DIPLOMADO 6ta EDICIÓN

EN DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
1
PMI® es una marca registrada del Project Management Institute, In.
 ANTECEDENTES GENERALES
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 ¿Es nueva la dirección de proyectos?

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 Introducción

El Project Management Institute PMI®, es un organismo internacional que ha

desarrollado los estándares para la Dirección de Proyectos. A lo largo del diplomado
se verificarán conceptos, herramientas, técnicas y documentación necesaria para
definir, planear, ejecutar, dar seguimiento y control, así como un cierre eficiente y
profesional para cualquier tipo de proyecto.

Lo anterior con base en los conceptos descritos en la guía de fundamentos de

Dirección de Proyectos, Project Management Institute, Guía de los FUNDAMENTOS
PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ((Guía del PMBOK®) — Sexta Edición,
Project Management Institute, Inc., 2017.

PMI y la Guía del PMBOK® son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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 Sobre la Guía del PMBoK®
¡No es una metodología de Dirección de Proyectos!
Ya que no es un conjunto de métodos.

Tiene aspectos de una Guía básica.

Visión general, no una descripción detallada.

Si es un estándar.
Estándar es un documento formal que describe, procesos, métodos, normas y
practicas establecidas.

El PMI® estableció el estándar para la gestión de proyectos a nivel mundial desde

1969. La Guía del PMBoK® constituye la base del estándar que es continuamente
mejorado y ampliado.

PMI y la Guía del PMBOK® son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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 La Dirección de Proyectos

• El Project Managment Institute es una asociación sin fines de lucro que asocia a
profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos, dedicándose también al
progreso y al fomento de la aplicación efectiva de la ciencia y práctica de la
Dirección de Proyectos.

• Actualmente tiene presencia en 160 países con más de 240,000 socios activos de
prácticamente todas las industrias.

PMI y la Guía del PMBOK® son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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 Project Management Institute PMI®
• Define y mantiene estándares en Administración de Proyectos.

• Contribuye a la educación y el conocimiento.

• Fomenta el desarrollo profesional y la relación entre iguales.

• Apoya el avance de profesión.

• Establece un código de conducta obligatorio para infundir confianza en la profesión

de dirección de proyectos y apoyar a la toma de decisiones en situaciones difíciles
donde se pueda comprometer su integridad o valores.

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 Project Management Institute PMI®
• El PMI® se fundó en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro
en Atlanta (EE.UU), al cual acudieron mas de 80 personas. En la década de los 70
se fundó el primer capítulo.

• A finales de 1970 ya casi 2,000 miembros formaban parte de la organización.

• En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la certificación de

PMP, además se implantó un código de ética para la profesión.

• A inicios de los 90s se publicó la primera edición de la Guía del PMBoK®.

• La versión 2008 fue la cuarta, la de 2013 fue la quinta y la de 2017 es la sexta.

PMI y la Guía del PMBOK® son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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 Project Management Institute PMI®
Ha creado 11 estándares globales y 8 certificaciones. Entre los estándares están:

• PfMP® (Portfolio Management Professional)

• PgMP® (Program Management Professional)
• PMP® (Project Management Professional)
• CAMP® (Certified Associate in Project Management)

• PMI-PB® (Professional in Business Analysis)

• PMI-ACP® (Agile Certified Practitioner)

• PMI-RMP® (Risk Management Professional)

• PMI-SP® (Scheduling Professional)

En México hay cerca de 4,000 PMPs y 9 PgMPs Certificados.

PMfP, PMgP, PMP, CAMP, PMI, PB, ACP, RMP y SP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
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 Introducción
CAMP® PMP® PMI-RMP® PMI-SP® PgMP®
Full Name Certified Associate in Project Management PMI Risk Management PMI Scheduling Program Management
Project Management Professional® Professional Professional Professional

Project Role Contributes to project Leads and directs Assess and identifies Develops and maintains Achieves an
team project teams risks and mitigates project schedule organizational objective
threats and capitalizes through defining and
opportunities overseeing projects and
resources
Steps to Application process + Application process + Application process + Application process + 3 evaluations –
Obtaining multiple-choice exam multiple-choice exam multiple-choice exam multiple-choice exam application panel
Credential review+ multiple-choice
exam + multi-rater
assessment
Exam 3 hours; 4 hours; 3.5 hours; 3.5 hours; 4 hours;
Information 150 questions 200 questions 170 questions 170 questions 170 questions
Fees Member: $225.00 Member: $405.00 Member: $520.00 Member: $520.00 Member: $800.00
Non-member: $300.00 Non-member: $555.00 Non-member: $670.00 Non-member: $670.00 Non-member: $1,000.00

Credential 5 years; 3 years; 3 years; 3 years; 3 years;

Maintenance re-exam 60 PDUs 30 PDUs in risk 30 PDUs in project 60 PDUs
Cycles and management scheduling
Requirements

PMfP, PMgP, PMP, CAMP, PMI, PB, ACP, RMP y SP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
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 Introducción
CAMP® PMP® PMI-RMP® PMI-SP® PgMP®
Eligibility High school diploma / High school diploma High school diploma High school High school diploma/
Requirements global equivalent / global equivalent 5 / global equivalent diploma/ global global equivalent
AND 1,500 hours years project 4,500 hours project equivalent 6,000 hours of project
experience management risks management 5,000 hours management
OR 23 hours PM experience 35 hours experience OR scheduling experience
education PM education OR Bachelor’s degree / experience 40 10,500 hours of
Bachelor’s degree / global equivalent hours project program management
global equivalent 3 4,500 hours project scheduling experience
years project risks management education OR OR
management experience 3,500 hours Four-year degree
experience 35 hours scheduling 6,000 hours of project
experience 30 management
hours project experience
scheduling 6,000 hours of
education program management
experience

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 La certificación PMP®

• Disponible mundialmente

• Disponible para miembros y no miembros del PMI

• La certificación más reconocida y respetada globalmente

• El proceso de certificación ha sido Certificado bajo la norma ISO 9001

• Examen revisado cada 4 años

• Ciclo de vida de la certificación 3 años con 60 PDUs

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 El proceso de certificación

1. Seguir las instrucciones de la carta de elegibilidad

2. Programa el examen lo antes posible

3. Acudir puntual a la cita del examen

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 El código de ética del PMI®

• El código de ética es una guía de conducta para los practicantes de dirección de

proyectos y están obligados a seguirlo tanto los miembros del PMI® como los
certificados que cuentan con las credenciales de certificación.

• Promueve el cumplimiento de las leyes y regulaciones, así como con políticas

profesionales y organizacionales.

• Visión y propósito • Responsabilidad

• Aplicabilidad • Respeto
• Estructura del código • Justicia y equidad
• Valores • Honestidad
• Conducta

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 Ágil - Manifiesto
En 2001 un grupo de personas relevantes en lo que empezaba a ser el desarrollo ágil
escribieron los valores fundamentales de los procesos ágiles: El Manifiesto Ágil.
EL MANIFIESTO ÁGIL.
Estamos descubriendo mejores maneras de desarrollar software haciéndolo y
ayudando a otros a hacerlo. Este trabajo nos ha llevado a valorar:
• Individuos e interacciones más que procesos y herramientas.
• Software que funciona más que documentación exhaustiva.
• Colaboración con el cliente más que negociación de contratos.
• Responder ante el cambio más que seguimiento de un plan.

Los elementos a la derecha tienen valor,

nosotros valoramos más los que están a la izquierda.

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 Ágil - Principios
Los doce principios del desarrollo ágil:

• Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega continua

de software que aporte valor.

• Aceptar de buen grado cambios en los requisitos. Los procesos ágiles aprovechan
el cambio para la ventaja competitiva del cliente.

• Entregar con frecuencia software que funcione, con escala de tiempo más corta.

• El personal de negocio y los desarrolladores trabajan juntos durante el proyecto.

• Construir proyectos en torno a individuos motivados y comprometidos. Dándoles el

entorno y apoyo que necesitan y confiar en que ellos conseguirán hacer el trabajo.

• El software que funciona es la principal medida de progreso.

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 Ágil - Principios
• El método más eficiente y efectivo de comunicar información a y dentro de un
equipo de desarrollo es la conversación cara a cara.

• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores,

desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante de
forma indefinida.

• La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.

• La simplicidad, el arte de maximizar la cantidad de trabajo, es esencial.

• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-

organizados.

• En intervalos regulares, el equipo reflexiona en cómo ser más efectivo, se afina y

ajusta su comportamiento de acuerdo con esto.

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 Ágil - Principios
Pilares
Transparencia. Promueve un flujo fácil y transparente de información y una
cultura de trabajo abierto.
Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son
responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean
definidos por un estándar común, de tal modo que los observadores compartan un
entendimiento común de lo que se está viendo.
Por ejemplo:
• Todos los participantes deben compartir un lenguaje común para referirse al
proceso; y,
• Aquellos que desempeñan el trabajo y aquellos que aceptan el producto de dicho
trabajo deben compartir una definición común de “Terminado”.

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 Ágil - Principios
Inspección. El uso de Scrumboard y otros radiadores que muestran el progreso del
Equipo de trabajo.
Se deben inspeccionar frecuentemente los artefactos y el progreso hacia un objetivo,
para detectar variaciones. No debe ser tan frecuente como para que interferir en el
trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se realizan de forma
diligente por expertos, en el mismo lugar de trabajo.

Adaptación. Adaptan mejoras en el trabajo en progreso.

Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de
límites aceptables, y que el producto resultante no será aceptable, el proceso o el
material que está siendo procesado deben ser ajustados. Dicho ajuste debe
realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores.

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 Ágil - Principios
Los enfoques iterativos y ágiles promueven el compromiso de los equipos de trabajo
como expertos. Esto lo logran a través de la auto-organización de los equipos de
trabajo, eligiendo la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por
personas externas al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas las
competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras
personas que no son parte del equipo.

Los equipos ágiles entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando

las oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas incrementales de
producto “terminado” aseguran que siempre estará disponible una versión
potencialmente útil y funcional del producto.

La adopción de la agilidad permite, que ante la incertidumbre existente entre los

requisitos y las necesidades reales del negocio, la entrega continua permita entregar
artefactos deliberadamente, lo que permite perfeccionar los requisitos.

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 CONTEXTO GENERAL
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 Conceptos Generales
Con el propósito de unificar y establecer un lenguaje común, se definirán los
siguientes conceptos que ayudarán a comprender mejor la práctica de Dirección de
Proyectos:

• Proyecto
• Ciclo de vida
• Sub-proyecto
• Programas
• Portafolios
• Dirección de proyectos
• Operación y trabajo operativo
• Oficina de Proyectos

Un vocabulario estándar es un elemento esencial de una profesión.

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 ¿Qué es un proyecto?

Esfuerzo temporal

Inicio y fin
definidos

Crea productos
únicos
Recursos
restringidos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único.

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 ¿Qué es un proyecto?
Temporal indica que tiene un definido inicio y final, no significa que sea de corta
duración. Temporal, tampoco aplica al resultado del proyecto.

El final de proyecto es alcanzado cuando los objetivos del proyecto son logrados o el
proyecto es terminado porque sus objetivos no pueden ser alcanzados o las
necesidades que crearon el proyecto no existan mas.

Cada proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque algunos

elementos repetidos pueden estar presentes en algunos entregables del proyecto,
esta repetición no cambia la unicidad fundamental del proyecto.

Un proyecto puede crear

Un producto que puede ser un componente de otro producto.
Una capacidad para ejecutar un servicio.
Un resultado único o un documento.
Un cambio organizacional.

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 Ciclo de vida de un proyecto

Es un conjunto de fases secuenciadas o superpuestas que indican el trabajo a realizar

en el proyecto y proporciona el marco base para su administración,
independientemente del trabajo que implique.

Las fases de un proyecto son actividades relacionadas que tienen como objetivo la
elaboración de un entregable del proyecto.

Ejecución

ACTIVIDAD
Planificación

NIVEL DE
Inicio Monitoreo y control Cierre

Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Monitoreo y control

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 Ciclo de vida de un proyecto

Ciclo de Vida

Fase

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 Ciclo de vida de un proyecto

Los ciclos de vida son iterativos y de elaboración progresiva, los

entregables de una fase son aprobados antes de iniciar otra fase.

Una fase puede iniciar antes de que sus entregables sean aprobados
siempre y cuando el riesgo sea aceptable para la organización.

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 Ciclos de vida predictivos

 Los ciclos de vida predictivos también son conocidos como “fully plan-driven”, son
aquellos en los cuales el alcance del proyecto, tiempo y costo requeridos para
lograr dicho alcance, se determinan lo antes posible en el ciclo de vida del
proyecto.
 Los proyectos se desarrollan a través de fases secuenciales superpuestas, donde
cada fase se centra en un subconjunto de actividades del proyecto y los procesos
de gestión del proyecto.
 El trabajo realizado en cada fase normalmente es de naturaleza diferente a la de
las fases posteriores, por lo tanto la estructura y las habilidades requeridas del
proyecto pueden variar en cada fase.

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 Ciclos de vida predictivos

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 ¿Qué es un subproyecto?

Subdivisiones de un proyecto en componentes o fases diferenciadas que tienen como

objetivo manejar de forma más ágil los recursos y compromisos del proyecto general.

Proyecto Proyecto

Fase Sub proy

2 1

Fase Sub proy Sub proy

1 5 2

Sub proy Sub proy

4 3

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 Fases de un proyecto
• Divisiones dentro de un proyecto, donde se debe ejercer un control para la gestión
eficaz de la conclusión de entregables.
• Suelen realizarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones se
pueden intercalar.

• Constituyen un elemento del ciclo de vida de un proyecto y permiten la división de

proyectos en agrupaciones lógicas, encaminadas a una mejor dirección,
planificación y control del mismo.

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 Planeación Estratégica y Proyectos

• Planeación Estratégica: Proceso en el que se establece la visión y la misión de la

empresa, se analiza su situación interna y externa, se establecen objetivos
generales, y se formula estrategias y planes para alcanzar dichos objetivos.
• Los proyectos son componentes críticos de la estrategia de la organización, son los
medios a través de los cuales, la organización plantea y persigue cumplir sus
objetivos y planes.

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 Trabajo Operativo

Funciones que se efectúan permanentemente para producir un mismo producto o

proveer un servicio reiterativo, actividades cotidianas que se realizan de forma
continua y cíclica con el objetivo de producir una misma salida.

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 Proyectos vs Trabajo Operativo
Proyecto Operación

Tiene como propósito alcanzar un Tiene como propósito proporcionar

objetivo determinado y concluir respaldo al negocio de manera continua

• Construcción de un edificio • Proceso de Nómina

• Implementación de ERP • Conciliación
• Desarrollo de modelo operativo • Cierre mensual
• Diseño de nuevo aplicativo • Administración de sistemas
• Cambio organizacional • Soporte a usuarios
Crea un producto o servicio único Asegura la continuidad del negocio

Ambos son ejecutados por personas Ambos

se ven restringidos por recursos limitados Ambos
son planeados, ejecutados y controlados

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 Proyectos vs Trabajo Operativo
Ejemplos:

 La producción de un pantalón es operativa, cada pantalón resultante es igual a la

plantilla en la cual se basó.
 La creación de un nuevo diseño (una plantilla nueva) sería un nuevo proyecto.

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 Producto

Cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición,

uso o consumo y que satisface un deseo o una necesidad.

No se limita a objetos físicos, incluyen servicios.

Puede ser un bien tangible, un servicio, una idea, una persona, un evento, una
experiencia, un lugar, una organización, una información o una propiedad.

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 Relación entre el ciclo de vida de producto
y proyecto
Los productos tienen un ciclo de vida de cuatro fases: introducción, crecimiento,
madurez y declive.
En cada una de estas fases puede coexistir uno o más ciclos del proyecto.

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 Proceso

Conjunto de actividades, pasos, o tareas que utilizan recursos y controles para

transformar elementos de entrada en resultados.

Los Procesos se describen en términos de:

Entradas

 Entradas
 Herramientas y Técnicas
 Salidas
Actividades

Salidas

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 Grupos de procesos en un proyecto y
sus interacciones

Grupo de procesos: Colección de uno o más procesos categorizados por los

resultados que produce.
Los procesos para la Dirección de Proyectos están divididos en cinco grupos:
 Grupo de procesos de Inicio
 Grupo de procesos de Planificación
 Grupo de procesos de Ejecución
 Grupo de procesos de Monitoreo y Control
 Grupo de procesos de Cierre

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 ¿Qué es un Programa?

