PROGRAMA

MAESTRÍA EN:
GESTIÓN PÚBLICA

PRODUCTO INTEGRADOR:

Informe del Planeamiento Estratégica del Hospital

Regional Guillermo Díaz De La Vega

AUTOR(ES):
Luis Miguel Alfaro Chirinos
Hugo David Alfaro Chirinos
María Flores Arana

DOCENTE:

Mg. Luis Denis Fuentes Lave

PERÚ – 2021

INDICE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 1
1. DESCRIPCION........................................................................................................................3
2. RESEÑA HISTORICA...............................................................................................................3
2.1 ACCESIBILIDAD Y UBICACIÓN.......................................................................................3
3. ESTRUCTURA ORGÁNICA......................................................................................................4
3.1 COMENTARIO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA.............................................................7
4. PRESUPUESTO VIGENTE.......................................................................................................8
4.1 COMENTARIO DEL PRESUPUESTO VIGENTE HRGDV.....................................................9
5. VISION..................................................................................................................................9
5.1 ACTUAL.........................................................................................................................9
5.2 PROPUESTA..................................................................................................................9
6. MISION...............................................................................................................................10
6.1 ACTUAL.......................................................................................................................10
6.2 PROPUESTA................................................................................................................10
7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPUESTOS...........................................................................10
8. ANALISIS EXTERNO. MATRIZ ESTRATEGICA DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)...................11
8.1 OPORTUNIDADES.......................................................................................................11
8.2 AMENAZAS.................................................................................................................11
9. ANALISIS INTERNO, MATRIZ ESTRATEGICO DE ANALISIS INTERNO (MEFI).........................12
9.1 FORTALEZAS...............................................................................................................12
9.2 DEBILIDADES...............................................................................................................12
10. ANALISIS Y ELABORACION DE LA MATRIZ FODA.............................................................13
11. ELABORACION DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS Vs LARGO PLAZO.................................14

1. DESCRIPCION.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 2

 El Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega. como órgano desconcentrado
de la Dirección de Salud Apurímac, que brinda atención de salud de mediana
complejidad, siendo responsable da lograr al desarrollo de la persona a través de
promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de su salud con pleno
respeto de los derechos fundamentales de la persona, desde su concepción hasta
su etapa final,

Desde 1964 inicio sus actividades como centro asistencial siendo su principal
objetivo el de atender a las familias de modesta condición económica de la
ciudad de Abancay y provincias. A lo largo de todos estos años si bien es cierto
la infraestructura es la misma, ha desarrollado su organización hasta convertirse
en un hospital de mediana complejidad de nivel II-2 de atención.

2. RESEÑA HISTORICA
El Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega tiene una antigüedad de 56 años
para el año 2020. Se Inició la construcción siendo Presidente Constitucional de
la Republica el Dr. Manuel Prado Ugarteche por el Fondo Nacional de Salud y
Bienestar Social en Ejecución del Plan Hospitalario “Centro de Salud de
Abancay”.

inaugurado siendo, Presidente Constitucional de la República el Arquitecto

Fernando Belaunde Terry y Ministro de Salud Pública y Asistencia Social el Dr.
Javier Arias Stella en noviembre del año 1963, Posteriormente nominado como
Hospital de Apoyo Nº II.

El 20 de noviembre de 1989 siendo Directora la Med. Paulina Fabiola Ascue

Ramirez, en reconocimiento a la labor social del médico cusqueño Guillermo
Díaz De La Vega decidió cambiar el nombre por Hospital Regional Guillermo
Díaz de la Vega hasta la actualidad.

2.1 ACCESIBILIDAD Y UBICACIÓN

El Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega está ubicado en el

departamento de Apurímac, Provincia da Abancay y distrito de Abancay en el
sector de Patibamba Alta hacia el sur de la ciudad de Abancay.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 3

 Limites:

 Por el Este limita, con la Dirección Regional de Salud y Caritas

 Por el Oeste limita con la Av. Huáscar.
 Por el Norte limita con el Seminario Mayor y las casitas del Banco de la
Nación.
 Por el Sur limita con Av. Daniel Alcides Carrión.

Mapa N° 01.-Ubicación del Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega

3. ESTRUCTURA ORGÁNICA
El Hospital Regional Guillermo Díaz da la Vega, órgano desconcentrado y
Unidad Ejecutora da la Dirección Regional de Salud Apurímac (DIRESA). es
un establecimiento de salud Referencial que brinda atención Integral y
especializada Consola Externa, Hospitalización, Emergencia General y Cuidados
críticos.

