Universidad Central del Ecuador

Facultad de Ciencias Administrativas

Administración de Empresas

Trabajo Semestral

Corporación El Rosado S.A

Asignatura: Administración Estratégica

Paralelo: AE4-2

Grupo 5:

Alicia Aguirre

Daysi Cabezas

Christian Chipantashi

Alex Morocho

Bethy Tigasi

Docente: ING. Mónica Legarda

Período: 2020-2021
Contenido
1. Introducción nace del diagnóstico previo....................................................................................................1
2. Análisis interno y externo............................................................................................................................1
2.1. Análisis interno........................................................................................................................................1
2.1.1. Misión.................................................................................................................................................1
2.1.2. Visión..................................................................................................................................................1
2.1.3. Objetivos.............................................................................................................................................1
2.1.5. Políticas valores..................................................................................................................................2
2.1.6. Estructura (organigrama)....................................................................................................................2
2.1.7. Capacidad administrativa....................................................................................................................3
2.1.8. Capacidad financiera...........................................................................................................................4
2.1.9. Fortalezas y debilidades (ponderadas)................................................................................................4
2.2. Análisis Externo......................................................................................................................................5
2.2.1. Entorno general...................................................................................................................................5
2.2.1.1. Económico..........................................................................................................................................5
2.2.1.2. social-Cultural.....................................................................................................................................5
2.2.1.3. Político Legal......................................................................................................................................5
2.2.1.4. Tecnológico.........................................................................................................................................5
2.3. Entorno de tarea.......................................................................................................................................6
2.3.1.1. Clientes................................................................................................................................................6
2.3.1.2. Competencia........................................................................................................................................6
2.3.1.3. Proveedores.........................................................................................................................................6
2.3.1.4. Oportunidades y amenazas (ponderadas)............................................................................................6
3. Diagnostico situacional................................................................................................................................7
3.1. Matriz BCG.............................................................................................................................................7
3.2. Matriz de aprovechabilidad y vulnerabilidad..........................................................................................7
3.3. Matrices de evaluación MADI y MADE.................................................................................................7
3.4. Diagnóstico de la empresa (FODA)........................................................................................................8
4. Diagnóstico de la empresa...........................................................................................................................8
4.1. Cuadro de Matriz de Estrategias FO Ofensivas....................................................................................10
4.2. Cuadro de matriz de Estrategias FA Defensivas...................................................................................11
4.3. Problemática..........................................................................................................................................12
4.4. Estrategias planteadas............................................................................................................................12
4.4.1. Ofensivas...........................................................................................................................................12
4.4.2. Defensivas.........................................................................................................................................12
4.4.3. Viabilización de la estrategia Defensiva...........................................................................................13
4.4.4. Viabilización Estrategia Ofensiva.....................................................................................................14
5. Control de las estrategias...........................................................................................................................16
 5.1. Key Performance Indicators (KPI)........................................................................................................16
5.1.1. KPI Estrategias FO............................................................................................................................16
5.1.2. KPI Estrategias FA............................................................................................................................17
5.2. Gráficos de control................................................................................................................................18
5.2.1. Gráfico de Control Estrategia FO.....................................................................................................18
5.2.2. Gráfico de control Estrategia FA......................................................................................................19
5.3. Cuadro de Mando Integral.....................................................................................................................20
5.4. Evaluación del Plan Estratégico (Estrategia FO)..................................................................................22
5.5. Evaluación del Plan Estratégico (Estrategia FA)..................................................................................22
6. Operativización del Plan Estratégico.........................................................................................................23
6.1. Flujo de caja plan estratégico................................................................................................................23
6.2. Estado de Resultados plan estratégico...................................................................................................25
7. Conclusiones y Recomendaciones.............................................................................................................26
8. Esquema de Implementación del Plan Estratégico....................................................................................26
8.1. Tipo de estudio Estrategia.....................................................................................................................26
8.1.1. Alcance..............................................................................................................................................26
8.1.2. Recursos Asignados..........................................................................................................................26
8.1.3. Desarrollo tecnológico......................................................................................................................26
8.1.4. Nivel técnico del personal.................................................................................................................27
8.1.5. Respaldo de los niveles de decisión..................................................................................................27
9. Anexos.......................................................................................................................................................28
Bibliografía.............................................................................................................................................................33

Índice de Tablas
Tabla 1: Resultado de Análisis Interno.....................................................................................................................4
Tabla 2: Resultado análisis Externo..........................................................................................................................6
Tabla 3: Resultados FODA Cuantitativo..................................................................................................................8
Tabla 4: Estrategias FO...........................................................................................................................................10
Tabla 5: Estrategias FA...........................................................................................................................................11
Tabla 6: Viabilización Estrategia FA......................................................................................................................13
Tabla 7: Viabilización Estrategia FO......................................................................................................................14
Tabla 8: KPI Estrategias FO...................................................................................................................................16
Tabla 9 KPI Estrategias FA....................................................................................................................................17
Tabla 10: Tipo de KPI y formula FO.....................................................................................................................18
Tabla 11: Datos grafico de Control.........................................................................................................................18
Tabla 12: Tipo de KPI y formula FA......................................................................................................................19
Tabla 13: Datos grafico de control..........................................................................................................................19
Tabla 14: CMI Estrategia FO..................................................................................................................................20
Tabla 15: CMI Estrategia FA..................................................................................................................................21
Tabla 16: Líneas de Negocio El Rosado.................................................................................................................27
Tabla 17: Índices financieros..................................................................................................................................29
Tabla 18: Proveedores el Rosado............................................................................................................................30
Tabla 19: Clientes El Rosado..................................................................................................................................30
Plan Estratégico Corporación el Rosado S.A

1. Introducción nace del diagnóstico previo

CORPORACIÓN EL ROSADO S.A es uno de los grupos empresariales más importantes

del Ecuador, la empresa maneja varias estrategias orientadas a una mayor diversificación de
productos y mercado, realizando inversiones en el desarrollo de productos de marcas propias
en la línea comestible, insumos de limpieza, insumos de aseo personal, entre otros. Una
estrategia de desarrollo importante se basa en la fidelización de la relación comercial con los
proveedores y clientes. Las actividades de la empresa obedecen a una clara planificación. La
compañía mantiene y evalúa constantemente los avances de las estrategias y cumplimiento de
los objetivos del negocio establecidos a corto, mediano y largo plazo

2. Análisis interno y externo

2.1. Análisis interno

2.1.1. Misión

La Corporación El Rosado ofrece una variedad de productos y servicios con altos

estándares de calidad, promocionando las marcas más reconocidas a nivel mundial, a fin de
garantizar el bienestar de las familias ecuatorianas, marcando diferencia buscando la mejora
continua en cada uno de sus procesos y además contando con personal especializado en
atención compromiso, responsabilidad social y ambiental.

2.1.2. Visión

Al año 2026 la Corporación El Rosado se consolidará como la cadena de supermercados

más eficiente y confiable del país, a través de su eficiencia, trabajo en equipo, honestidad;
destacándose por la preocupación en el desarrollo profesional de sus empleados dentro de la
organización.

