TEMA 4: ESTRATEGIAS DE DE

DESARROLLO Y/O CRECIMIENTO

4.1. Ejes estratégicos de crecimiento.

Productos
Tradicionales Nuevos
Penetración en el
Desarrollo de
Tradicionales mercado y
productos
Mercados consolidación
Desarrollo de
Nuevos Diversificación
mercados

Estrategias de expansión.

Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y
mercados tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una misma línea,
manteniendo una estrecha relación con la situación actual de la empresa. Por ello, las
estrategias de expansión se desarrollan habitualmente utilizando los mismos recursos técnicos,
financieros y comerciales que se emplean para la línea de productos inicial.

La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los

productos y mercados a desarrollar con los actualmente existentes.

En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de productos, es

decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos productos o variantes de los
anteriores, nos acercamos al concepto de la diversificación.

1. Penetración de mercado.

La empresa trata de conseguir mayores ventas a basa de incrementar el volumen de

las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos
clientes para sus actuales productos. Esta estrategia es más fácil de desarrollar cuando
el mercado está en fase de crecimiento y presenta dificultades importantes en
sectores maduros y en declive.

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 La obtención de una mayor participación en el mercado puede conseguirse con
variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducciones en precio,
etc.) o mediante la obtención de una ventaja competitiva (ejemplo: liderazgo en
costes). Evidentemente, esta segunda alternativa es más consistente y permite un
mayor crecimiento a largo plazo.
También puede obtenerse un incremento de las ventas vía penetración de mercado a
través del fomento por parte de la empresa del incremento en la frecuencia de uso del
producto o servicio o del incremento de la cantidad de uso. Estas acciones, pueden ser
especialmente interesantes en mercados estables, ya que al ser menos amenazadora
para la competencia, las reacciones de ésta pueden ser menos hostiles.

2. Desarrollo de productos.

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan

productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realización de la función para la que sirven mediante, por ejemplo, innovaciones
tecnológicas. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias (mejoran
ligeramente el producto) o sustanciales (suponen la sustitución de los productos
tradicionales al quedar éstos obsoletos).
El desarrollo de productos también puede conseguirse atendiendo mejor a las diversas
necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la línea de
productos de la empresa en su actual mercado.
Sin embargo, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costos y no
necesariamente conducir al éxito inmediato. Una estrategia de este tipo, puede
conducir con mayor facilidad al éxito si se aplica bajo las siguientes condiciones:
- La empresa compite en un sector que está muy especializado
tecnológicamente.
- Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios
comparables.
- La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de
nuevos productos.

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3. Desarrollo de mercados.

Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus

productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la
tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus
productos en ámbitos distintos de los actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple
sentido:
- Nuevas áreas geográficas en las que la empresa pueda vender sus
productos.
- Nuevos mercados funcionales: se trata de adaptar los productos actuales
para nuevas funciones.
- Nuevos segmentos o grupo de clientes de un mismo mercado: segmentos
en función de renta, canal de distribución, etc.

Alguno de los motivos por los que puede elegirse esta opción de crecimiento son:

- Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de

costes no excesivamente elevados.
- La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los
mercados actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no
están saturados.
- Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas,
pretendiéndose saturar su utilización.
- La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos
necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.

4. Estrategias de diversificación.

La diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos

productos y nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades,
bien sea por crecimiento interno o externo, hace que la empresa opere en entornos
competitivos nuevos. Por tanto, la diversificación implica generalmente nuevos
conocimiento, nuevas técnicas e instalaciones. Como consecuencia, supone un
conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y
que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada.

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Diversificación relacionada.

La diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos entre los negocios,

canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva,
cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. Si las
anteriores relaciones no existen o son insignificantes, la estrategia de diversificación es no
relacionada.

Entonces, podemos definir la diversificación relacionada como un desarrollo de la estrategia

más allá de los productos y los mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de
valor de la organización. Quiere decir que a pesar de ser una empresa diversificada, casi todos
sus negocios dependen de los mismos recursos, bienes o activos.

La diversificación relacionada comprende:

- Diversificación horizontal.
- Diversificación vertical.
- Diversificación concéntrica.

Diversificación no relacionada.

