ADMINISTRACÍON DEL PERSONAL.

Reclutamiento

1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

2. Proceso de reclutamiento
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación
de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que
lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional
poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

3. Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la
organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
 Políticas de la compañía.
 Planes de recursos humanos.
 Prácticas de reclutamiento.
 Requerimientos del puesto.

4. Límites y desafíos del reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en
la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras
compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones
económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una
zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se
plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se
basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas
constituyen un factor vital.

Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades
de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada
empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar
el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad
de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organización instituye esta política.
Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles
de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo
grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional
conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el
reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado,
la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo.
Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel
máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las
políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan
de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación
sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas
hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos
con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. 
Importancia de la planeación de recursos humanos
 Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que
trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
 Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo
 Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de
147.1 millones de trabajadores
 Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos
trabajadores se habrán incorporado
 Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto
que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25
a 39 años se habrá reducido más de 11%
 Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los
hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigración
 En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza laboral
 Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos, trabajadores
de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas
ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la

planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan
realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación. 

Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de
negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es
decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando
entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta
dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos
y a su vez éstos los afectan. 

La planeación de recursos humanos y la exploración del entorno

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen
en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las
funciones de la administración de recursos humanos.  
Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser
consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto
en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de
estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las organizaciones pueden escoger
cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:
Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias
competitivas
Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno.
Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados,
realizan auditorías culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia,
dichas auditorías comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla. La auditoría puede incluir preguntas,
como lo son: 
¿Cómo emplean los empleados su tiempo?
¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización? 
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender
sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados. 

Elementos de una planeación eficaz de Recursos Humanos

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo . 
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar
la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor
ayudará a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. 

Pronóstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y
tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores
organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos
como los ciclos económicos, que influyen en gran parte. 
Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en
lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye
a este problema. Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.  

Enfoque cuantitativo: 
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos
y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios
pasos:
1. se elige un factor adecuado de negocios
2. se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados
3. se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
4. se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de
productividad

Enfoque cualitativo: 
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos
estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones
grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les
ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos
son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las
necesidades futuras de empleo de la organización. 

Pronósticos de la oferta de empleados

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación
debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes
esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y
externa. 

Oferta interna de trabajo: 

Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones
gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los
requerimientos futuros de empleo.  

Oferta externa de trabajo: 

Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando
cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. 

Recorte organizacional: 
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas áreas, deben encontrar maneras
de reducir el conteo de cabezas 

Tomar la decisión de despedir empleados: 

Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o
ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quizá la
consideración fundamental sea la antigüedad. En otras, quizá prreviewezcan factores como la habilidad
y la aptitud al determinar los despidos.

Prácticas De Reclutamiento En El Pasado

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el
pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.

Requisitos Del Puesto

El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la
capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial.
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona
excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad
profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única
alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral,
con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los
recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de
cafetería.

Canales De Reclutamiento
Reclutamiento dentro de la organización
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las vacantes
existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los
solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades
profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de
ser cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las
políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. 

Ventajas de reclutar desde el interior

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía
superior al nivel básico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este
modo, una organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección,
capacitación y desarrollo de su personal actual.

Medios para localizar candidatos calificados para el puesto

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y
permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos
calificados en la organización mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de
anuncios, y entre los despedidos. 

Sistema de registro por computadora: 

Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas
de cada empleado de una organización.  

Requisitos de puesto: 
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido como requisición
de puestos. El sistema de requisición de puestos puede traer muchos beneficios para una organización;
sin embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se
administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz cuando forma parte de un
programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las oportunidades con que cuenta en la
empresa. 

Recomendaciones de los empleados de la empresa:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la
organización
Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles
de localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares
hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo
para corresponder al amigo que lo recomendó.

Limitaciones del reclutamiento interior

A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el
exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de
ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el
conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa. 
Reclutamiento fuera de la organización
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior
para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización. Así, cuando se
retiran el presidente o el director ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en
cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en que nivel se incorporan. 

El mercado laboral
El mercado laboral, o el área donde se reclutan los solicitantes, varían según el tipo de puesto que se va
a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de ejecutivos y de personal técnico, que
requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun
internacional. La facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo también incide en los
límites del mercado laboral. 

