Cultura Organizacional
Alberto Valladares
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y
otras actividades de los participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más
importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un
efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece
lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.
Definición de Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan
la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan
a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas
y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
3. Reforzar la estabilidad del sistema social
4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la
organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de liderazgo,
transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la
cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento. "La cultura
organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo
funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los
sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se
hacen las cosas aquí) ".
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales;
las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administración y
normas - para realizar sus actividades.
CULTURA ORGANIZACIONAL
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la
década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de
la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una
organización. La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el
administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente
en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras.
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la
década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al
declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro
argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también la
fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años, o sea, el interés en
estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas
provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el
avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría
como un mecanismo reductor de ansiedad.
Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres
niveles:
1. El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de
organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el
patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de
conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que,
muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este
nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
2. El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de
la empresa. Su identificación solamente es posible a través de entrevistas con los miembros-
claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el
puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían cómo
les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.
3. Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes1, que revelan más
confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento
estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la
empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar
del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”,
volviéndose inconscientes.
Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones:
Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la
empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio,
sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal
en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su
clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que
mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas
verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad
que sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la
realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al
dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones,
costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad
subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una
de estas áreas.
En esta dimensión, se verifica cuál es el criterio utilizado para determinar que las cosas son
“verdaderas” y “reales”. Ejemplos:
a. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”
b. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.
c. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro
presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”, “Nuestros consultores o
especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”
d. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por
ellos”
El concepto de inconsciente no es el mismo concepto de Freud, siendo
1
únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.
e. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a
varias discusiones”
f. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
g. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las
cosas”.
Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es
orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (¿cual es largo de
cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.
Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio,
verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El
espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o
aproximación entre las personas. Puede aún representar privacidad. Implícitamente, dicha
también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la
empresa y el límite hasta dónde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.
Dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca
de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la
visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal
(perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de
la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado
fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de
descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su
ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando
para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza,
aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza,
siendo perfecto en sí mismo.
Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista,
comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de
las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y
agresión deben ser manejadas.
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los
funcionarios:
a. Autocracia – basada en los supuestos de los líderes, fundadores, dueños, o todos aquellos
que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
b. Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que
están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
c. Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.
d. Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos
los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder
debe ser distribuido apropiadamente.
e. Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen
información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de
administración.
f. Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son
socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.
FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA
La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella
se va formando gradualmente. Otro aspecto importante a considerar en la formación de la
cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy
excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el
contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.
La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura,
facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Para que
estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea:
1. Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;
2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo
que en general es llamado de clima o estilo;
5. Criterios de recompensas y puniciones; y,
6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos
estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones,
pensamientos mágicos, etc.
La visión de mundo de los fundadores2 tiene un peso significativo en la formación de
la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa
delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto
establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc.
2
Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo
consenso de opinión entre los investigadores de cultura.
La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo
gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta
irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia
advenida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las
definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a
medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus
propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llegan a
negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad.
La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico
donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la
institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento
externo.
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una
señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran
mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizaje e innovación.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue
positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de
ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje
de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la
situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el
comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una
substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente.
En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y
demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad
continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio
alternativo que también evite la ansiedad.