Se suele denominar, diversificación conglomerada, y supone que los productos y mercados

nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa, por tanto, la estrategia
más ambiciosa y con mayor riesgo. Se suele llevar a cabo mediante crecimiento externo más
que interno. En general, sólo pueden generarse sinergias en el ámbito financiero y en el
sistema de dirección. La reducción del riesgo global de la empresa es la principal razón
utilizada para una diversificación de este tipo.

Razones de la diversificación.

 Búsqueda de sinergias. La empresa puede diversificar porque encuentre en este

proceso la generación de sinergias que le permitan aprovechar mejor recursos o
habilidades infrautilizadas, generar ventajas competitivas derivadas de actividades
relacionadas o reforzar su posición competitiva en un mercado mediante
interrelaciones estratégicas entre actividades.
 Mejor asignación de recursos financieros. Persigue la utilización conjunta de recursos
tales como plantas de producción, actividades de I+D, etc. con el fin último de ahorrar
en costes.

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  Búsqueda de una alta rentabilidad global. La diversificación es un medio por el que las
empresas pueden acceder a oportunidades de inversión más atractivas de las que
existen en su sector. Para ello, las empresas con excedentes financieros importantes,
instaladas en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento, acudirán a la
diversificación como fuente de una mayor rentabilidad.
 Reducción del riesgo. Mediante la diversificación se reduce el riesgo a largo plazo de la
empresa en su conjunto. Al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que, aunque
alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan a ir mal.
 Objetivos de la dirección. La consecución de otros objetivos de la clase profesional
directiva, tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, incremento de
remuneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no
relacionada.
 Saturación del mercado actual. Las empresas también diversifican cuando no se
pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro del ámbito producto-mercado
por la vía de la expansión.

Integración vertical.

La integración vertical busca asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo
completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad
económica. Es decir, la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente emprendiendo
actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado. Este tipo de diversificación
tiene connotaciones muy particulares y específicas, aunque puede considerarse como un caso
particular de diversificación relacionada, ya que la empresa entra en negocios o actividades
diferentes de los habituales aunque estén relacionados con éstos por razón del proceso
completo de producción. Ello requiere, por tanto, el desarrollo de competencias,
conocimientos o habilidades nuevos por parte de la empresa.

Es posible, a su vez, distinguir dos tipos de integración vertical: cuando la empresa integra
actividades de los proveedores, se dice que la integración es “hacia atrás”; si la empresa
emprende actividades antes desarrolladas por los clientes, la integración es “hacia delante”.

Para lograr la diversificación vertical puede ser importante utilizar la política de adquisición,
participación y control en empresas pequeñas y medianas (filiales), las cuales actuarán bien
como proveedores, bien como clientes.

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Existen distintos grados de integración vertical y dominio de una empresa frente a la cadena
de valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos:

 Integración total: Una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrás en
un producto dado puede satisfacer todas las necesidades de requerimientos de
productos de manera interna. Por otra parte, si una empresa se encuentra plenamente
integrada hacia adelante, es capaz de satisfacer la demanda de un determinado
producto con sus propios recursos, transformándose en una empresa autosuficiente.
Todo lo anterior permite que una empresa plenamente integrada tenga pleno dominio
de sus activos.

 Integración parcial: La integración parcial representa una integración sectorizada, ya

sea hacia atrás o hacia delante, lo que hace a una empresa parcialmente dependiente
de fuentes externas para el suministro de un insumo (materia prima), o para la entrega
de un producto dado.

Razones que motivan la integración vertical.

 Que el mercado sea demasiado arriesgado e inestable.

 Que las empresas de las etapas contiguas de la cadena tengan más poder que la propia
empresa.
 Que la integración vertical suponga construir barreras de entrada en el sector.
 Que se trate de un mercado joven o en declive.

Ventajas en costes de la integración vertical.

 Aparición de economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de

recursos que pueden ser compartidos, tales como instalaciones productivas,
almacenes, sistemas de transporte, etc. De esta forma, se podrán repartir los costes
fijos asociados con activos infrautilizados o sin un límite físico en su capacidad de
utilización como pueden ser la información o el conocimiento.
 Eliminación de los costes de transacción, que son aquellos que se derivan de contratar
con proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de obtención de
información, de negociación o simplemente de reducción de los procedimientos
administrativos.

