FACULTAD DE DERECHO Y HUMANIDADES
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA
PROGRAMA DE INTEVENCIÓN
CORPORACIÓN ABANOR S.A.C
Autor (es):
Cespedes Delgado Luisa
Colichón Barragán Leslie
Díaz Idrogo Kevin
Gutiérrez Paredes María
Ocupa Vizconde, Sheyla Lilibeth
Ramos Vasquez Johnny
Rojas Mendoza Pedro
Docente:
Heber Domingo Seminario Ortiz
Pimentel – Perú
2021
PROGRAMA DE INTERVENCIÓN EN ABANOR S.A.C
I. DATOS INFORMATIVOS
1. Dirigido a : Abanor S.A.C
2. Nº de participantes máximo :
3. Nº de participantes mínimo :
4. Número de sesiones :
5. Responsables : Cespedes Delgado Luisa
Colichón Barragán Leslie
Díaz Idrogo Kevin
Gutiérrez Paredes María
Ocupa Vizconde, Sheyla Lilibeth
Ramos Vasquez Johnny
Rojas Mendoza Pedro
6. Ps. Asesor : Heber Domingo Seminario Ortiz
7. Fecha del taller :
II. FUNDAMENTACIÓN
Misión Visión Objetivos
La responsabilidad de la dirección en las organizaciones es determinar ¿Qué es la
organización? Y hacia donde se dirige, manifestando los propósitos y la misión de
la organización, misma que se debe comunicar a sus empleados. Una definición
de la misión debe dar respuesta a tres preguntas ¿Quiénes somos?, ¿Qué
hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos? Por lo que Chiavenato (2007) dice que la
misión “es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del
producto y del mercado”, en pocas palabras la misión define el papel de la
organización dentro de sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser
y existir.
En palabras de Steiner (1999): “solamente con los propósitos o la misión se puede
elaborar los objetivos, estrategias y planes tácticos en las organizaciones”. Por lo
que si todos los empleados conocen la misión y valores que orientan su trabajo,
todo resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y como contribuir de
manera eficaz al éxito de la organización.
Münch (2005) afirma que los propósitos de una organización “son los fines
esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de
cualquier grupo social”
Autores como Steiner y Münch coinciden en la importancia de los propósitos de la
organización, porque: i) proporcionan guías y son cimientos para la planeación; ii)
crean la naturaleza de la organización; iii) estructuran la forma de distribución de
los recursos; iv) determinan el tamaño de la empresa y la identifica ante su
personal y la sociedad con una imagen de responsabilidad social; v) definen el
éxito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccional el destino de la misma.
Cuando se cultiva la misión, todos los miembros de la organización trataran no
solo de servir al cliente, sino también de superar sus expectativas y dejarle
satisfecho.
Estructura
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de
trabajo, requiere un marco de actuación para funcionar, ese marco está constituido
por la estructura orgánica. En el Modelo de Marvin Weisbord dice que “la
estructura de una organización determina muchas veces si el clima laboral de una
organización es saludable o no; y que la estructura comprende la distribución de
tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal” (Burke,
1988).
Se define a la estructura organizacional “como la división ordenada y sistemática
de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de su creación” (Franklin,
2004).
La estructura es la división, la coordinación y agrupación de las tareas propias de
una empresa. A la representación gráfica de la estructura organizacional se
conoce como Organigrama, que es el método más sencillo para expresar la
estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que componen a la
organización en términos concretos y accesibles. Una definición más detallada del
organigrama “es la representación gráfica de una institución o de una de sus
áreas, en la que se muestra las relaciones que guardan entre sí los órganos de la
empresa” (Franklin, 2004).
Un organigrama considera cuatro aspectos, estos son: a) Tareas: Muestra la gama
de tareas que hay en una organización; b) Unidades: representan una unidad,
subunidad o puesto responsable de ciertas tareas especializadas en la
organización; c) Niveles de la organización: el organigrama debe mostrar la
jerarquía desde la alta dirección hasta el empleado de reciente ingreso o solo un
bosquejo jerárquico general; d) Líneas de autoridad: son las líneas marcadas en el
organigrama que ligan los recuadros del mismo, muestran que puestos o unidades
tienen autoridad sobre otros” (Hellriegel, 2002).
