ventaja competitiva (factores clave del éxito).

El entorno puede ser definido como el conjunto de todas las influencias o factores
externos que de una manera u otra inciden en los resultados y actuaciones de la
compañía. Podemos clasificar el entorno en dos niveles (macroentorno y microentorno):

- Macroentorno:

El macroentorno o entorno general comprende todas aquellas influencias de naturaleza

política, económica, social y tecnológica (PEST) que afectan por igual a todos los
sectores y a todas las empresas que desarrollen su actividad dentro de dicho espacio o
área. Estas influencias no pueden ser alteradas o controladas fácilmente por las acciones
individuales de las empresas.

Este análisis que se denomina PEST, trata de identificar todos los factores del entorno
general o macroentorno que podrían suponer una amenaza u oportunidad para nuestra
empresa. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

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  Político-legales: Legislación antimonopolio, leyes de protección del medio

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
ambiente, políticas impositivas, regulación del comercio exterior, regulación
sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabilidad
gubernamental, etc.
 Económicos: Ciclo económico, evolución del PNB, tipos de interés, oferta
monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponible,
disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo, etc.
 Socioculturales: Evolución demográfica, distribución de la renta, movilidad
social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo, patrones
culturales, etc.
 Tecnológico: Gasto público en investigación, preocupación gubernamental y de
industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías,
madurez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos,

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velocidad de transmisión de la tecnología, etc.

Lo importante en el análisis del macroentorno consiste en llegar a entender en

profundidad cómo estos factores y su posible evolución podrían suponer una amenaza
u oportunidad para la empresa que deseamos crear, así como la importancia o
intensidad de esas posibles amenazas u oportunidades.

- Microentorno: El análisis sectorial

El microentorno o entorno específico o sectorial hace referencia al conjunto de

empresas que comercializan el mismo producto o prestan un servicio similar en una
determinada área.

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 Lo más importante en el análisis del microentorno reside en analizar las fuerzas
competitivas que de forma directa condicionan la actuación y los resultados de nuestra
empresa. Así, en la identificación de las fuerzas competitivas vamos a partir de que
nuestros competidores serán todas aquellas empresas, grupos, personas o instituciones
que de una forma u otra puedan restringir el beneficio o margen que una empresa
obtiene. Lo esencial en el análisis sectorial reside en que no se nos escape ningún
competidor que pueda mermar nuestros beneficios. Para analizar el microentorno se
utiliza el modelo de Porter, el cual se considera que existen fundamentalmente cinco

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
fuerzas competitivas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste.

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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Competidores potenciales:

Son empresas que todavía no desarrollan su actividad dentro del sector específico pero
que en cualquier momento podrían entrar si las perspectivas son atractivas y los factores
estructurales, barreras de entradas y expectativas de represalias así lo permitiesen. El
mercado o segmento será más o menos atractivo, dependiendo si las entradas son fáciles
o no de franquear por los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades, y por otro lado, de si las expectativas de represarías por parte de las
empresas establecidas son elevadas y creíbles o no.

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 2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: producto sustitutos:

Un producto o servicio sustituto es aquel que cumple la misma función o satisface la

misma necesidad que nuestro producto o servicio, sin tener, exactamente, las mismas
características (en el transporte: AVE, avión, tren, autobús, coche). Un mercado o
segmento será menos atractivo en la medida que, por un lado, existan productos o
servicios que suponga realmente una amenaza de sustitución como consecuencia de
ofrecer una buena relación precio-prestación, y, por otro lado, sea un sector donde exista

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
por parte de los consumidores una propensión a sustituir.

3. La rivalidad directa entre los competidores: Competidores actuales:

Los competidores actuales serán todas las empresas que ofrezcan los mismos productos
o servicios que nuestra empresa a los mismo clientes potenciales y que, por tanto, van a
determinar el grado o nivel de rivalidad interna observable en un determinado sector.
Los factores que van a determinar el grado o intensidad de rivalidad interna van a ser:

 El grado de concentración del sector: Número y tamaño relativo de los

competidores de un mercado.
 La diversidad de los competidores.

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 El exceso de capacidad y las barreras de salida del sector.
 Las condiciones de coste: Economías de escala y relación entre los costes fijos
y costes variables.

4. Poder de negociación de los compradores clientes:

Un mercado o segmento no será demasiado atractivo en la medida en que, por un lado,

los clientes estén muy bien organizados y no sean muy numerosos, y por otro lado, el
producto o servicio ofrecido en el sector sea commodity o estandarizado, pues en esta
situación otorgara a los clientes un gran poder de negociación que utilizaran para tratar
de mermar o restringir el beneficio de nuestra empresa. La intensidad del poder de
negociación va a depender fundamentalmente de dos características estructurales:

 Sensibilidad de los compradores al precio: Los compradores que sean muy

sensibles a las variaciones de los precios y que se puedan permitir rechazar por
sistema cualquier variación al alza de estos tendrán un importante poder de
negociación. Esta sensibilidad va depender fundamentalmente del porcentaje
que represente el precio o coste del producto en el coste total del cliente, del
grado de diferenciación del producto o servicio, de la intensidad revalidad
interna entre los compradores y, por último, de la importancia de la calidad del
producto para los compradores.
 Poder relativo de negociación: Hace referencia a la capacidad para negarse a
negociar con la otra parte. Este poder depende fundamentalmente del tamaño y
la concentración de los compradores, de la información de la que dispongan los
clientes, de los costes de sustitución y de la amenaza real de integración vertical.