La estructura orgánica del Hospital, contenida en el "Reglamento de

Organización y Funciones del Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega”. el
cual se detalla a continuación:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 4

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 6
 3.1 COMENTARIO DE LA ESTRUCTURA ORGÁNICA

La estructura orgánica del Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega ha sido

aprobada mediante Ordenanza Regional Nº 005-2020-GR-APURÍMAC/CR., la
cual responde a la estructura básica establecida en su documento de Gestión del
Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Hospital. Está compuesta
por Órganos de Dirección, Órganos de Control, Órganos de asesoramiento,
Órganos de Apoyo y Órganos de Línea y Unidades orgánicas definidas, las
cuales buscan desarrollar y dar cumplimiento de sus funciones y lograr sus
objetivos funcionales. Al planificar la comunicación interna y el flujo de trabajo,
estructurar un organigrama es fundamental para agilizar los procesos. En la
actualidad organizacional, el factor limitante de crecimiento para muchas
Entidades Públicas es la asignación presupuestal, que el Gobierno Central
transfiere el cual limita planificar las acciones correspondientes que posibiliten
la implementación de estas actividades básicas de Recursos Humanos en sus
funciones de acuerdo a su estructura orgánica.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPARA EL DESARROLLO NACIONAL 7

4. PRESUPUESTO VIGENTE

Cuadro N° 01.-Ejecucion Presupuesta tomado del Portal de Transparencia

 4.1 COMENTARIO DEL PRESUPUESTO VIGENTE HRGDV

El Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega, es una entidad cuya partida

presupuestaria no satisface las necesidades reales de la institución debido a su
nivel de complejidad; es decir a toda fuente en los Clasificadores de Gasto (2.1,
2.2, 2.3, 2.4 y 2.5) el gobierno central hacen la trasferencia a la Unidad
Ejecutiva 1037 Hospital Regional Guillermo Díaz de la Vega la suma de S/ 32,
000,016.00 (treinta dos millones con 16/100 soles), por otro resulta mencionar
que las restricciones presupuestales el Hospital hace grandes esfuerzos al
producir MÁS con MENOS, es decir, aumentar su eficiencia, aprovechar más y
mejor los recursos para obtener el máximo rendimiento de ellos. Por otro lado,
resulta de gran interés llegar a un nivel de calidad en el manejo de la gestión que
le permita realzar su misión, basada en un efectivo manejo sustentado en sus
indicadores válidos, precisos, confiables, oportunos comparables e
interpretables, con el propósito de satisfacer al usuario, sin embargo, para lograr
dichos objetivos se necesita que el Gobierno Nacional Asigne más presupuesto
para contratar, personal especializado, compra de equipos biomédicos, proveer
de medicamentos y otros.

5. VISION
5.1 ACTUAL

En el año 2011 ser el hospital docente y referencial, categorizado nivel III-

1con capacidad resolutiva oportuna eficiente y eficaz para la atención integral
de la salud al servicio de la población Apurimeña, respetando su
interculturalidad, derechos humanos, con enfoque del género.

5.2 PROPUESTA

En el año 2026 Ser un Hospital de categoría III-1, acreditado, líder y de

referencia nacional, que brinde atención integral humanista con profesionales
altamente calificado, con altos estándares de calidad, competente y
comprometido
6. MISION
6.1 ACTUAL

Somos un Hospital Referencial, Docente de nivel II-2, con recursos humanos

capacitados e identificados, que brindamos atención integral y especializada
con equidad a la madre, niño, adolescente y a toda la población en general
con problemas de salud, que proceden de cualquier punto de la región de
Apurímac sustentados en la calidad, equidad y eficacia con capacidad
resolutiva oportuna, principalmente al servicio de la población de menores
recursos económicos, en el marco de la identidad cultura y los derechos
humanos.

6.2 PROPUESTA

Somos un Hospital Referencial, Docente que brindamos atención con

prevención y tratamiento de las enfermedades con eficacia para mejorar la
calidad de vida, Prevenir riesgos, recuperar la salud y rehabilitar las
capacidades de los pacientes, atención a las personas desde su concepción
hasta su muerte natural de manera más eficiente y efectiva.

7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS PROPUESTOS

- Al año 2026, Modernizar la sostenibilidad de atención al paciente (cliente).
- Incrementar al año 2026 las atenciones a pacientes con el 100% de
especialistas.
- Obtener al año 2026 un nivel de satisfacción con mejores profesionales para
brindar atención de calidad.
- Incrementar la productividad al año 2026 con recursos humanos capacitados.
- Mejorar las habilidades técnicas y analíticas para agilizar los procesos
logísticos.
- Modernizar al 100% una base de datos al año 2026 con tecnología
avanzada.
 8. ANALISIS EXTERNO. MATRIZ ESTRATEGICA DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE).
8.1 OPORTUNIDADES

- Normatividad del MINSA que regula la atención.

- Convenios y alianzas estratégicas con diversas Instituciones de Salud a
nivel local y nacional.
- Oportunidad de financiamiento por el Estado.
- Equipos tecnológicos, radiológicos de última generación.
- Variedad de especialistas potenciales.