Es un conjunto de proyectos interrelacionados, alineados de manera que generen

valor a la empresa

Proyecto 1
Proyecto 2 Dirección General
Proyecto N
Proyecto 1
Proyecto 2 Dirección de Mercadotecnia
Proyecto N

Dirección de Administración

Proyecto 1
Proyecto 2 Dirección de Operaciones
Proyecto N

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 ¿Qué es el Portafolio de proyectos?

Es una colección de proyectos y programas que se agrupan para ofrecer una

dirección efectiva del esfuerzo orientado al cumplimiento de los objetivos estratégicos
del negocio.
Proyecto 2
Proyecto 1

Programa
Programa
C
Proyecto 3 A Obj. Estratégico 1
Proyecto 2
Proyecto 1 Programa
B
Obj. Estratégico 2
Programa
C Programa
A
Proyecto 3
Proyecto 2
Proyecto 1 Obj. Estratégico 3
Programa
B Programa
C Programa
Proyecto 3 A
Obj. Estratégico 4
Programa
B

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 Portafolio, Programa y Proyecto

Portafolio

Programa

Proyecto

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 Portafolio, Programa y Proyecto
Un portafolio de proyectos se refiere a una colección de programas o proyectos que
se agrupan para facilitar y hacer más eficiente la administración del trabajo y cumplir
con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no
necesariamente deben ser interdependientes o estar relacionados directamente.

La dirección de portafolios y programas se enfoca en asegurar que los programas y

proyectos son revisados para priorizar la asignación de recursos financieros.

Un programa se define como un grupo de proyectos administrados en forma

coordinada para obtener beneficios que de otra manera no podrían darse de forma
individual.

Una habilidad fundamental que tiene que desarrollar es reconocer la diferencia entre
Proyectos y Programas. Por ejemplo, proyectos: táctica, entregables y cumplir
objetivos. Programas: beneficios, estrategia y valor agregado.

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 Portafolio, Programa y Proyecto
Un objetivo de la Dirección de Portafolios es maximizar el valor del portafolio por
medio de un cuidadoso examen de los componentes del portafolio.

Al mismo tiempo, los proyectos proporcionan retroalimentación a los programas y

portafolios por medio de reportes de estado y administración de cambios que pueden
impactar otros proyectos, programas o portafolios.

Las organizaciones que administran portafolios de proyectos generalmente lo hacen

basados en un plan estratégico, el cual puede dictar la jerarquía al portafolio,
programa o proyectos involucrados.

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 Portafolio, Programa y Proyecto
La dirección de programas se enfoca en las interdependencias de los proyectos y
ayuda a determinar la forma óptima de administrarlos.

Un programa ayuda en:

Resolver restricciones de recursos o conflictos que afectan múltiples proyectos.

Alinear la dirección estratégica de la organización.

Resolver problemas o manejo del cambio dentro de una estructura compartida

de gobierno.

Los proyectos dentro de programas o portafolios son el medio empleado

frecuentemente para alcanzar los objetivos y metas estratégicas de la organización.

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 Portafolio, Programa y Proyecto
Proyecto Programa Portafolio

Su alcance es elaborado Tienen un alcance más Tienen un alcance de negocio

progresivamente a través del amplio y proporciona más que cambia con las metas
Alcance

ciclo de vida del proyecto. beneficios. estratégicas de la

organización.

El Director del Proyecto El Director del Programa El Director del Portafolio

espera los cambios e espera cambios tanto monitorea constantemente los
Cambio

implementa los procesos para internos como externos del cambios en un ambiente muy
mantener los cambios programa y esta preparado amplio.
controlados y administrados. para manejarlos.
El Director del Proyecto El Director del Programa El Director de Portafolio crea
elabora progresivamente desarrolla los programas y y mantiene los procesos
Planificación

información de alto nivel crea planes de alto nivel necesarios y la comunicación

hacia planes detallados a para guiarlos hacia planes para agregarlas al portafolio.
través del ciclo de vida del más detallados a nivel de
proyecto. componente.

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 Portafolio, Programa y Proyecto
Proyecto Programa Portafolio
El Director del Proyecto El Director del Programa El Director de Portafolio
gestiona y se apoya en el administra a los Directores coordina a todo el personal de
Gestión

Equipo de Trabajo para de Proyecto; son quienes la dirección del portafolio.

cumplir con los objetivos del da la visión y liderazgo
proyecto. global.

El éxito es medido a través de El éxito es medido por el El éxito es medido en térmi-

la calidad del producto y el grado que el programa nos de la inversión total y los
Éxito

proyecto, el cumplimiento del satisface las necesidades y beneficios obtenidos por el

presupuesto, el tiempo y el beneficios para el cual fue portafolio.
grado de satisfacción del establecido.
cliente.
El Director del Proyecto moni- El Director del Programa El Director del Portafolio
torea y controla el trabajo monitorea el progreso de monitorea los cambios
Monitoreo

para producir los productos, los componentes del pro- estratégicos y los recursos
servicios o resultados que el grama para asegurar el total asignados, los resultados de
proyecto debe producir. de los objetivos, costos, rendimiento y el riesgo del
tiempo y beneficios que el portafolio.
programa debe alcanzar.

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 Criterios de selección de proyectos

La selección de proyectos se realiza a través de diferentes métodos que analizan el

valor de cada propuesta, entre los puntos a evaluar se encuentran:

Beneficios
Financieros

Análisis de Análisis de
costos duración
(tiempo)

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 Criterios de selección de proyectos

Porcentaje que muestra el

cociente del beneficio entre la Tasa de descuento
Retorno de la Tasa Interna de
inversión. Evalúa la eficacia que iguala al VPN
Inversión (ROI) retorno
de una inversión y la inversión
inicial

Análisis de Proporciona
Factibilidad información
Comparación de técnica y
costos estimados Análisis Costo operativa
contra los Beneficio
beneficios
pronosticados Valor Presente Neto

Valor presente de la
inversión menos la
inversión inicial
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 Dirección de Proyectos
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo y con los objetivos
estratégicos de la organización.
La dirección de proyectos se logra aplicando e integrando los 5 grupos de procesos y
las 10 áreas de conocimiento.

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 Relación entre administración de
portafolio, programas y proyectos

Portafolios

Programas

Nivel más alto

de la estrategia
Nivel intermedio
empresarial
Proyectos de la estrategia
Se administran a través empresarial
de programas y
portafolios
Son el nivel más bajo de
la estrategia
empresarial

Obedecen a estrategias y prioridades de la organización

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 Operación vs Proyectos

La operación es un conjunto de actividades repetitivas que se realizan de forma

permanente para producir un mismo producto cada vez que son ejecutadas.

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 Oficina de Administración de Proyectos
(PMO)
Área, departamento o entidad especifica que provee los lineamientos para dirigir los
proyectos. Da apoyo a la alta gerencia y puede dirigir proyectos directamente.
Puede participar en la selección, gestión e implementación de recursos de proyectos
compartidos o dedicados.
Puede actuar como interesado (Stakeholder) y tomar decisiones clave en los
proyectos a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio

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 Tipos de Oficina de Administración de Proyectos
(PMO)

Directiva

De Control

De Apoyo

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 Funciones de la PMO
El concepto de PMO tiene más de medio siglo. La “Oficina de Proyectos” tuvo sus
comienzos a fines de la Segunda Guerra Mundial.

En las últimas 2 décadas, las organizaciones han hecho modificaciones, a través de la

nueva estructura, buscando concentrar todos los proyectos de la organización o de un
área de la misma.

La nueva estructura busca establecer estándares, guías, herramientas, procesos,

capacitación y políticas comunes (como su objetivo más básico), con el propósito de
disminuir el número de proyectos fallidos e incrementar los beneficios para la
organización.

En los 90s, las empresas relacionadas con Tecnologías de Información comenzaron a

reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO,
al principio como una entidad “táctica”.

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 Funciones de la PMO

• Gestiona recursos a través de todos los proyectos que administra.

• Identifica y desarrolla metodologías.
• Capacita, asesora, orienta y supervisa al personal asignado.
• Desarrolla y cuestiona políticas, procedimientos, plantillas, etc. Y vigila su
cumplimiento mediante auditorías.
• Coordina la comunicación entre proyectos.
• Crea repositorio de lecciones aprendidas.
• Participa en el comité de control de cambios.
• Actualiza las bases de conocimiento de la organización.

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 La Organización y su Estructura

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 Influencia del DP y estilos de organizaciones

La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura

equivocada es una garantía de fracaso.

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 Tipos de Organizaciones

La estructura de cada compañía incide directamente en las practicas de Dirección de

Proyectos y la forma en que éstas se realizan. Existen diez tipos de organizaciones,
por ejemplo:

Funcional

Orientada a Proyectos

Matriciales (fuerte, débil o balanceado)

Orgánico o sencillo

Virtual

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 Organización Funcional

Agrupa por áreas de especialización (producción, ingeniería, mercadotecnia y

finanzas entre otras) a su personal. En estas organizaciones, el Gerente o
responsable del área funge como Administrador del proyecto; de esta forma cada
empleado tiene un superior claramente definido y los proyectos se llevan a cabo por
área y de forma independiente

Ventajas Desventajas
 Especialización  El DP no cuenta con
 Un superior claramente autoridad para tomar
establecido decisiones
 Flexibilidad (especialistas  Dificulta la coordinación y
utilizados en varios aumenta el tiempo de
proyectos) respuesta
 Amplio conocimiento  El equipo se enfoca en los
técnico para solución de objetivos de sus áreas y no
problemas en los del proyecto
 Dificulta la definición de
prioridades

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 Organización Orientada a Proyectos

En este modelo los recursos trabajan exclusivamente dedicados al proyecto, los

Directores del Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Existe un
gran compromiso por el proyecto, pero no tanto con la organización.

Desventajas
 Se pierde continuidad,
cohesión y experiencia
 Proyectos simultáneos
implican aumento de
recursos
 Incremento de costos por
asegurar la disponibilidad de
recursos críticos
 No se respetan
procedimientos y políticas de
la organización
 Fuerte división entre el
equipo del proyecto y el resto
de la organización

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 Organización Matricial

Existe un proceso de negociación entre gerentes funcionales y gerentes de proyecto

para asignar recursos; una vez asignados, le reportan al gerente del proyecto. El resto
de los recursos permanece bajo la coordinación del gerente funcional. Existen 3 tipos:

Matricial Débil Matricial Fuerte Matricial Balanceada

Ventajas Desventajas
 Reduce la duplicidad de
 El poder y la autoridad es
recursos
difícil de equilibrar.
 Tiempos de respuesta
 El DP decide “qué” y
ágiles
“cuándo”, los gerentes
 Mayor consistencia con
funcionales deciden
procedimientos y políticas
“quién” y “cómo”.
 Mejor control de recursos
 La asignación recursos
cuando existen varios
puede generar roces
proyectos.
entre los gerentes de
proyecto.

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 Influencia del DP y estilos de organizaciones
Tipos de Características del Proyecto
Estructura Grupos de trabajos ordenados Autoridad del Rol del Director de Proyecto
Organizacional por: Director de
Proyecto
Orgánico o Flexible: Personas que trabajan Poca o ninguna Tiempo parcial: puede ser o no un rol de
Sencillo hombro con hombro trabajo designado como coordinador
Funcional Trabajo en proceso (por Poca o ninguna Tiempo parcial: puede ser o no un rol de
(Centralizado) ejemplo, ingeniería, fabricación trabajo designado como coordinador
Matriz – Fuerte Por función de trabajo, siendo Moderada o Rol de trabajo designado a tiempo
director del proyecto alta completo

Matriz – Débil Función de trabajo Baja Tiempo parcial: se realiza como parte
de otro trabajo y es un rol de trabajo
designado como coordinador
Matriz – Función de trabajo Baja a Tiempo parcial: incorporado en las
Balanceado moderada funciones como una habilidad y no
puede ser un rol de trabajo designado
como coordinador

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 Influencia del DP y estilos de organizaciones
Tipos de Estructura Características del Proyecto
Organizacional Grupos de trabajos Autoridad del Director Rol del Director de Proyecto
ordenados por: de Proyecto
Multi-divisional Uno de: Producto; Poca o ninguna Tiempo parcial: puede ser o no
(puede duplicar procesos de producción; un rol de trabajo designado
funciones para cada portafolio; programa; región como coordinador
división con poca geográfica; tipo de cliente
centralización)
Orientado al Proyecto Proyecto Elevada a casi total Rol de trabajo designado a
(compuesto, híbrido) tiempo completo
Virtual Estructura de red con Baja a moderada Tiempo completo o parcial
nodos en los puntos de
contacto con otras
personas
Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclada Mezclado
PMO Mezcla de otros tipos Elevada a casi total Rol de trabajo designado a
tiempo completo

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 Influencia del DP y estilos de organizaciones
Tipos de Características del Proyecto
Estructura Disponibilidad de Recursos ¿Quién gestiona el Personal Administrativo de la
Organizacional presupuesto del proyecto? Dirección de Proyectos
Orgánico o Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
Sencillo
Funcional Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(Centralizado)
Matriz – Fuerte Moderada o alta Director del proyecto Tiempo completo

Matriz – Débil Baja Gerente funcional Tiempo parcial

Matriz – Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
Balanceado

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 Influencia del DP y estilos de organizaciones
Tipos de Estructura Características del Proyecto
Organizacional Disponibilidad de Recursos ¿Quién gestiona el Personal Administrativo de la
presupuesto del Dirección de Proyectos
proyecto?
Multi-divisional Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(puede duplicar
funciones para cada
división con poca
centralización)
Orientado al Proyecto Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
(compuesto, híbrido)
Virtual Baja a moderada Mezclado Puede ser a tiempo completo o
tiempo parcial

Híbrido Mezclada Mezclado Mezclado

PMO Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo

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 Procesos de la Dirección de Proyectos

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 La Dirección de Proyectos

• Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas y actividades del

proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
• El objetivo principal es hacer uso efectivo de los recursos asignados (financieros,
técnicos y humanos)
• Asegura que el proyecto se realice en el tiempo establecido, con el alcance
determinado, presupuesto asignado y de acuerdo con las especificaciones
definidas.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
Existen diferentes roles que intervienen de forma directa e indirecta en los procesos
de la Dirección de Proyectos, cada rol interviene en mayor o menos grado
dependiendo de la fase en que se encuentre.

Los principales roles son:

• Patrocinador
• Interesados (directos e indirectos)
• Director del proyecto

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
PATROCINADOR
Persona o grupo de personas que ofrecen los recursos financieros, monetarios que
sean necesarios para la implementación de proyecto. Es de los actores iniciales en la
preparación de un proyecto.
Sus principales responsabilidades son:
• Elabora el Acta de Constitución del Proyecto y designa al Director del Proyecto.
• Brindar apoyo al Director del Proyecto en la planificación, reclutamiento de
personal, definición de procedimientos, etc.
• Validar sí los posibles cambios al proyecto son viables para los fines originales.
• Designar prioridades.
• Interpreta las políticas de la compañía para el Director del Proyecto.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
• Mantener enterada a la alta gerencia de la compañía sobre cualquier problema.
• Optimizar objetivos corporativos.
• Servir como vía de escalamiento para los asuntos que están fuera del alcance del
Director del Proyecto También puede participar en otros asuntos importantes, como
la autorización de cambios en el alcance, revisiones al final de una fase y, cuando
los riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe continuar o no.
• Garantizar una transferencia eficiente de los entregables del proyecto hacia el
negocio durante las últimas fases del proyecto o tras el cierre del proyecto.
• Ejercer influencia sobre otros interesados para beneficio del proyecto.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
El patrocinador es:

Experto del Negocio.

Conocer el giro del negocio.

Identificar las necesidades de mejora en los procesos de negocio.

Estratégico.

Se mueve en torno al Plan Estratégico. Tiene

la máxima autoridad sobre el proyecto.

Facilitador.

Representa al Proyecto ante la Dirección General.

Vende la importancia del proyecto en la organización.

