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PROFESOR: Luis Gerardo Saavedra Frías

TEMA: Prospección de la Empresa Minera Antamina

CURSO: Minería Subterránea

NOMBRE: Cristhian Mayer

APELLIDOS: Zapata Chinchay

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INDICE

Introducción:....................................................................................................................3
COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA: UNA BREVE HISTORIA.............................4
La operación de la mina: 2001 en adelante...................................................................5
El cobre.........................................................................................................................6
Anddes contribuye al éxito del proyecto Antamina, mediante:...............................6
MISIÓN, VISIÓN Y LIDERAZGO: FACTORES DEL DESARROLLO
INSTITUCIONAL...........................................................................................................8
Misión y visión..............................................................................................................8
Liderazgo y organización interna...............................................................................9
La operación de la mina: 2001 en adelante.................................................................10
La mina y sus alrededores............................................................................................11
Construyendo relaciones y prácticas: 1996-2001........................................................12
Aspectos generales.........................................................................................................15
Aspectos financieros......................................................................................................16
Producción......................................................................................................................16
CONCLUSIONES.........................................................................................................17
BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................19
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Introducción:

Durante la década de 1990, un agresivo plan de privatización y concesiones de

las grandes empresas y yacimientos estatales, junto con un nuevo marco legal y

tributario orientado hacia la promoción de la inversión privada, propiciaron un

crecimiento significativo de la minería en el Perú. Más recientemente, un contexto de

altos precios internacionales ha dado a este crecimiento las dimensiones y

características de un boom exportador.

De acuerdo con Proinversión y el Banco Central de Reserva, entre los años

1993 y 2006, el stock de inversión directa extranjera en el sector se incrementó de

US$565,4 millones a US$2.254,7 millones, su participación en el PBI aumentó de 4,7%

a aproximadamente 6%, y la participación de sus exportaciones sobre el total nacional

pasó de 43,5%m a 61,8%.

Lo que hace particularmente interesante esta coyuntura es que ha estado

acompañada de un considerable debate y escrutinio públicos acerca de los impactos

sociales y ambientales que genera la gran minería; y, quizás más importante todavía,

del papel que le corresponde desempeñar en los esfuerzos por promover el desarrollo

local y nacional. En la actualidad, el sector debe enfrentar múltiples desafíos asociados

con el manejo del territorio, el reasentamiento de poblaciones desplazadas, el cuidado

de áreas protegidas, el impulso al desarrollo local y nacional más allá de la vida útil de

los proyectos mineros, la mayor inclusión y participación de las comunidades locales en

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la toma de decisiones, y la resolución de conflictos bajo la atenta mirada de un gran

número de stakeholders.

En el frente social y medioambiental ha surgido un nuevo protagonismo de las

organizaciones de la sociedad (OSC) –locales, nacionales y transnacionales– que

buscan fiscalizar el desempeño social y ambiental de las empresas del sector, y

presionar para una redistribución de las rentas y oportunidades que genera. La

creación de la Coordinadora Nacional de Comunidades del Perú Afectadas por la

Minería (Conacami) y de sus instancias regionales y provinciales, es uno de los

acontecimientos más significativos. Asimismo, no sin tensiones y conflictos de interés

de por medio, diversas organizaciones locales –como las comunidades campesinas,

las asociaciones de pobladores y los frentes de defensa– se han hecho de un espacio

en este escenario. Entre las Organizaciones No Gubernamentales

(ONG) locales y nacionales, destacan diversas instituciones que fueron creadas

para dedicarse a la temática minera, así como otras que transitaron progresivamente

hacia ella1. En el caso de los actores transnacionales, diversas ONG, redes de

activistas y fuentes de cooperación interesadas en temas sociales y ambientales y de

derechos de las poblaciones indígenas han convertido a las industrias extractivas en

general y a la boyante industria minera peruana en particular en un foco de interés2.

La preocupación de esta variada gama de actores no es gratuita. En primer

término, la actividad minera compite con las comunidades aledañas por el acceso a

recursos muchas veces escasos como la tierra y el agua (Aste 2003: 20-21). De hecho,

buena parte de los efectos negativos de la minería se atribuye al uso de grandes

volúmenes de este último recurso, tanto en regiones donde es escaso como en

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aquellas donde es altamente demandado para usos sobre todo –aunque no

exclusivamente– agrícolas (Tolmos 2000: 3). En segundo lugar, las poblaciones en

zonas de influencia minera deben lidiar con los efectos de la contaminación ambiental,

sea esta sistemática como en el caso de La Oroya, o accidental como en el de

Choropampa. Incluso las comunidades que albergan operaciones de la ‘nueva minería’

denuncian daños ecológicos y esperan que las empresas respondan por los pasivos

ambientales existentes (Recharte et al. 2003: 55-58). Finalmente, la población local

debe enfrentar las consecuencias de una mayor demanda por bienes y servicios, lo que

usualmente se traduce en un incremento de precios más que en la generación de

nuevos empleos3, así como otros problemas sociales comunes en zonas de influencia

minera, como el aumento de la delincuencia, la prostitución y la diferenciación social.

COMPAÑÍA MINERA ANTAMINA: UNA BREVE HISTORIA

El yacimiento minero Antamina es un depósito polimetálico que, según las

prospecciones realizadas, contiene cobre, zinc, plata, molibdeno y bismuto. Se localiza

en el distrito de San Marcos, provincia de Huari, Región Áncash, entre los 4.200 y

4.700 m.s.n.m., en una zona geográficamente accidentada conocida como el Callejón

de Conchucos, comprendida entre la Cordillera Blanca y la Cordillera de Huayhuash4.

Se encuentra a 35 km del pueblo de San Marcos (2.970 m.s.n.m.), capital del distrito

del mismo nombre; a 165 km de la ciudad de Huaraz, capital de la Región Áncash; y a

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430 km de la ciudad de Lima (Grade 2000a: 31). La ubicación geográfica del

yacimiento puede ser observada en el Mapa

El hallazgo de este yacimiento se remonta al siglo XIX y, desde ese entonces,

fue explorado por diversas compañías y empresarios mineros.