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 5. Poder de negociación de los proveedores: Proveedores

Un mercado o segmento del mercado será menos atractivo cuanto mayor poder de
negociación tenga los proveedores o suministradores. La intensidad de esta fuerza
competitiva va depender de la sensibilidad de los compradores al precio y poder
relativo de negociación (al igual que en el apartado anterior).

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Las cinco fuerzas competitivas (tres horizontales y dos verticales) que Porter propone en
su modelo deben ser analizadas de forma conjunta y no individualizada para obtener
conclusiones optimas sobre nuestro microentorno o entorno sectorial. Lo interesante
reside en analizar como estas cinco fuerzas competitivas, su posible evolución y su
intensidad suponen una amenaza o una oportunidad para la empresa que deseamos
crear en el sector analizado. En este sentido, cuanto más amenazas existan en el sector y
mayor sea la intensidad de las fuerzas competitivas, lógicamente menos atractivo será el
sector analizado y menor será la rentabilidad potencial que se pueda obtener en el.

3. Factores claves del éxito

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Será crucial identificar cuáles son los factores clave (FCE) para la supervivencia y el
éxito de nuestra empresa en el sector analizado. En esta dirección, los promotores deben
de ser capaces de responder principalmente a dos cuestiones:

 ¿Qué desean los clientes? Responder a esta cuestión requiere realizar un

análisis de la demanda que nos permita clarificar:
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Cuáles son nuestras necesidades?
- ¿Cuáles son sus criterios de compra?

 ¿Cómo sobrevivir a la competencia? Esta cuestión implicaría reflexionar

acerca de que características innovadoras o diferenciadoras podrían permitir que
los clientes nos prefiriesen a nosotros en lugar de a las otras empresas
competidoras.

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 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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4. Análisis DAFO

Tenemos que determinar las fortalezas y debilidades de la empresa que deseamos crear.
Sería conveniente reflexionar sobre qué recursos y capacidades poseemos o deberíamos
desarrollar para generar y mantener en el tiempo una ventaja competitiva sostenible.
Este análisis debe partir de la premisa de que una empresa es un conjunto único o
idiosincrásico de recursos y capacidades. Estas diferencias entre empresas respecto a sus
recursos y capacidades es lo que explica que en un mismo sector y en un mismo grupo
estratégico existan rentabilidades distintas.

Los recursos son el stock de factores productivos disponibles y controlables por las
entidades (físicos, humanos, tecnológicos y organizativos). Pueden ser tangibles, que
son los más fáciles de identificar y valorar, al estar recogido su en los estados contables
e intangibles, que suelen ser más importante en la creación y mantenimiento de
ventajas competitivas pero son difícil de identificar, al no estar recogidos en balances y
ser en la mayor parte invisibles. Los recursos humanos o capital humano, que hacen
referencia a las habilidades, destrezas, conocimientos y capacidades para razonar y
tomar decisiones de sus empleados. Lo realmente importante es el modo en que estos
recursos son movilizados por la empresa. Su uso combinado mediante ciertos patrones
de interacción entre ellos y su integración van conformando las capacidades de la
empresa. Así, una capacidad puede ser definida como combinación o integración de
una serie de recursos que trabajan juntos para desarrollar una determinada actividad.

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 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Nuestra empresa tendrá muchas capacidades, pero solo algunas de ellas van a ser fuente
o constituyen la base de una ventaja competitiva sostenible. Estas capacidades van a

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recibir el nombre de competencias distintivas o esenciales. En aras de identificar las
capacidades de una empresa se suele utilizar el modelo de la cadena de valor de Porter.
La forma en que se desarrolle una determinada actividad incidirán en el coste o
desempeño de otra. Estos eslabones se dan, entre actividades próximas secuencialmente
pero también se puede dar eslabones entre actividades menos próximas. Por tanto,
siempre que una actividad incida o influya en el coste o desempeño de otra, existe un
eslabón. La ventaja competitiva puede proceder no solo de la explotación de las
actividades individuales sino también de la explotación de los eslabones.