2.1.3. Objetivos

Ofertar productos y servicios que mantengan la ventaja competitiva, mediante la mejora de

los procesos internos garantice la satisfacción del cliente. Además de ofrecer un vínculo con
la comunidad generando confianza y fidelidad con los mismos.

2.1.4. Objetivos específicos:

1
  Analizar el aumento de los activos físicos de propiedad, planta y equipo para
reducir en gastos de arriendo ya que este valor aumenta cada año según la inflación y
destinar los recursos para la investigación y desarrollo.
 Iniciar la evaluación de un plan de marketing que genere publicidad en los
diferentes medios digitales para ampliar los perfiles de clientes y destacar de la
competencia.
 Llegar a ser la empresa nro. 1 en el ranking de ingresos de cadena de
supermercados, a través del incremento de los niveles de eficiencia y productividad,
mediante programas de capacitación para el personal

2.1.5. Políticas valores

Responsabilidad: Es el compromiso y contribución voluntaria y activa del personal dentro

de una empresa para contribuir al cumplimiento de los objetivos personales e institucionales.

Trabajo en equipo: es la colaboración de forma coordinada, inteligente y enfocada hacia

objetivos compartidos. Crear una relación armónica dentro del ambiente de trabajo.

Honestidad: comportarse de forma correcta, cumpliendo las actividades con ética y una
conducta moral, con respeto a los valores empresariales.

Puntualidad: es necesario que la empresa controle la hora de llegada de los trabajadores a

sus puestos, por el buen funcionamiento diario de la organización y para cumplir con la
normativa vigente.

Respeto: tratar de forma correcta ya amable a todo el personal que forma parte de la
organización.

2.1.6. Estructura (organigrama)

Ilustración 1: Organigrama estructural Corporación El Rosado

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

2
 Aplican una estructura horizontal, centrándose en la venta directa por medio de sus locales.
Tiene una central de compras y se abastece directamente de productos extranjeros en ciertas
líneas.

2.1.7. Capacidad administrativa

División de trabajo

Los departamentos que conforman la Corporación el Rosado se encuentran alineados al

giro del negocio debido a que cada área tiene un papel crucial en cuanto a su cumplimiento,
puesto que no tiene áreas extras que generen gastos innecesarios a la organización.

Especialización

El organigrama de la Corporación el Rosado no posee un buen nivel de especialización

para manejar sus diferentes procesos, ya que solo se identifican las áreas básicas para su
funcionamiento y no presenta puestos especializados para otras funciones específicas, tales
como auditoria externa, área de comercio exterior, jefe de logística.

Formalización

En el organigrama de la Corporación el Rosado el área de RR. HH no identifica el área de

contratación del personal. Sin embargo, posee un sitio web en el cual se informa a la
comunidad de ciertas vacantes, tal proceso inicia desde que la corporación pública en sus
páginas oficiales tales como Facebook, luego los interesados deberán llenar un formulario
donde tendrán que llenar sus datos personales como estudios, y tras ello las respectivas
autoridades seleccionan a los candidatos para las respectivas entrevistas personales.

Dependencia

La relación de los procesos internos y externos de la Corporación se entiende por el

posicionamiento de la marca que este mantiene por el cumplimiento de sus obligaciones tanto
internas de la organización como con las regulaciones que impone el estado sean estas la
RSE, y en cuanto al cuidado del Medio ambiente.

Centralización y descentralización

La centralización de la Corporación el Rosado se denota que en el organigrama está

identificado en la Junta general de accionistas como la máxima autoridad para tomar
decisiones para toda la organización, en cuanto a la descentralización podemos identificar que

3
no existe delegación de responsabilidades en el alta directiva, específicamente en la
presidencia y la vicepresidencia debido a que el apellido del presidente coincide con el
ejecutivo.

2.1.8. Capacidad financiera

Liquidez

La compañía CORPORACIÓN EL ROSADO S.A. mantiene una liquidez adecuada que le

permite hacer frente de manera oportuna a los vencimientos de sus obligaciones, así como
lograr solventar situaciones imprevistas. (Ver Anexo 1. Índices actuales y proyectados)

Endeudamiento y solvencia

La evolución de las deudas que mantiene la empresa se ve favorable lo que indica un gran
apalancamiento con sus proveedores y en relación a la solvencia la situación de la empresa es
mejor que buena. Ver Anexo 1. Índices actuales y proyectados)

Rentabilidad

Los resultados históricos de la empresa siempre han sido positivos y las proyecciones hasta
2022 se mantienen positivas, esto con relación al ranknig de las empresas con más ingresos
ubicando a Corporación El Rosado en tercer lugar Ver Anexo 1. Índices actuales y
proyectados)

Capacidad de ventas

Los ingresos de CORPORACIÓN EL ROSADO S.A. provienen de tres fuentes

principales: la venta de bienes, servicios por promoción y publicidad y arrendamientos en
menor medida, a través de las principales cadenas de los diferentes segmentos en donde
desarrolla sus actividades bajo diferentes nombres comerciales.

2.1.9. Fortalezas y debilidades (ponderadas)

Tabla 1: Resultado de Análisis Interno

Fortalezas Debilidades
Cuenta con productos con alta Mayor presencia en la región Costa,
circulación por ejemplo productos dejando de lado grandes mercados como
alimenticios la ciudad de Quito y toda la región Sierra.
Mantiene menos del 1% en cuentas Mantiene un modelo de gestión
por cobrar a sus clientes inteligente, sin embargo, no desarrolla
todo el potencial tecnológico
Constante desarrollo de diversificación       Falta de campañas de Marketing
de productos Digital en la línea de Negocio de Retail.
Posee años de experiencia dentro del La empresa goza de un alto poder de
mercado negociación con sus proveedores, con
quienes logra realizar significativas
rebajas por volumen de compra.

4
 Es una de las principales importadoras- Las líneas de negocios como
distribuidoras en alimentación, una cadena entretenimiento se ven rezagadas a
de distribución muy avanzada, desde los comparación de los supermercados.
centros productores hasta los
supermercados de la Corporación

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

2.2. Análisis Externo

2.2.1. Entorno general

2.2.1.1. Económico

El impacto económico de la pandemia a nivel mundial fue peor al anticipado durante el

primer semestre de 2020, y se espera una recuperación más lenta de la prevista inicialmente
debido a las medidas persistentes de distanciamiento social, a cuarentenas más prolongadas en
ciertas economías, y al fuerte golpe a la actividad productiva.

Durante los últimos cinco años el desempeño económico de la región fue pobre, y se verá
golpeado por el impacto significativo del virus sobre los sistemas de salud de la región, la
disminución en la actividad de sus socios comerciales, la caída en los precios de los productos
primarios, la interrupción en las cadenas de suministro, la menor demanda de turismo y el
empeoramiento de las condiciones financieras globales

2.2.1.2. social-Cultural

Desde años atrás la Corporación el Rosado ya viene aplicando prácticas de

Responsabilidad Social Ambiental con diversas actividades como el reciclaje, introducción de
fundas biodegradables y de tela entre otras, obteniendo buenos resultados y dando una mejora
a su imagen corporativa

2.2.1.3. Político Legal

Promulgación de nuevas medidas impositivas, incrementos de aranceles, restricciones de

importaciones u otras políticas gubernamentales que son una constante permanente que
genera incertidumbre para el mantenimiento del sector. De esta forma se incrementan los
precios de los bienes importados. La compañía mantiene variedad de líneas de negocio y una
adecuada diversificación entre proveedores locales y del exterior que permite mitigar este
riesgo.