En 1971, durante el Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas, el Estado

expropió su concesión y su explotación permaneció en la cartera de una compañía

minera estatal hasta 1993, año en el que se inició su proceso de privatización (Copri

s.f.: 14). Las concesiones para la explotación del yacimiento fueron transferidas al

sector privado luego de un prolongado proceso de privatización que culminó en

septiembre de 1996.
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El consorcio que se adjudicó la concesión estuvo conformado por dos empresas

canadienses, Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited, cada una con el 50% de

participación. Este grupo ofreció un pago por la transferencia ascendente a US$20

millones y un compromiso de inversión de US$2.520 millones en cinco años (Ibíd.: 30).

Durante el mes siguiente, el consorcio constituyó una subsidiaria con el nombre de

Compañía Minera Antamina S.A. (CMA) para llevar a cabo el proyecto. Finalmente, la

firma del contrato de transferencia de las concesiones se produjo el 6 de septiembre de

1996 (Ibíd.: 8). Una periodización de sus principales etapas permitirá tener una visión

más clara del conjunto.

La operación de la mina: 2001 en adelante

Las operaciones de prueba de la empresa comenzaron en mayo de 2001, y el

inicio de la etapa de producción comercial se produjo en octubre de ese mismo año. La

inauguración oficial de la operación minera se realizó el 14 de noviembre y contó con la

presencia del Presidente de la República de entonces, Alejandro Toledo.

El tajo abierto mide 2.000 m de largo y 1.000 m de ancho y tiene una

profundidad de 500 m. Según la empresa, «palas y volquetes gigantes operan día y

noche para mover 350.000 toneladas de material por día, entre mineral y desmonte»

(CMA 2005a). La mina opera de manera continua, las 24 horas al día y los 365 días del

año. Este material, luego de ser fracturado, ingresa a la planta concentradora, donde es

convertido en polvos finos de mineral. Tres tipos de concentrados son luego mezclados

con grandes cantidades de agua, y bombeados por un mineroducto de más de 300 km

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de largo, que va desde la planta concentradora, cruzando los Andes, hasta el puerto

Punta Lobitos en Huarmey, donde pasan del almacén de la empresa a las bodegas de

los barcos de carga.

Según la empresa, las aguas utilizadas en el transporte son tratadas y utilizadas

para arborizar el desierto cercano (CMA 2005a). Otros tres minerales, que son

producidos en menor volumen, son transportados hasta el mismo destino por camiones

sellados herméticamente. El presupuesto diario de las operaciones de CMA asciende a

aproximadamente a US$1 millón, la mina produce un millón y medio de toneladas de

concentrados al año, y se espera que las reservas disponibles en la mina permitan una

vida útil de 23 años al proyecto.

Además de las instalaciones en la zona de mina y en el puerto, CMA cuenta con

oficinas administrativas en Lima y Huaraz. Al año 2006, la empresa empleaba a 1.457

personas en forma directa, de las cuales más del 90% eran de nacionalidad peruana.

Adicionalmente, contaba con 2.130 «socios y contratistas» para algunas actividades

secundarias como la seguridad, la alimentación y administración del campamento

minero, así como para la construcción de algunas obras menores.

Antamina es una de las 10 minas más grandes del mundo en capacidad de producción.

Implementamos 8 pasos dentro del proceso productivo que realizamos para la obtención

de cobre, zinc, plata, plomo y molibdeno.

Cada uno de estos están garantizados con los estándares más altos en salud, seguridad

y medio ambiente, ya que, Antamina se preocupa por realizar una minería responsable y segura,

siempre trabajando comprometidos con la gente, la región de Ancash y con el Perú.

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El cobre

Es un metal que se caracteriza por su brillo y su tonalidad rojiza. Es uno de los metales

que más se utilizan, debido a su gran capacidad para conducir  electricidad, que permite que sea

utilizado en la fabricación de piezas electrónicas y eléctricas, y en la producción de cables.

Asimismo, el cobre es un material maleable y dúctil que nunca pierde sus propiedades

mecánicas.

La mina se encuentra ubicada en la quebrada Antamina, en el distrito de San Marcos,

Ancash y tiene una vida útil estimada hasta el 2029. Las reservas totales ascienden a 745

millones de toneladas métricas. El depósito mineral es de tipo skarn de cobre-zinc, plata,

molibdeno y bismuto y, en la actualidad, es considerado el más grande del mundo.

Anddes contribuye al éxito del proyecto Antamina, mediante:

 Supervisión de calicatas y mapeo geológico-geotécnico.

 Análisis de deformaciones del mineroducto y de la tubería de agua.

 Estudio y análisis geotécnico del nuevo trazo del mineroducto. Se realizaron

análisis de deformaciones del mineroducto.

 Análisis de deformaciones del mineroducto y de la tubería de agua para su

protección en la zona del Botadero Este.

 Estudio geotécnico para el Proyecto de Optimización de la Producción.

Comprende investigaciones de campo y análisis geotécnico en PPL, Yanacancha y mina.

 Diseño a nivel de pre-factibilidad del camino de acceso hacia la presa de relaves.

 Estudio geotécnico con fines de cimentación de la plataforma punto E.

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 Estudio de mecánica de suelos con fines de cimentación de tanques de

almacenamiento de concentrado.

 Ingeniería de detalle para la construcción de la plataforma Punto E, a ser

construida con desmonte y material de sobre tamaño del procesamiento del desmonte mediante

chancado.

 Prospección geofísica mediante 13 líneas de refracción sísmica de 120 m y 6

puntos de ensayos MASW del Proyecto 16062 túnel de derivación del polishing pond dam.

 Desarrollo de ensayos geofísicos sísmicos (refracción, MASW y MAM) y

eléctricos

La evaluación tuvo como fin proporcionar la información geológica y geotécnica del

nuevo trazo de la línea norte de descarga de relaves. Los servicios incluyeron:

 Caracterización Geológica y regional

 Ejecuciones de prospecciones geotécnicas, ensayos in situ y laboratorio.