Otra herramienta simple y de utilidad para llevar a cabo un análisis interno es el perfil
estratégico de la empresa. Esta herramienta facilita que el emprendedor identifique
cuales son las principales fortalezas y debilidades de su proyecto empresarial a partir del
análisis de una serie de variables vinculadas a distintas áreas funcionales de la empresa
(producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc.…).
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 En primer lugar se debe seleccionar las variables más relevantes, a continuación se
valora de 1 a 5. Una vez finalizada la valoración, se procede a unir todos los puntos a
interpretar y se analiza la representación grafica obtenida. Así, cuanto más a la derechas
este la línea que define nuestro perfil interno, mas fortalezas presenta nuestro negocio y,
por consiguiente, más opciones de alcanzar una ventaja competitiva tendremos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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El análisis estratégico DAFO consiste en que la estrategia se formula en relación con

cuatro grupos de consideraciones: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

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 Las amenazas y oportunidades se refieren al entorno de la empresa y deben
determinarse a partir de los análisis.

- Amenazas: Hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la

empresa.
- Oportunidades: Hechos potenciales que facilitan a la empresa la determinación
y logro de los objetivos estratégicos.

Las fortalezas y debilidades se refieren a los recursos y capacidades internos de la

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
empresa.

- Fortalezas: Elementos o actividades de la empresa que posibilitan una mejor

actuación de la misma en relación con sus competidores directos.
- Debilidades: Elementos o actividades de la empresa que la hacen
potencialmente vulnerable a los movimientos de los competidores o a
variaciones de su entorno.

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Tenemos que en cuenta que después de realizar el análisis DAFO, deberemos efectuar
también la matriz CAME:

- Explotar las oportunidades

- Afrontar las amenazas
- Mantener las fortalezas
- Corregir las debilidades
5. Formulación de la estrategia empresarial: La ventaja competitiva

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores que le confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores (rentabilidad, cuota de mercado…) a ellos de manera sostenible
en el tiempo.

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 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Reservados todos los derechos.
Una empresa dispone de distintas opciones estratégicas o fuentes de ventajas
competitivas las cuales pueden observarse en el reloj estratégico de Bowman. Así, el
reloj estratégico plantea que los clientes tomaran sus decisiones en función de dos
criterios, el precio del producto o servicio y el valor añadido percibido. En definitiva,
los clientes adoptan sus decisiones en función de su percepción de la relación calidad-
precio.

De esta manera, el reloj estratégico presenta ocho posiciones que pueden ser divididas
en cuatro grupos:

1. Estrategias orientadas a precios bajos. Los clientes en las posiciones 1 y 2

tiene como criterio principal el precio de los productos y servicios:
- Estrategia <<sin filigranas>>: Combina precio bajo, un valor percibido del
producto/servicio bajo y un enfoque sobre un segmento de mercado sensible al
precio (posición 1).
- Estrategia bajo precio: Busca precio más bajos que sus competidores pero
ofreciendo un nivel de calidad similar (posición 2).
2. Estrategias hibridas u orientadas a la relación calidad-precio: Persigue de
manera simultánea diferenciación y precios bajos en relación con los
competidores (posición 3).
3. Estrategias orientadas a la diferenciación:
- Estrategia de diferenciación: Busca proporcionar un valor añadido superior al
de sus competidores de manera amplia o extensiva (posición 4).
- Diferenciación segmentada: Trata de proporcionar un valor añadido muy
elevado por el que los clientes estarán dispuestos a pagar un precio muy alto,
normalmente accesible para segmentos específicos con un alto poder adquisitivo
(posición 5).

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 4. Estrategias destinadas al fracaso: Son aquellas estrategias que, al ofrecer
productos y servicios cuyo precios superan el valor añadido percibido por los
clientes, presentan una relación calidad-precio negativa, y por consiguiente,
están destinadas al fracaso (posiciones 6, 7 y 8).

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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 4. Estudio de mercado

1. Introducción

El estudio de mercado se realiza en el plan de negocio para alcanzar dos objetivos

fundamentales:

1. Tratar de demostrar que existe realmente un mercado suficiente para el producto

o servicio que queremos comercializar.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
2. Para permitirnos hacer previsiones de las ventas lo mas realistas y fidedignas
posible y, de esta manera, demostrar la viabilidad económica-financiera de la
empresa.

2. Contenido

Sería conveniente hacer, en medida de lo posible, un trabajo de campo en el que

entremos en contacto directo con alguno de los futuros clientes, para escucharlos y
entenderlos. Esto es lo más importante de una investigación comercial, llegar a entender
que quieren realmente los clientes, cuáles son sus necesidades de compras, cuáles son
sus criterios de adquisición y como ponderan o priorizan estos criterios.