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  Permite simplificar el proceso productivo, mediante la automatización del mismo o la
eliminación de procesos intermedios que, de otra forma, serían necesarios.
 Asumir el margen de beneficios que lleva asociado la actividad de los proveedores o
clientes. Esto representa una ventaja para la empresa sólo en la medida en que dicho
margen sea relativamente elevado por las condiciones de mercado en que operen
proveedores y clientes. Si ello no fuera así, aunque los costes de la empresa pudieran
disminuir, la rentabilidad económica de la misma se podría ver reducida al no
compensar dichos márgenes las inversiones necesarias para afrontar el proceso de
integración.
 La coordinación de las actividades integradas puede permitir la reducción de los
niveles de existencias intermedios o los trabajos de manipulación y transporte, con la
consiguiente reducción de los costes.

Ventajas estratégicas de la integración vertical.

 Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos.
Este aspecto puede ser importante cuando el poder de negociación de clientes o
proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el
aprovisionamiento o comercialización.
 Permite reforzar una estrategia de diferenciación de producto, basada en la calidad del
mismo, por ejemplo. Efectivamente, de este modo la empresa controla mejor la
calidad de los componentes o factores que necesita para sus productos así como
cuidar más la imagen de marca frente a los consumidores finales ofreciendo, por
ejemplo, un mejor servicio posventa.
 Protección de una tecnología avanzada. De esta forma, la empresa fabrica sus propios
componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los proveedores.
 Incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en que ello suponga
un cierto poder de control sobre los mercados de factores o productos finales. De este
modo, pueden crearse barreras de entrada al sector difíciles de superar para empresas
no integradas.

Riesgos de la integración vertical.

 El riesgo global de la empresa se incrementa al comprometer ésta un mayor volumen

de recursos con un determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra

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 en declive, toda la empresa se ve afectada por ello al estar todas las actividades
estrechamente relacionadas entre sí.
 Falta de flexibilidad ante los cambios que se produzcan tanto en el mercado de
factores como en el de productos.
 Puede hacer que disminuya la rentabilidad global de la empresa ya que no tiene por
qué captar automáticamente el margen de los clientes o proveedores sustituidos.
Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no puede obtener en
el corto plazo, como la experiencia.
 Incremento de la complejidad organizativa de la empresa integrada, lo que requerirá
sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados, lo que redunda en un
incremento de costes. Por otro lado, las distintas actividades integradas pueden
requerir competencias y conocimientos muy diferentes de los del negocio originario de
la empresa, lo que dificulta el buen funcionamiento de dichas actividades.

4.2. Dirección del crecimiento estratégico

Vías de crecimiento

Una vez analizadas las distintas estrategias de expansión y diversificación que puede seguir
una empresa, es necesario plantear a continuación los métodos o vías por los cuáles alcanzar
dichas estrategias. Estos métodos son el crecimiento interno y el crecimiento externo.
Mediante la utilización de estos métodos la empresa puede desarrollar tanto estrategias de
expansión como de diversificación.

Crecimiento interno.

Se entiende por crecimiento interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su
propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante construcción de nuevas
instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la
inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva de la
empresa.

Razones del crecimiento interno

 Permite la adquisición de la tecnología más reciente

 Facilita la optimización de la localización industrial y comercial
 Optimiza la gestión del proceso

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Crecimiento externo.

El crecimiento externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición,

participación, asociación o control por parte de una empresa, de otras empresas o unidades
empresariales que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue así un mayor tamaño
mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la
empresa integrada.

Razones del crecimiento externo

 Obtención de sinergias financieras, operativas o de dirección.

 Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia (especialmente en
los casos de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal)
 Colocar fondos excedentes disponibles por la empresa
 Cumplir los objetivos propios de los directivos
 La globalización de los mercados
 Una política gubernamental que favorezca los procesos de integración entre las
empresas
 En las industrias maduras, suele ser más fácil introducirse por esta vía
 Puede ser la única forma de entrar en una industria y/o en un país

Ventajas del crecimiento externo frente al crecimiento interno

 El crecimiento externo es más rápido que el interno, ya que se incorpora

inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que
esperar el período de maduración de las inversiones propias hechas por crecimiento
interno. Ello permite a la empresa alcanzar un tamaño superior en el mismo momento
que se produce la operación.
 Se reduce el riesgo del crecimiento dado que se conoce su trayectoria anterior y
posibilita la adquisición de nuevos recursos y capacidades para actuar en ese entorno
competitivo.
 Existen más alternativas para la financiación del proceso
 Permite aumentar más rápidamente el poder en el mercado y la reducción de la
competencia (especialmente en los casos de fusiones y adquisiciones de carácter
horizontal)
 Se pueden obtener beneficios fiscales