 Evaluación de Estaciones Geomecánicas.

 Caracterización geotécnica del subsuelo de fundación.

 Calculo de la capacidad admisible en suelo y roca.

 Interpretación de prospecciones geofísicas.

 Análisis de estabilidad física del trazo de la línea de descarga.

 Diseño de cimentaciones de las estructuras proyectadas.

 Análisis de la agresividad químicas del material de fundación.

 Nombre del Cliente: Compañía Minera Antamina S.A

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MISIÓN, VISIÓN Y LIDERAZGO: FACTORES DEL DESARROLLO

INSTITUCIONAL

Como se desprende del recuento realizado, ha habido una variedad de factores

que han impulsado la evolución y el impacto de la Asociación Civil Labor. En esta

sección identificamos algunos factores internos de la organización que han sido claves

en su desarrollo, y en la siguiente analizamos algunos factores en el frente externo.

Misión y visión

Sin duda, la militancia de izquierda de sus fundadores tuvo una influencia

fundamental en la visión y misión de esta ONG, y ambas se han moderado y

modificado con el paso del tiempo. Como hemos visto, la misión central ha

evolucionado desde la promoción de una revolución proletaria, hacia la promoción del

desarrollo local sostenible y de la protección del medio ambiente. Asimismo, de una

postura que cuestiona al capitalismo y la democracia burguesa, a una que combina la

provisión de servicios básicos con la defensa de los derechos individuales y colectivos

–al agua, a la tierra y a vivir sin altos niveles de contaminación. Esto refleja, a su vez,

una transformación de la visión de los fundadores de la sociedad –hacia una sociedad

plural y de intereses diversos– y también del Estado, como entidad al servicio de los

ciudadanos y no solamente de los grupos de interés económico.

Según cuenta un ex presidente de Labor, cuando su inclinación era de extrema

izquierda, buscaban una justicia más bien redistributiva, con una postura de protesta
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contra la empresa privada y de desconfianza frente al Estado (Entrevista Nº 1). Luego,

conforme han incursionado en temas de desarrollo regional y ambiental, han pasado a

considerar que la «justicia social» se basa en fortalecer las capacidades de las

personas para organizarse y lograr cambios más puntuales en su entorno y bienestar, a

través de la acción colectiva. Más recientemente, la preocupación central pareciera ser

brindar al individuo el acceso a derechos básicos que le permitan potenciarse

(Entrevista Nº 1). De ahí también la importancia que la ONG asigna a la identificación y

formación de líderes, y a la unión de estos, pues termina sosteniendo que son las

personas y no las instituciones las que llevan a cabo los cambios sociales18.

Asimismo, se percibe una preocupación reciente por temas propiamente de gestión y

gobernabilidad, de las comunidades y las mismas ONG.

Sin embargo, los miembros de Labor coinciden en que la «preocupación y

compasión por el desposeído» (Entrevista Nº 1) sigue siendo la motivación de base

que los impulsó a crear esta ONG y que los mantiene unidos hasta la fecha. A partir de

las entrevistas realizadas, es evidente que mantienen una fuerte mística social y

entrega a las comunidades donde trabajan, algo compartido en todo nivel de la

organización.

Asimismo, aunque los líderes de Labor se destacan por su capacidad de adaptar

la misión de la organización a los tiempos y a las necesidades de la comunidad a su

alrededor, sostienen también que la ONG defiende ciertos valores básicos a lo largo del

tiempo, que orientan sus actividades. Estos valores, difundidos en su más reciente Plan

Estratégico (Asociación Civil Labor 2003b: 11-12), incluyen lo siguiente:

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■ El reconocimiento del derecho fundamental a la vida, que exige el

establecimiento de relaciones de equidad entre hombres y mujeres frente a la

sociedad, entre el Estado y la sociedad civil, entre sociedad y naturaleza.

■ El ejercicio de la justicia, que se establece en el nivel interpersonal y en la

sociedad, como proceso permanente de valoración y reconocimiento de deberes y

derechos que sustentan relaciones de respeto mutuo.

■ Un concepto de democracia como el ejercicio pleno de los deberes y derechos

individuales, expresados en una forma de gobierno que permita la concreción de

proyectos colectivos para el futuro. De ahí que para Labor sea fundamental una cultura

de diálogo y concertación.

■ La solidaridad como uno de los valores más profundos de la sociedad,

entendida como la oportunidad que tiene cualquier persona para ofrecer y transferir sus

capacidades positivas adquiridas en el proceso de formación y desarrollo individual y

colectivo.

■ La toma de conciencia del derecho colectivo a la ciudad, que es fruto de la

producción social y en la que se está jugando el futuro de las poblaciones.

Liderazgo y organización interna

La capacidad de Labor de redefinir su visión, adaptar sus estrategias y a la vez

persistir en la defensa de la justicia social, se debe en gran parte a la naturaleza misma

de la organización. Como suele ocurrir en muchas ONG, unos pocos individuos

comprometidos y carismáticos han jugado papeles críticos de liderazgo desde el inicio.

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Ello incluye a personajes públicos como Julio Díaz Palacios, fundador de Labor y

primer alcalde elegido de Ilo, quien trazó la primera transición de la

ONG «de la protesta a la propuesta» y hacia la colaboración con el municipio.

Igualmente, el ex presidente de la organización y ahora coordinador del Grupo Diálogo

Minero, José Luis López, que lideró. Labor en su siguiente transición, «de la

confrontación al diálogo» con los intereses corporativos. Estos líderes claves incluyen

también a Doris Balvín, fundadora y abogada, quien desarrolló el caso para el Tribunal

Internacional del Agua y estableció el Programa de Gestión

Ambiental.

