UNIDAD III: Negociación

CONCEPTO

La negociación es la ciencia y arte de procurar un acuerdo entre dos o más partes interdependiente, que desean
maximizar sus propios resultados comprendiendo que ganarán más si trabajan juntos que si se mantienen enfrentados;
buscando una salida mejor a través de una decidida acción conjunta en lugar de recurrir a algún otro método.

CARACTERISTICAS

1) Negociación colaborativa (Escuela de Harvard)

2) Ir más allá de la POSICION
3) Identificar y priorizar INTERESES
4) Generar OPCIONES
5) Consultar y evaluar con bases a CRITERIOS OBJETIVOS
6) Reservar ALTERNATIVAS (MAAN): Mejor alternativa a un acuerdo negocial
7) Formular PROPUESTAS
8) Es autocompositivo

El método de la negociación según principios fue desarrollado por el Proyecto de Negociación de la Universidad de
Harvard, consiste básicamente en decidir los problemas según sus méritos en lugar de gestionarlos exclusivamente
mediante un proceso de regateo en el cual las partes intentan imponer a la otra sus propias exigencias.

Este método se basa en cuatro principios:

1) Separar las personas del problema;

2) Concentrarse en los intereses y no en las posiciones;
3) Generar opciones satisfactorias para todas las partes; y
4) Discutir sobre la base de criterios objetivos.

 Primer principio: Separar las personas del problema:

Todo negociador tiene dos ámbitos de intereses: un interés primario, algo que espera obtener de la negociación, y uno
en mantener el vínculo con la otra parte. Es conveniente que ambos niveles de intereses se mantengan separados. Este
método de negociación enseña que lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema según sus
méritos. El método permite ser amables y considerados con la persona, pero firmes con el problema. Las personas
involucradas en un conflicto tienen emociones. Pero estos sentimientos y percepciones no deben obstaculizar la
apreciación objetiva del conflicto y su eficiente gestión. El conflicto y la actuación de las partes reconoce cierta carga
psicológica, la que se manifiesta en tres aspectos básicos: a) percepción; b) emoción y c) comunicación.

Percepción: apunta a la necesidad de comprender cómo piensa y aprecia las cosas cada una de las partes. Será
determinante la manera en que ven la realidad, ya que de ello dependerá cómo la interpreten. Para comprender las
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percepciones de la otra parte, en primer lugar, hay que “ponerse en el lugar del otro”. Esta empatía implica reconocer
el punto de vista ajeno y entenderlo a fin de descubrir puntos comunes. Otra actitud positiva es evitar culpar a la otra
parte por el problema. Adicionalmente, un negociador deberá dar participación en el proceso y en el diseño de la
solución a la otra parte. Por último, conviene desmitificar la habitual idea de que “ceder” significa “perder”. Por el
contrario, significa obtener los que se está buscando.

Emociones: Las emociones juegan importante rol en las negociaciones, pues son fuertes condicionantes de las
acciones y actitudes. Cuando no se controlan las emociones se corre el riesgo de “dejar cosas sobre la mesa”, de no
obtener el mejor resultado posible, no se negocia racionalmente. Es conveniente reconocer y comprender las
emociones propias y, de la otra parte a fin de que se canalicen productivamente.

Comunicación: es clave para la negociación; una negociación es un proceso de comunicación directa entre las partes
con el objetivo de procurar un acuerdo. Muchas veces esa comunicación no es fluida. En parte, ello se debe a la
tendencia de utilizar el tiempo que dura la exposición de la otra parte en el armado de los argumentos propios para
rebatirla. Una comunicación defectuosa produce malos entendidos. La comunicación debe tener un sentido
determinado y un propósito claro; no debe estar dirigida a convencer al otro, sino que, por el contrario, el objetivo
deberá ser entender los puntos de vista, destacando la existencia de un problema común que exige una decisión
también común. Una forma positiva de expresarse es evitando utilizar un lenguaje que implique “culpar”. Sin
embargo, establecer una comunicación fluida no es tarea fácil, debido a que las personas tienden a ver las cosas desde
su propia perspectiva. En consecuencia, la comunicación se torna unidireccional. Por el contrario, una comunicación
que evite posiciones absolutas, facilitará la creación de un clima favorable para superar las diferencias. Si las partes
pueden lograr un intercambio comunicativo tendrán la oportunidad de participar en un proceso productivo de
negociación.