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Desventajas del crecimiento externo frente al crecimiento externo

 El crecimiento externo suele resultar más costoso que el interno, debido a

circunstancias como una mala gestión, problemas económicos y financieros, necesidad
de vender o situación de crisis de la empresa que se va a comprar.
 Se compran muchos activos innecesarios, principalmente en la diversificación
relacionada
 La integración de dos organizaciones (o más) muy diferentes, lo que acarrea problemas
legales, culturales, organizativos y económicos

Tipos de crecimiento externo

1. Integración de empresas.
Consiste en la unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdida de
personalidad jurídica en el menos un participante.
 Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un
tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que
aportan todos sus recursos y también sus deudas, disolviendo a continuación
las empresas primitivas.
 Fusión por absorción: una de las empresas implicadas desaparece,
integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
 Fusión con aportación parcial de activo: se produce cuando una sociedad
aporta tan sólo una parte de su patrimonio, bien a otra sociedad preexistente,
que ve aumentado así su tamaño, o bien a una nueva sociedad que se crea en
el propio acuerdo de fusión.

2. Participación en sociedades.
Tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra una
parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o
parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad
jurídica.
 Control absoluto: más del 80% del capital.
 Control mayoritario: más del 50% del capital.
 Control minoritario: menos del 50% del capital.

3. Cooperación o alianzas estratégicas

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Se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas
expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos a través de fórmulas jurídicas
expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad
jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia jurídica y
operativa.

 Contratos de larga duración. Dos empresas desarrollan mediante un contrato a

largo plazo, actividades específicas de forma conjunta.
 Subcontratación. Una empresa encarga a otra la realización de determinadas
actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas
indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la
responsabilidad económica final.
 Franquicias. Es un contrato en el que una empresa (franquiciadora) cede a otra
(la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o
servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas
condiciones a cambio de una compensación económica directo o indirecta.
 Licencias. Contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra
(licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial
mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen patentes, marcas
comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información técnica.
 Consorcio. Alianza entre varias empresas que establecen una forma de
contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada
una de ellas y una organización mutua integrada por todas ellas.
 Joint-ventura o empresas conjuntas . Acuerdo por el que dos o más empresas
independientes crean una nueva empresa para desarrollar a través de ella una
actividad de colaboración.
 Redes. Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa
caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre los más
diversos participantes (empresas, individuos, instituciones públicas y privadas,
entidades financieras, etc.)
 Participaciones minoritarias. Se sustancia mediante la toma de participación
minoritaria de una empresa por parte de otra o el intercambio o permuta de
acciones entre empresas. Cada sociedad sigue manteniendo el control de su
empresa, a diferencia de las fusiones o adquisiciones.

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Razones, ventajas e inconvenientes de la cooperación.

La principal razón de la cooperación empresarial es que permite alcanzar las competencias y

recursos necesarios en el momento preciso sin menoscabo de la flexibilidad para una continua
adaptación a los cambios del entorno.

Por otra parte, la ventaja más significativa podría decirse que es la combinación de la eficiencia
operativa, con la flexibilidad propia de un mero acuerdo entre las partes implicadas. La
cooperación proporciona a la empresa la flexibilidad necesaria para su adaptación, el acceso a
los recursos y capacidades que necesita, un ahorro de tiempo en la consecución de objetivos
estratégicos, la limitación de la incertidumbre y los riesgos de la actividad empresarial, y en
definitiva, una mejora de la posición competitiva de la empresa.

Finalmente, los inconvenientes más importantes son:

La pérdida de autonomía en la toma de decisiones, al quedar limitada por las condiciones del
acuerdo y por el control que sobre el mismo, puede ejercer cualquier otro socio.

Incremento de la complejidad organizativa, ya que requiere una coordinación continua entre

los socios.

Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, pudiendo
generar desconfianza o falta de compromiso.

Tipo de alianzas estratégicas (cuadro que está en los esquemas).

 Según las actividades implicadas.