A diferencia de otras ONG que se estancan bajo el peso y la autoridad de líderes

eternos, Labor ha mantenido una dinámica interna relativamente horizontal, y ha hecho

esfuerzos por promover nuevas personas en sus niveles directivos y personal de

planta. Observadores se sorprenden con el grado de franqueza con el cual los

miembros de la organización discuten sus diferencias de opinión. Los miembros del

personal no esconden el hecho de que algunos son más radicales que otros, por

ejemplo, en su perspectiva sobre el poder y la responsabilidad social empresarial.

Estas diferencias se discuten abiertamente, y las decisiones tomadas son el producto

de procesos colectivos.

Formalmente, Labor tiene una Asamblea como órgano directriz, conformada por

11 socios19. Para ser admitido como miembro activo, es requisito ser presentado por

otros dos socios activos. Cada año, la Asamblea de socios nombra a las personas que

ocupan la Presidencia y la
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Dirección Ejecutiva. El Presidente es un miembro de la asamblea, mientras que

la dirección ejecutiva no necesariamente debe recaer sobre un socio (Entrevista Nº 1).

El Consejo Directivo, por su parte, es el órgano que formula políticas, dirige y controla

el desarrollo institucional.

Se encuentra conformado por la Presidencia, la Dirección Ejecutiva, un delegado

de los trabajadores y representantes elegidos de la Asamblea General (Asociación Civil

Labor 2003b: 24).

En el 2006, Labor contaba también con una Gerencia de Administración, una

Oficina de Desarrollo Institucional y Planificación, un Comité de Gestión encargado de

la estrategia institucional y dos departamentos estratégicos: Gestión Ambiental Minera

y Gestión Ambiental Urbana y Desarrollo Local. Estos departamentos ordenan la línea

de acción de las diferentes sedes de la Asociación. Actualmente, Labor cuenta con la

Oficina de Enlace de Incidencias y Políticas Ambientales en

Lima y cuatro oficinas locales ubicadas en la macro región sur: Arequipa,

Moquegua, Ilo y Puno. Hacia el año 2002, trabajaban en la ONG 37 personas de

manera permanente, las que se distribuyeron en las distintas sedes de acuerdo con el

cuadro 3. Aproximadamente, el 58% del personal de la Asociación se podía considerar

especialista, mientras que el resto interviene en las actividades como soporte.

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La operación de la mina: 2001 en adelante

Las operaciones de prueba de la empresa comenzaron en mayo de 2001, y el

inicio de la etapa de producción comercial se produjo en octubre de ese mismo año. La

inauguración oficial de la operación minera se realizó el 14 de noviembre y contó con la

presencia del Presidente de la República de entonces, Alejandro Toledo.

El tajo abierto mide 2.000 m de largo y 1.000 m de ancho y tiene una

profundidad de 500 m. Según la empresa, «palas y volquetes gigantes operan día y

noche para mover 350.000 toneladas de material por día, entre mineral y desmonte»

(CMA 2005a). La mina opera de manera continua, las 24 horas al día y los 365 días del

año. Este material, luego de ser fracturado, ingresa a la planta concentradora, donde es

convertido en polvos finos de mineral. Tres tipos de concentrados son luego mezclados

con grandes cantidades de agua, y bombeados por un mineroducto de más de 300 km

de largo, que va desde la planta concentradora, cruzando los Andes, hasta el puerto

Punta Lobitos en Huarmey, donde pasan del almacén de la empresa a las bodegas de

los barcos de carga.

Según la empresa, las aguas utilizadas en el transporte son tratadas y utilizadas

para arborizar el desierto cercano (CMA 2005a). Otros tres minerales, que son

producidos en menor volumen, son transportados hasta el mismo destino por camiones

sellados herméticamente. El presupuesto diario de las operaciones de CMA asciende a

aproximadamente a US$1 millón, la mina produce un millón y medio de toneladas de

concentrados al año, y se espera que las reservas disponibles en la mina permitan una

vida útil de 23 años al proyecto.

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Además de las instalaciones en la zona de mina y en el puerto, CMA cuenta con

oficinas administrativas en Lima y Huaraz. Al año 2006, la empresa empleaba a 1.457

personas en forma directa, de las cuales más del 90% eran de nacionalidad peruana.

Adicionalmente, contaba con 2.130 «socios y contratistas» para algunas actividades

secundarias como la seguridad, la alimentación y administración del campamento

minero, así como para la construcción de algunas obras menores.

La mina y sus alrededores

La región en la que se ubica la mina, el Callejón de Conchucos, es

fundamentalmente una zona campesina en la que predominan las actividades agrícolas

y ganaderas de tipo tradicional. En las partes altas, la principal actividad productiva es

la ganadería extensiva de ovinos y de vacunos sobre pastos de baja calidad, mientras

que en las zonas intermedias y bajas de los valles se cultivan diversos productos para

el comercio y el autoconsumo. Por tratarse de una zona de difícil acceso, se ha

mantenido relativamente aislada del resto del país y carece de un centro urbano que

articule mercados o albergue algún tipo de actividad de transformación.

La población estimada de la provincia de Huari en el año 2005 era de

70.554 personas, de las cuales 12.737 residían en el distrito de San

Marcos (CMA 2005a). Cuando la empresa realizó el primer estudio de impacto ambiental

(EIA) en 1998, la población considerada en la zona inmediata de influencia de CMA fue

estimada en 27.714 habitantes, de los cuales el 80% se encontraba en la zona rural. Asimismo, se
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estimaba que el 84,1% de los residentes de la provincia de Huari tenía como lengua materna el

quechua (Klohn-Crippen Consultants y SVS Ingenieros 1998: anexo socioeconómico).