Alto Ejecutivo en la Organización.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
INTERESADOS (STAKEHOLDERS)
• Son personas u organizaciones que están activa (o pasivamente) involucrados
en el proyecto y que podrían ser afectados de forma positiva o negativa por el
rendimiento o terminación del proyecto, y viceversa.
• Son personas, áreas y organizaciones que pueden influir sobre el proyecto y sus
entregables.
• Se debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de
determinar los requerimientos o y expectativas de todos los involucrados.
• Ejemplos: Clientes, usuarios, patrocinador, Directores de Proyecto, PMO, equipo
de proyecto, vendedores, socios de negocio e instituciones de gobierno, etc.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
La Administración de los interesados se compone en forma general de:
• Identificación de los interesados.
• Evaluación de sus conocimientos y habilidades.
• Revisar y analizar el proyecto para asegurar de que se satisfacen sus
necesidades.
• Obtener y mantener a los involucrados en el proyecto usándolos como expertos,
manteniéndolos informados, involucrándolos en los cambios y tomarlos en cuenta
en la creación de las lecciones aprendidas.
• Conseguir su aceptación formal y firmas durante el cierre.

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 Actores principales en la Dirección de
Proyectos
Director del Proyecto
• Persona nombrada por la alta gerencia de la organización para lograr los objetivos
del proyecto.
• Requiere de diferentes habilidades personales y de desempeño.

Negociación Influencia

Motivación Comunicación

Integración de
Liderazgo
Equipos

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 Habilidades interpersonales del Director
de Proyectos
LIDERAZGO COMUNICACIÓN
Es lograr que el trabajo se realice a El Director de Proyectos debe
través de otros; el Director de comunicarse constantemente con su
Proyectos logra resultados a través equipo, así como con los
del equipo de proyecto. El liderazgo proveedores, el cliente y la alta
consiste en estimular a las personas gerencia de la empresa. Debe de
asignadas al proyecto para que poseer habilidades de comunicación
trabajen como equipo con el fin de tanto oral como escrita y también de
implementar el plan y lograr el poseer una escucha efectiva. Saber
objetivo de la manera más escuchar más que hablar.
satisfactoria.

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 Habilidades interpersonales del Director
de Proyectos
MOTIVACIÓN ENTENDIMIENTO DEL SISTEMA
Estimulará a las personas para que Capacidad para entender el
alcancen altos niveles de funcionamiento interno de una
rendimiento y superen los organización de tal forma que se
obstáculos surgidos por los cambios. puedan conseguir objetivos específicos.
Esto sucede con mayor frecuencia en
empresas públicas donde existe
burocracia y muchos niveles de
aprobación.

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 Habilidades interpersonales del Director
de Proyectos

ASERTIVIDAD TOLERANCIAA LAAMBIGÜEDAD

Capacidad de expresar opiniones ya Capacidad de tomar decisiones sin
sean a favor o en contra a una tener suficiente información.
posición, siempre manteniendo el Usualmente son situaciones de
punto de vista propio. incertidumbre.

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 Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos
El PMI® ha definido 5 grupos de procesos y 10 áreas de conocimiento para la
Dirección de Proyectos. Los grupos de procesos son:

Grupo de procesos para el Inicio

Grupo de procesos para la Planificación

Grupo de procesos para la Ejecución

Grupo de procesos para el Monitoreo y Control

Grupo de procesos para el Cierre

www.maspm.lat PMI® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Áreas de conocimiento en la Dirección de
Proyectos

Interesados

Alcance Comunicaciones

Cronograma Recursos
Integración
Riesgo
Costos

Adquisiciones

Calidad
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 Interacción de los Grupos de Proceso
Los grupos de procesos interactúan de forma gradual entre ellos y las áreas de conocimiento.
Áreas de Conocimiento Grupos de Procesos de la Administración del Proyectos
Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Inicio Ejecución Monitoreo y Control de Cierre

Gestión de la Integración del • Desarrollar el Acta de • Desarrollar el Plan para la Dirección del • Dirigir y Gestionar el Trabajo del • Monitorear y Controlar el Trabajo • Cerrar el Proyecto o
Proyecto Constitución del Proyecto Proyecto Proyecto del Proyecto Fase
• Gestionar el Conocimiento del • Realizar el Control Integrado de
Proyecto Cambios
Gestión del Alcance del • Planificar la Gestión del Alcance • Validar el Alcance
Proyecto • Recopilar Requisitos • Controlar el Alcance
• Definir el Alcance
• Crear la EDT/WBS
Gestión del Cronograma del • Planificar la Gestión del Cronograma • Controlar el Cronograma
Proyecto • Definir las Actividades
• Secuenciar las Actividades
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma

Gestión de los Costos del • Planificar la Gestión de los Costos • Controlar los Costos
Proyecto • Estimar los Costos
• Determinar el Presupuesto

Gestión de la Calidad del • Planificar la Gestión de la Calidad • Gestionar la Calidad • Controlar la Calidad
Proyecto

Gestión de los Recursos del • Planificar la Gestión de Recursos • Adquirir Recursos • Controlar los Recursos
Proyecto • Estimar los Recursos de las Actividades • Desarrollar el Equipo
• Dirigir el Equipo

Gestión de las • Planificar la Gestión de las Comunicaciones • Gestionar las Comunicaciones • Monitorear las Comunicaciones
Comunicaciones del
Proyecto
Gestión de los Riesgos del • Planificar la Gestión de los Riesgos • Implementar la Respuesta a los • Monitorear los Riesgos
Proyecto • Identificar los Riesgos Riesgos
• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
• Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
• Planificar la Respuesta a los Riesgos

Gestión de las Adquisiciones • Planificar la Gestión de las Adquisiciones • Efectuar las Adquisiciones • Controlar las Adquisiciones
del Proyecto

Gestión de los Interesados • Identificar a los • Planificar el Involucramiento de los • Gestionar la Participación de los • Monitorear el Involucramiento de
del Proyecto Interesados Interesados Interesados los Interesados

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-2 Página 47.
www.maspm.lat PMBOK® Guide es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Interacción de los Grupos de
Proceso

Los procesos de Dirección de Proyectos se implementan a través de diferentes

entradas, técnicas y herramientas; y salidas.

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 Factores de éxito de un proyecto

Cronograma: Se refleja en la
programación del Proyecto.

Recursos: Elementos
Costo: de recursos, equipamiento utilizados para ejecutar
y materiales requeridos por el cada una de las tareas.
proyecto.

Alcance: Objetivos y tareas del Calidad: Grado en que

proyecto, y el trabajo necesario se cumple el alcance del
para realizarlos. proyecto.
Riesgo: Eventos potenciales que
puedan afectar al proyecto.

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 Factores de influencia en los proyectos

Factores ambientales de la organización:

Factores internos y externos que influyen positiva y/o negativamente en los proyectos
como: valores y cultura organizacional, condiciones del mercado, condiciones
políticas, interesados del proyecto, entre otros.

Activos de la Organización:
Procesos y procedimientos, políticas, información histórica y bases de datos
corporativas.
Cultura Organizacional:
Experiencias, creencias y valores, personales y culturales de una organización; es
intangible pero sus manifestaciones son observables. No es permanente, ni rígida;
cambia constantemente.

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 INICIO
“Hasta la más larga caminata empieza por un pequeño paso"
(Confucio)
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 Necesidades
Todos los proyectos surgen de necesidades que quieren ser cubiertas.
Los proyectos surgen para satisfacer nuevas necesidades: humanas u
organizacionales.
Cuando aparece la necesidad, es reconocida y se determina si es conveniente
satisfacerla. Si se considera que vale la pena se organiza un proyecto para satisfacer
esa necesidad, así se vuelve la fuerza motriz que impulsa los proyectos.
Otra fuente de proyectos son los cambios dentro de una organización (o en la
sociedad), que para sobrevivir debe adaptarse a nuevas circunstancias y para ello
realiza cambios. En los cambios internos surgen nuevas necesidades que hay que
cubrir, por ejemplo:
• Simplificación de procedimientos.
• Comunicación eficaz entre matriz y sucursales.
Hay necesidades que son complejas y por lo tanto su planteamiento inicial puede ser
impreciso.

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 Necesidades

Para llevar a cabo un buen proceso de identificación de necesidades, considere los

siguientes aspectos:
• Siempre documente la información diferente recibida: use dibujos, imágenes,
mapas, fórmulas, resultados de las fórmulas, planos, datos técnicos, etc.
• De ser posible, adicione información proporcionada por las fuentes de origen.
• Verifique los documentos desarrollados con las personas que proporcionaron la
información.
• Pregunte cualquier duda que tenga hasta quedar satisfecho con la respuesta.
• En caso de que los documentos originales (proveídos por terceros) necesiten
cambios, solicítelo de manera formal y dé seguimiento.
• Obtenga las aprobaciones necesarias sobre los documentos o verifique que los
correos son fuente oficial en entregas de información.

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 Necesidades
Comparta la información formalizada con los demás participantes de acuerdo al plan
de comunicación del proyecto y solicite su aprobación en los casos necesarios.
Entre los riesgos más grandes de cualquier proyecto es trabajar en cubrir
necesidades mal planteadas (o mal entendidas), que llevará a especificar
requerimientos erróneos y con ello al fracaso del proyecto.

¿Cómo evitar que las expectativas asociadas a las necesidades del proyecto sean
diferentes a los resultados que damos?
¿Qué compró el cliente?

¿Qué le vendimos al cliente?

¿Qué entregamos al cliente?

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 GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

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 Grupo de inicio

• Definir un nuevo proyecto o fase de un proyecto ya existente

• Asignar al Director del Proyecto
• Obtener autorización formal para el arranque
• Definir el alcance inicial
• Identificar a los interesados internos y externos

Se compone por los siguientes procesos:

Desarrollar elActa de Constitución del Proyecto
Identificar a los interesados

Reunión de arranque

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• Desarrollar el documento que autoriza formalmente un proyecto y da la responsabilidad para
llevarlo a cabo al Director del Proyecto
• Se analiza la documentación del negocio para ver su razonabilidad y consistencia.
• Documentar los requerimientos de los interesados
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Documentos de negocio 1. Juicio de expertos 1. Acta de Constitución del Proyecto

• Caso de negocio 2. Recopilación de datos 2. Registro de supuestos
• Plan de gestión de beneficios • Entrevistas
2. Acuerdos • Grupos focales
3. Factores ambientales de la empresa • Tormenta de ideas
4. Activos de los procesos de la 3. Habilidades interpersonales y de
organización equipo
• Facilitación
• Gestión de Conflictos
• Gestión de reuniones
4. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-2 Página 75.
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La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• El Acta de Constitución del Proyecto es el documento emitido por el patrocinador
del proyecto.
• Es el documento inicial que identifica las necesidades para llevar a cabo un
proyecto que cubrirá los requisitos específicos del negocio.
• Es el documento que autoriza formalmente el proyecto.
• El proyecto inicia formalmente con la firma del acta por todos los interesados y
otorga autoridad al Director del Proyecto para usar los recursos de la organización
en las actividades del proyecto.

Entradas
1. Documentos de negocio
Caso de negocio
Documento normalmente elaborado por las áreas de negocio que no puede ser

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• Contiene la necesidad a cubrir, la justificación de la inversión y la contribución del
proyecto en el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
• Apoya en la toma de decisiones y ofrece un marco para evaluar de forma sólida
diferentes alternativas y sus repercusiones en la empresa.
• La justificación y viabilidad del proyecto es la base para la decisión de hacerlo o no.
• Apoya en la toma de decisiones y ofrece un marco para evaluar de forma sólida
diferentes alternativas y sus repercusiones en la empresa.
El Caso de Negocio es el resultado de una o más de las siguientes razones:
• Demanda del mercado / Necesidad comercial.
• Solicitud de un cliente.
• Adelantos tecnológicos.
• Requisito legal.
• Impacto ecológico.
• Necesidades sociales / Necesidad Organizacional / Reingeniería.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
El documento del Caso de Negocio contiene los siguientes elementos:
• Responsables y participantes del documento.
• Necesidades del negocio que se desean cubrir.
• Alineación estratégica con los objetivos de la organización.
• Contexto, descripción, beneficios y restricciones del proyecto.
• Riesgos del proyecto y su repercusión en los objetivos estratégicos de la empresa.
• Área de firmas para la aprobación del documento.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Plan de gestión de beneficios
Documento que define los procesos para crear y mantener los beneficios esperados
por medio del proyecto. A través de los procesos se busca asegurar que el proyecto
cumpla con su propósito y por ende con los beneficios establecidos a su inicio.

Cuando se lleva a cabo de forma correcta, debe asegurar que:

• Los entregables del proyecto aporten valor a la empresa.
• Recoja el retorno de la inversión esperado.

Una de las principales dificultades de la gestión de beneficios reside en el tiempo de

desarrollo del proyecto. Entre el momento en que se crea un proyecto y su finalización
transcurre una gran cantidad de tiempo y es posible que hayan cambiado muchas de
las consideraciones iniciales.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Existe la posibilidad de cambios, de los cuales, un elevado porcentaje corresponde a
imprevistos, incluso los más mínimos en el diseño y ejecución del proyecto pueden
afectar la previsión de beneficios original.
Un beneficio de proyecto se define como una consecuencia de las acciones,
comportamientos, productos, servicios o resultados que dan valor a la organización.
El Plan de Gestión de Beneficios puede incluir, entre otras cosas:
• Beneficio objetivo
• Alineación estratégica
• Plazo para obtener los beneficios
• Interesados que reciben los beneficios
• Métricas
• Supuestos
• Riesgos
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
2. Acuerdos
Definen las intenciones iniciales del proyecto y pueden tomar la forma de:
• Contratos
• Memorándums de entendimiento (MOUs)
• Cartas convenio o cartas de intención (verbales o por escrito)
• Acuerdo de nivel de servicio (SLAs) o de nivel de operativo (OLA)
• Declaraciones de intenciones
• Correos electrónicos u otros acuerdos escritos
El acuerdo normalmente esta apoyado por un representante de la organización que
está autorizado a cerrar acuerdos en nombre del negocio.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
3. Factores Ambientales de la Empresa
Los que pueden influir en este proceso son:
• Estándares y normas gubernamentales o industriales
• Cultura y estructura de la organización
• Condiciones del mercado
• Relaciones laborales
• Clima Organizacional

4. Activos de los procesos de la organización

Los que pueden influir en el proceso son:
• Procesos y políticas organizacionales
• Plantillas
• Información histórica y lecciones aprendidas

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Es proporcionado por personas o grupos con conocimientos y/o capacitación
especializada, habilidades especiales y amplia experiencia. Estas personas se
encuentran disponibles a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
• Áreas dentro de la organización
• Consultores y/o expertos en la materia
• Interesados
• Asociaciones técnicas y profesionales
• Grupos de la industria
• Oficina de Dirección de Proyectos ( PMO)

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto

El Juicio de Expertos también es importante para clarificar dudas que surgen para
determinar el alcance del proyecto, lo ideal es cubrirlas con información cierta y
documentada. El Juicio de Expertos ayuda a identificar esas imperfecciones.

Consideramos como experto a la persona cuya opinión tiene gran utilidad y valor para
un estudio específico.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
La técnica Delphi es una forma de usar el juicio de expertos y es usada para
recopilar opiniones respecto a estimaciones, riesgos, alcance de trabajo, aspectos
técnicos, y un largo etc. Su finalidad es obtener consenso de los expertos y su
mecanismo consiste en:
• Enviar un requerimiento de opinión o cuestionario a cada uno de los expertos.
• Recopilar las respuestas o cuestionarios.
• Repetitividad y realimentación controlada por el responsable que hace la función
de facilitador y moderador.
• Al final se concluye a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos
por parte del responsable.
De manera empírica es realizado cuando consultamos a varias personas y pedimos a
cada una que nos de su opinión sobre algún tema específico.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
La técnica Delphi normalmente contempla los siguientes aspectos:
• Los expertos deben presentar una pluralidad en sus planteamientos.
• Anonimato de los expertos participantes.
• Los expertos no se encuentran reunidos.
• Normalmente no se tiene idea de quién participa.
• Las opiniones se comparten a todos pero se mantienen anónimas.
• En ocasiones el responsable enfoca las opiniones o cuestionarios
reduciéndolas a las más significativas.
• Es iterativo y estructurado.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Antes de iniciar, se realizan una serie de tareas previas, como:
• Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
• Explicar a los expertos en qué consiste el método.
• Delimitar el contexto y horizonte de tiempo en el que se debe realizar.
• Establecer las posibles formas de comunicaciones, los horarios para consultas o
dudas y tiempo de respuesta de cada iteración.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
2. Recopilación de datos
Es fundamental para poder refutar o comprobar hipótesis que se formulan en base a
la documentación existente del proyecto. Se puede recurrir a alguna de las siguientes
modalidades:
• Tormenta de ideas
• Grupos focales
• Entrevistas

Tormenta de ideas
Técnica que permite generar y recopilar múltiples ideas, datos, aspectos, valores,
entre otras, relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.
Se usa para generar una lista de ideas, datos, aspectos o resultados en un corto lapso
de tiempo. Normalmente comprende dos fases: la primera es para la generación de
los resultados y la segunda es un análisis de los mismos.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
• La tormenta de ideas al igual que las juntas de trabajo y las entrevistas deben ser
preparadas con anticipación y tener objetivos claros.
• También es llamada Lluvia de ideas y en inglés es conocido como: Brainstorming.
• Debe contar con un facilitador, rol destacado en esta técnica.
• El facilitador debe establecer reglas para la sesión. La regla principal será: “no
criticar ninguna idea” o “aplazar el juicio de valor”.
• Todas las ideas cuentan en las primeras rondas, de ese modo se generan nuevas
por analogía y permite la creatividad de los participantes.
• El facilitador puede presionar a los participantes a aportar ideas.
• El facilitador debe mantener claro el objetivo de la reunión.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Al ser usada por los equipos de trabajo, permite obtener una amplia variedad de
ideas, logrando un mayor involucramiento de los miembros en el proyecto.
Las personas involucradas en una tormenta de ideas fortalecen su creatividad para
reunir y analizar datos, plantear soluciones, propiciando una mejor toma de
decisiones.
El propósito de hacer una tormenta de ideas es alcanzar un “pensamiento grupal” y
como grupo ofrecer una mejor y más completa solución.
Es común usar otras técnicas, una vez terminadas las rondas de tormenta de ideas,
por ejemplo: se puede usar la técnica de Diagrama de afinidad para agrupar,
complementar y simplificar; la técnica de Grupo nominal para votar sobre las ideas
principales que se trabajarán; o usar Diagramas de Ishikawa, para la solución de
problemas, calidad, etc.
Es una herramienta muy usada en los círculos de calidad.

