LA REMUNERACION nade Y LA EMPRESA Este capitulo ilustra la forma en que el programa de remuneracién de cada empresa esta en funcién de su vision (lo que desea ser) y de su misién (lo que debe hacer). El programa de remuneraciones debe responder ala cultura empresarial y es afectado por realidades ambientales (medio en que la empresa opera) y realidades organizacionales (tipo de estructura organizacional de la empresa). G n frecuent Ni siqu varios paises y pkantas similares puede decirse que hay Porque por muy similares que s se pien: podria adaptarse a la propia y responder buena solucion, porqu que un programa bien probado en alguna empresa sidades, pero ésa no es una ‘mas multinacionales e n operaciones en empresas iguiales. :Por qué? no FAMao, que produzean fo mismo, in, del mi con dotaciones y volumen de ventas iguaes, con organizaciones iguales y que Escaneado con CamS:Ne CAPITULO La remuneracién y la empresa reporten al mismo ejecutivo en la casa matriz, Porlo tanto, la cual es parte de la estrategi estructura organi Ja cual se define en fun de recursos humanos. Esta, a su vez, es funcion dey onal, desarrollada con base en la estrategia organizaciona, én dela cultura de la empresa, basada en su misi6n y visign, onada se presenta gréficamente y se amplia en la iustracign nento del programa de remuneraciones de la empresa, ¢s, segiin sus fundadores, alo que ella de “ser euando se le concibié; cual fue la razén de crearla, hacia dénde iba, qué debig hacer y cémo, cual seria su rol en la comunidad, cémo debia tratar a su personal y asus duefios. La vision, a su vez, genera la misién, la cual és el camino que debe recorrerse Para transformar la visin en realidad. Visi6n es el qué; misién es el cémo. Henry Ford tuvo la visién de prover de transporte automotriz.a un precio razonable, costeable para la gran mayorfa de los norteamericanos, visién que més tarde se extendié al mundo entero. La misin fue crear plantas manufactureras y ensambla- doras de produccién en serie, lo que permitié reducir dr ‘Su gran aporte para lograr ese objetivo fue a generacién del bilidad de las partes. Los engranajes, anillos, pistones, componentes del automévil se harfan por cantidades, quiera de ellos podria usarse en cualquiera de los aut, empresa, en cualquier momento dado. La visién de los suy amaticamente los costos. I concepto de intercambia- arneses y todos los demas con la certeza de que cual- méviles ensamblados por la ecto a los productos y donde so de compra se acelera enka Para que el comprador los pueda llevar pricticamente no se necesitan vendedores. El proce: forma de pagarlos productos y de empacar, con la mayor rapidez. Los ejemy descuento, los multicinemas, son ej Presas comerciales. Instituciones igua.a terrenos sin regadios, distribucion nes agricolas y de forestacién, institucio- troleros, creacién de de energfa a los mis rei ‘motos confines, plat nes de desarrollo de rex 5 i Fecursos mineros, pe Para las clases asalariadas, etedtera, vivienda econdmica LA CULTURA EMPRESARIAL ares y sus norms, Escaneado con CamS:- La cultnra empresarial 4 Mision 1 Cultura + Estrategia organizacional | ‘Objetivos ' Competencias clave Estrategia para lograr ventaja competitive i Factores criticos pore lograr el éxito Criterio de desempefio/Estandares | Estructura organizacional Disefio del lugar de trabajo Requisilos de capital humano Estrategia de recursos humanos Organizacién/Desorrollo de recursos humanos i Seleccién/Reclulamiento } ‘Administracién del desempeio. i ILUSTRACION 1.1 i Fondamento del Programa de remuneraciones } Programa de _aee nen he cease tne Eafe an mmaenmat remuneraciones. 7 a a las cuales establecen el tipo de administracién que la empresa tendré, el estilo gerencial, elementos sobre cuyas bases los directivos dictarin las politicas. La cul- tura sera de administraci6n centralizada o descentralizada, con puestos tradiciona-winery, 1a remunerg les omultifas, > multifusic , distancia de pod de funciones, con comunicacidn abierta otestringda a ler entre ejecuti inados o politicas de pue con oficinas do jecutivos y subordinados o politicas de pue Cuerdo a rango e importancia de puestos o iguales . ‘ nei Spal un comedor comin B fi oon 0 Para cualquier empleado que quiera usarlo o ircas AClertos niveles, q * esl CON aml tas abiert Fa todos, cut Sestringidss LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL En a ilustraci6n 1.1 se observa que los elementos mencionados permiten establece : ategia incluye los objetvon de, empresa y sus competencias clave, que es una manera elegante de decir qué.es que la empresa sabe hacer. También establece la estrategia que la empresa usar para adquirir ventaja competitiva, los factores criticos para su éxito y las medicio. nes y estindares que mediran su desempefio. REALIDADES AMBIENTALES Y REALIDADES ORGANIZACIONALES . Esto significa que el entoro q en que la empresa se desempefia, y ciertos aspectos relacionados con su organiza- ci6n, influirdn en la definicién de cultura y estrategia organizacionales. 