En esta zona prevalece la pobreza extrema y la mayor parte de la población

económicamente activa se dedica a la agricultura de subsistencia y a la crianza de

ganado. Según el EIA, cuando comenzaba el proyecto minero, el 93% de los hogares

en los distritos cercanos tenía por lo menos una necesidad básica insatisfecha,

aproximadamente el 23% de los habitantes eran analfabetos (46% de las mujeres

mayores de 15 años), y más del 70% de niños sufría de desnutrición crónica. Hoy estos

indicadores no parecen haber cambiado mucho8. Los servicios básicos en la zona son

escasos y la mayor parte de poblados carece de agua potable, electricidad y sistemas

de alcantarillado. Además, se trata de una zona con una baja conectividad social, en la

que solo el

23% de la población pertenece a alguna comunidad campesina y el

2% a una asociación de agricultores o ganaderos.

Las familias de esta zona tienen una relación compleja con la tierra que ocupa,

lo que inicialmente no fue entendido por el personal de CMA. Mientras que las

comunidades campesinas organizadas tienen la propiedad legal de sus tierras, la

mayoría de la gente de la zona carecía de títulos de propiedad, razón por la cual no se

había desarrollado un mercado moderno de tierras. Aunque la antigua práctica de

trabajo comunal y los vínculos religiosos con la tierra –típicos de la población indígena

en otras partes del Perú– no son la norma en esta zona, existen patrones de

reciprocidad informales entre y dentro de las familias que determinan el uso de la tierra

y otros recursos. Las pasturas donde se ubicó la mina tenían una variedad de
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usufructuarios permanentes y temporales, quienes no necesariamente eran sus

propietarios legales.

Otro factor que debió tenerse en cuenta es que la economía de estas familias

estaba basada en el manejo de un conjunto de activos agrícolas y ganaderos en

diversos pisos altitudinales, lo cual les aseguraba un flujo permanente de productos

para su propio consumo y, en menor medida, para el intercambio (Salas 2002).

Por su ubicación geográfica, el distrito de San Marcos actúa como el centro

mercantil y político de los distritos que lo rodean y que conforman el área de influencia

de CMA. Al igual que el resto de la zona, este distrito es mayormente agropecuario

pues dos terceras partes de su población se dedican a actividades de este tipo. En

cuanto a su estructura política, la máxima autoridad local es el alcalde y el concejo

municipal, elegidos por voto popular cada cuatro años. En San Marcos, la presencia del

Estado y de los partidos políticos nacionales ha sido limitada. El antiguo régimen de

haciendas fue eliminado con la reforma agraria de 1969, pero una larga disputa familiar

entre dos grupos rivales por ocupar el poder ha impregnado la historia y la vida

institucional del distrito, mientras competían por ejercer su influencia sobre el resto de

la población. El repliegue de las comunidades campesinas como producto de la acción

violenta de Sendero Luminoso en la década de 1980, modificó pero no eliminó estas

estructuras de poder (Salas 2002).

En el ámbito urbano, históricamente, los grupos de interés y las organizaciones

sociales de base en San Marcos han tenido poca participación en los asuntos públicos

y la mayoría estaba controlada por miembros de las facciones rivales antes

mencionadas. En cambio, la Iglesia

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Católica ha tenido una presencia gravitante en la zona y goza de una

considerable legitimidad entre los pobladores como consecuencia de sus labores de

promoción social. En el escenario rural, las autoridades políticas tienen solo una

presencia limitada, y en las dos principales comunidades campesinas del área –

Huaripampa y Angoraju-Carhuayoc–los funcionarios locales están subordinados a las

autoridades comunales.

En la zona alrededor del yacimiento, los pobladores habían tenido experiencia

previa con la actividad minera, a través de minas explotadas de manera tradicional, con

escasa tecnología y en socavones. En la medida en que no requerían de mano de obra

calificada, estas minas se convirtieron en fuentes de empleo para los pobladores,

además de proveerse de gran parte de insumos y diversos bienes y servicios en el

mercado local. Estas experiencias previas, junto con las grandes carencias de los

pobladores y el largo tiempo que esperaron para que la explotación del yacimiento

Antamina se hiciera realidad, contribuyeron a generar grandes expectativas alrededor

de CMA.

Construyendo relaciones y prácticas: 1996-2001

Una constante durante las fases de exploración y construcción del proyecto

minero fue la necesidad de cumplir con estrictos plazos y ajustados presupuestos. En

efecto, desde sus inicios, los inversionistas se enfrentaron a la continua necesidad de

cumplir con cronogramas muy exigentes, cuyo incumplimiento significaba aumentar los

costos de todo el proyecto. Contrariamente, si se lograban cumplir los objetivos

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programados en plazos menores, ello no solo significaba ahorrar costos, sino también

producía un excedente que se traducía en bonos para los contratistas. En otras

palabras, existía un fuerte incentivo para culminar las obras en el menor tiempo posible.

Como se mencionó anteriormente, las primeras tareas que la empresa debía

realizar eran el programa de exploración del yacimiento y un estudio de factibilidad

técnica y financiera para el proyecto. Además, la empresa debía elaborar un estudio de

impacto ambiental (EIA) y conseguir que fuera aprobado por el Ministerio de Energía y

Minas, realizar un proceso de compra de tierras para garantizar el acceso superficial al

área de la concesión, consolidar las concesiones mineras en la zona del yacimiento,

obtener un paquete de financiamiento para el proyecto, tramitar un conjunto de

licencias y permisos ante diversas instancias estatales, y negociar con el gobierno

central diversos aspectos tributarios y contractuales. Terminadas estas tareas, CMA

debía construir todas las instalaciones del proyecto.

Los primeros contactos entre la población local y la empresa minera se

produjeron durante la etapa de exploración. Al mismo tiempo que los encargados de los

diversos estudios y tareas realizaban los primeros acercamientos con la población

local, en la mina los operarios encargados de las labores de preminado (trabajos de

exploración, voladura de cumbres y trabajos de perforación) tenían también sus

primeros contactos con los pobladores de las zonas alto andinas. En un sentido similar,

la llegada de los altos funcionarios de la empresa a la zona fue despertando un interés

creciente en las autoridades locales y en la población en general. Entrevistas con

diversos actores de la zona y con los propios funcionarios de CMA permitieron

identificar que, a través de conversaciones informales, en las que probablemente se

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hicieron ofrecimientos de buena fe, se fue creando una atmósfera de enorme

expectativa acerca de la posibilidad de que la empresa pudiera contribuir con el

desarrollo material de los poblados y comunidades que formarían parte de su zona de

influencia11.