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Proyecto
Grupos focales
• Reúnen a interesados y expertos preseleccionados a fin de conocer sus
exceptivas y actitudes con respecto al producto, servicio o resultado propuesto.
• El papel de moderador es fundamental, ya que será él quien guíe al grupo en una
discusión interactiva, con la finalidad de que sea más sustancial que una
entrevista individual.
• Los temas son preparados con anticipación y con la participación del moderador.
• Se reúnen a las personas en un ambiente controlado.
• El moderador debe dar flexibilidad para ahondar en temas no previstos.
• Los resultados son de naturaleza más cualitativa, pero se puede cuantificar por
medio de estudios complementarios.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Entrevistas
Es una manera de obtener información directamente de los interesados, por medio de
un dialogo directo.
Las entrevistas son normalmente individuales, pero también pueden aplicarse a varios
entrevistados al mismo tiempo por parte de uno o varios entrevistadores.
Las entrevistas pueden ser espontáneas, preparadas o mixtas.
Las entrevistas espontáneas son libres, sin programa ni lista de preguntas, buscan
una conversación abierta.
Dependen mucho de la habilidad del entrevistador, este formato puede ser
beneficioso, pero puede suceder que se descuiden preguntas importantes por la
dinámica del diálogo, lo que puede afectar el resultado final.
Nota: Se debe tener presente que para esta herramienta el tiempo
es un factor a considerar. Un ciclo de entrevistas puede tomar un
par de semanas. Y una sola ronda de entrevistas normalmente no
es suficiente.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Son más frecuentes las entrevistas preparadas. Son muy efectivas cuando se
entrevistan varias personas con perfiles similares, ya que permiten tener un hilo
conductor y por tanto comparar las respuestas.
Las entrevistas en este proceso, normalmente se hacen con base al Acta de
Constitución y el Registro de Interesados con el fin de identificar y definir las
características y funciones de los entregables del proyecto.
Las entrevistas necesitan de una preparación previa:
• Realizar un plan de entrevistas y establecer una agenda.
• Establecer un lugar neutral y de ser posible sin interrupciones.
• Preparar las diferentes preguntas para cada persona de acuerdo al tipo de
entrevista.
• Designar a las personas que lo acompañarán y sus roles.
• Debe haber un secretario establecido, pero todos deberán tomar notas.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Unos minutos antes de la entrevista:
• Revisar el lugar de reunión (limpieza, ventilación, sillas, luz adecuada, conexiones
eléctricas suficientes, etc.).
• Revisar que hay material de apoyo para trabajar (plumones, pizarrón limpio,
borrador, papel, cañón, etc.).
• Que el grupo de trabajo este listo.
Durante la entrevista:
• Comenzar puntualmente.
• Presente a todos los participantes.
• Evitar las interrupciones.
• Tener una charla informal inicial. Tomar unos 5 minutos.
• Realizar la entrevista.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Solicite una segunda entrevista en el caso de dudas surgidas o una reunión para
revisarla, ya pasada a un documento formal y para hacerla oficial.
Posterior a la entrevista
• Enviar las preguntas y respuestas efectuadas a los interesados y participantes
para su revisión.
• Establezca un plazo para recibir los comentarios y/o aclaraciones por parte de los
entrevistados.
• Adicione una leyenda sobre la validez de la información en caso de no recibir
ningún comentario dentro del plazo establecido.
• A continuación redacte el documento final resumiendo los resultados respecto al
proyecto, entregables y productos para su revisión formal y aprobación de todos
los participantes.
• Recabe las firmas de los entrevistados para obtener el documento oficial de las
entrevistas y de la información obtenida en ellas.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
3. Habilidades interpersonales y de equipo
• Gestión de conflictos
• Facilitación
• Gestión de reuniones
Gestión de conflictos
Los conflictos son normalmente inevitables, pero ofrecen una oportunidad para
mejorar el desempeño del proyecto, mayor creatividad y mejor toma de decisiones.
La gestión del conflicto es una cualidad que debe poseer el Director del Proyecto. Las
causas más comunes de conflictos suelen ser la escasez de recursos, prioridades del
cronograma y los estilos personales de trabajo.
El conflicto debe abordarse con protitud, y de ser posible en privado, mediante un
enfoque directo y constructivo.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Pasos para resolver conflictos:
• Definir el núcleo del problema: identificarlo y describirlo
• Analizar el problema: identificar causas raíces
• Identificar soluciones: generar y analizar varias soluciones alternativas
• Escoger una solución: elegir la que se considere idónea y adecuada
• Implementar la solución escogida: planificar, ejecutar y supervisar la aplicación de
la solución
• Revisar la efectividad de la solución: comprobar en qué medida la solución ha
resuelto el problema
• Reflexionar y registrar el aprendizaje adquirido: elaborar las lecciones aprendidas.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Existen cinco técnicas generales para la resolución de conflictos:
1. Retirarse/Eludir.
Alejarse de una situación de conflicto. Posponer hasta estar en mejor condiciones de
resolver o que sea resuelto por otros. No debe usarse.
2. Suavizar/Adaptarse.
Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias. Ceder para
mantener la armonía.
3. Consensuar/Conciliar.
Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes, siendo
una solución temporal o parcial. Solución tipo perder-perder.
4. Forzar/Dirigir.
Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo una solución
de tipo ganar-perder (resolver una emergencia).
5. Colaborar/Resolver el Problema.
Requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al
consenso y al compromiso tipo ganar- ganar.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Facilitación
Es la capacidad de guiar a un grupo hacia una decisión, solución o conclusión de
forma exitosa.
La figura del facilitador es fundamental, ya que entre sus funciones está:
• Ayudar a la gente en lograr el trabajo
• Transitar sin conflicto
• Concentrarse y aportar
• Entender la dirección y metas de la reunión de trabajo
Gestión de reuniones
Entre los aspectos a cuidar está la preparación de la agenda; invitar a los interesados
clave; preparar y distribuir la minuta o acta de la reunión; y dar seguimiento a los
compromisos con los responsables designados en la reunión.

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
4. Reuniones
Su principal finalidad es alcanzar acuerdos, construir consenso y superar obstáculos.
Las reuniones se usan para discutir y abordar los asuntos pendientes a lo largo del
proyecto. La interacción con el patrocinador y demás involucrados que aportan
información valiosa a los documentos del proyecto es vital para disipar dudas y fijar
premisas que ayudan a su arranque.
En el proceso de desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, las reuniones son
para lograr (en forma resumida) identificar: objetivos, requisitos de alto nivel, criterios
de éxito, entregables clave, etc.
Las reuniones son de tres tipos:
• De intercambio de información.
• Tormenta de ideas, evaluación de opciones o diseño.
• De toma de decisiones.
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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Salidas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Documento que contiene las necesidades de negocio, de los clientes y las
características generales del producto o servicio que producirá el proyecto.
Contiene:
 Propósito o razón de ser del proyecto
 Descripción del proyecto
 Alcance
 Objetivos medibles
 Requerimientos
 Presupuesto asignado
 Restricciones y supuestos iniciales
 Nombre y firma del patrocinador del cliente y del Director del Proyecto asignado

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 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
2. Registro de supuestos
Las restricciones y supuestos estratégicos y operativos de alto nivel son plasmados
antes del inicio del proyecto y deben ser evidentes en toda su vida.
Un supuesto es algo que se tiene como cierto.
Los supuestos y las restricciones son proporcionados por los diferentes interesados a
lo largo del proyecto.

¿Qué ocurre si uno de ellos no es correcto?

Los supuestos y las restricciones dan forma al alcance del proyecto ampliando y
restringiendo sus tareas. Por la triple restricción, están asociados también a sus
cronogramas y costos. Es por eso importante el registro de los supuestos y
restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
• Identificar de forma periódica a todas las personas u organizaciones que
serán impactadas por el proyecto de forma directa o indirecta.
• Documentar la influencia que ejercen sobre el proyecto y sus resultados.
• Definir niveles de participación e impacto en el proyecto.

• Este proceso normalmente ocurre por primera vez antes o durante la aprobación
delActa de Constitución del Proyecto.
• Este proceso se repite de acuerdo a las necesidades del proyecto, pero siempre
deberá ser ejecutado cuando exista un cambio significativo en él dentro de la
organización o haya un impacto en los documentos.
Cuánta más gente consultemos y participen en el proceso de identificación, mejores
resultados obtendremos.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
Los interesados son todas aquellas personas u organizaciones que tienen algún tipo
de relación o interés sobre el proyecto, trabaje o no en él.
Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados o podrán afectar al
proyecto de forma positiva o negativa.

Algunos interesados tendrán una capacidad limitada para influir en el proyecto, otros
tendrán una influencia significativa en él y en sus resultados.
La habilidad y capacidad del Director del Proyecto para identificar correctamente y
administrar a dichos interesados de manera adecuada, puede constituir la diferencia
entre el éxito y el fracaso.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
Los interesados deben ser clasificados según sus intereses, influencia, poder,
legitimidad, urgencia y participación en el proyecto.

Es importante tener en cuenta el hecho de que la afectación o influencia de un

interesado puede no darse o tornarse evidente hasta etapas posteriores del proyecto.
Entre los interesados están:
• Director del Proyecto.
• Cliente.
• Organización ejecutante.
• Patrocinador.
• Internos / Externos.
• Otros: dueños, inversionistas, proveedores de fondos, proveedores, contratistas,
miembros del equipo, agencias de gobierno, medios de comunicación, ciudadanos
particulares y la sociedad en general.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

Para los entornos ágiles / adaptativos

Dentro de estos entornos existe un alto grado de cambio como premisa de sus
propios principios, por este motivo, es muy necesaria la participación activa y el
involucramiento de los interesados del proyecto para facilitar la discusión y la toma de
decisiones de forma oportuna y productiva.
La transparencia invita a los interesados a estar permanentemente involucrados, ya
que la información del proyecto siempre está a su alcance en espacio públicos, lo que
permite una temprana identificación de cualquier desalineación, dependencia u otro
incidente relacionado con el proyecto.
La participación activa y enterada de los interesados en los proyectos ágiles
disminuye los riesgos, construye confianza y apoya a ajustes proactivos, dando como
resultado un aumento en la probabilidad de éxito.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Registro de interesados

2. Documentos de negocio 2. Recopilación de datos 2. Solicitudes de cambio
• Caso de negocio • Cuestionarios y encuestas 3. Actualizaciones para el plan para la
• Plan de gestión de los beneficios • Tormenta de ideas dirección del proyecto
3. Plan para la dirección del proyecto 3. Análisis de datos • Plan de la gestión de los requisitos
• Plan de gestión de las • Análisis de documentos • Plan de la gestión de las
comunicaciones • Análisis de interesados comunicaciones
• Plan de involucramiento de los 4. Representación de datos • Plan de la gestión de los riesgos
interesados • Mapeo/representación de • Plan de involucramiento de los
1. Documentos del proyecto interesados interesados
• Registro de cambios 5. Reuniones 1. Actualizaciones a los documentos del
• Registro de incidentes proyecto
• Documentación de requisitos • Registro de supuestos
2. Acuerdos • Registro de incidentes
3. Factores ambientales de la empresa • Registro de riesgos
4. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 13-2 Página 507.
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PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Identificar a los interesados (stakeholders)

Entradas

1. Acta de Constitución del Proyecto

2. Documentos de negocio
• Caso de negocio
• Plan de gestión de los beneficios
3. Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de involucramiento de los interesados
4. Documentos del proyecto
• Registro de cambios
• Registro de incidentes
• Documentación de requisitos
5. Acuerdos
6. Factores ambientales de la empresa
7. Activos de los procesos de la organización
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 Identificar a los interesados (stakeholders)

1. Acta de Constitución del Proyecto

En el documento se identifican los principales interesados iniciales que participan y

aprueban el proyecto, como son:

• Patrocinador (sponsor).
• Principales receptores del proyecto.
• Directores involucrados.
• Áreas de soporte.
• Áreas de valuación.
• Usuarios finales.
• Equipo de trabajo del proyecto.
• Director del Proyecto.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
2. Documentos de negocio
En la primer interacción del proceso estos documentos son una fuente de información
para identificar a los interesados de manera individual y/o grupos.

Caso de negocio
Contiene información de los interesados que participaron en su elaboración,
identificando las áreas de negocio que requieren satisfacer algunas de sus
necesidades a través del proyecto.

Plan de gestión de los beneficios

Allí se describen los beneficios y los principales beneficiarios del proyecto, siendo
estos últimos por definición también interesados. Es complementario al caso de
negocio y debe actualizarse y vigilar su cumplimiento.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

3. Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de las comunicaciones
El plan para la Dirección de Proyecto aún no está desarrollado (igual que otros planes
subsidiarios) en la primera interacción, pero en especial el Plan de gestión de las
comunicaciones y el involucramiento de los interesados, están muy relacionados. Por
lo que, el Plan de gestión de las comunicaciones es una fuente cercana de los
interesados del proyecto.

Plan de involucramiento de los interesados

Identifica las estrategias de gestión y acciones para involucrar de manera eficaz a los
interesados.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

4. Documentos del proyecto

Registro de cambios
Puede ser por un nuevo interesado o porque puede cambiar la relación que se tenía
con el interesado existente.

Registro de incidentes
Un incidente nos puede mostrar interesados que no se tenían identificados o porque
puede cambiar la relación que se tenía con el interesado existente.

Documentación de requisitos
Los requisitos nos pueden orientar sobre interesados nuevos. Al tener claro los
requisitos del proyecto se pueden identificar interesados potenciales.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

5. Acuerdos
Los acuerdos pueden sufrir modificaciones y por consecuencia la eliminación y/o
integración de nuevos interesados.
Los documentos asociados a los acuerdos nos muestran las partes involucradas
(interesados), que a su vez pueden referir a otros interesados.