Cambios en la normativa y en el marco legal en el que se desenvuelve la empresa son

inherentes a las operaciones de cualquier compañía en el Ecuador. En el caso puntual de la
compañía lo anterior representa un riesgo debido a que esos cambios pueden alterar las
condiciones operativas. Sin embargo, este riesgo se mitiga debido a que la compañía tiene la
mayor parte de sus contratos suscritos con compañías privadas, lo que hace difíciles que
existan cambios en las condiciones previamente pactadas.

5
 2.2.1.4. Tecnológico

La continuidad de la operación de la compañía puede verse en riesgo efecto de la pérdida

de la información; la compañía mitiga este riesgo ya que posee políticas y procedimientos
para la administración de respaldos de bases de datos, para proteger la información, así como
mediante aplicaciones de software contra fallas que puedan ocurrir, para así posibilitar la
recuperación en el menor tiempo posible y sin la perdida de la información.

2.3. Entorno de tarea

2.3.1.1. Clientes

CORPORACIÓN EL ROSADO S.A., posee una gran variedad de clientes dentro de su

portafolio, producto del gran número de artículos que comercializa, así como la cantidad de
sucursales con las que cuenta; así mismo, conforme el volumen de sus ventas, la compañía ha
determinado que dentro de sus principales clientes se encuentran los siguientes (Ver anexo 2.
Tabla de clientes)

2.3.1.2. Competencia

Corporación El Rosado en su principal línea de negocio (supermercados) se encuentra en

un mercado con fuerte competencia (La Favorita) y con competidores perseguidores con
oportunidades de crecimiento y expansión, es por esto que a pesar de la segunda empresa en
el ranking de ventas de este sector. (Ver Anexo)

2.3.1.3. Proveedores

CORPORACIÓN EL ROSADO S.A. cuenta con proveedores locales y del exterior que
comprende principalmente importes pendientes de pago por compras de mercadería. El
período de crédito promedio para compras de mercadería con proveedores locales es de 60
días y con proveedores del exterior es de 180 días. La compañía dispone de políticas de
gestión de riesgos financieros para garantizar que todas las cuentas por pagar sean pagadas
dentro de los términos de crédito pre acordados. (Ver Anexo)

2.3.1.4. Oportunidades y amenazas (ponderadas)

Tabla 2: Resultado análisis Externo

Oportunidades Amenazas
Nichos de mercados rurales que Reducción del poder adquisitivo de los
abarcan los lugares más apartados consumidores
abasteciendo de sus productos, generando
mayor crecimiento en el mercado.
Debido a la pandemia los comerciantes Aumento de la competencia que se
minoristas se verán afectados convirtiendo enfoca en los sectores socioeconómicos
esto en una oportunidad de crecimiento medios y bajos
para la empres
Fidelidad de los clientes debido a su Incremento de los precios en los
variedad de productos y artículos. productos importados.

6
 Posee líneas una variedad de líneas de
negocios (Retail, entretenimiento,
restaurantes).

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

3. Diagnostico situacional

3.1. Matriz BCG

Para el análisis mediante la matriz BCG se analizaron a las líneas de negocio con mayor
nivel de ventas (Supermercados, ferrisariato, Rio Store, Mi Juguetería), dentro de la
organización para así identificar a través de la matriz su posición dentro de la empresa. (Ver
Anexo)

Los resultados de la matriz arrojaron como resultado que la línea de negocio

supermercados es un producto Estrella, es decir, esta línea de negocio es una alta generadora
de efectivo, además de aspirar a convertirse en un producto Vaca, debido a los productos que
comercializa, siendo estos productos alimenticios, de aseo, hogar etc.

Debido a la pandemia y demás factores políticos y económicos han provocado que la línea
de negocio Ferrisariato en esta matriz arroje un resultado de producto interrogante debido a la
contracción del mercado los últimos años y agravado por la pandemia, sin embargo, para
corporación el Rosado en 2019 ferrisariato represento el 17% de sus ventas totales.

Por otro lado, las líneas de negocio de Rio Store y Mi juguetería se ubican en una posición
de producto perro debido a un mercado con poco crecimiento, más enfocadas a la sinergia que
puede representar con la línea de negocios principal (Supermercados).

3.2. Matriz de aprovechabilidad y vulnerabilidad

Una vez identificados los puntos críticos de la organización presentados como fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Se midió el impacto de cada punto crítico con los
demás, para la matriz de aprovechabilidad se comparó las fortalezas y oportunidades;
mientras que para la de vulnerabilidad debilidades y amenazas, esto con el objetivo de ubicar
cuales puntos críticos tienen más peso para la organización. (Ver Anexo)

3.3. Matrices de evaluación MADI y MADE

La Corporación el Rosado mantiene en equilibrio sus fortalezas y debilidades,

permitiéndole ser una de las empresas cuyas afectaciones en la pandemia fueron mínimas
principalmente por su catálogo de productos en su línea de negocio de Supermercados (Ver
Anexo)

Mediante el análisis se pudo concluir que la organización posee de mayores amenazas

frente a las oportunidades, pues el entorno actual en el que se encuentra no es favorable para
la misma afectado directamente a su principal oportunidad, sin embargo, la empresa se ha

7
mantenido gracias a las ventas de las líneas de negocios de supermercados, la cual por su giro
de negocio no se vio afectada por la pandemia, al ser productos de primera necesidad. (Ver
Anexo)

3.4. Diagnóstico de la empresa (FODA)

Mediante la matriz BCG se analizó las líneas de productos mostrando una principal
fortaleza en su supermercado la cual cubre con el 74% de los ingresos de la corporación, en
segundo lugar, se encuentra ferrisariato con un 17%.

Como principal propuesta es afianzar la posición de la línea de negocios supermercados, en

el año 2020 y primer semestre de 2021 se ha mantenido como producto estrella y lo ideal para
este tipo de mercado es que sea un producto Vaca que genere flujos de efectivo con poca
inversión.

Mediante las matrices de aprovechabilidad y vulnerabilidad se pudo localizar que factores

eran más representativos para la organización esto alineado al direccionamiento estratégico de
la organización.

La matriz de FODA cuantitativo es una herramienta que permite identificar la posición de

una empresa u organización haciendo un balance entre las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas asignando un valor numérico para poder medir la importancia de cada
uno con los demás.

Los posibles resultados de este análisis FODA son un direccionamiento para las estrategias
que debe usar la empresa según su situación.