Fuentes de reclutamiento externo

Las fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es
probable reclutar un programador de computadoras de la misma fuente que al operario de una máquina.
Las escuelas especializadas pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerárquico básico,
aunque no son tan útiles en el caso de empleados altamente calificados. 
La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento. Durante los
periodos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una oferta adecuada de
solicitantes calificados con base en los currículos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con
bajo desempleo, quizá obligue al patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en las agencias locales de
empleo o ambas. 

Anuncios: 
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas
especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en
vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor
cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las
revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría. 
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de
personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones
sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario
encontrar escasa respuesta. Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible
encontrar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso
ideal debe incluir:
 Las responsabilidades del empleo.
 La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial
a presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Agencia pública de colocación: 

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de
empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas
de reviewuación y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad. 

Agencia privadas de colocación: 

Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo
con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar
un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las
vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una
tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

Agencia para reclutamiento de ejecutivos: 

En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos,
ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las
aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias
no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan
dinero de la persona que ubican.

Candidatos espontáneos:
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían
por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se
presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un
año).
Instituciones educativas: 
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia
laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas
son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Recomendaciones de los empleados: 

Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto
que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan
en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una “venta de reclutamiento” exitosa.
Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en
mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos. 

Solicitantes y currículos que llegan solos: 

Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de
empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe
ignorarse. 

Organizaciones profesionales: 
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros
como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en
sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se
establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. .
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo.

Sindicatos: 
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular
para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.

Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento

Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los
esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos
de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito
al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los
reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos. 

Indice de tolerancia: 
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados
para el puesto. 

Costo del reclutamiento: 

El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula. 

Reclutadores organizacionales: 
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las
empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos
empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de
manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y
supervisores pueden realizar el reclutamiento. 

Revisión preliminar realista del puesto: 

Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus
facetas agradables como las desagradables.  
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los
patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es
un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas. 

Reclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una
importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las
mujeres no trabajan solo por “salir de casa” o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los
hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica. 

Reclutamiento de minorías
Para muchas minorías, las oportunidades de empleo aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno social de estas personas pueden encontrarse a
veces separado de la corriente principal, es difícil conectarlas mediante los métodos comunes de
reclutamiento. 

Reclutamiento de discapacitados
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos
para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación
aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones
que establece la Ley para discapacitados. 

Reclutamiento de personas de edad avanzada

Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de
trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado
cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos
prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de
reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de
cubrir.

5. Formas de solicitud de empleo

Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran
interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

Datos personales:
El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.El reclutador debe mantener la
atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica:

La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un

reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto
en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas
funciones.

Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una
ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener
muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los
pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada
hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo
máximo es el período de prueba.

6. Selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una
sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con
frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa
adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una
selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o
franquear el ingreso a alguien con influencia negativa.

7. Objetivos y desafíos de la selección de personal

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y conducir el
proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de
un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan la efectividad
del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad.

8. Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá
el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
organización.

Selección interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas
al objetivo de llenar una vacante.

Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de
baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y
el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino
también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a
una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de
personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus
objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso.
Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la
circunstancia específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen
factores diferentes al lucro a corto plazo.

9. Concepto global de selección

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la
otra.

Paso 1: Recepción Preliminar De Solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la
solicitud, así como los recabados durante la entrevista.

Paso 2: Pruebas De Idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

Validación de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea
la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de
selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no
debe emplearse para fines de selección.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración
práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo
general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba
tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares
resultados.

Diversos tipos de prueba psicológica:

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también
sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador.

Instrumentos para la administración de exámenes:

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un
instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y
subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que
posee el examinado.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del
puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba
del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso
extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la
inversión.
Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de
suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen
una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser
igualmente importantes.

Paso 3: Entrevista De Selección

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que
tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede
el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su
flexibilidad.
Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados,
profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los
resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de
entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de
personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo
solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto
permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y
respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica
permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen
antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la
entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes.
Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y
no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un
conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.
Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera
que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante.
Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de
problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que
incluye el puesto.
Entrevistas de provocación de tensión: cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica
son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar
muy diferente a la de la entrevista.

El proceso de la entrevista:
Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las
preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de
explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las
prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca
corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus
visitantes una imagen agradable.
Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de
ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician
el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos
sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las
preguntas que le haga.
Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la
lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la
sesión. Puede preguntarle al candidato: "¿tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la
opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente
indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación
postentrevista).

Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o
porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los
que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo
desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna.