Es muy importante la estructura organizacional, por que ayuda a determinar el
grado de participación que tienen los empleados en la toma de decisiones de la
organización y la manera en que se interrelacionan en los distintos niveles. En las
organizaciones deben optar por la estructura congruente a sus objetivos
organizacionales y las circunstancias prevalecientes. Además, se debe estar
conscientes de la necesidad del cambio de estructuras conforme cambian las
circunstancias.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: i) lineal: se basa en la autoridad lineal donde los
subalternos obedecen a sus superiores, ii) funcional: se basa en la división del
trabajo de la empresa según la especialización, busca que cada persona trabaje
en lo que está especializada; iii) por división, la empresa se organiza por productos
o líneas de productos, por zonas geográficas o bien por tipo de clientes; iv)
matricial: se basa en un sistema de mandos múltiples, cada persona dentro de la
organización pertenece a dos líneas de mando: verticalmente, pertenece a una
división o departamento según la función que realice, horizontalmente, pertenece a
un equipo integrado por personas de diferentes divisiones o departamentos con el
fin de dedicarse a determinado proyecto específicamente.
Actitud al cambio
Para Elías (2009) la actitud hacia el cambio organizacional desde el punto de vista
de un empleado generalmente es de forma positiva o negativa, según el juicio
evaluativo de un cambio implementado por iniciativa de su organización; por ello
mismo se enfatiza que las actitudes hacia el cambio son un componente clave de
si una organización esfuerzos de cambio son exitosos o no.
Cuando los empleados poseen una fuerte y positiva actitud hacia el cambio, es
probable que se comporte de manera persistente, de tal forma que así apoyen y
faciliten la iniciativa de cambio que se están aplicando. Pero si, por el contrario, los
empleados poseen una fuerte actitud negativa hacia el cambio, son más
propensos a presentar resistencia, a evidenciar conductas de desprecio,
frustración y hasta de sabotear la iniciativa de cambio.
García y contreras (2000) plantean unas estrategias para el cambio de actitud, las
cuales se clasifican en tres áreas: a) área social humana: en esta área se incluye
la introducción y reforzamiento de actitudes y valores deseables en los empleados,
especialmente en lo que se refiere a su identificación con la institución y el
reconocimiento de importancia del papel que desempeña dentro del ámbito
económico del país; b) área administrativa: se refiere a los conocimientos y
destrezas relacionados con la administración de la institución, que permiten el
mejor uso y optimización de recursos y, c) área técnica: como su nombre lo indica,
se refiere a los conocimientos que permitirán elevar el nivel técnico del personal en
cada uno de los puestos de trabajo.
Por otra parte, Cacioppo, & Crites (1994) consideran varias teorías relacionadas
con la actitud al cambio: la teoría de las opiniones, la motivacional y la de las
atribuciones. La primera abarca la teoría perceptual y la teoría de las opiniones del
cambio de actitud. Estas teorías tienen en común su interés en cómo las actitudes
de opinión son hechas en el contexto de las experiencias pasadas de una persona
y los estímulos del contexto en el que los objetos de la actitud son encajados. La
segunda teoría, es la motivacional, la cual se centra en los diferentes motivos de
los humanos que se relacionan con las actitudes y la persuasión. La investigación
en las teorías motivacionales ha dedicado un gran espacio al estudio de la
consistencia cognitiva. La teoría del equilibrio.
Por último, la teoría de las atribuciones; la cual considera la actitud-inferencia o
proceso atribucional. Esta actitud-inferencia puede deberse al comportamiento del
comunicador (por qué está diciendo eso) o al comportamiento del propio individuo
(por qué hice eso). Cuando un comportamiento es atribuido a algo de la persona,
la actitud de ésta puede ser conveniente para causar el comportamiento.
Comunicación
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos y precisamente esa
situación siempre conduce a alguna especie de conflicto, esto se puede evitar si
dentro de la organización existe una buena comunicación entre todos sus
colaboradores “
La comunicación es uno de los elementos y ámbitos más importantes para la
organización, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir
información necesaria para la realización de las actividades y la obtención de las
metas y objetivos de la organización” (Martínez de Velazco Alberto, 1988)
Para Chiavenato (2007) una organización sólo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse, actuar en conjunto y lograr objetivos en común. El
proceso de comunicación permite tener unida a la empresa, en el sentido que
proporciona los medios para transmitir información vital para las actividades y la
obtención de las metas.
