CASOS PRÁCTICOS 2 Y 3 VALOR 20%
CASO PRÁCTICO 2
En la negociación de un convenio colectivo, una vez alcanzado el acuerdo de fondo, la
representación de la empresa aprovechó la comisión de redacción del texto articulado del
convenio para redactar un artículo sobre flexibilidad horaria de forma tal que pudiera
amparar legalmente una interpretación más amplia, que no se había ventilado en la mesa
negociadora, “por si colaba”.
La representación de los trabajadores no se apercibió del hecho, y el texto articulado se
firmó y publicó.
Vigente el convenio, al surgir el primer caso que interesaba el supuesto de hecho del
artículo en cuestión –la publicación del calendario laboral en el departamento de
producción–, la representación de la empresa quiso hacer valer su interpretación, pues
legalmente era correcta.
La representación de los trabajadores se sintió engañada y planteó, como primera
medida, un conflicto colectivo de interpretación de convenio ante los tribunales.
Para la dirección de Recursos Humanos no fue fácil explicar al Comité de Dirección por
qué a las pocas semanas de haber firmado un convenio se había roto la paz social,
además de la incertidumbre sobre la aplicación de los nuevos horarios ya publicados.
Además, algún empleado afectado se negó a cumplirlos, con lo que puso a la empresa
ante el dilema de sancionar por incumplimiento de órdenes.
Por otra parte, los empleados de producción acusaron a los representantes de los
trabajadores en la mesa de mala fe o de incompetencia, por haberse dejado engañar.
TIPO DE NEGOCIACIÓN
Colectiva de crisis
TIPO DE ESTRATEGIA Perder-ganar
ACUERDO La empresa reconoce el error de no
comunicarle a los empleados la
modificación del horario de trabajo,
para evitar futuros conflictos colectivos
(Huelgas, paros laborales) se modificó
el convenio para mantener la paz social
en la empresa y se establecieron los
anteriores horarios oficiales.
CASO PRÁCTICO 3
La dirección de una empresa decidió establecer un sistema de incentivos para mejorar los
resultados de producción.
Encargó el borrador del modelo a otra empresa consultora de ingeniería de organización.
Los técnicos de la empresa consultora elaboraron un modelo técnicamente perfecto que
ponderaba todos y cada uno de los factores clave de éxito y calidad que se consideraban
en el proceso de venta.
Como conclusión, tras varios meses de trabajo científico y mediciones en campo,
presentaron un estudio de más de 100 páginas, con numerosos ratios, fórmulas y
ecuaciones gráficas, además del correspondiente análisis de impacto económico en
coste-beneficio.
Las direcciones general y de producción estaban encantadas con el estudio. Como
buenos ingenieros, sus titulares apreciaron la exhaustividad y rigor del trabajo realizado
por la consultora.
A continuación, entregaron el estudio a la dirección de recursos humanos para su
aplicación.
Aquí surgió el primer problema: el sistema había que negociarlo, porque el convenio
vigente así lo requería.
TIPO DE NEGOCIACIÓN Progresiva
TIPO DE ESTRATEGIA
Ganar-Ganar
ACUERDO En la negociación se verificó el estudio
del sistema de incentivos para mejorar
los resultados de producción y debido
a que previamente se realizó un análisis
coste-beneficio, la dirección de
recursos humanos aprobó la propuesta
de mejora y se actualizo el convenio.
En este acuerdo los incentivos
proporcionan una motivación
verdadera que produce importantes
beneficios para el empleado y la
organización.