A lo largo de esta etapa, las iniciativas sociales de CMA estuvieron marcadas

por la tensión entre la buena voluntad de la empresa y la necesidad de cumplir con los

objetivos operativos. De hecho, sus funcionarios de alto rango manejaban una

compleja visión de responsabilidad social, desconocida hasta ese momento para la

mayor parte de la minería peruana, y asumían que era posible establecer un nuevo

modelo de relación entre la empresa y sus stakeholders. Ello se hizo visible, por

ejemplo, en la inclusión de un Plan de Desarrollo Comunitario en el

EIA, en las características de la Política de Reubicación original y en el proceso

de negociación alrededor de la ruta central y el PNH. En un inicio, las relaciones con la

comunidad fueron manejadas formalmente por la Dirección de Relaciones

Institucionales que representaba el lado público de la empresa. Sin embargo, según el

Director de la unidad, durante la fase de exploración, no se contaba con el personal

profesional ni el presupuesto necesario para cumplir con las atribuciones que le fueron

asignadas (Entrevista Nº 12).

En el nivel operativo y local los funcionarios tenían una diversidad de objetivos,

entre los cuales gestionar la problemática social no era el prioritario. A ello habría que

agregar que los requerimientos internacionales en este campo tampoco eran conocidos

con la suficiente amplitud ni estaban incorporados en el quehacer diario de las

actividades mineras. Debido a las carencias en términos de cuadros profesionales

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especializados de la Dirección de Relaciones Institucionales, una multiplicidad de

ingenieros, constructores y abogados, que no necesariamente coordinaban con el Área

de Relaciones Comunitarias y que carecían del conocimiento de la cultura y

problemática de la zona, terminaron por convertirse en los primeros encargados de

relacionarse con la población local. De este modo, en la práctica, la buena voluntad de

la empresa estaba supeditada a la consecución de objetivos estratégicos y, como

consecuencia de ello, el discurso propugnado por las altas esferas de la empresa no

necesariamente se reflejaba ‘en el terreno’.

Esta brecha entre el discurso y la práctica se explicaba en gran parte por la

inexistencia de una cultura organizacional comprometida con la responsabilidad social.

Durante las etapas de exploración y construcción,

CMA no era una organización empresarial propiamente dicha; por el contrario,

era una empresa en proceso de formación, con equipos humanos dispersos, que

dependía en gran medida de contratistas y subcontratistas. De ahí que mientras una

empresa contratista (Bechtel) estaba a cargo de diversas construcciones

(concentradora, campamento, presa, botaderos, caminos, etc.), diversos equipos de la

propia empresa se encargaron de la construcción del tajo abierto (CMA Operaciones),

de las actividades conexas a esta labor (Medio Ambiente, Salud y

Seguridad Industrial), y de las tareas legales y administrativas. La primera

empresa, a su vez, tenía un conjunto de subcontratistas a su cargo.

Como consecuencia de todo lo anterior, el desempeño corporativo de

CMA estuvo caracterizado por la inexistencia de una política clara e

institucionalizada de responsabilidad social y de una estrategia de comunicación

 25

consistente y oportuna. Este contexto determinó que, en la práctica, convivieran en la

empresa dos estilos distintos de relacionarse con la comunidad circundante.

Un ejemplo de esta incongruencia se hizo evidente en el proceso de reubicación

involuntaria. Como se mencionó anteriormente, a inicios de 1999 se introdujeron

diversas modificaciones en el plan de construcción, entre las cuales se encontraban los

cambios en la ubicación de los botaderos de desmonte, de la planta concentradora y de

los campamentos. Ello obligó a la empresa a alterar su Política de Reubicación debido

a la escasez de tierras disponibles en las cercanías de la operación y al acortamiento

de los plazos. De esta manera, para el nuevo Plan Acelerado de Reubicación (PAR)

fue necesario movilizar una gran cantidad de recursos, emprender complejas

negociaciones y transar extrajudicialmente. Según un investigador principal del Grupo

de Análisis para el Desarrollo (Grade), un centro de investigación contratado por CMA

para evaluar el PAR, el equipo encargado de este proceso estuvo integrado por

personas que, pese a ser conocidos por la eficacia en el logro de los objetivos que se

proponían, no contaban con las habilidades y preparación necesarias para relacionarse

adecuadamente con sus interlocutores en las comunidades (Entrevista Nº 46).

El proceso de reubicación hizo también visibles otras tensiones y desencuentros

entre la Dirección de Relaciones Institucionales, encargada de las relaciones

comunitarias, y las áreas de Construcción y de

Operaciones, concentradas más en una ‘lógica productiva’, que privilegiaba el

avance de las obras en el menor tiempo y al menor costo posible. Mientras la primera

abogaba por un proceso de reubicación cuidadoso que cumpliera con las

recomendaciones del Banco Mundial, las últimas ejercían una fuerte presión debido a
 26

su necesidad de contar con los terrenos desocupados para iniciar las obras (Entrevista

Nº 46). En esta fase, la balanza entre la RSE y la consecución de los objetivos

operativos se inclinó por esta última.

Durante esos años, las distintas visiones de los accionistas que integraron el

consorcio propietario tuvieron una influencia significativa sobre la estrategia de RSE de

CMA. De acuerdo con el ex Director de Relaciones Institucionales, mientras Inmet

Mining y Rio Algom, los dos accionistas iniciales, se comprometieron a ejecutar el Plan

de Desarrollo Comunitario, el ingreso de Noranda y Teck Corporation, a mediados de

1998, tuvo como corolario la revisión y posterior recorte del presupuesto del mismo,

situación que determinó que no se llegase a desembolsar la totalidad de la inversión

comprometida originalmente (Entrevista Nº 12). En este sentido, la escasez inicial de

fondos determinó que la inversión social de la empresa fuera sacrificada en un primer

momento, hasta que se logró firmar el acuerdo de financiamiento.