- Alianzas centradas: son aquellas que se refieren a una sola actividad o función
empresarial y suelen tener objetivos claramente definidos y muy específicos.
En función de la actividad implicada (de nuevo) podemos dividirlas en:
acuerdos de cooperación comercial, de producción, de aprovisionamiento, de
tecnología (o I+D) y de personal.
- Alianzas complejas: son aquellas que implican a diversas actividades o
funciones de los socios llegando incluso a afectar a todas las actividades de sus
respectivas cadenas de valor.

 Según el número de socios.

- Dos socios: es lo más frecuente.
- Más de dos socios: consorcios, redes,…

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  Según la relación entre los socios.
- Vertical: las empresas mantienen una relación de proveedor o cliente
- Horizontal: las empresas son competidoras directas entre sí.
- Complementaria: las empresas realizan actividades complementarias las unas
de las otras, no compitiendo entre ellas.

 Según el tipo de acuerdo.

- Acuerdos contractuales: franquicias, licencias, subcontratación.
- Acuerdos accionariales: empresas conjuntas, participaciones minoritarias.
- Multiplicidad de acuerdos: redes.

4.3. Otras alternativas estratégicas de crecimiento

Reconversión y Reestructuración.

Las causas que motivan las estrategias de reconversión y reestructuración son:

 Situaciones de crisis: requieren estrategias de reconversión.

- Sobredimensionamiento (tanto de su capacidad como de su plantilla): En este
caso, se optaría por una reconversión de la dimensión de la empresa.
- Obsolescencia técnica: sería necesario una reconversión técnica
- Débil situación financiera: reconversión financiera
- Inadecuada organización: podría necesitar cualquiera de las anteriores, incluso
varias.

Todas estas reconversiones se realizan con el fin de defenderse de amenazas

existentes tanto en el entorno como en la propia empresa. Es decir, todas ellas,
son estrategias defensivas.

 Decisiones de cambio en la propia empresa: se realizan, en este caso,

reestructuraciones en la empresa.
- Variación del campo de actividad: la organización puede optar en este caso por
la diversificación, especialización o la innovación.
- Variación de la estructura empresarial: en este caso, las alternativas de
reestructuración son la fragmentación y la integración.

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 Todas estas estrategias son ofensivas.

Internacionalización.

El proceso de internacionalización de la economía hace cada vez más necesario que la empresa
abandone su ámbito geográfico natural y conocido, en el que ha surgido y en el que ha
desarrollado tradicionalmente su actividad, para empezar a competir fuera de sus fronteras
nacionales en nuevos países. Ello permite abrir nuevas oportunidades de negocio que pueden
ser muy interesantes si el proceso se realiza con éxito.

La internacionalización implica un rediseño de su campo de actividad desde el punto de vista

geográfico, y también de su nivel de negocio, ya que, en muchos casos, constituyen simples
extensiones territoriales del negocio que se estaba desempeñando en el país de origen.

Razones de la internacionalización.

 Internas: las razones internas tienen relación con la capacidad de la empresa para
tomar las decisiones oportunas que mejoren su competitividad. Entre ellas,
encontramos las siguientes:
- Reducción de costes: las empresas pueden beneficiarse de una reducción de
costes al internacionalizarse; ya sea a través de obtención de materias primas
más baratas, mano de obra, acceso a recursos financieros o cargas fiscales. El
fenómeno de llevar parte de las actividades productivas a otros países donde
los recursos son más baratos ha recibido el nombre de “deslocalización”.
- Búsqueda de recursos: la localización de actividades en el exterior puede venir
determinada por la existencia en el país de destino de determinados factores
interesantes para la empresa como recursos naturales, factor trabajo
especializado, infraestructuras específicas, etc.
- Tamaño mínimo eficiente: en algunas actividades es muy complicado
conseguir un tamaño óptimo sólo en el mercado nacional, por lo que las
empresas buscan, operando también en otros países, el volumen de ventas
necesario para alcanzar dicho tamaño óptimo.
- Disminución del riesgo: la distribución de actividades por áreas geográficas
distintas son un criterio de disminución del riesgo global de la empresa.
- Costes de transacción: las empresas pueden reducir costes de transacción a
través de la internacionalización de las transacciones exteriores cuando la
frecuencia de los intercambios internacionales son altas. Instalándose en

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 aquellos países con los que habitualmente se establecen transacciones, se
eliminan ciertos costes de las mismas si se integran dentro de la organización.
- Explotación de recursos y capacidades: está basado en la posesión tanto de
ciertos recursos, conocimientos o activos específicos como de capacidades de
dirección y de gestión empresarial que facilitan el proceso de
internacionalización.