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Los objetivos principales de un estudio de mercado serán los siguientes:

- Identificar de manera general quienes son nuestros clientes potenciales en

función de las necesidades que consideramos que nuestros productos o servicios
van a satisfacer.
- Los clientes anteriores deben ser agrupados en grupos más o menos homogéneos
que compartan características comunes, es decir, el estudio de mercado debe
estar delimitado y segmentado.
- De los segmentos anteriores, la empresa debe decidir cuales se van a tratar de
explotar y cuales se van a evitar.
- El análisis de los segmentos seleccionados implica profundizar en:
 Características demográficas de segmento (número de personas, sexo,
edad…).
 Aspecto geográfico (ubicación o localización).
 Estilo de vida y tendencias de compras de los clientes.
 La evolución de las necesidades y deseos de estos segmentos
(expectativas, criterios de compras, requerimiento y nivel de
satisfacción).
 Tendencia de crecimiento de segmento.
 Hacer una breve reflexión del análisis de las competencias a nivel de
segmentos.

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 5. Plan de marketing

1. Introducción

De todos los elementos necesarios para que un negocio tenga éxito, uno de los más
importantes es el marketing, porque es la parte del plan de negocio que comunica de
forma más directo la naturaleza de la empresa y el modo en que podrá alcanzar el éxito.
Para lograr el éxito empresarial tendremos que encontrar una necesidad real, no

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
satisfecha aun, o no correctamente, que nos permita alcanzar una ventaja competitiva.

Un plan de marketing es un programa para vender los bienes y servicios que la empresa
elabora o comercializa. Los mejores planes de marketing son aquellos que describen por
escrito los siguientes elementos:

- El mercado de la empresa
- Los deseos, necesidades y preferencias de los clientes
- Los objetivos empresariales (a corto y a largo plazo)
- Las estrategias de la empresa para alcanzar sus objetivos

2. Apartados del plan de marketing

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Los puntos más importantes que deben incluirse en el plan de marketing son la fijación
de objetivo, estrategias de marketing, programa de acción y control.

A. Fijación de objetivos

Es necesario cuantificar dichos objetivos para poder evaluar el grado de consecución.

Igualmente, las distintas áreas dentro del departamento de marketing también deberían
tener asignados sus objetivos (objetivos secundarios), e intentar que estos sean fáciles
de medir.

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 B. Estrategias de marketing

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Son decisiones que nos deben permitir el logro de los objetivos establecidos en la
sección anterior del plan de marketing. Son fundamentalmente tres (la segmentación, el
posicionamiento y el marketing-mix).

B.1. La segmentación

Parte del reconocimiento de la heterogeneidad del mercado y, por esta razón, pretende
dividirlo en grupos que reaccionen de forma parecida a las acciones comerciales de la
empresa. La mayoría de los mercados no son homogéneos, así, si se quiere satisfacer en
realidad sus necesidades, la empresa ha de tener en cuenta esta situación y proponer una
oferta diferenciada para cada uno de los grupos de consumidores que presenten
características diversas. Esta estrategia orienta la empresa hacia el consumidor. Primero

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se identifican las necesidades de los consumidores dentro de un segmento y luego se
tratan de satisfacer.

Entre los beneficios o ventajas que generan su aplicación se encuentran:

- Ayuda al descubrimiento de oportunidades de mercado.

- Facilita el estudio de la competencia.
- Se logra un uso más eficiente de los recursos de marketing. Posibilita la
adaptación de la distribución, la comunicación o los precios a las características
de cada segmento.
- Permite desarrollar los conceptos de lealtad y fidelidad de marca. La mayor
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes producirá una demanda
más rígida ante el precio.

Algunos inconvenientes a destacar son los elevados costes de fabricación y el

incremento en gastos de marketing.

En virtud de lo anterior, una decisión crítica para los emprendedores será la

determinación del mercado objetivo. El concepto mercado objetivo se define como
aquel segmento o grupos de compradores hacia los que la empresa dirige sus acciones
de marketing. Además, el establecimiento de los límites del mercado constituye una
condición necesaria para el análisis de las oportunidades de marketing y el desarrollo de
sus estrategias.

Siguiendo el proceso de selección del mercado-meta, debemos identificar y aplicar

criterios de segmentación para pasar a evaluar los segmentos resultantes de la
segmentación. Para la elección del mercado-meta pueden seguirse tres estrategias:

1. Agregación del mercado o marketing indiferenciado: Se considera el

mercado como algo uniforme y no se valoran los segmentos existentes en él. Se
estima que sus diferencias no son relevantes en términos de venta y, por tanto,
no compensan los costes que supone la diferenciación. Es una estrategia
orientada claramente hacia la producción.

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 2. Concentración en un solo segmento o marketing concentrado: Supone la
elección como meta de un segmento homogéneo del mercado total. Una vez
elegido, se desarrolla una mezcla de marketing para llegar a él y ocupar una
posición de liderazgo. Como ventajas, destacamos una disminución en los costes
de producción, y la posibilidad de entrar en un mercado pequeño y convertirse
en un experto dentro de él. Su principal riesgo está en la evolución desfavorable
del sector o la intensificación de la competencia.
3. Segmentación múltiple o marketing diferenciado: Se basa en posicionar un

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
producto o servicio en varios segmentos, dirigiendo un plan de marketing
distinto a cada uno de ellos. Entre sus ventajas destacan la mayor diversificación
del riesgo y el aumento en las ventas. Entre sus inconvenientes, el incremento en
los costes.