 Segundo principio: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones:

El problema en la negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre los intereses. No se trata de
equilibrar las pretensiones, sino de satisfacer los reales intereses, las necesidades de las partes, el “por qué” y el “para
que” las partes exigen los que están exigiendo. Las posiciones pueden obtenerse recurriendo a cualquier otro medio de
resolución, mientras que los reales intereses intereses sólo podrán ser satisfechos a través de la negociación.

Diferenciación: Los intereses pueden definirse como las necesidades que una parte desea obtener para lograr un
arreglo aceptable. Los intereses motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posición que asumen.
La cantidad de intereses involucrados en un conflicto es mucho mayor que la de posiciones, por lo que suele
ilustrárselo con la figura de un iceberg: la parte que naturalmente vemos es sólo una ínfima porción de la totalidad de
los elementos que la componen. El intercambio de los intereses y no de las posiciones puede lograrse en un proceso de
negociación, pues generalmente, existen varios intereses que podrían satisfacer una posición. La clave para conocer
los intereses de la otra parte es utilizar el proceso de comunicación para obtener la información relevante. No solo
debemos conocer claramente nuestros intereses, sino hacérselos saber a la otra parte, de quien esperamos una
concesión que los satisfaga. Nadie podrá complacer nuestros intereses si no sabe cuáles son.

Clases de intereses:
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a).- Interese fundamentales. Se refieren a las necesidades que un individuo tiene de determinados objetos tangibles,
por ejemplo el dinero y tiempo

b).- Intereses de procedimiento. Se refieren a las partes en cuanto a la dinámica de la negociación

c).- Intereses psicológicos. Las necesidades emocionales y de relación que las partes experimentan durante las
negociaciones y como resultado de ellas.

 Tercer principio: Generar opciones mutuamente satisfactorias:

Las opciones pueden ser definidas como posibilidades de acuerdo, a través de las cuales pueden satisfacerse los
intereses. Si se trabaja sobre los intereses y necesidades la gama de opciones se amplia y las posibilidades de
intercambio se acentúan. A mayor generación de opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo y
menor riesgo de estancamiento o de llegar a una solución impuesta.

Obstáculos:

Pueden encontrarse varios obstáculos que dificultan la generación de opciones:

o Los juicios o críticas prematuras. Generalmente las partes evitan la formulación de opciones por el temor a
que sean criticadas
o La suposición del pastel tamaño fijo. La percepción que las partes suelen tener acerca de que la situación es a
“todo o nada”.
o La creencia de que la solución del problema de la otra parte es problema de ella.

La creatividad:

En este proceso de generación de opciones se pone juego la creatividad del negociador. Técnicas: a) una de ellas es la
“tormenta de ideas” consistente en organizar una sesión con otras personas para producir ideas sin realizar en el
momento un juicio de valor sobre ellas; b) otra técnica es la denominada “pensamiento lateral”, este método reconoce
la potencialidad individual para la creatividad. El pensamiento lateral aplicado a la formulación de nuevas ideas es una
forma de análisis, se desplaza lateralmente para encontrar nuevos enfoques.

 Cuarto principio: Insistir en criterios objetivos:

Resulta aconsejable negociar sobre la base de alguna pauta que sea independiente de la voluntad de las partes, que sea
legítimo, práctico y aplicable a todas. Mientras más criterios de equidad se puedan utilizar, más probable será que se
logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio y equitativo. Adicionalmente, la utilización de criterios objetivos
permitirá evitar los costos de Eder ante la presión de una exigencia arbitraria. Hay una multiplicidad de criterios que
puedan utilizarse en cualquier negociación. La premisa será la selección de ellos utilizando también una base objetiva
de decisión. Entre los criterios que pueden dar razonabilidad a las pretensiones que se presenten, pueden ser citados la
legislación, la jurisprudencia, los usos y costumbres.

CLASES Y ESTILOS DE NEGOCIACION

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Negociación asistida:

Es una de las tantas definiciones de la mediación como sistema alternativo para la resolución de disputas en el cual
las partes involucradas en un conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la ayuda de un tercero imparcial que
actúa como favorecedor y conductor de la comunicación.

Negociación colaborativa:

Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses. Se divide en
distintas etapas: 1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas. Una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas.
El objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones; 2) Encontrar
standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación. Buscar la mejor alternativa al acuerdo
negociado (MAAN), lo cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a
hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación; 3) Ampliado el campo de la negociación y establecidos
lo límites objetivos y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo. Si no hay acuerdo cada parte
recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociación sea ventajosa.