8.2 AMENAZAS

- Instituciones que ofrecen mejores oportunidades laborales.

- Instituciones que ofrecen mejores salarios a nuestros Especialistas.
- Contaminación ambiental y sonora.
- Servicios básicos insuficientes e inadecuados.
- Creciente presencia de establecimientos de salud privados que ofrecen
ofertas en laboratorio y otros.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFE)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PONDERADO
1. Normatividad del MINSA que regula la atención. 0.14 4 0.56
2. Convenios y alianzas estratégicas con diversas
Instituciones de Salud a nivel local y nacional. 0.1 3 0.3
3. Oportunidad de financiamiento por el Estado. 0.09 4 0.36
4. Equipos tecnológicos, radiológicos de última
generación. 0.12 3 0.36
5. Variedad de especialistas potenciales. 0.1 4 0.4
Subtotal de Oportunidades 1.98
AMENAZAS PESO CALIFICACION PONDERADO
1. Instituciones que ofrecen mejores oportunidades
laborales. 0.1 2 0.2
2. Instituciones que ofrecen mejores salarios a
nuestros Especialistas. 0.08 2 0.16
3. Contaminación ambiental y sonora. 0.1 1 0.1
4. Servicios básicos insuficientes e inadecuados. 0.07 2 0.14
5. Creciente presencia de establecimientos de salud
privados que ofrecen ofertas en laboratorio y otros. 0.1 2 0.2
Subtotal de Amenazas 0.8
Total 1   2.78
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor
del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.98 y el de
las amenazas es 0.8, lo cual establece que el ambiente externo es favorable a la
organización.

9. ANALISIS INTERNO, MATRIZ ESTRATEGICO DE ANALISIS

INTERNO (MEFI)
9.1 FORTALEZAS

- Equipamiento médico de última generación.

- Convenios interinstitucionales locales y nacionales.
- Recursos humanos altamente capacitados y especializados.
- Brindamos atención a la población asegurada (SIS)
- Disponibilidad de sistemas de información (SIAF, SIGA, etc.), para el
apoyo en los procesos administrativos.

9.2 DEBILIDADES

- Brecha de personal administrativo y asistencial

- Demora en los procesos logísticos (adquisición de medicamentos,
insumos y equipos. Etc.).
- Existencia de equipos inoperativos.
- Salario del personal administrativo y asistencial CAS por debajo del
promedio.
- Procesos logísticos lentos.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FORTALEZAS PESO CALIFICACION PONDERADO
1. Equipamiento médico de última generación. 0.08 4 0.32
2. Convenios interinstitucionales locales y nacionales. 0.08 3 0.24
3. Recursos humanos altamente capacitados y
especializados. 0.09 4 0.36
4. Brindamos atención a la población asegurada (SIS) 0.1 3 0.3
5. Disponibilidad de sistemas de información (SIAF,
SIGA, etc.), para el apoyo en los procesos
administrativos. 0.1 4 0.4
Subtotal de Fortalezas 1.62
DEBILIDADES PESO CALIFICACION PONDERADO
1. Brecha de personal administrativo y asistencial 0.2 1 0.2
2. Demora en los procesos logísticos (adquisición de
medicamentos, insumos y equipos. Etc.). 0.09 2 0.18
3. Existencia de equipos inoperativos 0.08 2 0.16
4. Sueldos del personal administrativo y asistencial CAS
por debajo del promedio. 0.08 2 0.16
5. Procesos logísticos lentos. 0.1 2 0.2
Subtotal de Debilidades 0.9
TOTAL 1   2.52

Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de
1.62 contra 0.90 de las debilidades (La empresa tiene más fortalezas que debilidades).
No obstante, el valor total por encima de 2.5, indica que la empresa es fuerte en el factor
interno en su conjunto.

10. ANALISIS Y ELABORACION DE LA MATRIZ FODA.

FORTALEZAS F DEBILIDADES D
1. Equipamiento médico de 1. Brecha de personal
última generación. administrativo y
2. Convenios asistencial
interinstitucionales 2. Demora en los procesos
locales y nacionales. logísticos (adquisición de
3. Recursos humanos medicamentos, insumos y
altamente capacitados y equipos. Etc.).
MATRIZ especializados. 3. Existencia de equipos
4. Brindamos atención a la inoperativos.
FODA población asegurada (SIS) 4. Sueldos del personal
5. Disponibilidad de sistemas administrativo y
de información (SIAF, asistencial CAS por debajo
SIGA, etc.), para el apoyo del promedio.
en los procesos 5. Procesos logísticos lentos.
administrativos.

OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Normatividad del MINSA O1. F4 F5. Brindamos atención O1. D4 D1. Salario del personal
que regula la atención. asegurada y disponible con administrativo y asistencial CAS
2. Convenios y alianzas sistemas de información. por debajo del promedio.
O2. F2 F1 F3. Convenios O2. D3 D2 D5. Equipos
estratégicas con diversas
interinstitucionales con equipos inoperativos por demora de
Instituciones de Salud a de última generación y recursos procesos logísticos.
nivel local y nacional. humanos especializados. O3. D1. Brecha del personal
3. Oportunidad de O3. F4 F1. Brindamos atención administrativo y asistencias.
financiamiento por el a la población con equipos O4. D5 D3. Procesos logísticos
Estado. médicos de última generación. lentos equipos sin reparar.
4. Equipos tecnológicos, O4. F3 F1. Recursos humanos O5. D4 D1. Salarios bajos a
especializados y equipos potencial humano.
radiológicos de última
médicos de última generación.
generación. O5. F4 F3. Población asegurada
5. Variedad de especialistas con recursos humanos
 potenciales. altamente especializados.

AMENEZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Instituciones que ofrecen A1. F3. Brindamos atención a la A1. D4. Remuneración del
mejores oportunidades población con Recursos personal administrativo y
laborales. humanos altamente asistencial CAS por debajo del
capacitados y especializados. promedio.
2. Instituciones que ofrecen
A2. F1. Equipamiento médico A2.
mejores salarios a nuestros de última generación.
Especialistas. A3. F5. Disponibilidad de A3. D2. Demora en los procesos
3. Contaminación ambiental y sistemas de información (SIAF, logísticos (adquisición de
sonora. SIGA, etc.), para el apoyo en los medicamentos, insumos y
4. Servicios básicos procesos administrativos. equipos. Etc.).
insuficientes e inadecuados. A4. F5. Disponibilidad de A4. D5. Procesos logísticos
sistemas de información (SIAF, lentos.
5. Creciente presencia de
SIGA, etc.), para el apoyo en los A5. D2. Demora en los procesos
establecimientos de salud procesos administrativos. logísticos (adquisición de
privados que ofrecen A5. F1 F2 F3. Convenio medicamentos, insumos y
ofertas en laboratorio y interinstitucional equipos de equipos. Etc.).
otros. última generación con
profesionales especializados.

11. ELABORACION DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS Vs LARGO

PLAZO.
VISION
En el año 2026 Ser un Hospital de categoría III-1, acreditado, líder y de referencia nacional, que
brinde atención integral humanista con profesionales altamente calificado, con altos
estándares de calidad, competente y comprometido

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

Al año 2026 Incrementar Obtener al Incrementar la Modernizar
Modernizar la al año 2026 año 2026 un productividad al 100% una
sostenibilidad las nivel de al año 2026 base de
de atención al atenciones a satisfacción con recursos datos al año
paciente pacientes con con mejores humanos 2026 con
(cliente). el 100% de profesionales capacitados tecnología
especialistas. para brindar avanzada.
atención de
calidad.

O1. F4 F5. X
Brindamos atención
asegurada y
disponible con
sistemas de
información.

O2. F2 F1 F3. X X
Convenios
interinstitucionales
con equipos de
última generación y
recursos humanos
especializados
O3. F4 F1. X X
Brindamos atención
a la población con
equipos médicos de
última generación.

O4. F3 F1. Recursos X

humanos
especializados y
equipos médicos de
última generación.

O5. F4 F3. Población X

asegurada con
recursos humanos
altamente
especializados.

A1. D4. Salario del X X

personal
administrativo y
asistencial CAS por
debajo del
promedio.

A3. D2. Demora en X

los procesos
logísticos
(adquisición de
medicamentos,
insumos y equipos.
Etc.).

A4. D5. Procesos X

logísticos lentos.

Se están utilizando las fortalezas adecuadamente, asimismo se controlan las debilidades.

REFERENCIAS

El Peruano. (2021, 06 05). Diario Oficial El Peruano. Retrieved from Diario Oficial El Peruano:
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/aprueban-el-organigrama-
 institucional-y-reglamento-de-organi-ordenanza-no-005-2020-gr-apurimaccr-1911794-
1/
Hospital Regional Guillermo Diaz de la Vega. (2021, 05 05). Plan Estrategico Institucional 2015.
Retrieved from Documentos de Gestion:
https://www.hospitalabancaygdv.gob.pe/documentos-gestion
Hospital Regional Guillermo Diaz de la Vega. (2021, 05 05). Portal Institucional. Retrieved from
Portal Institucional: https://www.hrgdv.gob.pe/
Portal de Transparencia. (2021, 05 05). Portal de Transparencia. Retrieved from Portal de
Transparencia:
http://www.transparencia.gob.pe/reportes_directos/pte_transparencia_info_finan.as
px?id_entidad=13686&id_tema=19&ver=#.YLwmLvkzbIW

1.