B.2. El posicionamiento

En la estrategia de posicionamiento la empresa debe promover solo aquellas diferencias

o atributos que interesen a su público objetivo. El posicionamiento se relaciona mas con
lo que percibe el consumidor que con la realidad en sí misma. Su problemática se sitúa,
básicamente, en los mecanismos mentales o cognitivos de percepción y comparación de

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productos que llevan al cliente a su elección en la compra.

Algunos de los errores principales que suelen cometerse en este tipo de decisiones son
los siguientes:

1. Infraposicionamiento: Los consumidores tienen una vaga idea de la marca, sin

asociarla a nada.
2. Sobreposicionamiento: El cliente tiene una imagen demasiado estrecha de la
marca, lo cual impide que la conozca correctamente.
3. Posicionamiento confuso: Se produce un cambio continuo de posicionamiento
o se buscan demasiadas asociaciones, generando así una confusión entre los
clientes.
4. Posicionamiento dudoso: El cliente no se fía de la imagen que se comunica.

Algunas de las estrategias de posicionamiento que los promotores pueden utilizar son:

- Basadas en las características del producto.

- Basada en el problema que soluciona.
- Basada en el uso: Destaca el modo en que es utilizado.
- Basada en la clase de los usuarios.
- Basada en relación con otros productos o marcas: Con la realización de
publicidad comparativa, la empresa se posiciona respecto a un competidor.
- Basada en la disociación de la clase de producto: Pretende desligar el producto
de los de la competencia, intentando presentarlo como novedoso.

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 B.3. Marketing-mix de la empresa

B.3.1. El producto

Es el primero y más importante de los elementos de marketing-mix. Si el producto es

malo solo engañaremos al cliente una vez. De ahí la necesidad de contar con un
producto o servicio con atributos y beneficios que cubran una necesidad real. Aunque
no debemos caer en el error de abandonar cualquier actividad de marketing por disponer
de un buen producto. Consideramos que realmente el cliente adquiere un producto o

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servicio por la función que le reporta, y esto nos permite hablar de productos:

- Novedosos
- Competidores
- No diferenciados o commodity
- Diferenciados

B.3.2. La variable precio

Se puede fijar el precio de un producto a partir del coste de fabricación o a partir de lo

que el mercado esté dispuesto a pagar por él. Lo que sí es evidente es que el precio va a

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condicionar la demanda del producto o servicio. Algunos de los factores que afectan a la
determinación del precio son:

- Costes de materia prima

- Costes de fabricación
- Tiempo y personal empleado
- Tipo de empaquetado
- Gastos de almacenaje
- Promoción y distribución
- Servicio pre y posventa

El punto débil de esta fijación de precios es que ignora el volumen de demanda, y las
peticiones del mercado deben tenerse presentes al fijar el precio.

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 El precio máximo que podemos fijar vendrá determinado por el valor que el cliente
perciba de nuestro producto o servicio. Serán los costes los que determinen el límite
inferior (precio mínimo), así la empresa está dispuesta a reducir los precios siempre y
cuando se cubran sus costes variables unitarios.

B.3.3. Canal de distribución

Consiste en tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio adecuado a la persona

indicada en el momento requerido. La opción directa proporciona mayores beneficios,

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pero requiere mayor destreza y eficiencia para captar clientes. La utilización de
intermediario (mayorista y minorista) abre la posibilidad de vender a más de un cliente a
la vez, y añade valor al producto.

Es importante realizar un análisis de los puntos de venta, sobre todo si el negocio va

tener una actividad minorista. Para ello hay una serie de variables claves a tener en
cuenta:

- Demográficas
- Accesibilidad
- Visibilidad

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- Coste

B.3.4. La comunicación

La comunicación es un proceso con nueve elementos:

- Fuente del mensaje

- Receptor
- Codificación
- Descodificación
- Mensaje
- Medio
- Respuesta
- Retroalimentación
- Ruido

Las intenciones de la empresa sobre publicidad, promociones y relaciones públicas

deben comunicarse en términos precisos y sencillos. No es importante solamente para
ganar cliente; también nos interesa transmitir una imagen de cara a proveedores, centros
oficiales, bancos etc.

Los principales objetivos del plan de comunicación son:

- Crear conocimiento acerca de la existencia de nuestra nueva empresa o sobre

productos o servicios.
- Proporcionar información.
- Inducir a la prueba del producto.

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 - Mantener la lealtad.

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- Informar sobre las acciones de la empresa.