Estrategias ofensivas FO, Estrategias defensivas FA, Estrategias de reorientación DO y

Estrategias de supervivencia FA

4. Diagnóstico de la empresa

Aplicando esta matriz FODA cuantitativo en corporación El Rosado los resultados fueron:

Tabla 3: Resultados FODA Cuantitativo

Cuadrante Porcentaje
FO 27,39%
FA 30,25%
DO 21,79%
DA 20,56%

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

(Ver anexo FODA Cuantitativo)

Los resultados muestran que la empresa se encuentra en una posición intermedia la misma
que le permite optar tanto por estrategias ofensivas como defensivas. Esto se evidencia lo
importante que son las fortalezas de la empresa y queda a criterio de la misma empresa que

8
dirección tomar, ya que los cuadrantes con más valor son los FO; FA, esto muestra la rentable
de la empresa así mismo su direccionamiento, dejando el rumbo trazado para optar por
maximizar las oportunidades o reducir el impacto de las amenazas

9
 4.1. Cuadro de Matriz de Estrategias FO Ofensivas

Tabla 4: Estrategias FO

Tipo de Nombre del

 FO Estrategias Actividades indicador indicador
1.-Selección de productos que entrarán en promoción. Eficiencia Selección
Diseñando los Formulación de
procesos de promoción Desempe cartera de
a través de medios 2.- Establecer una cartera de productos con los productos seleccionados ño productos
tecnológicos que
Migrac Financier Índice de
permitan brindar al
ión de 3._Establecer un presupuesto para cubrir los respectivos gastos. o rotación de costos
cliente ofertas y
Mercado 4._ Establecer los precios de los productos promocionados en la app Eficacia Asignación
beneficios a través de
una app móvil de la 5._ Difusión de la app móvil en medios de comunicación y redes Desempe
línea de negocio de sociales ño Expansión
supermercados Cumplimi
6._ Análisis de ventas realizadas a través del aplicativo móvil ento Efectividad
1._Realizar un estudio de todos los proveedores y demás distribuidores Estudio de
que posee la empresa. Eficiencia proveedores
2._ Enlistar a los proveedores a fin de clasificar a los proveedores de la Índice de
Firmando contratos empresa. Eficiencia proveedores
exclusivos con los
Cumplimi Asistencia de
Contro proveedores y demás
3._ Convocación a reuniones con los diferentes proveedores. ento proveedores
l distribuidores a fin de
4._ Elaboración del nuevo contrato donde especifique que los Nuevos
que la competencia no
proveedores no tendrán relación alguna con la competencia de la empresa. Eficacia contratos
pueda acceder a ellos.
5._ Establecimiento de las penalizaciones en caso de incumplimiento. Eficacia sanciones
Cumplimi
6._ Registro del contrato y la entrega de una copia del mismo. ento validación

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

10
 4.2. Cuadro de matriz de Estrategias FA Defensivas

Tabla 5: Estrategias FA

 Tipo de
 FA Estrategias Actividades indicador  Nombre del indicador
1.-Análisis de costo beneficio de los
proyectos de compra Desempeño Bien inmueble / Presupuesto de inversión
Creando 2.-Análisis de ubicación de los actuales Ventas X sucursal/Total de ventas todas las
planes de puntos de distribución Desempeño sucursales
adquisición de
3.- Estudio de las opciones de compra %Del presupuesto destinado a inversión en
De bienes raíces para
disponibles en el mercado Eficiencia activos fijos/Presupuesto General de año
Inversión evitar los pagos
de arriendo que 4.-Analisis de ubicación de las mejores
se tiene por el opciones para nuevos posibles puntos de N° de cadenas de supermercados/Zona
uso de sucursales distribución Eficiencia geográfica (mts)*Sucursal de Coorp El Rosado
5.-Realización de Trámites de traspaso
de bienes y legales Eficacia Proceso de compra y traspaso
1.- Análisis demográfico de las
sucursales Eficiencia Participación de mercado demográfica
2.-Análisis demográfico de las ciudades
Ampliando el con mayor población en Región Sierra   %de Potenciales clientes según demografía
número de
Mejor 3.-Elección de lugares para la apertura
sucursales de
amiento de nuevos locales Eficacia % de Potenciales clientes según zona geográfica
supermercados
de 4.-Difución de la apertura para generar cumplimien
en las ciudades
posición expectativa en los lugares escogidos. to Tasa de apertura de sucursales
más grandes de la
región Sierra 5.-Procesos de reclutamiento de
personal para estas nuevas sucursales. Desempeño % de Reclutamiento
6.-Análisis de Ingresos de las nuevas Cumplimie
sucursales. nto Ingresos por sucursal

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

11
 4.3. Problemática

Según el análisis interno y externo que desembocó en la realización de la matriz del FODA
cuantitativo la problemática se encuentra en el entorno en una postura ofensiva es el nulo
aprovechamiento de las medios digitales para realizar tanto campañas de marketing como
para realizar ventas a través de aplicativos móviles, esto para aumentar su cuota de mercado y
generar más ingresos para la empresa; mientras que la postura defensiva busca incursionar en
mercados físicos poco explorados combinando con productos más básicos para hacer frente a
los estragos de la pandemia que provoco una reducción en el poder adquisitivo de la
población ecuatoriana.

4.4. Estrategias planteadas

4.4.1. Ofensivas

Diseñando los procesos de promoción a través de medios tecnológicos que permitan

brindar al cliente ofertas y beneficios a través de una app móvil de la línea de negocio de
supermercados.

Este tipo de estrategia se ubica en el área de marketing y ventas, es decir en la razón de ser
de la empresa

 La estrategia va alineada al objetivo específico de marketing, pero su principal

propósito es aumentar tanto los ingresos como la imagen de la marca
o Iniciar la evaluación de un plan de marketing que genere publicidad en los
diferentes medios digitales para ampliar los perfiles de clientes y destacar de la
competencia.

4.4.2. Defensivas

Ampliando el número de sucursales de supermercados en las ciudades más grandes de la

región sierra.

La presente estrategia requiere de mucha mayor inversión por parte de la empresa, tanta así
que sus actividades toman en cuenta a los niveles gerenciales, apoyo y táctica

Gerenciales: Toma de decisiones estratégicas a través de consultoras

Apoyo: Reclutamiento y selección de nuevo talento humano

Táctico: La puesta en marcha implica ya temas de ventas y logística que deben ser
manejados directamente por el talento humano.

