LA MANUFACTURA ESBELTA LA MANUFACTURA ESBELTA

1. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, TaiichiOhno, ShigeoShingo, Eijy Toyota entre
algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de

manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua
que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

3. BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
  El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad

Una Definición de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...

 Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con
inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.
 Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la programación de
embarque.
 Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el proceso e
implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.
 Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para
satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de producción.
 Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades múltiples
autorizados a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco personal indirecto.
 Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemas para
mejorar la calidad y eliminar desechos.
 Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto terminado
a través de las relaciones orientadas a la cooperación con los proveedores y distribuidores.

4. ¿QUÉ ES LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS PRINCIPIOS DE

MANUFACTURA ESBELTA?

 Pratt& Whitney implementó células de producción con flujo de una pieza y un sistema
kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven, Connecticut. Estas celdas
reemplazaron diez máquinas de molienda de 12 ejes controladas por computadora con
celdas de máquinas simples de molienda de 3 ejes. Los beneficios obtenidos de estos
cambios fueron:
 Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.
 Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se redujo el tiempo
muertodebido a los cambios en más del 90%.
 Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un 70%
 Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por máquina de 12 ejes a 15 cuchillas por
celda.

5. PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al

personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por
naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una
técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la
inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una
idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que,
cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La
palabra líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

6. LOS 7 DESPERDICIOS

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos de trabajar
conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificación y
eliminación de desperdicios.

1. Desperdicio por Movimientos:

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que realizar
movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o realizar desplazamientos
excesivos para poder efectuar su operación
 Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.
 Contenido de labor mal balanceado.
 Fabrica Visual No implantada.
 Estandarización del trabajo no realizada.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo, áreas de

producción, bodegas, etc.
 Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
 Grandes distancias entre bodegas-terminales.
 Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.
 Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.
 Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso.
 Control y Manejo de exceso de inventario

3. Desperdicio por Corrección:

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas de calidad; así
mismo la sobre inspección como efecto de la contención de problemas en lugar de su eliminación.

 Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.

 Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera de las
estaciones de trabajo.
 Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos.
 Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
 No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una variabilidad excesiva
en el proceso.
 Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.
4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

 Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre estaciones de
trabajo.
 Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles internamente y
externamente.
 Programas de producción no están coordinados entre procesos.
 No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y mínimos; marcado
de estaciones, flujo de proceso, etc.

5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

 Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.
 Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos industriales,
maquinaría, etc.).
 Contenidos de labor desbalanceados.
 Juntas indisciplinadas.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

 Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los operadores.
 Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de soldadura donde no son
requeridos, pintar áreas que no son necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre
inspeccionar características no relevantes para el Cliente, etc.
 La programación de producción es desconocida o no es clara para los operarios.
 Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde no es requerido, pintan
áreas no necesarias, ocupan más equipo del requerido (dollies).
 No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.

7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo requerido por el
siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente proceso.
 Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
 Se produce por lotes y no por secuencia.
 Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
 Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
 Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell".

7. LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

7.1. Las 5’S

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las
5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida
cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los
seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque
no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

-Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas
en los centros de trabajo

Beneficios de las 5'S

La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:

 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

7.2. Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son
necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Una
forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es el llamado
"etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se
considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de
almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este
paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de pisodesechando cosas
tales como: herramientas rotas,aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

Clasificar consiste en:

 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir
averías
 Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de
actuación

Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El
primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:

 Liberar espacio útil en planta y oficinas

 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos
 Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unos largo
tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque,
etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MANUFACTURA ESBELTA

 Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un
proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya
que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas ycontaminaciones existentes en los
 equipos y que frecuentemente quedan ocultas porlos elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización
de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este
proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para
facilitar su acceso y retorno al lugar
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y
control de limpieza
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido,
combustibles
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción

Beneficios de ordenar

 Beneficios para el trabajador

 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
 La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
compromiso con el trabajo
 Se libera espacio
 El ambiente de trabajo es más agradable
 La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la
utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos

 La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso
 Eliminación de pérdidas por errores
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
 El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
 Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

· Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el
punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se
identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto).

Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño
de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.

Para aplicar la limpieza se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de
una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad
 Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del
producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente
los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan
beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que
pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería
permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:

 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal
 En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo
(JishuHozen)

Beneficios de estandarizar

 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo

 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente
 Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en
la aprobación y promoción de los estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de
trabajo
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la

disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de
los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y
por la demás y mejor calidad de vida laboral, además:

 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo

impecable
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización
 Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
 Beneficios de disciplinar
 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos
 Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas
 La moral en el trabajo se incrementa
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a
que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día
7.3. Sistema de jalar

Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material que necesita de

laoperación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la
operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro
de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar
las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar
desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la
cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una
orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
innecesariamente producido.

El sistema de jalar permite:

 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

 Hacer sólo lo necesario facilitando el control
 Minimiza el inventario en proceso
 Maximiza la velocidad de retroalimentación
 Minimiza el tiempo de entrega
 Reduce el espacio

7.4. Control visual

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de estandarización.

Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o físico, de color o

numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten
en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de
modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o anormalmente.

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas:

 Sitio donde se encuentran los elementos

 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo
o proceso de trabajo
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados
 Conexiones eléctricas
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares)
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

8. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como
Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

A. Almacenes elevados;
B. Plazos excesivos;
C. Retrasos;
D. Falta de agilidad, de rapidez de reacción;
E. Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
F. Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
G. Proveedores no fiables (plazos, calidad);
H. Averías;
I. Problemas de calidad;
J. Montones de desechos, desorden;
K. Errores, faltas de piezas;
L. Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos errores son el producto de:

 La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

 La duración de los cambios de herramienta.
 Las averías.
 Los problemas de calidad.

Las dificultades con los suministradores.De tal forma se puede decir que las causas principales
que provocan la baja performanceen las empresas son:

a) Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

b) Duración de los cambios de herramientas
c) Fiabilidad insuficiente de los equipos
d) Falta de calidad suficiente
e) Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Este sistema está
sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U,
autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de
trabajo. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

a) Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir

almacenes de productos terminados o intermedios.
b) Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
c) Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción
de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
d) No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
e) Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a
 varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en
que un obrero los necesitara.
f) Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar
de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
g) Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una
pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación,
es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
h) Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno yen el
número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es
rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
i) Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan
la producción.
j) Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.
 Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

9. EL SISTEMA KAISEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de

toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si

misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el
mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día

No es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para

implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
efectividad en el uso de los recursos.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de
óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización
y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de
trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de
nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos que
no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días
para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicosproductos y
servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de
igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también
está depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es
algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún
no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse
asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y

sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud
que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen, el

Cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e

instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino
también a sus concepciones de management.

Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras
fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras
japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki,
Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo,
Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan,
Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas
occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de
baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a
la alta relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de
calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa,
Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea
del Sur, Singapur y Hong Kong.

9.1. El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de
factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:

 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Actividades de grupos pequeños
9.2. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación
técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una
finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su
desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta
convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento
está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el
mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que
representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad
total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el
material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización,
y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de
calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al
mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión
más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse
estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a
servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a
mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologías, entre las cuales tenemos:

 Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar

orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La
orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de
determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
 Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe
ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la
estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los
ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión
 de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de
cascada también debe alcanzar a los proveedores.
 Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente
compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costos, la conformidad
con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo
surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este
compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los
cambios.
 Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos
de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el
flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.
Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y
difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y
horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
 Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo
fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la
propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a
fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la
prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de
resolución de los mismos.
 Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un
objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el
personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarán al fracaso.
 El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno oun
cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o
usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única
razón por la cual existe una empresa.
 La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su
personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de
mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los
empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento
de la empresa en escala progresiva.
 La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar
permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades
de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de
equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la
calidad.
 Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está
destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
 Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen
que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas
que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la
construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y
educación, administración de costos y círculos de calidad.