Existen dos estrategias fundamentales de comunicación:

- Pull o tirar: Estrategia de comunicación que consistiría en tratar de incidir en el

consumidor final a través de algunos de los instrumentos de comunicación para
que lo demande y adquiera el producto.
- Push o empujar: El fabricante incide en sus intermediarios a través de
promociones, descuentos por volumen de compra, premios, viaje etc., y estos
intermediarios a su vez presionan o empujan la oferta hacia abajo para alcanzar
sus objetivos.

A continuación vamos a analizar algunos de los principales instrumentos de

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comunicación:

La publicidad

Es una forma de comunicación impersonal mediante medios de comunicación. Sus

funciones principales son la de informar, persuadir y reforzar la imagen ante los clientes
actuales. Supone un importante coste para la empresa y es una forma de comunicación
relativamente indirecta.

Los objetivos primordiales de la publicidad son:

- Dar a conocer una marca.

- Aumentar la notoriedad de una marca.
- Comunicar las características de la marca.
- Evocar recuerdos, fantasías o imaginación.
- Crear o fortalecer la imagen y/o posicionamiento.
- Cambiar o reforzar actitudes.
- Generar un comportamiento.
- Informar sobre los valores, recursos y actividades a nivel corporativo.

Para alcanzar estos objetivos es posible difundir nuestros mensajes a través de distintos
medios de comunicación:

- Diarios
- Revistas especializadas
- Televisión
- Radio
- Cine
- Correo
- Otros

Cada uno de estos medio va a presentar una serie de ventajas e inconvenientes.

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 No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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La promoción de venta

Comprende el conjunto de estímulos o incentivos a corto plazo dirigidos a compradores,

vendedores, distribuidores y prescriptores para tratar de fomentar la adquisición de
nuestros productos o servicios.

Las relaciones públicas

Tienen como principal objetivo crear buenas relaciones con los diversos públicos o
grupos de interés con los que la empresa mantiene relaciones de diversas índoles. Los
objetivos fundamentales de las relaciones públicas son:

- Apoyar el lanzamiento de nuevos productos.

- Ayudar al reposicionamiento de un producto.
- Crear el interés por una determinada categoría de producto.
- Influir en un determinado público.
- Defender productos que se encuentran en dificultades.
- Crear una imagen corporativa que favorezca los productos de la empresa.

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 El público objetivo de las relaciones públicas son:

- Internos: Empleados o directivos

- Externo: Consumidores
- Mixto: Accionistas u otros socios

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La venta personal

Es un instrumento de comunicación que implica un contacto directo y personal entre los

vendedores y compradores, produciéndose una comunicación oral entre ambos.

La productividad de la fuerza de venta va a depender principalmente de:

- La selección de los vendedores

- La formación
- La remuneración: Incentivos, premios…
- La supervisión

Las desventajas fundamentales de este instrumento de comunicación son que no nos

permite abarcar un gran número de consumidores en un periodo reducido de tiempo, el
coste es elevado teniendo en cuenta el número de clientes que podemos alcanzar y la
selección y el adiestramiento de buenos comerciales son complicados y requieren
tiempo.

El marketing directo

Es un instrumento que supone una forma de comunicación de la empresa con el

mercado, personalizada e interactiva a través de teléfonos, correo, ordenador (comercio
electrónico), televisión, catálogo…

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 C. Programas de acción

Las acciones que integran estos programas son las que permite dar respuestas a las
siguientes preguntas:

- ¿Qué habrá que hacer? (Acciones concretas).

- ¿Cuándo habrá que hacerlo? (Calendario de actuaciones).
- ¿Quién lo hará? (Asignación de responsabilidades de dirección y de realización).
- ¿Cuánto costara? (Presupuesto, el cual debe permitir un posterior control

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financiero.
D. Control: Previsión de ventas

El proceso completo de marketing consta principalmente de cuatro etapas:

1. Identificación y análisis de los objetivos comerciales establecidos a corto y largo

plazo.
2. La medida del desempeño alcanzado.
3. La detección de las desviaciones identificadas en la comparación entre los
objetivos establecidos y los resultados realmente obtenidos.
4. La adopción de medidas correctoras con el objetivo de corregir las desviaciones

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detectadas en la etapa anterior.

En la primera fase se requiere de una previsión de ventas. La realización de esta

previsión de ventas se puede efectuar mediante distintos métodos:

- Métodos de encuestas
- Métodos matemáticos/estadísticos
- Método de explotación
- Métodos de ratios encadenados

Los principios fundamentales para realizar una buena previsión de ventas son los
siguientes:

1. Minimizar el número de factores de mercado.

2. Hacer uso de la lógica.
3. Combinar varios métodos de previsión de ventas.
4. Reconocer las limitaciones de la previsión.
5. Técnica mínimo-máximo.