'sincluyen el mercado en que la empres opera y las empresas con las que debe competit. También el clima politico y social, Ios recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra y talentos requeridos,¢ clima laboral, la infraestructura y las caracteristi mercado para el producto. Porotra parte, las, principal, representan la magnitud y complejidad de la industria en particular, como también la madurez del negocio, la geografia, la cobertura de mercado y los recursos disponibles, los que incluyen capital, tecnologia, propiedad intelectual, infraestructura y recursos huimanos. La EstRUCTURA ORGANIZACIONAL | a que incluye todos sus aspectos operativos. Parte de esa estrategia es I porque la empresa no podri llevar a cabo su comerido sin personal, que es el motor de la empresa, por lo qe la estrategia de recursos humanos establece las normas para que el motor funcione- La estrategia de recursos humanos incluye la seleccidn y rechutamiento de perso nal, el desarrollo organizacional y de recursos humanos, la administracién de! desempefio, las relaciones laborales y, lo que es el tema central de este text, se = = Escaneado con CamS:1a estrategia organisacianal 4 La FiLosoria DE LAS REMUNERACIONES n sera la mezcla de los diferent Korios, qué porcentaje sera garantizado, cual sera la proporci n variable, sies que existe, cudl sera la importancia que se le otorga aciones. También esa filosoffa determina la tendencia de hacia la compensacién no financiera y la posibilidad de proporcionar La proporcién iferentes elementos compensatorios est emadaipenan a aa . En sus Titec capes ree cer una proporcién menor de beneficios que otras mas establecidas, quizs el minimo indispensable. Una empresa ya consolidada puede ofrecer compensaci6n variable a largo plazo que no esti al alcance de compaitfas incipientes. Ello nos indica que a medida que la empresa va madurando es concebible que su mezcla de elementos varie, lo sue simnifica que estos programas estin en evolu-_ ___ Enos capitulos siguientes veremos c6mo desarrollar programas de remunera- cién a partir de la remuneracién base. Luego, con base en ella, se pueden establecer otros programas. El conjunto de esos programas constituiré el programa de remu- neracidn total de la empresa. Sin embargo, la empresa puede optar por un sistema strat las remuneracioneso puede dejarloa la impro- los beneficios o pre: npre: Elrango de remunera- cién que le asignen a un puesto puede no guardar ninguna relacién con lo asignado aotro. jimi le, yesun hecho evidente que su uso limitaré el crecimiento de la empresa. Llegaré un momento en que no podri responder a requisiciones de empleados, oa presiones sindicales, o incluso, en Esta~ dos Unidos, a demandas de los diferentes organismos encargados de implementar y fiscalizar las leyes que regulan el trabajo. Todo el contenido de este libro tiene por objetivo destacar la conveniencia y ventaja de tener un plan formal de administracién de remuneraciones. Sin embar- go, para que ese plan exista, la empresa debe dar los pasos necesarios para diseiiarlo eimplementarlo. ; ‘Antes de dar un solo paso tendiente a la implantacién de un sistema formal de administracién de remuneraciones es ay que nosélo Joauspicien sino que lo apoyen en toda su extensidn, Pareciera innecesario mencio- nar un punto que aparentemente no requeritia comentarios, pero conviene hacerlo por la influencia que este convencimiento puede tener en el éxito o fracaso de! prograi ‘de la superioridad a esta iniciativa no es garantia de que el programa tendra éxito, por los muchos tropiezos que pueden presentarse en el camino, Escaneado con CamS:APITULO 1: La remuneracién y la empresa En ciertas compaiifas, algunos funcionarios que comprenden la necesidad de tun sistema formal de administracién de remuneraciones y tratan de ponerlo en prictica cuentan con la aprobacién de la superioridad, pero no con el convenci- miento de parte de ella de la necesidad del sistema. Es decir, a dela necesidad de este programa sélo se ha vendido a la superioridad a lias. La resultante de esta situacion sera que dichos funcionarios tendrén una labor mas ardua de la que realmente la implementacién del sistema demandaria, de que - programa seri fragil y de que por tiltimo se abandonaré ante los primeros indicios de presién laboral. Las fuerzas organizadas de trabajo, sumamente perspicaces para detectar los puntos débiles de este sistema jntroducido a la fuerza, no tendran dificultad en destruitlo y sacar partido en beneficio propio de la situaci6n creada, Escaneado con CamS: