UTH

Alumno: Arnold Javier Matute Palma

cuenta: 201210010923

Catedratico: Dra Marlene Flores

Asignatura: Administracion 2

Tema: Resumen de caso Harvard de G.E.

Fecha: 19/11/2021
 Resumen Caso Harvard No. 2
General Electric Fundada en 1878 por Thomas Edison, G.E. pasó de ser en sus comienzos una empresa
centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en
una de las empresas industriales diversificadas líderes
del mundo.

Durante mucho tiempo considerada una empresa líder en las prácticas de gestión norteamericanas, GE estaba
constantemente acometiendo cambios.

En los años cincuenta, GE ya había delegado responsabilidades en cientos de jefes de departamentos liderando
una tendencia hacia una mayor descentralización.

Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE

Poco después de ocupar su cargo, Welch establecio la siguiente norma: cada negocio, o se convierte en el 1ero
o 2do competidor de su sector o la empresa se desprendia de el. Los negocios se dividieron en las siguientes
categorías: básicos, prioridad de reiventir en productividad y calidad. Alta tecnología y servicios.

Internamente, la insistencia de Welch en que GE fuera mas “delgada y agil” dio lugar a un proceso muy
disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedes centrales, incluida la
reducción, del gran valor simbolitco del 50% del personal de planificación estrategica.

El siguiente paso de Welch consistio en la eliminación del laborioso proceso de planificación estratégica,
eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación. Este proceso fue sustituido por una
“planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de estrategia de cinco paginas.

En 1985 Welch elimino el nivel de sectores,antes poderoso centro de control estratégico. Al reducir el numero
de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguro de que todos los negocios dependieran
directamente de el.

Entre 1981 y 1988 GE elimino 59290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64160 de
empleados pagados por horas; con la desinversión se eliminaron 122700 puestos adicionales.

Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch merecedor del
apodo “Neutron Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de GE cuando el director general
sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986. El nuevo equipo selecto de Welch estaba
compuesto por directivos fuertemente comprometidos con los nuevos valores de gestión, dispuestos a romper
con la vieja cultura de GE y sobre todo, capaces de tomar el mando y hacer realidad el cambio.

Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete.

Welch se preguntaba como podría reproducirse aquel tipo de interaccion honesta y energica en toda la
compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar donde todo el mundo se
sintiera comprometido y tuviera voz.

Cuando su helicóptero aterrizo en la sede de GE, Welch y Baughman ya habían esbozado una iniciativa para
acometer cambios importantes que denominaron “Work-Out”, un proceso diseñado para sacar del sistema el
trabajo burocratico innecesario y proporcionar el mismo tiempo un foro en el que los empleados y sus jefes
pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos.

A petición de Welch, Baughman formo un pequeño grupo de implementacion, y con la ayuda de dos docenas de
asesores externos condujo la implantación del programa en toda la compañía. Cada asesor asignado a uno de
los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuera de la empresa, a estilo de las reuniones
publicas de los pueblos de nueva Inglaterra. Se invitaba a grupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus
puntos de vista sobre sus negocios y la forma de mejorarlos.

A mediados de 1992, mas de 200000 empleados de GE bastante por encima de los dos tercios de la nomina
habían participado en el “Work-Out”, aunque el numero exacto era difícil de estimar, lo que esta claro, no
obstante, era el incremento de la productividad.

Mejores Practicas

Mientras el “Work-Out” se ponía en marcha, la incansable búsqueda, por parte de Welch, de ideas para
incrementar la productividad, dio lugar al nacimiento de un movimiento afin denominado “Mejores Practicas”.

Al leer el informe de Frazier, Welch lo hizo suyo enseguida y se comprometio a poner en marcha un nuevo e
importante programa de formación con el fin de introducir el penamiento de las “Mejores Practicas” por toda la
organización.

Hacia la globalización

La idea de que una empresa es global es una tontería. Los negocios son globales, no las empresas.

Al igual que otras iniciativas estratégicas posteriores, la globalización no fue un esfuerzo único aislado, sino un
trabajo continuo que Welch desarrollo obstinadamente a través de los años.

Desarrollo de Lideres

Como muchas otras grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Japon, GE ha tenido contrato psicológico
implícito basado en la percepción de que los empleos eran para toda la vida.

El nuevo contrato psicológico, si es que tal cosa existe, consiste en que los empleos de GE sean los mejores del
mundo para gente dispuesta a competir. Tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo, y un entorno
que se compromete a dar oportunidades para el crecimiento personal y profesional.

Como todos los directivos de GE, Welch se formó en una organización profundamente comprometida con el
desarrollo de su gente. Quería aprovechar la tradición y utilizarla para trasladar sus amplios cambios culturales
al nivel individual. Esto significa adaptar los bien asentados sistemas de recursos humanos de GE a sus metas.

Empezando en abril y continuando durante todo el mes de mayo, todos los años Welch y tres de sus altos
ejecutivos visitaban cada uno de los negocios para revisar el progreso de los 3000 altos ejecutivos de la
compañía, a medida que estas revisiones se iban realizando por toda la compañía, todos los empleados del
nivel directivo disponían de un mapa que describe donde estaban profesionalmente, las expectativas razonables
sobre los puestos que podían ocupar en el futuro y las habilidades específicas requeridas para acceder a ellos.

Welch, era un gran partidario de los incentivos, también reorganizo el paquete de compensación Expandio el
numero de empleados con opción a acciones de 300 a 3000 y comenzó una asignación mas agresiva de
bonificaciones y opciones de compra de acciones estrechamente vinculadas al desarrollo del individuo en la
prioridad actual del programa.

Mediante todas estas herramientas y procesos de recursos humanos, el mayor esfuerzo de Welch se centraba
cada vez mas en la creación de un entorno en el que la gente pudiera dar lo mejor de si. Al entrar en la década
de los noventa, describia su objetivo para GE en estos términos:

“Dentro de diez años queremos que las revistas describan a GE como un lugar en el que la gente tiene la
libertad para ser creativa, un lugar que hace recluir lo mejor de cada persona.”

Welch disponía de una institución clave para llevar a cabo este cambio cultural: el centro de desarrollo de
directivos de Crotonville. Welch quería que Crotonville dejara de ser meramente una institución centrada en la
formación de directivos y que servia como recompensa o premio de consolacion para aquellos que no habían
podido conseguir un ascenso, para convertirla en un poderoso motor de cambio en sus esfuerzos de
transformación.

Bajo el control directo de Welch y con su implicación personal, la nueva prioridad de Crotonville paso a ser el
desarrollo de una generación de lideres alineados con la nueva visión y normas culturales de GE.

A pesar de todo el desarrollo individual y de todas las iniciativas de la empresa, no todos los directivos eran
capaces de conseguir el perfil ideal de liderazgo de Welch. El director general sentía una gran preocupación por
aquellos que no parecían dispuestos o capaces de adherirse a los valores abiertos y participativos que
propugnaba. En 1991 abordo el problema y la gravedad de sus consecuencias:

“Desde nuestro punto de vista, los lideres, se pueden caracterizar como minimo de cuatro maneras. El primero
es aquel que cumple sus compromisos, El segundo tipo de líder es aquel que no cumple sus compromisos. El
segundo tipo de líder es aquel que no cumple sus compromisos ni comparte nuestros valores. La decisión sobre
su futuro no es tan agradable. El tercero es aquel que no cumple sus compromisos, pero comparte los valores,
normalmente se le da una segunda oportunidad y luego esta el cuarto tipo, para muchos de nosotros el mas
difícil de afrontar. Este líder cumple sus compromisos, consigue todos sus objetivos, pero no comparte los
valores que debemos tener”. Para dar mas fuerza a su intención de identificar y eliminar a los directivos de este
cuarto tipo, Welch empezó a clasificar a los altos directivos de GE no solo por sus resultados en objetivos
cuantificables, sino también por el grado de adhesión a los valores de GE. Welch

estaba preparado para tomar medidas sobre los tipos del 4 “se elimina a gente por tener los valores
equivocados, insistia. Ni siquiera hablamos de números”.

Para respaldar este compromiso con los nuevos criterios de liderazgo, unos años después GE introdujo un
proceso de retroalimentación de 360 grados. Cada empleado era calificado por su jefe, homologos y
subordinados en una escala del 1 al 5 en áreas como formación de equipos, enfoque en la calidad y visión. El
proceso de retroalimentación de 360 grados se convirtió en el medio para identificar necesidades de formación,
oportunidades de enseñanza y finalmente, planificar la trayectoria profesional

Conducta sin fronteras

Al describir su visión sin fronteras para GE, Welch escribió:

“La empresa sin fronteras que nosotros imaginamos eliminara las barreras entre ingeniería, fabricación,
mercadeo, ventas y servicio al cliente; no hara ninguna distinción entre operaciones nacionales e
internacionales.Una organización sin fronteras ignorara o borrara las etiquetas de grupos”.

Uno de los ejemplos mas impresionantes de la forma en que las ideas y las habilidades se difundían a través de
GE lo representaba el “modelo de integración” de la compañía. Este modelo, que se desarrollo utilizando las
lecciones extraidas de la revisión de literalmente cientos de adquisiciones luego de ser completadas.

Traspasar Limites: Lograr lo imposible

A principios de los noventa Welch realizo un nuevo asalto a las normas culturales de GE. Introdujo la nocion de
“traspasar limites”a la hora de fijar objetivos de resultados, y la describió como “usar los sueños para fijar
objetivos empresariales sin saber realmente como alcanzarlos”.

Los directivos seguían teniendo que alcanzar objetivos básicos, ajustados al mundo tal como resultaba ser, no a
un plan rigido negociado un año antes. Pero durante el ciclo de presupuestos también se les requeria que
establecieran metas mas ambiciosas para sus negocios. A mediados de los años noventa, las metas de
traspaso de limites formaban ya una parte fija de la cultura de GE.

Negocios de Servicio

A principios de los años ochenta, manifestó por primera vez su inclinación hacia los negocios de servicios
mediante la adquisición de empresas de servicios financieros como Employers Reinsurance y Kidder, Peabody.
Welch paso a la siguiente fase de su campaña. El argumentaba que el reto de GE en los años venideros seria
complementar sus productos con servicios de valor añadido mas sofisticados.

Al poco tiempo, todos los negocios de GE estaban explorando nuevas oportunidades de crecimiento basadas en
los servicios. Según Welch, las posibilidades de crecimiento en servicios de productos eran ilimitadas. Con una
ventaja única en el mundo.

Iniciativa de calidad “Seis Sigma”

Cuando una encuesta de la compañía realizada en 1995 revelo que los empleados no estaban satisfechos con
la calidad de sus productos y procesos, Welch se preocupo. Hablando del tema con Lawrence Bossidy, Welch
aprendio como el programa “Seis Sigmas” que bossidy había tomado prestado de Motorola Inc. Había ayudado
a la empresa a mejorar espectacularmente la calidad, reducir costos y aumentar la productividad.

Welch invito a Bossidy a presentar el programa de AlliedSignal a la alta dirección de GE en la reunión del
consejo ejecutivo. La presentación fue recibida con entusiasmo.

Despues de la reunión, Welch pidió a Gary Reiner, vicepresidente de desarrollo de negocios, que se encarga de
una nueva iniciativa de calidad para GE. Reiner realizo un estudio detallado sobre el impacto de los programas
de calidad en empresas como Motorola y AlliedSignal. El análisis de Reiner concluia que GE operaba con unos
índices de error diez mil veces superiores al nivel de calidad “Seis Sigma” de 3,4 defectos por millón de
operaciones. Ademas estimaba que la compañía generaba perdidas en eficiencia y en productividad.

Basandose en los hallazgos de Reiner, en 1996,Welch anuncion el objetivo de alcanzar los niveles de calidad
“Seis Sigma” en toda la compañía para el año 2000; Welch revisaría el plan periódicamente.

participación en “Seis Sigma” no era algo opcional, y Welch condiciono el 40% de las bonificaciones a los
objetivos “Seis Sigma” de cada individuo.

En la Junta Anual de Abril de 1999, Welch anuncio que en los dos primeros años del programa “Seis Sigma”,
GE había invertido 500 millones de dólares en la formación de los 85000 empleados profesionales.

Welch llego a afirmar que en casi cuatro décadas con GE, nunca había visto una iniciativa de la compañía que
avanzara tan resuelta y rápidamente en persecución de una gran idea.

Personas clase A, con cuatro letras E

Modificando su anterior clasificación de los directivos de cuatro tipos, empezó a describir a GE como una
empresa que solo quería “Personas clase A es decir, individuos con visión, liderazgo, energía y coraje”.

Las Personas clase A , se caracterizaban por lo que Welch describia como las cuatro E: energía,habildad de
energizar a los demás, entereza y ejecución.

Welch: “Somos una empresa clase A-plus. Solo queremos personas clase A. Podemos conseguir a quien
queramos”.

Hacia el Retiro: una iniciativa mas

Justo cuando la organización pensó que Welch había dejado su marca final en GE, el director general de 64
años de edad, introdujo su cuarta iniciativa estratégica: el negocio electrónico(ebusiness).

Welch describia el impacto del Internet como “el mayor cambio que he tenido” , y lanzo un programa que el
describió como “destruyetunegocio.com”. En un plazo de dos meses, todas las unidades ya contaban con un
equipo “dtn.com” a tiempo completo dedicado a la desafiante tarea de redefinir sus modelos de negocios antes
de que alguien mas lo hiciera. Welch les dijo: “cambio significa oportunidad y esta es nuestra mayor
oportunidad”.
Pero mientras mas exploraba y hablaba con la gente sobre el internet mas se convencia que a través de
procesos como “seis sigma”,GE ya había hecho la parte difícil del trabajo para construir los activos necesarios
para desarrollar el negocio electrónico.

A medida que la organización comenzaba a promover la nueva idea a través de los programas mensuales de
revisión que requeria el sistema operativo de GE,Welch estaba impresionado con los primeros resultados.

La transición no será fáciles.