Es importante mencionar que, al igual que el resto de decisiones de la empresa,

el comité asesor conformado por los accionistas tenía el papel de aprobar las iniciativas

gerenciales en el plano de las relaciones comunitarias.

En el nivel organizacional, la realización del Plan Acelerado de Reubicación,

sumado al cuestionamiento del Plan de Desarrollo Comunitario por parte de los nuevos

accionistas, fue la causa de la eventual salida del Director de Relaciones

Institucionales, luego de haber sido enviado a la ciudad de Huaraz para hacerse cargo

del proyecto de vivienda de la empresa. Asimismo, se determinó que el Área de

Relaciones Comunitarias fuera adscrita a la recientemente creada Vicepresidencia de

Asuntos
 27

Corporativos. Esta área estuvo integrada por el personal que se encargó de la

compra de tierras, al que se unió un grupo nuevo que acababa de ser contratado por el

saliente Director de Relaciones Institucionales.

Este nuevo grupo provenía del equipo de relaciones comunitarias del proyecto

Shell-Camisea12, que contaba con cierta experiencia en el trabajo con comunidades y

que tenía una formación profesional que se adecuaba mejor a las labores que realizaría

en CMA.

Aspectos financieros

• La empresa tiene operaciones relacionadas al petróleo, carbón, hierro y cobre

principalmente. Los ingresos totales fueron de US$ 38,285 millones en el 2017, de los cuales el

21.8% correspondieron a los ingresos por cobre.

Aspectos generales

Al igual que BHP Billiton, Rio Tinto es una empresa de origen australiano con centro de

operaciones en Melbourne (Australia). Es una empresa con una cartera diversificada, con

producción de cobre, oro y plata. De acuerdo al último ránking de empresas mineras, esta

empresa se ubica en el segundo lugar con una capitalización de mercado de US$ 88.7 mil

millones en el 2016. Por otro lado, en lo que respecta a la producción de cobre, de acuerdo a los

últimos ránkings esta empresa se ubica en la posición número 7 a nivel mundial.

 28

Esta empresa se encuentra operando en Chile, Canadá, Estados Unidos, China y

Australia. En nuestro país actualmente no tiene producción minera, pero tiene presencia a través

del proyecto minero La Granja que aún se encuentra en etapa pre-operativa.

En el 2017, la empresa realizó evaluaciones sobre los proyectos más importantes que

tienen en cartera, entre los que se destaca el proyecto minero La Granja, y otros proyectos en

diversos países.

Aspectos financieros

• Los ingresos totales fueron de US$ 40 mil millones en el 2017, superior en US$ 6.2 a

los ingresos del 2016, lo que representó un incremento del 18.3%.

• En lo que respecta a los activos financieros, la empresa registró activos por US$ 95.7

mil millones en el 2017, lo que representó un incremento de US$ 6.4 mil millones comparado

con el periodo anterior (7.2% superior a los activos en 2016).

• Significativo resultado económico anual. El EBITDA4 del año 2017 fue de US$ 18.58

mil millones, monto superior a los US$ 13.51 mil millones registrados en el 2016.

• Capacidad financiera. El flujo de caja libre fue de US$ 9.5 mil millones en el 2017,

superior a los US$ 5.8 mil millones del año anterior, lo que significó un incremento del 64.3%.

Otros hechos de importancia

• Compromiso con el Medio Ambiente. Reporta logros en el proceso de reducción de las

emisiones de carbono, con una reducción de 27% en sus objetivos desde 2008.
 29

• Relación con comunidades. A través del Fondo Social La Granja. Asimismo, viene

trabajando de manera cercana con las poblaciones aledañas al proyecto minero La Granja

(Cajamarca) en medidas de prevención y adaptación al cambio climático desde el 2006.

• Ráting de riesgo sostenible. De acuerdo a la calificación de Standard & Poor's, esta

empresa tiene grado de inversión con "A-."

Producción

• La producción mundial de concentrado de cobre de Rio Tinto fue de 478.1 miles de

toneladas métricas en el 2017, siendo la mina La Escondida en Chile la que le proporciona el

56.5% del total. Comparado con el 2016, se aprecia una reducción del 8.6%.

• Por su parte, la producción de cobre refinado en el 2017 alcanzó las 197.2 miles de

toneladas métricas, con una reducción significativa del 21% respecto a la producción del año

anterior.

Su producción de oro fue de 260 miles de onzas en 2017, inferior a las 293.5 miles de

onzas producidas por esta empresa a nivel mundial en el 2016.

Presencia en Perú

• En nuestro país, la empresa se encarga del desarrollo del proyecto Minero La Granja,

ubicado en la provincia de Chota, de la región Cajamarca.

• El proyecto tiene una inversión estimada de US$ 5,000 millones y el inicio de

operaciones se realizaría en el 2026.

 30

• El principal producto es cobre, y la producción sería de alrededor de 100 mil toneladas

métricas anuales, que representa un 4% de la producción total peruana de cobre, y un 15% de la

producción de 2017 de Rio Tinto en el mundo.

CONCLUSIONES

Las grandes asimetrías de poder, los conflictos de interés y las disputas sobre el

uso del agua, tierra y otros recursos, son prácticamente inherentes a las actividades

mineras. Por lo tanto, la decisión de promover la expansión de estas actividades a lo

largo del país ha sido, en sí misma, controvertida. Y mientras el Estado peruano otorga

las concesiones a particulares, su capacidad de regular las actividades de las mismas

ha sido mínima. En la práctica, quienes han cumplido este papel regulador son las

ONG y organizaciones comunitarias, los medios de comunicación, los acreedores e

inversionistas externos, y las mismas empresas líderes del sector.