6. Factores ambientales de la empresa

El factor ambiental normalmente influye en los procesos y en nuestro caso no es la
excepción. En la identificación de interesados el ambiente influye mucho:
• En forma cultural. La culturas orientales son diferentes a las occidentales.
• En la estructura.
• Las jerarquías.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
7. Activos de la organización
Entre los activos que pueden influir en el proceso destacan:
• Registro e instrucciones de proyectos anteriores.
• Plantillas e instrucciones del registro de interesados.
• Repositorio de lecciones aprendidas con información de interesados en específico.
Los activos a considerar en este proceso son:
• Plantillas de registro de los interesados.
• Lecciones aprendidas.
• Registros de interesados de proyectos pasados.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
2. Recopilación de datos
• Cuestionarios y encuestas
• Tormenta de ideas
3. Análisis de datos
• Análisis de documentos
• Análisis de interesados
4. Representación de datos
• Mapeo/representación de interesados
5. Reuniones

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
1. Juicio de expertos
Apoyan el análisis y clasificación de los interesados. En el grupo de expertos están:
• Dirección general de la empresa.
• Directores de área.
• Directores de Proyecto que hayan trabajado en proyectos similares.
• Los interesados clave identificados.
• Expertos en el ámbito de los negocios o proyectos.
• Grupos de la industria y asesores.
• Asociaciones profesionales y técnicas.
Adicionalmente se deben considerar a personas o grupos con:
• Comprensión de la política y estructuras de poder de la organización.
• Conocimiento del entorno y cultura de la organización y otras afectadas.
• Conocimiento de la industria o el tipo del entregable del proyecto.
• Conocimiento de las contribuciones y pericia de los miembros del equipo.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

2. Recopilación de datos
Cuestionarios y encuestas
A través de encuestas podemos conocer las expectativas del proyecto y la actitud de
los interesados, o a través de las reuniones podemos identificar la actitud de las
personas para ir delineando la estrategia del manejo de los interesados.

Tormenta de ideas
Técnica que permite generar y recopilar múltiples ideas, datos, aspectos, valores o
personas, relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto. También es útil
la identificación de interesados. En este caso particular, también se usa la Escritura de
ideas (brain writing), esta es un refinamiento de la tormenta de ideas y consiste en
otorgar tiempo a los participantes para considerar lo que se busca antes de la sección
grupal.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

3. Análisis de datos
Análisis de documentos
Tener acceso a los documentos de lecciones aprendidas de proyectos previos nos
ayuda a precisar los datos que requerimos conocer de los interesados:
• Intereses
• Derechos (legales y morales)
• Propiedad
• Conocimiento
• Contribución
• Etc.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

Análisis de los interesados

Modelo para identificar, determinar el impacto y apoyo de cada interesado. Consiste
en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa
para determinar intereses, expectativas e influencia de los interesados a lo largo del
proyecto.
También ayuda a identificar las relaciones con interesados que pueden aprovecharse
para crear alianzas y acuerdos potenciales, a fin de mejorar las probabilidades de
éxito del proyecto.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
4. Representación de datos
Mapeo/representación de
interesados
Método para categorizar a los interesados
usando diversas modalidades,
considerando los factores de:
• Nivel de autoridad (poder)
• Nivel de inquietud de los resultados del
proyecto (interés)
• Capacidad de influir (influencia)

5. Reuniones
Se realizan con los interesados. Son para intercambiar información acerca de sus
roles, intereses, conocimiento, nivel de compromiso y posición hacia el proyecto de
cada uno de los interesados.
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 Identificar a los interesados (stakeholders)

Salidas
1. Registro de interesados
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones para el Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de la gestión de los requisitos
• Plan de la gestión de las comunicaciones
• Plan de la gestión de los riesgos
• Plan de involucramiento de los interesados
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Registro de incidentes
• Registro de riesgos

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
1. Registro de interesados
El documento de registro debe incluir entre otras cosas información de:
• Información de identificación
• Nombre, puesto, ubicación, información de contacto y rol en el proyecto
• Información de evaluación
• Requisitos principales, expectativas, potencial para influir, etc.
• Clasificación de los interesados
• Interno/ externo, impacto/interés/influencia/poder, o algún modelo similar.
No. Nombre Puesto Intereses Influencia Estrategia de Expectativas Impacto Estrategia Comentarios
comunicación para
reducir
obstáculos

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

2. Solicitudes de cambio
Aunque en la primera interacción no hay solicitudes de cambio, conforme avancen los
ciclos del proyecto pueden surgir cambios a los entregables.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)
3. Actualizaciones para el Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de la gestión de los requisitos
• Plan de la gestión de las comunicaciones
• Plan de la gestión de los riesgos
• Plan de involucramiento de los interesados
Estos planes subsidiarios aún no están desarrollados en la primera interacción del
proceso (al igual que otros planes subsidiarios), pero como se comentó, el proceso de
Identificar a los interesados se realiza a lo largo del proyecto, ya que siempre existe la
posibilidad de encontrar nuevos, por lo que deberá ser ejecutado cuando exista un
cambio significativo del proyecto, dentro de la organización o haya un impacto en los
documentos.
Estos planes son especialmente sensibles si se llega a tener una solicitud de cambio.

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 Identificar a los interesados (stakeholders)

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

• Registro de supuestos
• Registro de incidentes
• Registro de riesgos

Es importante mantener estos registros actualizados a lo largo de la vida del proyecto.

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 Kick-off
"Comenzar bien no es poco, pero tampoco es mucho"
Sócrates
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 Reunión de arranque (kick off)

Posterior a estos procesos se realiza una reunión de arranque (Kick-off) que marca la
formalización del inicio de proyecto.

Establecer las bases de gestión del proyecto

Presentar el alcance autorizado

Establecer metodologías a utilizar

Definir las primeras acciones a realizar
Presentar a los diferentes interesados y al equipo del proyecto

Presentar los beneficios esperados por el proyecto

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 PLANIFICACIÓN

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 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
"Si planificas para un año, siembra trigo. Si planificas para una década, planta árboles. Si planificas para una vida, educa personas"
(Kwan Tzu)
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 Grupo de procesos de planificación

OBJETIVO:

 Establecer el alcance total del esfuerzo.

 Definir y refinar los objetivos del proyecto.

 Desarrollar las bases bajo las cuales se implementará el proyecto.

 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que lo

integran.
.

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 Grupos de proceso de Planificación

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Desarrollar Plan para la Dirección del Proyecto
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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
• Documentar las acciones para preparar, integrar y Riesgo
coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Comunicación
• Define la manera en la cual el proyecto será Adquisiciones
ejecutado. Calidad

• Es iterativo, se elabora de forma gradual a lo Recursos Humanos

largo de ciclo de vida del proyecto. Tiempo (Cronograma)
• Es una herramienta de comunicación y Costos
proporciona los medios de verificación para que
todos los involucrados entiendan los objetivos del
cliente y sus requerimientos.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan para la dirección del proyecto
2. Salida de otros procesos 2. Recopilación de datos
3. Factores ambientales de la empresa • Tormenta de ideas
4. Activos de los procesos de la • Listas de verificación
organización • Entrevistas
3. Habilidades interpersonales y de
equipo
• Gestión de Conflictos
• Facilitación
• Gestión de reuniones
4. Reuniones

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-4 Página 82.
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PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Contiene las necesidades del cliente, así como los objetivos del proyecto,
especificaciones del producto, servicios requeridos y la descripción del trabajo a
realizar a alto nivel.

2. Salidas de otros procesos

Las salidas de los procesos de planificación se integran para crear el Plan para la
Dirección del Proyecto. Las actualizaciones a los planes subsidiarios ocasiona
actualizaciones al PDP.
Muchos procesos contribuyen para integrar el Plan de Dirección del Proyecto, en
cada uno se identifica como una salida las actualizaciones a los documentos del
proyecto o las actualizaciones al Plan.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
3. Factores ambientales de la empresa
• Normas gubernamentales o industriales.
• Sistemas de información para la Dirección de Proyectos.
• Estructura y cultura de la organización.
• Infraestructura y administración del personal.

4. Activos de la organización
• Plantillas para el Plan para la Dirección del Proyecto.
• Criterios para adoptar procesos estándar de la organización.
• Requisitos para el cierre de proyecto.
• Procedimientos de control de cambios.
• Información histórica de proyectos anteriores.
• Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
• Normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar a los individuos o grupos con conocimientos
en los siguientes temas:
• Definición y adaptación de los procesos.
• Definición de recursos y sus niveles de habilidad.
• Definir qué documentos serán sujetos al proceso formal de control de cambios.
• Desarrollar componentes adicionales del Plan.
• Determinar las herramientas y técnicas que se usarán en los proyectos.
• Priorizar el trabajo del proyecto.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
2. Recopilación de datos
Tormenta de ideas
Se usa para recuperar ideas y soluciones del enfoque del proyecto, se invita a
participar a diferentes expertos en el tema que se va a efectuar.
Lista de verificación
Una lista de verificación puede guiar al Director del Proyecto en el desarrollo del Plan
o puede ayudar a validar que se incluya toda la información requerida.
Grupos focales
Los grupos focales ayudan a definir el enfoque del proyecto.
Entrevistas
A través de las entrevistas se pueden obtener datos que en ocasiones en reuniones
grupales no.
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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
3. Habilidades interpersonales y de equipo
Gestión de conflictos

Facilitación
Son guía para el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto. Le permiten al
Director de Proyecto y a los equipos lograr los objetivos de sus actividades.
Algunos ejemplos de estas técnicas incluyen:

• Lluvia de ideas.
• Resolución de conflictos.
• Aplicación de encuestas.

Gestión de Reuniones

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
4. Reuniones
Se utilizan para formalizar acuerdos, monitorear y controlar el proyecto.
Una de las reuniones más importantes es la de lanzamiento del proyecto (“kick off”) y
se recomienda se realice antes del ejecución del proyecto, aunque puede llevarse a
cabo en diferentes momentos dependiendo de las circunstancias.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado hasta su cierre.
Integra y consolida los planes subsidiarios y las líneas bases del proyecto.
• Plan de gestión del alcance.
• Plan de gestión de los requisitos.
• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de los costos.
• Plan de gestión de la calidad.
• Plan de gestión de recursos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de involucramiento de los interesados.
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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)
Líneas bases del proyecto.
• Línea base del alcance.
• Línea base del cronograma.
• Línea base de costos.
Componentes adicionales:
• Plan de gestión de cambios
• Plan de gestión de la configuración.
• Línea base para la medición de desempeño.
• Ciclo de vida del proyecto
• Enfoque de desarrollo
• Revisiones de la gestión.

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 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto (PDP)

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 Ejemplo de PDP

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 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Planificar el involucramiento de los interesados
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 Planificar el involucramiento de los
interesados

OBJETIVOS:
• Crear un documento que indique las estrategias de gestión de los interesados para
comprometerlos a lo largo del ciclo de vida del proyecto de acuerdo a sus
necesidades, intereses y su potencial impacto en el éxito del proyecto.
• El principal beneficio del Plan de gestión de los interesados es proveer una clara
dirección y Plan de acción para interactuar con los interesados para apoyar sus
intereses.
• Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto según sea
necesario.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de involucramiento de los

2. Plan para la dirección del proyecto 2. Recopilación de datos interesados
• Plan de gestión de los recursos • Estudios comparativos
• Plan de gestión de las 3. Análisis de datos
comunicaciones • Análisis de supuestos y
• Plan de gestión de los riesgos restricciones
1. Documentos del proyecto • Análisis de causa raíz
• Registro de supuestos 4. Representación de datos
• Registro de cambios • Mapeo mental
• Registro de incidentes • Matriz de evaluación de la
• Cronograma del proyecto participación de los interesados
• Registro de riesgos 5. Toma de Decisiones
• Registro de interesados • Priorización/clasificación
2. Acuerdos 6. Reuniones
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 13-5 Página 516.

www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar el involucramiento de los
interesados
Entradas

1. Acta de Constitución del Proyecto

Contiene la información sobre el propósito, los objetivos y los criterios de éxito del
proyecto e influye en gran medida en el Plan de los interesados.
2. Plan para la Dirección del Proyecto
Define la manera en cual el proyecto será ejecutado. Es iterativo, se elabora de forma
gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
Plan de gestión de los recursos
Contiene información de los roles y responsabilidades.
Plan de gestión de las comunicaciones
Las estrategias de comunicación son importantes para amalgamar el plan.
Plan de gestión de los riesgos
Es importante considerar los umbrales de riesgo o actitudes frente al riesgo.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
3. Documentos del proyecto
Dentro de los documentos del proyecto deben ser considerados aquellos que
contienen información de supuestos y restricciones:
• Con respecto a los interesados, el registro de cambios debe tomar en cuenta el
alcance para identificar cambios de responsables.
• Las incidencias que pueden provocar tomar medidas sobre los involucrados.
•

• Vincular a los interesados con el cronograma del proyecto.

• Aclarar el involucramiento de los interesados con respecto a los riesgos.
Registro de los interesados
Se usa para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca
de los requisitos detallados del proyecto y del producto.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
4. Acuerdos
Al planear la participación de contratistas y proveedores, se considera la coordinación
de esfuerzos con los grupos de adquisiciones y contrataciones.

5. Factores ambientales de la empresa

Todos los Factores ambientales de la empresa tienen interferencia en el proceso de
planificar el involucramiento de los interesados, ya que su gestión debe adaptarse al
ambiente del proyecto, entre ellos están la estructura y la cultura de la organización.
Los factores que pueden influir son:

• Cultura, clima político y marco de gobernanza.

• Políticas de gestión de personal.
• Canales de comunicación establecidos.
• Tendencias, prácticas o hábitos globales, regionales o locales
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
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 Planificar el involucramiento de los
interesados
6. Activos de los procesos de la organización
• Plantillas para el Plan de Dirección de Proyectos.
• Criterios para adaptar procesos estándar de la organización.
• Requisitos para el cierre de proyecto.
• Procedimientos de control de cambios.
• Información histórica de proyectos anteriores.
• Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
• Normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía.
Los procesos que pueden influir son:
• Políticas y procedimientos relativos a medios sociales – ética y seguridad.
• Políticas y procedimientos para la gestión de incidentes, riesgos, cambios y datos.
• Requisitos de comunicación de la organización.
• Repositorio de lecciones aprendidas respecto a los interesados.
• Guías estandarizadas para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y
recuperación de la información.
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 Planificar el involucramiento de los
interesados
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Para desarrollar el plan de gestión de los interesados se debe buscar el juicio y
experiencia de grupos o individuos con conocimiento y relaciones dentro de la
organización. Por ejemplo:
• La alta dirección
• Miembros de equipos de proyecto y directores de proyecto

2. Recopilación de datos
Estudios comparativos
Los resultados del análisis de los interesados se comparan con información de otras
áreas u otras empresas inclusive.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
3. Análisis de datos
Se deben realizar con el experto y el equipo de proyecto para definir los niveles de
compromiso de los interesados requeridos. La información se utiliza para preparar el
Plan de gestión de los interesados.
A través de las reuniones involucramos a los interesados en el proyecto y se recaban
sus requerimientos.
Análisis de supuestos y restricciones
Las restricciones y supuestos influyen en la adaptación de las estrategias para
involucrar a los interesados.
Análisis de causa raíz
Ayuda a identificar el nivel de apoyo a los interesados para mejorar su nivel de
involucramiento.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
4. Toma de decisiones
Priorización/clasificación
Es importante priorizar y clasificar a los interesados en grupos de mayor interés o
inclusive con cierta problemática.

Se deben realizar comparaciones entre el nivel actual y el nivel deseado del

compromiso de los interesados para el éxito del proyecto.

Los niveles de compromiso se pueden clasificar en:

• Inconsciente, desconoce el proyecto y sus posibles impactos.
• Resistente, conoce el proyecto y sus posibles impactos, se resiste al cambio.
• Neutral, conoce el proyecto y no lo apoya ni se resiste.
• Apoyo, conoce el proyecto y sus posibles impactos, apoya el cambio.
• Líder, conoce el proyecto y sus posibles impactos, se compromete activamente en
asegurar su éxito.
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 Planificar el involucramiento de los
interesados
5. Representación de datos
Mapeo mental
Ayuda para aterrizar la información de los interesados.
Matriz de evaluación de la participación de los interesados
A través de la matriz de involucramiento podemos medir el nivel deseado de
involucramiento vs. lo que realmente sucede.
De estos se pueden identificar:
• Desconocedor
• Reticente
• Neutral
• De apoyo
• Líder

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
6. Reuniones
Se deben realizar con el experto y el equipo de proyecto para definir los niveles de
compromiso de los interesados requeridos. La información se utiliza para preparar el
Plan de gestión de los interesados.
A través de las reuniones involucramos a los interesados en el proyecto y se recaban
sus requerimientos.

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 Planificar el involucramiento de los
interesados
Salidas
1. Plan de gestión de los interesados
Identifica las estrategias de gestión requeridas para comprometer a los interesados en
el proyecto. Este plan puede ser formal o informal, con bajo o alto nivel de detalles
según lo requiera el proyecto, y generalmente provee:

• Niveles de compromiso de los interesados (actuales y deseados).

• Alcance e impacto de cambio de los interesados.
• Relaciones entre los interesados que se han identificado.
• Requisitos de comunicación.
• Información que se distribuirá con razones de distribución y frecuencia.
• Método de mantenimiento y refinamiento del Plan de gestión de los Interesados.