12
 4.4.3. Viabilización de la estrategia Defensiva

Tabla 6: Viabilización Estrategia FA

Operativización del plan estratégico

Estrategi Actividades Respo Tiemp Recursos Cos Observaciones
a nsable o to
Ampli 1._ Análisis Ven Men 1._Herramientas tecnológicas (Excel) 7 1._Procede una parte del costo de
ando el demográfico de las tas sual 2._ Internet. 10 las licencias tanto del Word como
número sucursales 4._ El Word para realizar informes. del Excel
de 5._ Recurso humano 2._ Se toma en cuenta el sueldo
sucursale del recurso humano
s de 2._ Análisis Con Men 1._Informes del CNE del censo 4 1._Procede una parte del costo de
supermer demográficos de las sultora sual (ACTUALIZADO) 40 las licencias tanto del Word como
cados en ciudades con mayor 2._ Herramientas tecnológicas ``Excel` del Excel
las población en región `para su respectivo calculo y análisis 3._ Se toma en cuenta el sueldo
ciudades Sierra 4._Recurso humano del recurso humano
más 3._ Elección de Fin Men 1._ Regirse bajo la ley del lugar 4 3._ Se toma en cuenta el sueldo
grandes lugares para la ancier sual elegido. 00 del recurso humano
de la apertura de nuevos o 2._Un análisis de la demanda y la
región locales oferta.
sierra 4._ Recurso humano
4._Difusión de la Mar Men 1._ Redes sociales 1._ Se toma en cuenta el sueldo
apertura para generar keting sual 2._ Internet. 6 del recurso humano (especialista en
expectativa en los 4._ Especialista en redes sociales 30 diseño)
lugares escogidos.
5._Procesos de Rec Men 1._ Software de recursos humanos 7 1._El costo del software se cubre
reclutamiento de ursos sual tales Orange 20 de forma mensual
personal para estas human 2._ Personas capacitadas para usar el
nuevas sucursales os respectivo software
6._ Análisis de Fin Men 1._ Proyección de ventas con los años 4 1._ Se toma en cuenta el sueldo
ingresos de las ancier sual anteriores. 00 del recurso humano debido a que la
nuevas sucursales o 1._Informes del análisis horizontal del proyección y los informes son parte
13
 balance de resultados entre dos de sus responsabilidades.
respectivos periodos.
3._ Recurso humano

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

4.4.4. Viabilización Estrategia Ofensiva

Tabla 7: Viabilización Estrategia FO

Operativización del plan estratégico

Estrategi Actividades Res Ti Recursos Cost Observaciones
a pon em o
sabl po
e
Diseñand 1._ Selección de Fin Me 1._Informes de las ventas por 400 1._ Se toma en cuenta el sueldo
o los productos que entraran anci ns producto del recurso humano debido a que los
procesos de en promoción. ero ual 2._ Informes de la oferta y la informes son parte de sus
promoción a demanda por producto responsabilidades.
través de 3._Informes de inventarios
medios 4._ Recurso humano
tecnológicos 2._ Establecer una Sist Me 1._ Uso del Excel para clasificar 520 1._Procede una parte del costo de
que permitan cartera de productos con ema ns los productos por líneas. las licencias como del Excel
brindar al los productos s ual 2._ recurso humano capacitado en 2._ Se toma en cuenta el sueldo
cliente seleccionados. diseño. del recurso humano
ofertas y 3._ Establecer un Fin M 1._ Uso de una hoja de cálculo. 440 1._ Procede una parte del costo de
beneficios a presupuesto para cubrir anci ens 2._ herramientas tecnológicas tales las licencias como del Excel y el
través de una los respectivos gastos ero ual como EXCEL Word.
app móvil de 3._Los balances financieros 2._ Se toma en cuenta el sueldo
la línea de 4._ Uso del Word para la del recurso humano
negocio de realización del respectivo informe.
supermercad 5._ Recurso humano
os 4._Establecer los S M 1._ Informes del mercado 400 1._ Se toma en cuenta el sueldo
precios de los productos iste ens 2._ informes de la demanda de la del recurso humano debido a que la
14
 promocionados en la app mas ual competencia. realización es los informes son parte
3._ Recurso humano de sus responsabilidades
5._Difusión de la app M M 1._ Redes sociales (Facebook, 1300 1._El uso de las redes sociales es
móvil en los medios de arke ens Instagram) gratuito.
comunicación y redes ting ual 2._ equipos de diseño 2._ Se toma en cuenta el sueldo
sociales 3._ Recurso humano del recurso humano
6._ Análisis de ventas F M 1._ Informes de las ventas de dos 400 1._Se toma en cuenta el sueldo
realizadas a través del inan ens periodos. del recurso humano
aplicativo móvil cier ual 2._Historial del número de
o pedidos.
3._ Recursos humanos

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

15
 5. Control de las estrategias

5.1. Key Performance Indicators (KPI)

5.1.1. KPI Estrategias FO

Tabla 8: KPI Estrategias FO

%
Frecuenc peso
 FO Estrategias Objetivo ia KPI objetivos Fórmula
A través de la app Mensual
móvil mantener las Mensual
Diseñando los procesos de promoción a través Ventas realizadas
ventas y con las Mensual Promo
Migración de medios tecnológicos que permitan brindar al a través de app
promociones ser una Mensual ción 14%
e mercado cliente ofertas y beneficios a través de una app móvil/número de
opción más segura de Mensual (Retail)
móvil de la línea de negocio de supermercados Descargas de la app
hacer compras para las
familias Mensual
Trimestral
Firmando contratos exclusivos con los Mantener un cartera Trimestral Cumpl ((penalización X
Trimestral
Control proveedores y demás distribuidores a fin de que la de proveedores fieles imiento proov/Total de
competencia no pueda acceder a ellos. mediante los contratos y Trimestral de penalizaciones)Prov
así contar con ventaja Trimestral proveedor 12,69 eedores
frente a la competencia Trimestral es % Seleccionados)*100
Ser una empresa que Trimestral
Aumentando la cobertura de garantías a través genere confianza a Trimestral
de la implementación de nuevas normas en el través de esta práctica Trimestral
Diferencia
reglamento que permitan la devolución de un para evitar problemas de Trimestral Total de
dor
producto en caso de que el producto tenga un salud a nuestros clientes, Trimestral Garant productos-productos
defecto como en su fecha de vencimiento. además de evitar ía defectuosos*(Precio
demandas Trimestral (Retail ) 11% mercado)

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

16
 5.1.2. KPI Estrategias FA

Tabla 9 KPI Estrategias FA

%
peso
 FA Estrategias  Objetivo  Frecuencia  KPI objetivos   Fórmula
Creando planes de  
adquisición de bienes Mensual
De Inversión raíces para evitar los pagos Reducir los gastos de alquiler y Mensual
de arriendo que se tiene por ser los dueños del lugar donde se Mensual Costo del bien
el uso de sucursales dan las actividades de la empresa Mensual Finanzas 2,47% inmueble*depreciación
Mensual
Ampliando el número Mensual
de sucursales de
Mejoramiento Buscar nuevos nichos de Mensual (Ingreso total-
supermercados en las
de posición mercado en la región sierra, para Mensual Ingreso de cada
ciudades más grandes de la
región Sierra ser una empresa con más Mensual 16,90 sucursal/ingreso
participación en el mercado Mensual Ventas % total)*100
Buscando entrar como Mensual
opción en los clientes de Mensual
niveles medios y bajos, se Mensual
Entrada a un busca implementar una Mensual (Ingresos de
nuevo mercado sub-cadena de Contar como una opción para productos de mayor
supermercado que se los sectores económicos medios y frecuencia/Total de
enfoque en productos de bajos, los cuales tienen gran 12,91 ventas)*parroquia en
primera necesidad presencia en el país Mensual Ventas % Quito

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

17
 5.2. Gráficos de control

5.2.1. Gráfico de Control Estrategia FO

Tabla 10: Tipo de KPI y formula FO

Estrategias KPI Fórmula

Diseñando los procesos de

promoción a través de medios
Ventas realizadas a través de
tecnológicos que permitan brindar
Promoción (Retail) app móvil/número de Descargas
al cliente ofertas y beneficios a
de la app
través de una app móvil de la línea
de negocio de supermercados