La previsión de ventas realizada con algunos métodos anteriores puede ser reflejada de
las siguientes formas:

- Ventas por periodo

- Mix de ventas
- Ventas por grupo de clientes

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 El cumplimiento de los objetivos establecidos pasa por la revisión de los resultados de

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forma periódica. De ahí la importancia de diseñar herramientas de control a aplicar, e
incluso la necesidad de crear planes de contingencia. Esto nos permitirá descubrir
aquellas actividades que no alcanzan sus objetivos parciales y deberían sufrir acciones
correctivas.

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 6. Plan de operaciones y gestión por proceso

1. La organización vertical vs horizontal

Organización vertical: Forma tradicional de entender la organización. Agrupación de

puesto por funciones. Se da la departamentalización, es decir, se agrupan a personas que
realizan trabajos con características similares.

La representación es el organigrama, donde se puede observar las relaciones de

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autoridad, jerarquía y reparto de responsabilidades. Se utiliza la división del trabajo con
actividades de línea y staff. El mecanismo de coordinación es la adaptación mutua,
supervisión directa y normalización. La dirección asigna recursos, objetivos y funciones
a cada departamento. La suma de los logros parciales es el resultado de los objetivos
globales.

Organización horizontal: Conjunto de flujos de trabajo (actividades) que de forma

interrelacionada dan como resultado los productos o servicios ofrecidos al cliente.
Introducir en la estructura la visión de las cosas que tiene el cliente.

La representación es el mapa de proceso.

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Características:

- Se describe como se hace el trabajo y para quien se hace.

- Relación existente entre los proceso.
- Propietario o responsable por proceso.
- Establecimiento de objetivos cuantificables para los procesos (sistema de
indicadores).

2. Conceptos básicos asociados a la gestión por proceso

Proceso: Secuencia de actividades que transforman elementos de entrada (inputs) en

elementos de salida (outputs), aportando con ello un valor añadido (V.A.).

Procedimiento: Tipo particular de proceso caracterizado por tratarse de una operación

artificial y estar definido explícitamente. Normalización de procesos (formalización).

Instrucción técnica: Documento que recoge formas específicas de actuación bien de un

trabajador o conjunto de éstos, para desarrollar un determinado trabajo

Agentes de un procedimiento:
Productor/es o Agentes

Proveedores ACTIVIDADES Clientes

Entradas Propietario Salidas

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 3. Elementos de la gestión por proceso
- Actividades: Todo proceso está formado por una serie de actividades
relacionadas en un orden determinado.
- Finalidad: Un proceso tiene suficiente contenido como para que los resultados
que obtenga sean significativos y relevantes para la organización.
- Valor: Los procesos realizan cambios y transformaciones de las entradas y
salidas.
- Agentes: Todo aquel que interviene en el desarrollo de un proceso ejecutando

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alguna de sus actividades. Interno vs externo.
- Propietario: Miembro de la organización al que se le asigna la dirección o
liderazgo de todas las actividades relativas a la gestión del proceso. Es el
responsable último del proceso.
- Entradas: Recursos de diversa índole necesarios para el desarrollo de las
actividades del proceso (materiales, informativos, humanos, monetarios,…).
Identificación de proveedores (internos o externos).
- Salidas: Resultados del proceso (puede ser interesante identificar resultados
concretos de alguna actividad del proceso). Identificación del cliente (interno y
externo).
4. Etapas de la gestión por procesos

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Fase 1: Su objetivo es obtener el mapa de procesos

El mapa de procesos sintetiza y clasifica ordenadamente en una representación gráfica

las distintas agrupaciones coherentes de actividades que ejecutan los miembros de una
organización, ofreciendo una panorámica global de su trabajo.

Se trata de decir cuáles son los procesos estratégicos, operativos o claves y de apoyo.

- Procesos estratégicos: Decisiones o actuaciones (normalmente directivas) que

condicionan fuertemente el medio y largo plazo de la organización.
- Procesos operativos o claves: Representan la esencia del trabajo de la
organización y describen las tareas que permiten de manera directa e inmediata
el cumplimiento de su misión (procesos de “línea”).
- Procesos de apoyo: Tareas cotidianas que sirven de apoyo y soporte indirecto a
la correcta realización de los procesos clave y estratégicos.

Los procesos ya existen solo hay que identificarlos. Para poder identificarlo nos podemos hacer
las siguientes preguntas:

A. Identificación de procesos clave

- ¿Cuál es nuestra misión?

- ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

- ¿En qué se materializa nuestro trabajo (productos y servicios)? (“Tirar del

hilo”)

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 B. Identificación de otros procesos

- ¿Qué otras actividades se realizan en la organización?

C. Búsqueda de interrelaciones entre procesos

- ¿Cómo están interconectados los procesos identificados?

- Confeccionar el mapa con todos los procesos reflejando las interacciones entre

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ellos.

Fase 2: Su objetivo es convertir en previsibles y controlados los procesos más

críticos para el trabajo de la organización

El mapa de proceso no permite conocer como son los procesos por dentro, entonces
podemos utilizar el diagrama de proceso. El diagrama de proceso es un instrumento
gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir para
obtener un cierto resultado.