Desde sus inicios, CMA se propuso ser una empresa de vanguardia en materia

de responsabilidad social y ambiental, cumpliendo no solamente con la legislación

peruana sino con los más altos estándares internacionales en estas materias. Varias de

sus decisiones y prácticas iniciales así lo demostraron. Comparada con la minería

tradicional, CMA demostraba una mayor capacidad para desarrollar una visión de

RSE, definir estrategias para implementarla, reconocer y corregir sus errores, y

buscar canales de diálogo y concertación con sus diversos stakeholders. El resultado

de esto se observa en el número relativamente reducido de conflictos que ha tenido

hasta ahora, y la continuidad de sus operaciones mineras –la tan ansiada «licencia
 31

social». Sin embargo, ser una empresa «responsable» no significa estar libre de

problemas y hemos visto que en este caso hay persistentes tensiones y desconfianza

entre las poblaciones más cercanas a las operaciones de la empresa. En este sentido,

CMA es un caso realista, que nos permite explorar los retos permanentes asociados a

la actividad minera de gran escala en el actual contexto político mundial.

Desde que se estableció como tal, la Compañía Minera Antamina ha tenido que

operar en un complejo escenario social, sin el conocimiento pleno de sus

características y dinámicas locales. Su desempeño ha estado en función tanto de estos

factores externos como de los propios procesos internos de reacomodo organizacional

y financiero, que ha experimentado durante sus pocos años de actividad. De ahí que el

análisis de la evolución de sus iniciativas en los campos de las relaciones comunitarias

y la RSE, permita extraer algunas observaciones generales acerca de la relación entre

empresas mineras, comunidades locales y desarrollo sostenible.

Una primera observación es que los retos y presiones sociales tienden a ser

distintos en las fases de exploración, construcción y operación de una empresa minera.

Durante las dos primeras, la urgencia por alcanzar objetivos operativos para asegurar

la explotación del yacimiento llevó a que procesos como los de la compra de tierras y la

reubicación de personas fueran realizados de manera precipitada, y sin las consultas y

previsiones adecuadas. En esta etapa, además, CMA era una empresa en formación,

con una cultura corporativa incipiente y con un discurso sobre RSE que estaba en

proceso de elaboración, pero que no encontraba todavía una adecuada materialización

‘en el terreno’. Esta brecha originó un conjunto de desencuentros con la población local
 32

que se convirtieron en un pesado pasivo cuyas repercusiones, como lo demuestra el

caso de San Marcos, se siguen manifestando hasta la actualidad.

Sin embargo, durante estas etapas iniciales se hace evidente la capacidad de

aprendizaje y respuesta de una empresa, ante situaciones de cuestionamiento y

confrontación con diversos stakeholders. En este caso, las decisiones tomadas sobre la

ruta del acceso y el Parque Huascarán, y la reacción a la visita de una delegación de la

MIGA para verificar el estado de las relaciones con San Marcos, demostraron cierta

flexibilidad y apertura que no siempre se presentan en este sector.

Esta flexibilidad inicial de CMA no se debió simplemente a la sensibilidad de sus

ejecutivos, sino también al particular contexto global en el cual se iniciaba este

proyecto, y a la necesidad de aprobación de su paquete financiero inicial por parte del

Banco Mundial. Cuando se inició este proyecto a mediados de la década de 1990,

existía un creciente activismo de las ONG transnacionales, dedicadas a vigilar a las

industrias extractivas y presionar por una mayor regulación de sus impactos

ambientales y sociales. En este contexto, antes de siquiera iniciar sus operaciones, el

megaproyecto de CMA se convirtió en el «caso ejemplar» (o test case) de la Nueva

Minería, aquella que puede ejercer responsabilidad social y ambiental, tanto para las

entidades financieras internacionales como para las ONG, como la red Oxfam.

Durante la fase de operación, en cambio, la empresa debería resolver conflictos

que se arrastraban de las etapas anteriores, anticipar y controlar el impacto ambiental y

social de las operaciones, y consolidar una estrategia de RSE. Nuevamente, en esto

caso, la capacidad de procesamiento y respuesta quedó demostrada por la forma en

que ha enfrentado los diversos problemas surgidos en Huarmey, transformando un

 33

cuadro de abierta confrontación en un escenario de coexistencia, complicada pero

mayormente pacífica. Por su parte, la creación de la

Asociación Áncash representó un esfuerzo por institucionalizar objetivos de

desarrollo sostenible de más largo plazo, en un contexto en el cual la empresa aún no

pagaba impuesto a la renta y, por lo tanto, no aportaba montos significativos a las arcas

de los gobiernos locales ni regionales. Al cambiar esta situación a partir del año 2005,

la empresa nuevamente busca mecanismos de adaptación y convivencia.

Los tropiezos y aprendizajes en materia de relaciones comunitarias y

RSE de la empresa también se vieron reflejados en su estructura organizacional.

El efecto combinado de los conflictos externos y de la propia evolución interna

de la empresa (incorporación de nuevos accionistas, discrepancias de enfoques y

énfasis entre sus funcionarios, y resolución de pugnas internas por el poder) originaron

sucesivas modificaciones en su organigrama, que eran la expresión visible de un

esfuerzo por adaptarse a las cambiantes circunstancias. Las consecuencias prácticas

de estas transformaciones determinaron que, muchas veces en forma contrapuesta y

desarticulada, diversas unidades de la empresa pugnaran por el liderazgo de la RSE.

En un primer momento, destacó el estilo proactivo de la Dirección de

Relaciones Institucionales, caracterizado por una consulta amplia con los

stakeholders de la empresa y el intento de instaurar relaciones de confianza y de

colaboración con la población. A pesar de estas buenas intenciones, este esquema no

logró manejar adecuadamente las presiones y urgencias provenientes de los

encargados de la construcción, así como tampoco conciliar el discurso de RSE con la

 34

práctica ‘en el terreno’. La consecuencia fue el deterioro de la confianza y la falta de

comunicación con la comunidad y, sobre todo, con las familias reubicadas.

Posteriormente, el liderazgo en la creación e implementación de una visión de

RSE recayó en la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos.

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