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Tabla 11: Datos grafico de Control

Período KPI LC LCS LCI

ene-22 0,11 0,09 0,20 0,02
feb-22 0,11 0,09 0,20 0,02
mar-22 0,11 0,09 0,20 0,02
abr-22 0,13 0,09 0,20 0,02
may-22 0,12 0,09 0,20 0,02
jun-22 0,14 0,09 0,20 0,02

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

Gráfico de Control KPI

0.25

0.20 KPI
LC
0.15 LCS
LCI
0.10

0.05

0.00
Jan-22 Feb-22 Mar-22 Apr-22 May-22 Jun-22

Ilustración 2: Grafico de Control FO

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

18
 El propósito de esta estrategia es aumentar los niveles de ingreso de la organización a
través de un mejor manejo de su app móvil, la cual en la actualidad solo sirve como catálogo
de productos, para que el público en general pueda usarla para adquirir los productos
especialmente de la línea de negocios de supermercados la cual es la más representativa en
niveles de ingresos para la empresa. El KPI a usar mide principalmente las descargas y las
transacciones del aplicativo móvil. Se espera un mínimo de 5000 descargas al mes este plan
estratégico busca generar confianza de poder adquirir los productos de consumo diario desde
la comodidad de los hogares ecuatorianos. Se espera poder iniciar a ver los resultados de la
app a partir de enero de 2022, los meses restantes de 2021 serán para potenciar la app
existente e implementar un plan piloto principalmente en las ciudades de la costa donde hay
mayores ingresos anualmente

5.2.2. Gráfico de control Estrategia FA

Tabla 12: Tipo de KPI y formula FA

Estrategias KPI Fórmula

Ampliando el
número de (Ingreso
sucursales de total-Ingreso de
supermercados Ventas cada
en las ciudades sucursal/ingreso
más grandes de total)*100
la región Sierra

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Tabla 13: Datos grafico de control

Año KPI LC LCS LCI

2017 0,30 0,34 0,70 -0,03
2018 0,42 0,34 0,70 -0,03
2019 0,43 0,34 0,70 -0,03
2020 0,47 0,34 0,70 -0,03
2021 0,36 0,34 0,70 -0,03
2022 0,38 0,34 0,70 -0,03

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

19
 Elaborada por
Gráfico de Control KPI Aguirre. A, Cabezas.
D, Chipantashi. C,
0.80 Morocho. A, Tigasi. B
0.70
0.60 KPI Uno de los
0.50 LC principales
0.40 LCS
LCI problemas de
0.30
corporación el
0.20
0.10 Rosado es su baja
0.00 presencia en el
2017 2018 2019 2020 2021 2022
-0.10 mercado de la

Ilustración 3: Grafico de control FA

Sierra ecuatoriana, desperdiciando una enorme oportunidad de crecimiento, por este motivo la
estrategia está enfocada a aumentar el número de sucursales dentro de la capital del Ecuador,
siendo la cuidad con más población de la sierra que bordea los 2.011 millones de habitantes,
para poder controlar esta estrategia se tomó como base una sucursal de la ciudad de quito con
el promedio de sus ingresos de 2017-2020, y con las proyecciones de ingresos de esta nueva
sucursal del 2022, los integrantes del grupo siguieren tomar en cuenta los sectores desde la
Av. Del Maestro al norte hasta la Av. Naciones unidas centro norte Ver anexo Mapa de
ubicación sucursal

5.3. Cuadro de Mando Integral

Tabla 14: CMI Estrategia FO

Valor Rangos de Alerta

OBJETIVO INDICADOR
Actual      
0,859
Costo del bien inmueble/depreciación 4% 3,9%<|1,011% 1%
%
Analizar el
aumento de los 2,804
(Ingreso total-Ingreso de cada 4% 3,9%<|1,011% 1%
activos físicos de %
sucursal/ingreso total)*100
propiedad. planta y
equipo para reducir en (Ingresos de productos de mayor 4,487
frecuencia/Total de ventas)*parroquia en % 4% 3,9%<|1,011% 1%
gastos de arriendo ya
Quito
que este valor 3,926
aumenta cada año # Ventas de productos con mayor 4% 3,9%<|1,011% 1%
frecuencia/Total de ventas de los productos %
según la inflación y
destinar los recursos 1,623
Costo de la maquinaria/Devaluación de la 4% 3,9%<|1,011% 1%
para la investigación y maquinaria %
desarrollo
2,169
(Costo Totales/Gasto de operación)*100 4% 3,9%<|1,011% 1%
%

20
 Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Tabla 15: CMI Estrategia FA

Rangos Ponderación
OBJETIV Valor
INDICADOR de Alerta
O Actual
     
Iniciar la Ventas
evaluación de realizadas a través
un plan de de app
7% 11% 10%<|1% 0%
marketing que móvil/número de
genere Descargas de la
publicidad en app
los diferentes
Total de
medios
productos/product 1% 11% 10%<|1% 0%
digitales para
os defectuosos
ampliar los
perfiles de # Ventas
clientes y menores al salario
9% 11% 10%<|1% 0%
destacar de la básico/ # Ventas
competencia. totales

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

21
5.4. Evaluación del Plan Estratégico (Estrategia FO)

22
 Causa Causa
Causa

La empresa maneja un modelo tradicional, es Evitar aglomeraciones de personas

decir, que el cliente acude de forma presencial a durante la pandemia. Ofrecer una forma diferente de compra.
los establecimientos. Evitar el consumo masivo y a la vez
Apertura de un nuevo nicho de mercado por la enfrentamientos entre los clientes Adaptación a las nuevas tendencias de
pandemia. durante la pandemia. compra.
Diseñando los procesos
Existe una constante de ingresos respecto a las ventas. Seguir las tendencias de ventas Ofertas y promociones no de promoción a través
en línea satisfacen al público. de medios tecnológicos
que permitan brindar al
cliente ofertas y
Apertura del mercado que se da gracias al uso de la Eficacia a lo que respecta a la beneficios a través de
Comodidad a la hora de compra. una app móvil de la
tecnología. compra del producto.
línea de negocio de
A su vez, permite la promoción de las líneas Aceleración en el proceso de supermercados
Reducción en el tiempo de compra.
de negocio. compra.
Aumento de las ventas por medio digital. Existe mayor orden de datos de Satisfacción del cliente.
los clientes.