 Externas: son independientes de la voluntad de la empresa, que complementan la

justificación de la salida a los mercados exteriores.
- Ciclo de vida de la industria: cuando el mercado actual de la empresa empieza
a estancarse entrando en su fase de madurez, no se encuentran posibilidades
de crecimiento sostenido en el mismo. Esto puede resolverse entrando en
nuevos negocios (estrategias de diversificación) o mediante la búsqueda de
nuevos mercados geográficos en países cuyo mercado todavía está la etapa
inicial o de crecimiento (desarrollo de mercados).
- Demanda externa: sin necesidad de que la industria esté en fase de madurez o
declive, pudiera ocurrir una cierta debilidad del mercado interno o una gran
demanda potencial o insatisfecha externa, que hagan aconsejable salir al
exterior.
- Pautas del consumidor: en ocasiones, es aconsejable situarse cerca de los
consumidores en el país de destino, por ser la mejor forma de atender a sus
necesidades específicas, que siguen pautas de comportamiento distintas de las
del país de origen.
- Restricciones legales: países ampliamente proteccionistas pueden imponer
ciertas restricciones legales para operar en sus mercados que hacen muy
conveniente su presencia en los mismos como, por ejemplo, altos aranceles
para las importaciones.
- Globalización de la industria: tal vez sea esta la razón más poderosa para la
internacionalización de las empresas está en las propias características de la
industria en la que se opera, por la tendencia creciente hacia la globalización.
En esta situación, la empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino
cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el
entorno. De cómo la empresa responda a esta cuestión depende que sepa
aprovechar las oportunidades de un mercado global o que no pueda evitar las

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 amenazas que toda economía abierta supone para las empresas que no saben
adaptarse al nuevo entorno.

Tipos de estrategias de internacionalización.

Atendiendo a su de coordinación y concentración, podemos distinguir entre:

Estrategia global pura:

Consiste en concentrar tantas actividades como sea posible en un país, servir al mundo desde
esta base y coordinar fuertemente por medio de la estandarización de las tareas que hayan de
ser realizadas en la proximidad de los consumidores.

El objetivo fundamental que persigue es reducir los costes de producción de tal forma que se
ofrecen productos a menores precios que los ofrecidos por las compañías domésticas. El
producto estandarizado es fabricado en localizaciones con menores costes y es ofrecido a un
mercado global, siendo la adaptación a las necesidades de los clientes mínima.

Es una estrategia muy centralizada, y la principal desventaja es la falta de habilidad para

responder a las necesidades de diferentes consumidores en diferentes países.

Estrategia global con adaptaciones a países:

Una estrategia basada en la exportación con actividades descentralizadas en marketing. Se

centralizan las funciones de producción, I+D, finanzas y desarrollo de productos, pero
estableciendo funciones de distribución en los países donde realizan actividades.

Los inconvenientes de esta estrategia residen en que es un plan que ofrece a los consumidores
un producto estandarizado que sólo se adapta levemente a las características específicas del
país.

Estrategia multipaís:

La estrategia multipaís implica centrarse en las características del país en el que se opera, ya
que suele existir un cierto número de empresas nacionales operando en cada país. Adapta sus
productos a las necesidades de cada país en el que compite. La organización transfiere a los
distintos países las competencias, descentralizando de esta manera el control; de tal forma
que las decisiones operan de forma autónoma y desarrollan sus propias actividades de
creación de valor.

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Las divisiones pueden obtener ventajas por diferenciación sobre los rivales locales. Sin
embargo, se pierden ganancias potenciales de compartir el núcleo de competencias, recursos y
habilidades, lo que puede incidir en la creación de valor a largo plazo.

Estrategia transnacional:

La estrategia transnacional supone una alta inversión en el exterior con una fuerte
coordinación entre filiales. Pretende ganar las ventajas de la diferenciación explotando su
núcleo de competencias a través de los mercados mundiales y las ventajas de menores costes
explotando su núcleo de competencias a través de los mercados mundiales y las ventajas de
menores costes explotando las economías de escala globales.

Concentración
Geográficamente Geográficamente
disperso concentrado
Estrategia
Alta Estrategia global pura
transnacional
Coordinación
Estrategia global con
Baja Estrategia multipaís adaptaciones a
diferentes países

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