Negociación competitiva:

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio. Es, en general, el papel que desempeña el
abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente. En este esquema, si una parte gana, la otra
necesariamente pierde. El principio que la orienta es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para uno
cualquiera sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra parte que interviene en la negociación. Es una
estrategia basada en la defensa de la propia posición. Las demandas iniciales del negociador exceden ampliamente
incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa. Es un proceso más simple que el correspondiente a una
negociación co lo contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el menor
costo posible para la otra, o eventualmente sin ningún costo. Para ello es indispensable tener en cuenta la diferencia
existente entre posición e interés.

Negociación de fuerza:

Se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de
una negociación. Se ha considerado al poder como un aspecto que puede incidir en el resultado del proceso
negociador. Para Crozier y Firedberg el poder es la “...Posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos...", el “...Conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B
para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto...". Para Weber es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero...” Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen, pueden ser: a) Institucionales: la ley y
la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la
coerción. Los grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los sindicatos. c) El influjo personal, que

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puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y
persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo,
un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio. Son
caracteristicas del poder: a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos; b) Pese a ello, el
poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer; c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona
con una contraparte; d) Es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. e) Es
un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa, f) En el generar y contrarrestar poder hay una
inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones; g) Es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente
con rapidez y brusquedad.

Negociación distributiva:

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en casos extremos, ésta es nula.
Se prioriza la ganancia personal, hasta en detrimento de los objetivos contrarios comunes. En este tipo de negociación
los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a
suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de
los recursos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Sin embargo, cabe resaltar que la clasificación
de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico pues, en la realidad, la
mayoría de las negociaciones son del tipo “mixto”. Se trata de una combinación susceptible de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.

Negociación integrativa:

También denominada nueva teoría de la negociación, procura redefinir el problema a través de un intercambio de
intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes. Las siguientes son algunas de las bases para
su utilización:

 No se negocia en términos de adversario ni de amigo.

 Su propósito es resolver un problema común, no ganar al otro o arribar a un acuerdo a cualquier precio. 3)
Pensar a largo plazo, es decir, no sólo en el plano de la negociación sino también desde el punto de vista de las
futuras relaciones que deberán mantenerse con la otra parte.
 Pensar en la otra parte tanto como en uno y realizar propuestas teniendo presente este principio.
 Determinar cuáles son los puntos totalmente incompatibles, aquellos otros en los cuales se comparte un
mismo interés y, finalmente, aquellos en los cuales existe una valoración diferente.
 “Ampliar la torta”, procurando enriquecer el resultado de la negociación, utilizando criterios objetivos
externos a los negociadores y procurando identificar un bloque de puntos a negociar.
 Valorar las alternativas de las que se dispone por fuera de la negociación, fijar prioridades y determinar el
valor relativo de los diferentes puntos a negociar.

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  Establecer las diferencias de valor que pueden existir entre las partes. Se trata de una orientación en la cual los
negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto
de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos
hacia objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:

 Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua;

 Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la
solución negociada;
 Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto
de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar;
 Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
 En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de
problemas, de enriquecer la cultura, de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y
de "acuerdo".

Negociación razonada:

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo aceptable para
ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada una.

Negociación tradicional: Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el

reparto de aquello que se negocia. Es presupuesto de este modo de negociación que lo que uno gana lo pierde el otro.

POSICIONES, INTERESES Y NECESIDADES

 Posiciones: lo que se dice que se quiere.

 Intereses: lo que realmente se quiere
 Necesidades: lo que se desea como mínimo

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 PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES ( maslow)

NEGOCIACION COLABORATIVA

En la negociación colaborativa se busca un resultado de ganar/ganar y las concesiones se otorgan a partir de

argumentos objetivos, en lugar de presiones o amenazas. Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en
el cual se plantea la necesidad de manejar tanto alternativas para la negociación como alternativas que mejoren los
acuerdos negociados.
Este modelo presenta los siguientes puntos:
 Posiciones: Establecer el tipo de posición a seguir de parte de nuestra contraparte y la posición que estableceremos
nosotros, el modelo de Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar las posiciones de tal forma que se
pueda trabajar con mayor libertad.
 Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran inmersos en la negociación tanto en la
contraparte como de nuestro lado.
 Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la problemática.
 Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y perfectamente establecidos (de ser
posible con valores numéricos) para determinar si la negociación es o no exitosa.
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 Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas completamente ajenas a la negociación
pero que resuelvan la problemática que generó dicha negociación y que establezcan claramente los beneficios para
poder ser comparados con las opciones generadas en la negociación..
 Propuestas: Las propuestas generadas en la negociación deberán de ser mejores que las MANN.