Errores del entrevistado:

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son: intentar técnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la
entrevista.

Paso 4: Verificación De Datos Y Referencias

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los
antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando
describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran
medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que
se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida.

Paso 5: Examen Médico

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes
razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia.
El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a
diferentes grupos de adultos.

Paso 6: Entrevista Con El Supervisor

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la
responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas
preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar,
el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado
que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona
que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos
en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se
decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.
Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del
solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una
persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién
llegado.

Paso 7: Descripción Realista Del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo.
Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos
que se van a utilizar.

Paso 8: Decisión De Contratar

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener
la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones,
y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

10. Resultados Y Retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo
en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación.
La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones,
desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia
prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y
factores similares.

11. Orientación y ubicación

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía
proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado
productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién
llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las
primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es
importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas.

Ubicación Y Obstáculos Para La Productividad

Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organización en el curso de los primeros meses de su labor.

Disminución de la disonancia:
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de
los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las
personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede
ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales,
compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando
tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.

Tasa de rotación de nuevos empleados:

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la
satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye
la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de
personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de
equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal
colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método
muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de
un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados
con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados.
Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a
largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente.

Socialización:
En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la
socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza
a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El
proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. La
capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y
ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.
A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una
organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma
paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes
para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento
de la orientación y la capacitación.

Programas de orientación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se
comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos
o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organización global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos
aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las
políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación.
Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. Para
que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como
la del representante del departamento de personal.

Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del
futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador
son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe
cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos".
Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del
recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el
recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del
supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su
nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el recién
llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben
considerar para que el programa de orientación obtenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe
posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientación:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción
del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor.
Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientación:
Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al
nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación.

Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más
importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la
compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico.
Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación
siempre resultarán beneficiosas.

Ubicación del empleado.

La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado.
Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera
con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
orientación.
La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos
mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del
empleado y su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria
para acelerar el proceso de socialización.
La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones
sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso
al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de
personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser
promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto.

Promociones:
Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al
desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o
antigüedad.
Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño
sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un elemento importante: el buen
desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha
estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la
necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los
directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea
para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido
sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus
posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal
deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de
llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción.Las organizaciones modernas optaron
por un sistema mixto de promoción.

Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad,
pago y posibilidades de promoción.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para
lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos
más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general,
siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la
idoneidad que tenga para el puesto.

Programas de identificación de vacantes entre el personal:

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos
necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden solicitar que se les
considere para ocupar una vacante dada.Los requerimientos del puesto se obtienen de la información
derivada del análisis del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que
ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los
empleados a lograr sus objetivos de carácter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles
inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas
estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de
supervisión.

Separaciones
Constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden
originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. La función del departamento de
personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo el término del vínculo
laboral con el mínimo de dificultades para la organización.

Renuncias:
Puede deberse a jubilación, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la
organización o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento más libre de dificultades para la
organización. Permite que se reorganice el área en que ha surgido el problema sin añadir un problema
legal. En algunos países, la organización puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociación la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de
relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situación interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organización en expansión, las vacantes se llenan
por los canales normales de reclutamiento y selección.
Aunque constituyen un método lento para reducir la población global de la organización, ofrecen la vía
menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de recursos humanos a mediano y largo plazo
permite establecer predicciones basadas en factores demográficos para conocer la manera en que
descenderá la población global.

Suspensión de relaciones laborales:

Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión
parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al
personal, es probable que esta medida no encuentre una oposición fuerte entre los trabajadores.

Terminación del contrato de trabajo:

La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un
empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los más altos niveles de la organización y sus repercusiones sobre la moral de los
trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el departamento legal)
llevan estadísticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas
cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba
efectuar estas liquidaciones.

Aspectos De La Ubicación
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al
mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de
la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal.
De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y
siempre de acuerdo con las normas de administración.

Cumplimiento de las normas legales:

El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos resulta de vital
importancia para los departamentos de personal (protección de los menores de edad, servicios de salud,
jornadas de trabajo, jubilación).

Prevención de las separaciones:

Es una de las áreas más creativas. A fin de reducir la pérdida de los recursos humanos, los
departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias
como el de despidos pueden reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto
interesante y atractivo, supervisión de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a los supervisores,
planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

ASESOR: LCDO RAMÓN MARCANO.