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 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Planificar la gestión del alcance
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 Planificar la gestión del alcance

OBJETIVO:
El Plan de gestión del alcance es un documento que se integrará al Plan para la
Dirección de Proyecto, su finalidad es crear una ruta que indique cómo es que se
definirá, validará y controlará el alcance del proyecto y del producto. Su beneficio
más importante es que se convertirá en la guía de la gestión del alcance durante
todo el proyecto.

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Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan para la gestión del alcance
2. Plan para la dirección del proyecto 2. Análisis de datos 2. Plan para la gestión de los requisitos
• Plan de gestión de la calidad • Análisis de alternativas
• Descripción del ciclo de vida del 3. Reuniones
proyecto
• Enfoque de desarrollo
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-2 Página 134.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Contiene las necesidades del cliente e información básica como:
• Descripción de los objetivos del proyecto.
• Especificaciones del producto o servicio requerido.
• Descripción del trabajo a realizar.

2. Plan para la Dirección del Proyecto

Se utilizan para crear el Plan de gestión del alcance e influenciar en cómo se realizará
la planificación y gestión del alcance del proyecto.

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3. Factores ambientales de la empresa

• Las normas gubernamentales o industriales.
• Los sistemas de información para la Dirección de Proyectos.
• La estructura y la cultura de la organización.
• La infraestructura y la administración del personal.

4. Activos de los procesos de la organización

• Plantillas para el Plan de Dirección de Proyectos.
• Criterios para adaptar procesos estándar de la organización.
• Requisitos para el cierre de proyecto.
• Procedimientos de control de cambios.
• Información histórica de proyectos anteriores.
• Base de conocimientos de lecciones aprendidas.
• Normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía.

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Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Información y opinión recibida por parte de los individuos con conocimiento y
experiencia comprobados. Puede venir de cualquier persona con educación
especializada, habilidades, experiencia o entrenamiento en desarrollar planes de
gestión del alcance en proyectos.
2. Análisis de datos
Entre las técnicas que se pueden usar está la de análisis de alternativas.
Análisis de alternativas
Se evalúan diversas formas de recolección de requisitos, elaboración del alcance,
tanto del proyecto como del producto, y otros aspectos más.

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3. Reuniones
Los equipos de proyecto pueden reunirse para desarrollar el Plan de gestión del
alcance, a dichas reuniones deben acudir: el Project Manager, el patrocinador del
proyecto, miembros seleccionados del equipo de proyecto e interesados, así como
cualquier otra persona con responsabilidad en cualquiera de los procesos de gestión
del alcance.

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Salidas
1. Plan de gestión del alcance
Es un componente mayor del Plan para la Dirección de Proyectos y describe cómo se
definirá, desarrollará, verificará y controlará el alcance del proyecto. Los componentes
incluyen:
• Declaración del alcance del proyecto detallada.
• Procesos para la creación de la EDT.
• Aprobaciones de la EDT.
• Verificación y aceptación formal de los entregables.

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2. Plan de gestión de requisitos

Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requerimientos del
proyecto. Los componentes incluyen:
• Cómo las actividades base de los requerimientos se planearán, recibirán
seguimiento y se reportarán.
• Cómo se iniciarán cambios al producto, se analizarán los impactos, se les dará
trazabilidad y los niveles de autorización de dichos cambios.
• El proceso de priorización de requerimientos.
• Métricas que se utilizarán en el producto y el razonamiento que se estará usando.

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Recopilar requisitos
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 Recopilar requisitos

OBJETIVOS:
• Definir y documentar las necesidades, deseos y expectativas de los interesados
(stakeholders) a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
• Definir y gestionar las expectativas del cliente para establecer prioridades en los
requerimientos.
• Definir el alcance del producto y el alcance del proyecto.
• Los requisitos constituyen la base de la EDT.

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Impacto con entidades

Objetivos del negocio fuera de la empresa
y del proyecto Necesidades
del negocio

Requisitos de calidad,
capacitación y soporte Criterios de
aceptación

Requisitos funcionales
Supuestos y restricciones de los y no funcionales
requerimientos

Impacto con otras

áreas de la empresa Reglas del negocio

Situación actual y
justificación del proyecto
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Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Documentación de requisitos

2. Plan para la dirección del proyecto 2.Recopilación de datos 2. Matriz de trazabilidad de
• Plan para la gestión del alcance • Tormenta de ideas
requisitos
• Plan de gestión de los requisitos • Entrevistas
• Grupos focales
• Plan de involucramiento de los
• Cuestionarios y encuestas
interesados
• Estudios comparativos
3. Documentos del proyecto 3.Análisis de datos
• Registro de supuestos Análisis de documentos
• Registro de lecciones aprendidas 4. Toma de Decisiones
• Registro de interesados • Votación
4.Documentos de negocio • Análisis de decisiones con múltiples criterios
• Caso de negocio 5. Representación de datos
5. Acuerdos • Diagramas de afinidad
6. Factores ambientales de la empresa • Mapeo mental
7.Activos de los procesos de la 6. Habilidades Interpersonales y de Equipo
organización • Técnica de grupo nominal
• Observación/conversación
• Facilitación
7. Diagramas de contexto
8. Prototipos

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-4 Página 138.
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 Recopilar requisitos

Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
El acta proporciona los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una descripción
del producto(s) que se generará en el proyecto.
Los requisitos del alto nivel son base y guía para determinar los requisitos detallados.

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2. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
Es importante considerar el enfoque del alcance del proyecto para tener un marco de
referencia en la definición de los requerimientos.
Plan de gestión de los requisitos
Tiene información sobre cómo realizar la elicitación de los requerimientos.

Plan de involucramiento de los interesados

Para la recolección de los requerimientos es de suma importancia identificar los
medios de comunicación con los interesados y su involucramiento en el proyecto.

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3. Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Los supuestos de los productos y los intereses de los involucrados deben ayudar al
proceso de recolección de requerimientos.
Registro de lecciones aprendidas
En las lecciones aprendidas, podemos encontrar recomendaciones para realizar la
recolección de requerimientos.
Registro de interesados
Proporciona la información de con qué interesados debemos recabar los
requerimientos.

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4. Documentos de negocio
Caso de negocio
La definición a nivel general de lo que se pretende del proyecto se encuentra en el
caso de negocio y por lo tanto es el detonante del resto de los requerimientos.
5. Acuerdos
Estos pueden tener requisitos para el proyecto y/o el producto.

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6. Factores ambientales de la empresa

Los factores que pueden influir son:
• Cultura de la organización
• Infraestructura
• Gestión del personal
• Condiciones del mercado.

7. Activos de los procesos de la organización

Procesos que pueden influir son:
• Políticas y procedimientos
• Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas.

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Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Seleccionar a los individuos con pericia en:

• Análisis de negocio
• Recolección de requisitos
• Análisis de requisitos
• Documentación de requisitos
• Requisitos del proyecto en otros similares
• Técnicas de diagramación
• Facilitación y gestión de conflictos

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2. Recopilación de datos
Tormenta de ideas
Un grupo de personas busca la solución a una cuestión específica, los participantes
aportan ideas de forma aleatoria y espontánea sobre esa cuestión. Fomenta el trabajo
en equipo y la creatividad.
Con la tormenta de ideas también se pueden expresar los requerimientos de forma
espontánea para después analizarse y discriminarse.

Técnica Delphi
Un grupo de expertos contesta de manera anónima cuestionarios y proporciona
retroalimentación respecto a las respuestas de cada ronda de recopilación de
requisitos. Para conservar el anonimato, estas respuestas sólo están a disposición del
moderador.

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 Recopilar requisitos

Entrevistas
• Técnica para lograr una recolección personalizada de los requisitos a través de un
diálogo directo, haciendo preguntas y registrando las respuestas.
• Se realizan de manera individual, pero también pueden implicar a grupos.
• Se realiza con participantes con experiencia en el proyecto, así como a interesados
y expertos en la materia.
Grupos focales
• Una forma efectiva de recolectar requisitos es por medio de un grupo focal, ya que
podemos hacer participar a un gran número de interesados y en una sóla sesión
obtener una gran cantidad de requerimientos y conocer sus expectativas sobre el
resultado propuesto.
• Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva (es
más conversacional que una entrevista).

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 Recopilar requisitos

Cuestionarios y encuestas
Cuando los interesados son cuantiosos, se pueden diseñar cuestionarios y encuestas.
Estudios comparativos
Existen los estudios comparativos, donde dos procesos se cotejan, identificando sus
diferencias y seleccionando aquellas que pueden aportar a los requisitos del
proyecto.

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 Recopilar requisitos

3. Análisis de datos
Análisis de documentos
Se puede analizar una gran cantidad de documentos que puede ayudar a obtener
requisitos importantes, como por ejemplo:

• Planes de negocio
• Flujos de proceso
• Políticas y procedimientos
• Documentos regulatorios
• Casos de uso
• Etc.

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 Recopilar requisitos

4. Toma de Decisiones
Votación
Las técnicas que pueden usarse en el proceso de recopilar requerimientos son:
• Votación
o Unanimidad
o Mayoría
o Pluralidad
• Toma de decisiones autócrata
• Análisis de decisiones con múltiples criterios
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Proporciona un enfoque analítico-sistemático para el establecimiento de criterios,
tales como los requisitos, el cronograma, el presupuesto y los recursos, a fin de afinar
el alcance del proyecto.

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5. Representación de datos
Diagramas de afinidad
Esta técnica permite clasificar en grupos un gran número de ideas para su revisión y
análisis.
Mapeo mental
Herramienta cognitiva que desarrolla las capacidades del pensamiento, integrando los
dos hemisferios del cerebro al mismo tiempo (colores e imágenes por un lado y por el
otro palabras, información, lógica y secuencia).
A través de un mapa mental se puede aterrizar las ideas de los interesados para su
mejor interpretación.

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Facilitación
• Sesiones que reúnen a los interesados para definir los requisitos del producto.
• Desarrolla la confianza, fomenta las relaciones y mejora la comunicación entre los
participantes, generando mayor consenso entre ellos.
• Los problemas se identifican y resuelven más rápido que en sesiones individuales.
Técnicas grupales de creatividad
• Lluvia de ideas.
• Técnicas de grupo nominal.
• Técnica Delphi.
• Diagrama de afinidades.

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 Recopilar requisitos

Análisis de documentos
Se utiliza cuando existe documentación que contiene información relevante para los
requerimientos del proyecto actual.
Algunos ejemplos de documentos susceptibles de análisis incluyen: planos del
negocio, convenios, solicitudes de propuesta, entre otros.

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 Recopilar requisitos
Técnicas grupales de toma de decisiones
• Proceso de evaluación de múltiples alternativas con relación a un resultado
esperado, en forma de acuerdo para acciones futuras.
• Existen varios métodos: unanimidad, mayoría de votos, pluralidad y dictatorial.
Cuestionarios y encuestas
• Conjunto de preguntas escritas, diseñadas para acumular información de manera
rápida de un número amplio de participantes.
• Apropiado para grupos amplios, cuando se requieren respuestas rápidas.

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 Recopilar requisitos
Observaciones/conversación
• Ofrecen una forma directa de ver a los individuos en su medio ambiente y cómo
desempeñan su trabajo o tareas y ejecutan los. procesos, se les conoce como “Job
Shadowing”. Esto observación directa aporta valiosa información para determinar
requerimientos.
• Se realiza de manera externa por un observador, quien ve al usuario mientras
ejecuta su trabajo.
• También puede hacerla un “observador participante”, quien lleva a cabo un proceso
o procedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir requisitos ocultos.

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 Recopilar requisitos
7. Diagrama de contexto
Son un ejemplo de modelo de Alcance. Proveen de una imagen visual del alcance por
medio de la muestra de un sistema de negocio (proceso, equipo, sistema de cómputo,
etc.) y cómo otros sistemas del negocio interactúan entre sí.

8. Prototipos
• Método a través del cual se obtiene retroalimentación temprana acerca de los
requerimientos, elaborando un modelo de trabajo del producto esperado, antes de
que realmente se construya.
• Son elementos tangibles que permiten a los interesados experimentar con un
modelo de su producto final en vez de hacerlo de manera abstracta.

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 Recopilar requisitos

Salidas
1. Documentación de requisitos
• Describe cómo los requerimientos del proyecto cumplen con las necesidades del
negocio. Los requisitos inician en un alto nivel y, de forma progresiva, se detallan a
medida que se conoce más sobre ellos.
• Antes de ser incorporados a la línea de base, deben ser claros (medibles y
comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los
interesados clave.

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 Recopilar requisitos
2. Matriz de trazabilidad (rastreabilidad) de requisitos
• Tabla que asocia los requisitos del producto, desde su origen hasta los entregables
que los satisfacen y los rastrea a través del ciclo de vida del proyecto.
• Ayuda para gestionar los cambios requeridos por el alcance del proyecto.
• Asegura que cada requisito agrega valor a la organización, vinculándolo con sus
objetivos y con los del proyecto.
• Proporciona una estructura para gestionar los cambios al alcance del producto.
• Los elementos vinculados con los requerimientos pueden incluir:
o Necesidades, oportunidad, metas u objetivos del negocio.
o Objetivos del proyecto
o Alcance del proyecto y entregables de la EDT,
o Estrategia de pruebas

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 Recopilar requisitos

Matriz de trazabilidad (rastreabilidad) de requisitos

ID Descripción Interesados Prioridad Complejidad Estado Código Criterios de Comentarios
aceptación
01

02

03

04

05

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Definir el alcance
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 Definir el alcance

OBJETIVOS:

• Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto, se construye a

partir de los entregables, supuestos y restricciones.
• En el proceso de planificación el alcance del proyecto se define y se describe de
manera más específica .
• Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar
que estén completos.
• Es importante tomar en cuenta que no necesariamente todos los requerimientos se
incluyen en el proyecto, por lo que se debe tener en cuenta en la definición del
alcance.

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 Definir el alcance
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Enunciado del alcance del proyecto
2. Plan para la dirección del proyecto 2.Análisis de datos 2. Actualizaciones a los documentos del
• Plan para la gestión del alcance • Análisis de alternativas proyecto
3. Documentos del proyecto 3. Toma de Decisiones • Registro de supuestos
• Registro de supuestos • Análisis de decisiones con múltiples • Documentación de requisitos
• Documentación de requisitos criterios • Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de riesgos 4.Habilidades Interpersonales y de • Registro de interesados.
4.Factores ambientales de la empresa Equipo
5.Activos de los procesos de la • Facilitación
organización 5. Análisis del producto

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-8 Página 150.
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 Definir el alcance

Entradas
1.Acta de Constitución del Proyecto
Proporciona una descripción de alto nivel del proyecto, de las características del
producto y los requisitos de aprobación.

2.Plan para la Dirección del Proyecto

Plan para la gestión del alcance
Documenta cómo se definirá, validará y controlará el alcance del proyecto.

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 Definir el alcance

3. Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Identifica los supuestos y restricciones que pueden influir en el alcance del proyecto.

Documentación de requisitos
Permite conocer a detalle los requisitos del proyecto y cómo ayudan a satisfacer las
necesidades de la organización, proporcionando mayor claridad de los objetivos del
mismo y tomando en cuenta aquellos que serán considerados en el alcance.
Registro de riesgos
Se consideran las estrategias de respuesta que afectan al proyecto o su alcance para
evitar o mitigar un riesgo.

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 Definir el alcance

4. Factores ambientales de la empresa

• Las normas gubernamentales o industriales.
• Los sistemas de información para la Dirección de Proyectos.
• La estructura y la cultura de la organización.
• La infraestructura y la administración del personal.
5. Activos de los procesos de la organización
Políticas, procedimientos y plantillas; así como documentación y/o lecciones
aprendidas de proyectos implementados previamente.

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 Definir el alcance

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se requiere para el análisis de información y detalles técnicos del documento de
salida.
Se debe considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimiento o
experiencia en proyectos similares.

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 Definir el alcance

Otras áreas de
la organización

Consultores externos

Clientes y
patrocinadores

Grupos
Asociaciones
industriales
profesionales y técnicas

Expertos
en la materia

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 Definir el alcance

2. Análisis de datos
Análisis de alternativas
El análisis de alternativas se puede utilizar para evaluar formas de satisfacer las
necesidades y los objetos definidos en el Acta Constitutiva

3. Toma de Decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Proporciona un enfoque analítico sistemático para el establecimiento de criterios, tales
como los requisitos, el cronograma, el presupuesto y los recursos, a fin de a. finar el
alcance del proyecto.