Un plan de comunicaciones interna entonces, tiene que transmitir mensajes claros
y concretos, ejercitando la escucha y el diálogo con los empleados. La
comunicación más que una técnica, es una actitud recíproca de las organizaciones
hacia los empleados y de los empleados hacia la empresa que integran, así
también desde y hacia los públicos externos.
Para Robbins (2000) para mejorar la comunicación dentro de la organización
sugiere: i) utilizar la retroalimentación; ii) utilizar un lenguaje más sencillo; iii)
escuchar de manera activa; iv) limitar las emociones y utilizar señales no verbales”.
Para tener una comunicación efectiva, una organización debe satisfacer por lo
menos tres criterios: cantidad, calidad y credibilidad. Debe existir suficiente
información sobre lo que sucede y lo que se planea que suceda. Esta información
debe transmitirse en forma clara a través de los medios apropiados y con canales
de retroalimentación.
Liderazgo
Césares (1994, citado por Madrigal, 2005) enfatiza que el liderazgo es una de las
más importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por
consiguiente en las organizaciones, en las habilidades del líder sin descuidar el
entorno del líder, y menciona también que el liderazgo es la acción de influir en los
demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular,
integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos
deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el
desarrollo de sus integrantes. Todas las organizaciones necesitan dirigentes
capaces, mediante estilos de mando adecuados, éstos pueden lograrla
cooperación de los recursos humanos disponibles para provocar la evolución y el
progreso que se busca para transformar al personal de la empresa en lo más
valioso llamado ahora capital humano.
Aunque se han desarrollado diversos enfoques para describir los estilos de
liderazgo, la mayoría incorpora la magnitud de la autoridad y el control que el líder
le transfiere al grupo” (Dubrin, 2000). Por ejemplo, el Liderazgo entrenador se
utiliza cuando el subordinado tiene poca experiencia en un área de trabajo y ha
mostrado deseo de aprender más, pero no puede terminar el trabajo de manera
independiente (Chiavenato, 2009).
Madrigal (2005) describe los estilos de liderazgo en base a la forma en que los
líderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen énfasis en la estructura,
delegan tareas y comunican una idea o su propia filosofía, destacando el liderazgo
estructurador, liderazgo entrenador, liderazgo alentador, liderazgo delegador,
liderazgo coercitivo, liderazgo autoritario, liderazgo afiliativo, liderazgo democrático,
etc.
Muchos estudiosos, incluyendo los de Gene Landrum (1995) y Peter Drucker
(1996) citados en una gran obra (Madrigal, 2005) demuestran que cuantos más
estilos desarrolle un líder será mejor su desempeño. Los líderes que emplean
cuatro o más estilos (en especial el entrenador, afiliativo, autoritario y democrático)
y logran hacer una mezcla según el equipo de trabajo y las expectativas de éste,
consiguen el mejor clima y los mejores rendimientos del negocio.
Motivación
Mecanismo de ayuda
Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos de ayuda “son los
procesos que toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación,
control, presupuestario y demás sistemas de información que ayudan a que los
miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales. Los mecanismos auxiliares son una herramienta muy
importante para la organización, debido a que ellos ayudan a la misma a realizar
sus operaciones, optimizando la calidad de sus productos. Para otros autores los
mecanismos de apoyo son “sistemas y actividades que facilitan el trabajo de la
organización, estos mecanismos no solamente tienen la función de apoyar, sino
también colaborar a crear el contexto de la organización” (Robbins Stephen P. D.
C., 2000). Dentro de los mecanismos de apoyo que puede tener una empresa
están: finanzas y logística, marketing, capacitación y tecnología. Finanzas y
logística dan mayor soporte a las diferentes áreas de la organización, ya que
finanzas se encarga de optimizar y administrar los recursos monetarios de cada
una de las partes de la organización, y el departamento de logística se encarga de
organizar cada una de estas partes. En cuanto al marketing es un área clave para
realizar ventas y cumplir los objetivos trazados en la empresa. En cuanto a la
capacitación es un mecanismo de apoyo muy importante para cualquier empresa.