Efecto Efecto Efecto

Ilustración 4: ISHIKAWA FO

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

23
 5.5. Evaluación del Plan Estratégico (Estrategia FA)

Ilustración 5: ISHIKAWA FA

24
 Causas

Recursos Recurso humano Empoderamiento

tangibles(equipo) de marca

Mayores estándares de
Adquisición maquinaria Evitar actos de nepotismo calidad en los productos
Adquisición de equipos Contratación basada en Altos niveles de confianza
de computación la ética por parte del cliente externo
Buena administración de Un liderazgo amigable Mayor variedad de
los recursos tangibles con el colaborador productos
Ampliando el
número de
sucursales de
supermercados en
las ciudades más
Alianzas estrategias con
Capacitaciones Mejores precios grandes de la región
proveedores Sierra.
Políticas de cumplimiento
Aumento de la oferta del cliente interno Aumento de la liquidez

Incentivos/
Infraestructura adecuada reconocimientos Mayor competitividad

Producción Mejor atención Obtención de

en masa al cliente mayores ventas
Efectos

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

25
6. Operativización del Plan Estratégico

6.1. Flujo de caja plan estratégico

No se Si se No se Si se
aplica   aplica aplica
  aplica
imp. imp
ESTA
202 estrat estrat
DO DE
0 2021 2021 total 2022 2022  
FLUJO
Act Proyec Proyec Proyec Proyec Proyec Proyec
DE CAJA
ual tado tado tado tado tado tado
Flujo
Actividade
7.885 60.449 65.130
s de 45.
Operación 973 52.564 54.275 10.855
Flujo
Actividade -
-2.227 -22.246
s de - - 22.468 -
Inversión 16.356 20.241 20.224 -2.022
Flujo
Actividade
-
s de -3.197 -39.093
35.164
Financiam - - -
iento 27.885 31.967 35.539 -3.554
Saldo
Inicial de 44. 45.946 45.946 48.763
Efectivo 214 45.946 46.302 48.407
Flujo
del 1.7 2.461 2.817 3.791
período 32 356 -1.488 5.279
Saldo
Final de 45.
efectivo 946 46.302 48.407 48.763 44.814 53.686 52.554

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

26
 6.2. Estado de Resultados plan estratégico

No se aplica   Si se aplica No se aplica   Si se aplica

ESTADO DE imp estrat imp estrat
RESULTADO 2020 2021 2021   2022 2022  
S
INTEGRALE Proyectad
S Actual Proyectado o Proyectado Proyectado Proyectado Proyectado
Ingresos de
actividades 1.144.69
ordinarias 9 1.160.152 139.218 1.299.370 1.168.854 163.640 1.332.494
Costo de
ventas y
producción 899.161 904.919 108.590 1.013.509 911.706 118.522 1.030.228
Margen
Bruto 245.538 255.233 30.628 285.861 257.148 45.118 302.266
(-) Gastos de
operación -248.972 -255.234 -12.762 -267.996 -257.148 -18.000 -275.148
(+)Otros
ingresos
operacionale
s 57.235 59.748 2.987 62.735 60.196 3.010 63.206
Utilidad
operativa 53.801 59.747 20.854 80.601 60.196 30.127 90.323
(-)Gastos
financieros -15.485 -15.558 -2.489 -18.047 -15.581 -2.493 -18.074
Ingresos
(gastos) no
operacionale
s neto 4.006 4.061 528 4.589 4.091 4.091 8.182
Utilidad
antes de
participació
n e
impuestos 42.322 48.250 18.892 67.142 48.706 31.725 80.431
(-)
Participación
trabajadores -6.348 -7.238 -22 -7.260 -7.306 -22 -7.328
Utilidad
antes de
impuestos 35.974 41.012 18.871 59.883 41.400 31.703 73.103
(-) Gasto por
impuesto a la
renta -7.914 -9.023 135 -8.888 -9.108 -137 -9.245
Utilidad
neta 28.060 31.989 19.006 50.995 32.292 31.567 63.859

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

27
7. Conclusiones y Recomendaciones

La posición de la empresa le brinda la oportunidad de generar aún más crecimiento del

actual, mediante las estrategias presentadas esto es posible, principalmente potenciando a la
línea de negocios de Supermercados tanto aumentado su presencia en la capital del país como
con la aplicación móvil que sería para todo el Ecuador.

Se recomienda, la aplicación conjunta de las estrategias para un mejor resultado como

factor de diferenciación, la app móvil es una buena opción, sin embargo seguir con el modelo
tradicional de sucursales físicas ha demostrado ser rentable para la organización según datos
históricos.

8. Esquema de Implementación del Plan Estratégico

8.1. Tipo de estudio Estrategia

8.1.1. Alcance

El plan estratégico que combina ambas estrategias para que se desarrollen a la par, tienen
como principal objetivo aumentar el nivel de ingresos y presencia en la región sierra.

Se trabaja bajo dos enfoques:

Mercado digital

Mercado tradicional

La suma de estos esfuerzos ayudara a potenciar la imagen de la marca principalmente de la

línea de supermercados (Mi Comisariato).

8.1.2. Recursos Asignados

Para la estrategia de la app móvil se usan principalmente recursos económicos y capital

humanos creando nuevas actividades para la gestión de esta aplicación, también se puede por
tercerización el servicio de la app, esto queda a criterio de la empresa. Los integrantes del
grupo sugieren esta opción para reducir el costo de la puesta en marcha de la app.

La estrategia de abrir nuevas sucursales en la ciudad de Quito en comparación sería la más

costosa de llevar a cabo, sin embargo, estos gastos de operación, financiamiento e inversión se
recuperarán en los siguientes años, principalmente en 2022. Cuando las cuentas por pagar de
la empresa disminuirán debido a que ya están concluyendo con los pagos.

8.1.3. Desarrollo tecnológico

La estrategia de la app móvil requiere de investigación y desarrollo para la empresa ya que

es un terreno poco explorado no solo en el país sino en la región. Se necesita de contar con
procesos y equipos de vanguardia para esta actividad

8.1.4. Nivel técnico del personal

28
 De igual forma se necesitan capacitaciones para el uso y gestión de las aplicaciones
móviles, tanto a empleados del nivel táctico, como los niveles de apoyo, en este caso el nivel
gerencial no usara estos sistemas, ellos solo verán los resultados e informes tanto de la
estrategia de app como la de nueva sucursal.

8.1.5. Respaldo de los niveles de decisión

Estas estrategias están enfocadas al crecimiento y cuentan con las fortalezas oportunidades
e incluso enfocando bien las amenazas puede llegar a ser una empresa más rentable de lo que
es ahora en el ciclo de vida de la organización la empresa se sitúa en la época de despegue es
decir cuenta con presencia en el mercado y está incursionando en nuevas líneas de negocio,
sin embargo, aún depende de gran medida de la principal (Supermercados-Mi Comisariato).