Permite:

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1) Descomponer el proceso en actividades

2) Ordenarlas secuencialmente

3) Asignar agentes (internos y externos) y responsables

4) Identificar actividades redundantes

5) Mejorar los procesos de trabajo

Además del diagrama de proceso, también se utiliza la ficha de proceso y el desarrollo

de un procedimiento.

Fase 3: Su objetivo es establecer los indicadores que nos permitirían hacer un

seguimiento de los procesos críticos, mantenerlos bajo control, detectar
rápidamente las anomalías

Indicador: Es toda magnitud (absoluta o relativa) obtenida a partir de datos primarios

que nos permite conocer, describir o evaluar las características de una situación dada.

Los indicadores son medidas que:

1. Sintetizan situaciones importantes de las cuales interesa conocer su evolución en

el tiempo.

2. Se construyen a partir de información disponible para responder a preguntas

determinadas, formuladas en un contexto específico.

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 3. Son el producto de una selección y deben ser elaborados a partir de las

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posibilidades que ofrecen los datos extraídos del funcionamiento del proceso o
sistema.

Fase 4: Su objetivo es utilizar los datos disponibles para implantar una dinámica
permanente de mejora que lleve a eliminar las disfunciones y a aprovechar las
oportunidades de mejora (eficacia y eficiencia)

• Cuando un proceso no alcanza los resultados esperados, la organización debe

establecer las acciones correctoras oportunas para que el resultado del mismo
sea conforme

• También puede ocurrir que aunque el proceso esté alcanzando resultados

satisfactorios, se identifiquen oportunidades de mejora

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• Proceso de mejora: PDCA

 P-Plan (planificar)
 D-Do (hacer)
 C-Check (Verificar)
 A-Act (Actuar)

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 7. Planes organizativos y de recursos humano

1. Introducción

La estructura organizacional implica la realización simultánea de dos tareas:

- La división del trabajo

- El diseño de mecanismo de coordinación

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Ambas se concretan en un organigrama. En el que quedan reflejados los criterios
utilizados para repartir el trabajo y las responsabilidades, especificando quien depende
de quién y, consecuentemente, cual es la cadena jerárquica que se debería mantener.

La jerarquía, sin embargo, no es la única manera en que las organizaciones coordinan su

trabajo.

2. Contenido del plan de recursos: Organigrama y política de personal

En síntesis, los pasos fundamentales para el desarrollo de un buen plan de recursos

humanos son los siguientes:

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- Determinación del número de personas necesarias para la empresa.
- Organigrama de la empresa: Es la representación grafica de la estructura de la
empresa. Si la empresa solo requiere de un puesto de trabajo, no se realizara
dicha representación, pero si existen varios puestos de trabajo, si es necesario
establecer en el organigrama los niveles de responsabilidad y dependencia de
dichas personas.

- Descripción de las funciones, tareas, y responsabilidades de cada puesto: La

descripción de puestos debe ser lo más completa posible, resaltando las
funciones básicas de cada uno y especificando todas las tareas que cada función
representan. También se establecen las responsabilidades que cada puesto
conlleva, para poder determinar la persona que está a cargo de cada acción que
se realice en la empresa.
- Descripción de los perfiles de los puestos. El profesiograma: Se debe ser
consciente de que los individuos son el verdadero almacén de los conocimientos,
la experiencia y las habilidades de una empresa. La ventaja competitiva de esta
surgirá a partir de una compleja mezcla de recursos y capacidades. Es,
especialmente importante que se reflexione sobre las características y

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 competencias que deberán tener los empleados y sobre cuáles serán los sistemas
de selección, reclutamiento, retribución, promoción, contratación y formación de
los mismos.

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- Reclutamiento y selección: El reclutamiento es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar un puesto vacante. Una vez
tengamos un conjunto de candidatos, habrá que iniciar el proceso de selección,
el cual se hará, fundamentalmente, a través de entrevistas personales o dinámica
de grupos.
- Contratos y retribución del personal: Una primera decisión fundamental
reside en determinar qué tipo de contrato vamos a realizar a cada empleado. El
descartarse por uno u otro dependerá del perfil del puesto y del empleado que lo
va a ocuparlo, además de cuestiones fiscales y de flexibilidad organizativa.
Dentro de la política de personal, una cuestión crítica hace referencia a los
sistemas de retribución. En relación con el sueldo y salarios de los empleados se
ha de tener en cuenta varios factores:
 Salario mínimo interprofesional
 Convenio colectivo al que este adscrita la empresa, dependiendo de la
actividad que realice o del sector en el que este integrado.
En relación con la Seguridad Social, existen varios regímenes: general,
autónomos, agrario…

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 - Otras cuestiones de la política de personal: Como la formación específica que

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se le va a dar al personal que contratemos, así como establecer la promoción o
planes de carrera que pueden tener los empleados en cada puesto.

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