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 Definir el alcance

4. Habilidades interpersonales y de equipo

Facilitación
Sesiones enfocadas que permitirán reunir a los interesados clave, quienes tienen
diferentes expectativas para lograr el intercambio de opiniones y en conjunto definan
el alcance del proyecto.
Se pretende llegar al entendimiento inter-funcional y común de los entregables del
proyecto y sus límites.

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 Definir el alcance

5. Análisis del producto

Herramienta eficaz para convertir y trasladar las descripciones de alto nivel del
producto a nivel de detalle, necesario para diseñar el producto final en entregables y
tangibles.

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 Definir el alcance
Salidas
1. Enunciado del alcance del proyecto
La diferencia entre el enunciado del alcance y el acta de constitución es el nivel de
detalle.
Describe a detalle los entregables del proyecto
y el trabajo requerido para realizarlos
Provee entendimiento común del
alcance entre todos los interesados

Comprende: exclusiones,
restricciones
y supuestos del alcance
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 Definir el alcance

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos por actualizar son:
• Registro de supuestos
• Documentación de requisitos
• Matriz de rastreabilidad de requisitos
• Registro de interesados
Se actualizan los supuestos o restricciones que hayan sido identificados en el
proceso.
La documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad pueden ser actualizadas
con adiciones o modificaciones.
En este proceso se tiene una mejor percepción de la participación de los interesados
que debe reflejarse en el registro de los interesados.

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 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT)
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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
OBJETIVOS:
• Dividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes pequeños y
sencillos de administrar.
• Proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar.
• Descomposición jerárquica, basada en los entregables del proyecto.
• Organiza y define el alcance total del proyecto.
• Representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto.
• Los paquetes de trabajo son componentes de la EDT de acuerdo con lo planeado.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
• El trabajo planeado está contenido en el nivel más bajo de la EDT, denominados
paquetes de trabajo (Work packages).

Wor
k
Pack

• En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los entregables del proyecto, que

son el resultado del esfuerzo realizado y no el esfuerzo en sí mismo.

• Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado y su

costo puede ser estimado.
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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1.Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1.Línea base del alcance
• Plan para la gestión del alcance 2. Descomposición 2.Actualizaciones a los documentos del
2. Documentos del proyecto proyecto
• Enunciado del alcance del proyecto • Registro de supuestos
3. Factores ambientales de la empresa • Documentación de requisitos
4.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-10 Página 156.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
Documenta cómo será creada la EDT a partir del enunciado del proyecto.

2. Documentos del proyecto

Enunciado (declaración) del alcance del proyecto
Descripción narrativa de los productos o servicios a generar en el proyecto, es
proporcionada por el patrocinador basado en las necesidades de la empresa.
El enunciado describe el trabajo a realizar y el excluido.
Los requisitos detallados deben cubrir las necesidades de negocio del proyecto.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
3. Factores ambientales de la empresa
Los que influyen en este proceso son los estándares de la industria, de acuerdo con la
naturaleza del proyecto.
• Normas gubernamentales o industriales.
• Estándares específicos de la empresa.
• Sistemas de información para la Dirección de Proyectos.
• Estructura y cultura de la organización.
• Infraestructura y administración del personal.
4. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir:
• Políticas, procedimientos y plantillas de la EDT.
• Archivos de proyectos anteriores.
• Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se solicita para el análisis de información requerida para descomponer los
entregables del proyecto en paquetes de trabajo y así poder crear una EDT efectiva.

Otras áreas de la organización

Consultores externos
Clientes y
patrocinadores

Otros Project Managers

Asociaciones profesionales
y técnicas
Expertos en la materia
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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
2. Descomposición
Subdivisión de los entregables en componentes más pequeños y más manejables,
hasta definir paquetes de trabajo.
Los paquetes de trabajo son el nivel en el cual el costo y la duración de las
actividades pueden estimarse de manera más confiable.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)

Los paquetes de trabajo La técnica de descomposición conlleva las

deben ser: siguientes actividades:

Manejables,  Identificar los entregables y el trabajo que

Independientes, implican.
Integrables y  Estructurar y organizar la EDT.
Medibles  Descomponer los niveles superiores de la EDT
en componentes detallados de nivel inferior.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación a
los componentes de la EDT.
 Verificar que el grado de descomposición del
trabajo es el necesario y suficiente.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
Salidas
1. Línea base del alcance
• Es una fotografía inicial del proyecto que permitirá verificar el trabajo planeado y el
trabajo realizado.
• Define la línea base del alcance del proyecto y permite verificar el trabajo planeado
del proyecto.
• Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
 Declaración del alcance del proyecto
 EDT
 Diccionario de la EDT

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
2. Actualizaciones a los documentos del plan de proyecto
El documento que puede ser actualizado es la documentación de los requerimientos.
En caso de que se aprueben las solicitudes de cambio a raíz del proceso de creación
de la EDT, se deberán incorporar dichos cambios.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)
Estructura de desglose de trabajo (EDT)
• La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo
que debe ejecutar el equipo para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos.
• Cada nivel de la EDT representa una definición más detallada del trabajo del
proyecto.
• La EDT se finaliza una vez que se establecen los paquetes de trabajo.

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)

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 Crear la estructura de desglose de trabajo
(EDT)

Recomendaciones para el
La forma jerárquica de la desarrollo de la EDT:
EDT permite identificar los • Debe ser fácil de entender.
elementos finales.
• Todos los cronogramas deben
seguir a la EDT.
Permite • No intentar subdividir a niveles
rastrear todo el más bajos de lo posible (Es
trabajo a recomendable tres o cuatro
La EDT sirve realizar.
como base niveles; cada nivel debe tener
para la entre cinco y nueve elementos).
planificación La EDT organiza y • Puede actuar como una lista de
del proyecto. define el alcance hitos evidentes y tangibles.
total del proyecto. • No debe tener más de 100 o
200 elementos terminales.

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(EDT)
Diccionario de la EDT
Es el documento complementario que respalda a la EDT y proporciona descripciones
detalladas de sus componentes, incluyendo paquetes de trabajo y cuentas de control.

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 Actividad

Una vez que has definido el alcance definitivo de tu proyecto y para corroborar que en
la planificación del mismo hayas incluido TODO el alcance autorizado, deberás
realizar la EDT de tu proyecto conforme a las siguientes premisas:
• Crea un archivo en Project con el nombre de tu proyecto
• Define de 3 a 4 niveles para tu EDT
• Define paquetes de trabajo para cada entregable
• Revisa que la EDT incluye a todos los entregables del alcance definitivo de tu
proyecto.

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 Solución
Remodelación de
Restaurante MasSano

Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
control

Acta de Plan de Plano de Reportes de Informe de

constitución Dirección del distribución avance Cierre
del proyecto proyecto

Registro de Planes Mobiliario

interesados subsidiarios

Equipo de
cocina

Ventanales

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Lámparas
 3

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
(CRONOGRAMA)
• Planificar la gestión del
cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma «Todo lo que tienes que hacer es saber que
hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR
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 Planificar la gestión del cronograma
OBJETIVO:
Es el proceso en el que se establecen las políticas, procedimientos y
documentación para la planificación, desarrollo, gestión, ejecución y
control del Cronograma del Proyecto.
Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto, puede ser
formal, informal, a alto nivel o con amplio detalle, de acuerdo a
las necesidades del proyecto y debe integrar umbrales de control.
Sirve como herramienta de comunicación
Prácticas emergentes

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 Planificar la gestión del cronograma
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1.Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión del cronograma
2. Plan para la dirección del proyecto (PDP) 2. Análisis de datos
• Plan para gestión del alcance 3. Reuniones
• Enfoque de desarrollo
3. Factores ambientales de la empresa
4.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-3 Página 178.

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 Planificar la gestión del cronograma
Entradas

1. Acta de constitución del proyecto

Contiene las necesidades del cliente, así como los objetivos del proyecto,
especificaciones del producto o servicios requeridos y la descripción del trabajo a
realizar.

2. Plan para la Dirección del Proyecto

La gestión del alcance influye en la elaboración del cronograma, ya que define la
forma en que será definido y desarrollado el alcance
El enfoque de desarrollo ayuda a definir el enfoque de programación, las técnicas de
estimación, las herramientas de programación y las técnicas para control del
cronograma. Por ejemplo:
• Línea Base delAlcance.
• Planes Subsidiarios.
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 Planificar la gestión del cronograma
3. Factores ambientales de la empresa
Los siguientes tienen inferencia en el proceso de planificar la gestión del
cronograma del proyecto: la estructura y la cultura de la organización; la
disponibilidad de los recursos y programación del cronograma; el
software de gestión de proyectos; la información comercial publicada; y
los sistemas internos de autorización.
Los factores que pueden influir son:
• Cultura y estructura de la organización
• Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades
• Software de programación
• Base de datos para estimaciones estandarizadas.

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 Planificar la gestión del cronograma
4. Activos de los procesos de la organización
• Herramientas de monitoreo y control que serán utilizadas.
• Normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía.
• Información histórica, formatos.
• Procedimientos de control de cambios y riesgos.

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 Planificar la gestión del cronograma

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se refiere a la información y opinión recibida por parte de individuos con conocimiento
y experiencia comprobados. Puede venir de cualquier persona con educación
especializada, habilidades, experiencia o entrenamiento en desarrollar planes de
gestión del cronograma en proyectos.
Debe favorecer a los individuos o grupos con conocimientos
en:
• Desarrollo, gestión y control del cronograma.
• Metodologías de programación.
• Software de programación.
• La industria específica en la cual se desarrolla el proyecto.
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 Planificar la gestión del cronograma
2. Técnicas analíticas
• Metodología de programación de actividades, herramientas y técnicas de
programación.
• Cálculos para estimaciones, formatos.
• Software de gestión de proyectos.

3. Reuniones
Los equipos de proyecto pueden reunirse para desarrollar el plan de gestión del
cronograma, a dichas reuniones deben acudir:
• El Project Manager.
• El patrocinador del proyecto.
• Miembros del equipo de proyecto e interesados.

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 Planificar la gestión del cronograma
Salidas
1. Plan de gestión del cronograma
Establece los criterios y actividades para desarrollar, monitorear y controlar el
cronograma, este puede contener:
• Desarrollo del modelo del cronograma
• Nivel de precisión
• Unidades de medida
• Ligas a procedimientos de la organización
• Modelo de mantenimiento del cronograma
• Umbrales de control
• Reglas para medición del rendimiento
• Formatos de reporte
• Descriptivos de procesos

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 12

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
(CRONOGRAMA)
• Planificar la gestión del
cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma «Todo lo que tienes que hacer es saber que
hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR
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 Definir las actividades
OBJETIVO:
• Identificar las acciones que serán realizadas para la elaboración de los entregables
del proyecto.
• Los paquetes de trabajo identificados en la EDT se dividen en componentes más
pequeños llamados actividades.
• Las actividades representan el trabajo necesario para completar los entregables y
son la unidad mínima de un plan de trabajo. Asimismo, representan el insumo
básico para la programación del presupuesto del proyecto.
• Las actividades tienen una duración determinada, representan un trabajo individual
con un comienzo y un fin; y consumen recursos.

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 Definir las actividades
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1.Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Lista de actividades

• Plan para gestión del cronograma 2. Descomposición 2. Atributos de la actividad
• Línea Base del alcance 3. Planificación gradual 3. Lista de hitos
2.Factores ambientales de la empresa 4. Reuniones 4. Solicitudes de cambio
3.Activos de los procesos de la 5. Actualización al plan para la dirección
organización del proyecto

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-5 Página 149.

www.maspm.lat PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Definir las actividades
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Provee el nivel de detalle requerido para gestionar el trabajo del
proyecto.
Plan de gestión del cronograma
La duración de las olas (wave) para la planeación gradual y el nivel de
detalle para gestionar el proyecto está definida en el plan de gestión del
cronograma
Línea base de alcance
Los entregables, restricciones y supuestos documentados en la línea
base del alcance del proyecto deben ser considerados al definir las
actividades.

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 Definir las actividades
2. Activos de la organización
Entre los activos que pueden influir en este proceso están:
• Políticas y procedimientos existentes en la empresa.
• Lecciones aprendidas de proyectos anteriores relativas a las listas
de actividades.
• Metodología de programación de actividades.
• Procesos estandarizados.
• Plantillas que contengan una lista de actividades estándar de un
proyecto previo.

3. Factores ambientales de la empresa

Los factores por considerar son:
• Cultura y estructura de la organización.
• Información comercial de dominio público.
• Sistema de información para la Dirección de Proyectos.
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 Definir las actividades
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de Expertos
Debe considerar a los individuos y grupos con experiencia en proyectos similares al
trabajo que se realice.
Los miembros del equipo o expertos en definición del alcance, los que elaboran el
EDT y cronogramas pueden aportar su experiencia para definir las actividades.
2. Descomposición
• Consiste en subdividir paquetes de trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y fáciles de manejar, llamadas actividades.
• Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un
paquete de trabajo para producir un entregable específico.
• La lista de actividades, la EDT y el diccionario de la EDT pueden elaborarse de
manera secuencial o simultánea.
• La participación de los miembros del equipo en la descomposición puede conducir
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 Definir las actividades
3. Planificación gradual
• Técnica iterativa que consiste en detallar el plan de trabajo que debe
desarrollarse en el corto plazo; el trabajo a largo plazo se planea a un
nivel superior gerencial de la EDT (de forma más general).
• Dependiendo de la fase en la que se encuentre el proyecto, el trabajo
puede existir en diferentes niveles de detalle.
• Esta técnica se conoce también como Rolling Wave Planning.

3. Reuniones
Las reuniones pueden realizarse cara a cara, virtuales, formales o informales con el
objeto de definir las actividades necesarias para terminar el trabajo.

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 Definir las actividades

Salidas
1. Lista de actividades
• Es una lista que abarca todas las actividades del cronograma necesarias para el
proyecto, incluye el identificador de la actividad y una descripción del alcance del
trabajo para cada una de ellas.
• El nivel de detalle debe ser suficiente para que los miembros del equipo
comprendan el trabajo que deben realizar.

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 Definir las actividades
2. Atributos de las actividades
• Los Atributos de la Actividad amplían su descripción, identificando múltiples
componentes asociados con cada una de ellas, mismos que evolucionan con el
tiempo.
• Los atributos incluyen:
•También pueden incluir el nombre
de la persona responsable de la
 Identificador y código de la actividad
ejecución del trabajo, zona
 Descripción de la actividad
 Actividades predecesoras y sucesoras geográfica o el lugar donde se
 Relaciones lógicas
 Adelantos y retrasos
•debecantidad
La realizar el trabajo.
de atributos varía
 Requisitos de recursos
según el área de aplicación.
 Fechas impuestas
 Supuestos y Restricciones

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 Definir las actividades
3. Lista de hitos
En el cronograma se identifican
con el siguiente símbolo:

Son actividades de duración Para definir cada hito, se

cero que simbolizan un logro recomienda usar verbos en
importante en el proyecto. pasado participio, por
ejemplo: proyecto terminado,
plan de migración autorizado.

Son una forma de conocer el

Son eventos significativos
avance del proyecto sin estar
dentro del proyecto.
familiarizado con el mismo.

Se recomienda que existan hitos

por cada entregable significativo y
que se identifique claramente la
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fecha en que serán cumplidos.
 Definir las actividades
4. Solicitudes de cambio
Conforme avanza el proyecto y se elaboran los entregables, se pueden identificar
actividades adicionales que deben canalizarse a través de una solicitud de cambio.
Cuando se genera una solicitud de cambio son varios los documentos que pueden
verse afectados
Las solicitudes se generan, se revisan y si son aprobadas se integran al
Plan de Dirección de Proyectos.

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 Definir las actividades
5.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Línea base del cronograma
Línea base de costos
Cuando se genera una solicitud de cambio los componentes que pueden verse
afectados son:
• Línea base del cronograma: conforme se realizan los paquetes de trabajo, se
pueden identificar actividades que no habían sido incluidas, por lo que se requieren
modificaciones a las fechas de entrega u hitos significativos de la línea base.
•Línea base del cronograma: a los cambios de esta línea se incorporan los cambios
aprobados en las actividades del cronograma.