9. Anexos

Tabla 16: Líneas de Negocio El Rosado

Comercio (Retail)
Mi Comisariato posee 46 locales a nivel nacional y
es la cadena de supermercados más importante del
país, donde la familia ecuatoriana encuentra la mayor
variedad de productos nacionales e importados al
menor precio, siempre.
Ferrisariato es una línea de home center más grande
del país, en sus 38 locales a nivel nacional ofrece una
gran variedad de artículos para la venta al por mayor y
menor. Cuenta con marcas propias como Tecno, Brido
y Ferrisariato.
Mi Juguetería es la cadena de jugueterías más
importante del país. Sus 37 locales cuentan con las
más variadas marcas de juguetes en un ambiente
mágico y divertido en espacios de más de 2500 metros
cuadrados
Rio Store es el conjunto de tiendas por
departamento más grande del país y posee 33 locales a
nivel nacional. En sus secciones de ropa, calzado,
perfumería, cosméticos y hogar se encuentran
productos nacionales e importados para satisfacer
todos los gustos
Mi Panadería es el área de producción propia de
Corporación El Rosado y tiene 39 locales a nivel
nacional. La planta panificadora surte diariamente a
los supermercados con productos de primera calidad.
Mini con 20 locales es un nuevo concepto de
almacenes de barrio cuyo objetivo es satisfacer las
necesidades diarias de las familias, ofreciendo
variedad de productos, a mínimos precios.
Hipermarket pensando en la comodidad de sus
clientes, reúne bajo un mismo techo a Mi Comisariato

29
 Ferrisariato, Rio Store y Mi Juguetería Sus 26 locales
tienen un área de hasta 22.000 metros cuadrados,
donde sus clientes pueden realizar todas sus compras
en un solo lugar

Baby Center es la primera tienda especializada en

el cuidado de los bebés Cuenta con una gran variedad
de productos enfocados a niños de hasta 2 años.

|||||
Entretenimiento
Metrópolis, es la tienda de entretenimiento
especializada en música, películas y equipos de audio
y Video Es distribuidor oficial de Apple y Bose en
Ecuador

Riocentro Shopping, posee los 5 centros

comerciales más completos del país. Ofrecen una
atractiva combinación de locales comerciales,
supermercados, cines y patios de comida.
El Paseo Shopping es la cadena de centros
comerciales más grande a nivel nacional, cuenta con
supermercados, patio de comidas, locales comerciales,
islas, bancos y Cines.

Supercines con sus 22 complejos y 174 salas, es la

cadena de cines más grande del Ecuador brinda el
mejor servicio en sonido Dolby Digital Surround salas
digitales 3D, salas CT MAX las pantallas más grandes
del mundo y exclusivas salas VIP Recientemente
Supercines estreno dos salas de cine (MAX en
Guayaquil y Quito que ofrecer la experiencia en cine
más innovadora del mundo
Radio Disney la radio innovadora y dinámica que
mantiene interacción con sus oyentes programando lo
mejor de la música nacional e internacional
Cuenta también con un Estudio Móvil el cual busca
crear un lazo más cercano de la radio con sus oyentes.
Durante sus recorridos se ofrecen presentaciones
artísticas, firmes de autógrafos entre otras actividades
Restaurantes
Carl's Jr es la cadena californiana de hamburguesas
al carbón, que ofrece a sus clientes las más grandes
ricas y jugosas hamburguesas además la mejor
atención, llevando su pedido directamente a la mesa.
Actualmente cuenta con 20 restaurantes a nivel
nacional

30
 Chilis la franquicia internacional de comida casual
originaria de Texas, es también parte de la familia de
Grupo El Rosado. En sus 8 restaurantes a nivel
nacional, ofrece en su variado menú lo mejor de la
comida del sur de Estados Unidos convirtiéndose en el
mejor Grill & Bar del Ecuador
Red Lobster la cadena estadounidense de
restaurantes está enfocada en la calidad, el buen
servicio y la promesa de traer lo mejor del mar a su
mesa Con más de 700 locales alrededor del mundo,
ahora también en Ecuador
IHOP es una cadena internacional de restaurantes
reconocida por sus deliciosos pancakes. Ofrece
además variadas preparaciones para almuerzo y cena.
Llego a Ecuador el 3 de septiembre de 2019 y
actualmente cuenta con 5 locales las cuales están
ubicadas en EL Paseo Shopping Ambato, Riocentro
Shopping El Dorado, Vía a la Costa, Riocentro
Shopping Los Ceibos y Riocentro Shopping Entre
Ríos.

Ingresos
7% La Favorita
7%
El Rosado
15% 46% Tiendas Industriales
Asociadas (Tia)
Gerardo Ortiz e Hijos
25%
Mega Santamaria

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

Ilustración 6: Porcentaje de ingresos en el mercado

Tabla 17: Índices financieros

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Actua Actua Actua Proyectad Proyectad Proyectad
INDICES l l l o o o
Activos corrientes/Pasivos
corrientes 1,06 0,98 1,01 1,16 1,26 1,40
Pasivos corrientes/Pasivos totales 0,75 0,8 0,75 0,74 0,77 0,78
Pasivos totales/ Activos totales 0,62 0,63 0,63 0,61 0,58 0,55
Deuda financiera/Pasivos totales 0,48 0,47 0,36 0,33 0,3 0,25
Deuda Lp/Activos totales 0,11 0,09 0,06 0,06 0,04 0,02
Evita/Gastos financieros 4,27 4,95 4,64 6,48 6,83 6,85

31
Utilidad operacional/Ventas 0,05 0,04 0,05 0,05 0,05 0,05
Margen bruto/Ventas 0,21 0,2 0,21 0,21 0,22 0,22
Utilidad neta/Patrimonio 0,10 0,10 0,11 0,10 0,10 0,10

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

Tabla 18: Proveedores el Rosado

Detalle Detalle
Nestle ecuador s.a. Dinadec s.a
Procesadora nacional de alimentos c Ajecuador s.a.
Unilever andina ecuador s.a.. Lacteos san antonio c.a
Distribuidora importadora dipor s.a Industrias ales c.a
Alpina productos alimenticios alpie Productos familia sancela del ecuad
La fabril s.a. Industria de alimentos la europea c
Arca continental sociedad anonima The tesalia springs company s.a..
b
Colgate palmolive del ecuador s.a. Mondelez ecuador c. Ltda.
Nuotecnologica cia. Ltda. Reylacteos s.a.
Kimberly-clark ecuador s.a. Bimbo ecuador s.a.

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

MATRIZ BCG .
30.00

25.00
Tasa de crecimiento de mercado

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00

-5.00

-10.00
10 1 0

Cuota relativa de mercado

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

32
Principales clientes Unilever andina ecuador s.a.
Nestlé ecuador s.a.
Dinadec s.a.
Distribuidor drufesa s.a.
Kimberlyclark Ecuador mexichem ecuador s.a.
Industrias ales c.a.
Negocios industriales real nirsa s.a.
The Tesalia Springs Company s.a. distribuidora importadora
La fabril s.a.

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

Tabla 19: Clientes El Rosado

Elaborada por Aguirre. A, Cabezas. D, Chipantashi. C, Morocho. A, Tigasi. B

Fuente: Corporación el Rosado S.A, 2021

Matriz de Vulnerabilidad y aprovechabilidad

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BIouUREch03SxX66q_ZFe4w?e=cyRJV7

Matriz MADE

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KZaVu1pLdRFk0asCtVwA?e=84xPxl

Matriz MADI

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FODA Cuantitativo

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0BZGgJsGDCB2XQZpWRTA6ORA?e=QBo7M1

Matriz de Valoración

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my.sharepoint.com/:x:/g/personal/asaguirrej_uce_edu_ec/EYHEE95cEEtJqrWph64N4fYBC
MFiGtd-v4Ac5pVKz5hVPA?e=M9uxGj

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Ilustración 7: Mapa ubicación de sucursales

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%3A&text=Visi%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20que%20defina
%20los,estrategias%20que%20se%20hayan%20definido.

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