La capacitación “es el proceso educativo de corto plazo, aplicando de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos” (Chiavenato, 2007)
Algunos autores más allá como Hoyler consideran que la capacitación es una
“inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo
para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y
logros propuestos” (Chiavenato, 2007). Es preciso aclarar que la capacitación no
es un gasto, sino una inversión que produce a la organización un rendimiento que
verdaderamente vale la pena. Otro mecanismo de apoyo es la tecnología que se
utiliza, ésta facilita los procesos de una organización, la tecnología más utilizada
son los sistemas de información computarizados, los cuales sirven para reunir,
guardar, organizar y distribuir información que servirá para la toma de decisiones.
Asimismo, estos sistemas son de gran utilidad para que la información sea
oportuna y veraz. La tecnología y las TIC’s son las herramientas que tienen que
estar presentes encada decisión gerencial y ser consideradas para hacerlas crecer
a la par que el crecimiento de la organización.
Relaciones
III. OBJETIVOS DEL TALLER
3.1. Objetivo General:
3.2. Objetivo Específico: (por cada sesión)
IV. METODOLOGÍA
Describir la metodología a utilizar, especificando las estrategias, técnicas a
utilizar y citar fuente.
V. RECURSOS
5.1 Humanos
5.2 Materiales
VI. Evaluación:
Indicar los instrumentos de evaluación en el desarrollo del programa.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Burke, W. W. (1988). Desarrollo Organizacional: punto de vista normativo. SITESA
Cowling A., J. P. (1997). Administración de Personal y las relaciones
industriales.Prentice hall.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de
las organizaciones.
https://www.academia.edu/29724210/Chiavenato_Administracion_de_Recur
sos_Humanos_subrayado
Fernández, A. (1999). Introducción a la psicología del trabajo y de las
organizaciones. Ediciones pirámide
Franklin, E. B. (2004). Organización de empresas. McGraw-Hill.
Gonzales, P. (2018). Análisis en las actitudes en el cambio.
http://www.scielo.org.pe/pdf/psico/v36n1/a04v36n1.pdf
Münch, L. (2005). Fundamentos de administración. Trillas.
http://files.hurgon.webnode.mx/200000161-e385de47e3/fundamentos-de-
administracion-munch-garcia.pdf
Steiner, G. (1999). Planeación estratégica. CECSA file:///C:/Users/Windows
%2010/Downloads/Planeaci%C3%B3n%20Estrategica.pdf
VIII. DESARROLLO DEL PROGRAMA
Aquí deben estar todas las sesiones desarrollas y todos los formatos
y/o material que se utilizará para el desarrollo de las sesiones.
Programación de actividades generales:
Actividades Previas:
Citar actividades como: aplicación de encuesta, entrega de invitaciones,
difusión de a través de afiches, etc.
Cita fuente según APA.
Actividades Centrales:
Actividades propias del taller desde el control de asistencia.
Actividades Finales:
Informe de cada sesión, etc.
Actividad 01.1: Elaborar una propuesta de mejora de la Misión, Visión y Valores.
Objetivo Actividad Procedimiento Materiales Tiempo Responsable
Específico
Elaborar una Socializar con las Presentación. PPT 30´ Lauro
propuesta de gerencias la Misión Asistencia Lapiceros
mejora de la Visión y Valores. Objetivo de la Plumones
Misión, Visión sesión Hojas bond
y Valores. Presentación Papelotes
de la Misión, Material
Visión, Valores. Impreso.
Lluvia de ideas
respecto a la
percepción de
estas.
Evaluación de las Paso a paso Sheyla
existencias…
Análisis de situación Greicy
actual…
Análisis de la
situación
esperada…
Análisis de los
recursos internos…
Presentación de la Cristhian
Propuesta
Actividad 01.2: Socializar la Misión, Visión y Valores.
Objetivo Actividad Procedimiento Materiales Tiempo Responsable
Específico
Socializar Bienvenida y Música de
Valores. presentación de la entrada.
sesión. Presentación
-Empatía. de la sesión.
-Transparencia Asistencia.
-Puntualidad Dinámica 01:
- Anécdotas.
Responsabilid Análisis de Valores Reflexión de la
ad dinámica,
-Trabajo en alineando a la
Equipo temática.
Reconocer
Valores.
Casos…
Explicación de
la temática.
Retroalimentación Experiencias.
Compromisos.
Evaluación de la Cuestionario,
Sesión Juego Roles,
experiencia.
I. ANEXOS:
Aquí debe estar ennumerados los anexos a utilizar. Cada anexo debe estar en un
documento aparte.