En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las propuestas con otras opciones independientes a
la negociación.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION

1) Interdependencia: mientras las partes perciban que se necesitan mutuamente para obtener un resultado
satisfactorio, la negociación es posible. Para mantener el proceso de negociación en curso, es conveniente
ejercitar algunas tácticas para generar o afianzar esa interdependencia.
2) Intereses: es necesario identificar aquello que da razón de ser a la posición, el por qué y el para qué está
pretendiéndose lo que manifiesta. Es fundamental no sólo hacer conscientes los propios sino intentar conocer
los de la otra parte.
3) Alternativas: es preciso conocer los otros caminos que nuestra parte tiene para lograr la satisfacción de sus
intereses fuera de la mesa de negociación. Será de mucha utilidad lograr una aproximación lo más ajustada
posible a cuáles son las alternativas de la otra parte.
4) Opciones: en principio no deben descartarse aquellas que parezcan ilógicas o inconvenientes: éstas pueden
luego ser aprovechables.
5) Legitimidad: los criterios objetivos de razonabilidad o referencias externas, no subjetivas, sirven tanto para
evaluar como para sustentar las propuestas y eventualmente el acuerdo.

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 6) Compromisos: al momento de enunciar una opción conviene rodearla de aquellos planteos claros prácticos y
verificables que especifiquen el accionar futuro y garanticen el cumplimiento del acuerdo. Si esto es así,
podremos transformar en aceptable una propuesta que inicialmente no lo era.
7) Comunicación: ello contribuye a recabar la información necesaria, a clarificar percepciones y a lograr un
efectivo acuerdo.
8) Relación: la interdependencia presupone una cierta relación entre las partes. Trabajar en la búsqueda de un
acuerdo puede generar un clima que favorezca el establecimiento o mantenimiento de lazos en el futuro.
9) Confianza: Lograr una buena comunicación ayudará a generar la confianza mutua necesaria para que las
partes se abran a trabajar un acuerdo. Si la confianza es nula o escasa las partes tendrán dificultades en
comunicarse.

ETICA EN LA NEGOCIACION

-Tácticas sucias y de mala fe:

Además de las barreras que suelen oponerse como obstáculos para la concreción de un acuerdo mutuamente
beneficioso, en ocasiones es dable encontrarse en una negociación con personas que no negocian de buena fe o que
emplean tácticas confrontativas con el ánimo de imponer una decisión. Suelen manifestarse en distintas etapas de la
negociación y de las formas más diversas: desde la amenaza hasta la sutileza del engaño.

Algunas de las tácticas más conocidas son:

 El engaño sobre el verdadero poder de decisión: cuando después de haberse comportado durante la
negociación como el verdadero “dueño” del problema, la otra parte manifiesta la necesidad de consultar a un
tercero para tomar la decisión;
 La amenaza de retirarse de la mesa de negociación: cuando todo parecía haberse acordado, aparece una
exigencia del tipo “ni no me das esto otro, no hay acuerdo”.
 Las conductas que tienden a hacernos sentir incómodos: plantear que la negociación se lleve a cabo en
lugares, horarios o situaciones que nos pongan en cierta inferioridad;
 Simular ignorancia: para evitar tener que decidir, con la excusa de no haber entendido;
 Jugar al “bueno y el malo”: cuando el equipo negociador está integrado por dos o más personas, una es la que
amenaza y agrede mientras que la otra es la que baja el tenor de la agresión.

-Acciones para contrarrestarlas:

Existen dos sugerencias que pueden ayudar a superar en general esta clase de dificultades: identificarlas y evitar la
reacción.

 Lo principal para poder afrontar actitudes de esta naturaleza es aprender a reconocerlas. Una vez identificadas,
algunos recomiendan hacerle saber a la otra parte que se las ha reconocido. A partir de ese momento, deberían
discutirse las reglas de juego (es decir, si existirá cooperación o no) antes de continuar negociando sobre la
sustancia.

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 Paralelamente, es necesario evitar la reacción. Al reaccionar sólo se estará entrando en el juego y obrando de
la manera que el otro espera. Concentrarse en la contraofensiva hará perder de vista los propios intereses y se
estará reatroalimentando el ciclo de acción-reacción, llevando al conflicto a una escalada de difícil retorno.
Las consecuencias de seguir el mismo camino conducen indefectiblemente a cerrar cada vez más las puertas
del acuerdo. Lo conveniente es templar el ánimo y reenfocar la negociación sobre bases más colaborativas.
Una sugerencia práctica para evitar que las trampas lleguen a producir el efecto buscado, es tomar tiempo y
distancia.

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