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 26

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
(CRONOGRAMA)
• Planificar la gestión del
cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma «Todo lo que tienes que hacer es saber que
hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR
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 Secuenciar las actividades

• El beneficio de este proceso es la definición de la secuencia lógica

de ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo y
obtener la máxima eficiencia.
• Identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades
del cronograma.
• Todas las actividades e hitos del cronograma, a excepción del
primero y del último, se conectan con al menos un predecesor y un
sucesor.
• Se pueden incluir adelantos o retrasos entre las actividades.
• La secuencia puede establecerse utilizando software de gestión de
proyectos o empleando técnicas manuales.

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 Secuenciar las actividades
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1.Método de la diagramación de 1.Diagrama de la red del cronograma
• Plan para gestión del cronograma procedencia (PDM) del proyecto
• Línea base de alcance 2.Determinación e integración de las 2.Actualizaciones a los documentos del
2. Documentos del proyecto dependencias proyecto
• Atributos de la actividad 3. Adelantos y retrasos • Atributos de la actividad
• Lista de actividades 4.Sistema de información para la • Lista de actividades
• Registro de supuestos dirección de proyectos • Registro de supuestos
• Lista de hitos • Lista de hitos
3.Factores ambientales de la empresa
4.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-7 Página 187.

www.maspm.lat PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Secuenciar las actividades
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Se toma en cuenta el método utilizado y el nivel de exactitud para secuenciar las
actividades.
Los entregables, las restricciones y los supuestos se toman en cuenta para
secuenciar las actividades.
Lista de Actividades
Salida del proceso
“Definir actividades” es el insumo principal de este proceso, dado que las actividades
serán programadas en un orden lógico para alcanzar los objetivos del proyecto. La
lista de actividades sirve como base para cuestionar la secuenciación de cada
actividad.
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 Secuenciar las actividades
Atributos de la actividad
Permiten definir la secuencia de los eventos o definir las relaciones entre actividades
predecesoras y sucesoras.
Registro de supuestos
Los supuestos y restricciones influyen en la secuenciación de actividades.
Lista de hitos
Sirve como punto de partida lógico para la secuenciación de las actividades y puede
incluir fechas programadas para hitos específicos.

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 Secuenciar las actividades
3. Factores ambientales de la empresa
Considera a los diferentes sistemas de información de Dirección de Proyectos
utilizados en la empresa y los estándares internos o de gobierno que deban
cumplirse.

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos que pueden influir en este proceso son los archivos de proyectos
anteriores contenidos en la base de conocimiento de la empresa y otros activos de los
procesos como:
• Planes de portafolio, del programa, dependencias y relaciones del proyecto.
• Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planeación de
actividades.
• Plantillas para la elaboración de redes de actividades.
• Lecciones aprendidas que pueden ayudar a optimizar la secuenciación.

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Secuenciar las actividades

Técnicas y Herramientas
1. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
El diagrama de red utiliza casillas o
Método usado para crear un rectángulos (nodos) para representar
diagrama de red del actividades.
cronograma del proyecto.

Los nodos se conectan con flechas

que muestran las relaciones lógicas
Muestra la que existen entre ellas.
interdependencia
entre actividades.

Existen dos tipos de Diagramación:

• De flechas: en donde la flecha es la actividad y se
Sirve para identificar la Ruta conectan a través de nodos.
Crítica (Critical Path Method CPM) • De nodos: donde el nodo representa la actividad y
se conectan por flechas que no tienen duración.

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Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
Un elemento importante en el Método de Diagramación por Precedencia es el tipo de
relación que existe entre las actividades.
Existen 4 tipos de relación que pueden utilizarse en el PDM:
Start to Finish
Finish to Start
La actividad A debe comenzar antes de
La actividad A debe finalizar antes
que la actividad B pueda terminar, en
de que la actividad B empiece; una
otras palabras; una actividad no puede
actividad no puede empezar hasta
finalizar hasta que no comience la
que no acabe la predecesora.
predecesora.

Start to Start Finish to finish

La actividad A debe comenzar antes La actividad A debe terminar antes
de que la actividad B pueda hacerlo;
de que la actividad B pueda hacerlo,
una actividad no puede empezar lo que significa que una actividad no
hasta que no comience la puede finalizar hasta que no acabe la
predecesora. predecesora.
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La relación de precedencia más común entre las actividades es Finish to start
 Ruta Crítica
• El Método de Diagramación por Precedencia es usado para calcular la Ruta Crítica
del Proyecto.
• La Ruta Crítica es la secuencia de actividades con mayor duración que permitirá
terminar el proyecto en el menor tiempo posible.
• La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto.
• Retrasos en la ruta crítica afectarán la fecha de término del proyecto.
• Los elementos de la ruta crítica no tienen holgura.

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 Secuenciar las actividades
2. Determinación de dependencias
Dependencias Internas: involucran dependencia entre las actividades del
proyecto y son controladas por el equipo de proyecto.

Dependencias Externas: implican una relación entre las actividades del

proyecto y aquellas que no pertenecen a él. Estas dependencias están
fuera del control del equipo, son muy comunes en el manejo de proyectos y
subproyectos.
Existen tipos
de dependencias
Dependencias Obligatorias: no pueden cambiar, son requeridas por
contrato o inherente a la naturaleza del trabajo mismo. Implican limitaciones
físicas y se les conoce también como “lógica dura” (Hard Logic).

Dependencias Discrecionales: son definidas por el equipo de dirección

del proyecto. Se les conoce también como lógica blanda (Soft Logic). Se
establecen con base en el conocimiento de un área específica o en algún
aspecto poco común del proyecto, donde se desea una secuencia
determinada, aunque existan otras secuencias aceptables.

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 Secuenciar las actividades
3. Aplicación de adelantos y retrasos
• Adelanto: cuando una actividad sucesora comienza antes que
la actividad predecesora sea completada.
• Se superponen las actividades.
• Reduce la duración, optimiza la efectividad de los recursos y
balancea las actividades.

• Retraso tiempo de espera para que inicie una

actividad sucesora una vez que terminó la
predecesora.
• Aumentan el tiempo, no los recursos y se debe
contemplar la ruta crítica al aplicarlos, para no
afectarla.

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 Leads y Lags
Esquemáticamente los adelantos y retrasos se representan de la siguiente forma:

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 Secuenciar las actividades
4. Sistema de información para la Dirección de Proyectos
Consiste en un software de programación que ayuda a planear, organizar y ajustar la
secuencia de actividades, insertar las relaciones lógicas, valores de adelanto y retraso
y diferenciar los tipos de dependencias.

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Secuenciar las actividades

Salidas
1. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
• Muestran la secuencia de todas las actividades del proyecto, las
dependencias y las relaciones lógicas existentes entre ellas,
representándolas de forma gráfica y esquemática.
• Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o más
actividades resumen.
• Puede hacerse en forma manual o mediante la utilización de un
software de gestión de proyectos.
• Se lee de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo
• Utiliza cajas rectangulares (nodos) para representar las
actividades y flechas para las relaciones de precedencia
• Muestra la duración en los nodos y pueden utilizar todos los tipos de
relaciones de precedencia.
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 Secuenciar las actividades
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos que pueden requerir actualización después que se realiza la
secuenciación de las actividades son:
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
• Registro de riesgos
• Lista de Hitos

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 44

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
(CRONOGRAMA)
• Planificar la gestión del
cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma «Todo lo que tienes que hacer es saber que
hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR
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 Estimar la duración de las actividades
OBJETIVO
• Establece el número de periodos de trabajo necesarios para completar las
actividades.
• Utiliza información del alcance, los tipos de recursos necesarios, sus cantidades
estimadas y sus calendarios de utilización.
• Los estimados de duración se elaboran de manera gradual.
• Se documentan todos los datos y supuestos que respaldan cada estimado.
• Debe contemplar el calendario del proyecto y el de los recursos.
• Otros factores que considerar al estimar la duración son:
o Ley de rendimientos decrecientes.
o Número de recursos
o Avances tecnológicos
o Motivación del personal
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 Estimar la duración de las actividades
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1.Estimaciones de la duración

• Plan para gestión del cronograma 2. Estimación análoga 2. Bases de las estimaciones
• Línea base del alcance 3. Estimación paramétrica 3.Actualizaciones a los documentos del
2. Documentos del proyecto 4. Estimaciones basadas en tres valores proyecto
• Atributos de la actividad 5. Estimación ascendente • Atributos de la actividad
• Lista de actividades 6. Análisis de datos • Registro de supuestos
• Registro de supuesto • Análisis de alternativas • Registro de lecciones aprendidas
• Registro de lecciones aprendidas • Análisis de reserva
• Lista de hitos 7. Toma de Decisiones
• Asignaciones del equipo • Votación
• Estructura de desglose de recursos 8. Reuniones
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
3.Factores ambientales de la empresa
4.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-12 Página 195.

www.maspm.lat PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Estimar la duración de las actividades

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
El plan de gestión del cronograma define el método usado, el nivel de exactitud y los
criterios para estimar la duración de las actividades.
Plan para gestión del cronograma
Identifica el nivel de precisión y las unidades de medida para los recursos que se
estimarán.

Línea base del alcance

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 Secuenciar las actividades
2. Documentos del proyecto
Atributos de la actividad
Los atributos pueden definir las relaciones entre las actividades que influyen en la
duración de las actividades.

Lista de actividades
Con la lista de actividades garantizamos contemplar a todas las actividades en la
estimación de la duración de las actividades.

Registro de supuesto
El registro nos ayuda a identificar posibles riesgos que pueden afectar la duración de
las actividades.

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 Secuenciar las actividades
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en las primeras interacciones del proyecto ayudan a las
interacciones posteriores.
Lista de hitos
Los hitos pueden influir en la duración de las actividades.
Asignaciones del equipo
La dotación de personal es muy importante ya que en función a su experiencia la
duración de las actividades podrá variar.
Requisitos de recursos
Los recursos requeridos son una influencia directa sobre la duración de las
actividades, ya que si no se cumplen cabalmente con ellos habrá una afectación a la
duración.

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 Secuenciar las actividades
Estructura de desglose de recursos (RBS)
La estructura de desglose de recursos los jerarquiza identificándolos, por categoría y
tipo de recurso.

Registro de riesgos
Incluye los riesgos que puedan impactar en la selección y
disponibilidad de recursos.
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 Estimar la duración de las actividades

3. Factores ambientales de la empresa

• Bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia.

• Métricas de productividad.
• Información comercial publicada.
• Ubicación geográfica de los miembros del equipo.

4. Activos de los procesos de la organización

• Información histórica relativa a la duración.
• Calendarios del proyecto.
• Políticas de estimación
• Metodología de programación
• Lecciones aprendidas.

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 Estimar la duración de las actividades

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar a los elementos que tengan experiencia en:

• Desarrollo, gestión y control del cronograma.

• Experiencia en estimaciones
• Disciplina o conocimientos de aplicaciones
• Información y recomendaciones sobre las duraciones máximas.
• Determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las
diferencias entre ellos.

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 Estimar la duración de las actividades

2. Estimación análoga
• Técnica que utiliza información histórica y parámetros de proyectos similares como
base para hacer la estimación.
• Es menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas; pero también es
menos exacta.
• Su eficacia depende de:

La cantidad y confiabilidad de la información histórica.

La similitud con el proyecto histórico, en el que se basen las
estimaciones.
La experiencia y relevancia del juicio de expertos utilizado para
realizar las estimaciones.

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 Estimar la duración de las actividades
3. Estimación paramétrica

Mediante esta técnica la duración

de una actividad puede
La estimación paramétrica logra
determinarse cuantitativamente
niveles más altos de exactitud,
multiplicando la cantidad de
dependiendo de la sofisticación
trabajo por realizar por la
y de los datos que utilice el
cantidad de horas requeridas por
modelo.
dicho trabajo.

Utiliza relaciones estadísticas

entre datos históricos y diferentes
variables (complejidad, costo,
etc.) para calcular una estimación
de parámetros de las actividades.
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 55

Estimar la duración de las actividades

4. Estimación por tres valores

Se basa en estimaciones de análisis PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas),utiliza un promedio ponderado de los siguientes valores:
Más probable (tM): duración de la actividad, en función de los
recursos, de expectativas realistas y de las dependencias. Es el
tiempo que un recurso promedio se tardará en realizar la actividad.

Optimista (tO): basado en el mejor

escenario posible para la actividad. Es el
tiempo que se tardará un recurso
experto en realizar la actividad.

Pesimista (tP). basada en el peor escenario posible para la actividad. Es

el tiempo que un recurso principiante se tardaría en realizar la actividad.

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 Estimar la duración de las actividades
Los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de los estimados de la duración.

Más Probable
MásAlta Promedio Ponderado PERT
*
Probabilidad

Optimista
Pesimista
Más Baja

Más Corto Estimados de Tiempo Más Largo

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 Estimar la duración de las actividades

PERT

El método PERT calcula una duración Esperada (tE) de la actividad utilizando un

promedio de los tres estimados de tiempo:

Donde:

tE = Tiempo esperado
tO = Tiempo más Optimista
tP = Tiempo más Pesimista
tM = Tiempo más Probable

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 Estimar la duración de las actividades

5. Estimación ascendente
Consiste en sumar las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT.
Se estiman las duraciones de los detalles y posteriormente se suman y se genera una
cantidad total.

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 Estimar la duración de las actividades

6. Análisis de datos
Análisis de alternativas
El análisis de alternativas consiste en ver diferentes puntos de vista y evaluar lo más
conveniente para el proyecto.
Análisis de reservas
• Son reservas de tiempo para posibles contingencias en el cronograma del
proyecto.
Pueden ser:
 Un porcentaje de la duración de la actividad.
 Una cantidad fija de periodos de trabajo.
 O puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
• Pueden usarse, reducirse o eliminarse a medida que se dispone de información
más precisa sobre el proyecto
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 Estimar la duración de las actividades

7.Toma de decisiones
Votación
Se usa frecuentemente en proyectos ágiles y tradicionales.
8. Reuniones
El consenso para la determinación de la duración de las actividades es de suma
importancia, por eso las reuniones facilitan llegar a un acuerdo sobre las mismas.

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 Estimar la duración de las actividades

Salidas
1. Estimación de la duración de las actividades
• Son valoraciones cuantitativas de la cantidad de periodos de trabajo que se
necesitarán para completar una actividad.
• Están basados en:
o Número de unidades de trabajo para completar la actividad.
o Supuestos para hacer las estimaciones.
o Rango de variación de la estimación.
• Para lograr estos estimados es necesario:
o Consultar información histórica.
o Estimar la capacidad de los recursos.
o Identificar restricciones y supuestos del proyecto.
o Agregar reservas de contingencia para las estimaciones.
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 Estimar la duración de las actividades

• Es importante involucrar a los propietarios de cada paquete de trabajo y/o las

personas familiarizadas con el trabajo a realizar.
El PM puede estimar las duraciones en proyectos pequeños o en aquellos
cuyas actividades están bien definidas.

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 Estimar la duración de las actividades
2. Bases de las estimaciones
La documentación de apoyo deberá proporcionar una comprensión clara y completa
de la forma en que se obtuvo la estimación de la duración.
Pueden incluir:
• Documentación de las bases
• Documentación de los supuestos
• Documentación de todas las restricciones
• Indicación del rango de variación posible
• Indicación del nivel de confianza de la estimación final
• La documentación de los riesgos individuales del proyecto que influyen en la
estimación.

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 Estimar la duración de las actividades
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos que son susceptibles de actualizaciones en este proceso son:
Atributos de la actividad
Las estimaciones de la duración de las actividades producidas durante este proceso
se documentan como parte de los atributos de las actividades.
Registro de los supuestos
Incluye los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimación de la duración,
tales como los niveles de habilidad y disponibilidad de los recursos.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas se actualizan con técnicas que fueron eficientes y efectivas
para desarrollar las estimaciones del esfuerzo y la duración.

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 2

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN -
CRONOGRAMA
• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las
actividades
• Desarrollar el cronograma «Todo lo que tienes que hacer es saber que
hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR
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 Desarrollar el cronograma
• Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de
recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
• El cronograma tiene el propósito de coordinar las actividades en un plan maestro
con el fin de completar los objetivos del proyecto a tiempo; y controlar el
rendimiento manteniendo a los interesados informados sobre el estado del mismo.
• Se especifican fechas previstas para los hitos del proyecto.
• Su desarrollo puede requerir el repaso, revisión de la estimación de la
duración de actividades y de los recursos para crear un cronograma
que sirva como línea base respecto a la cual se pueda medir el avance.

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 Desarrollar el cronograma
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1.Plan Para La Dirección Del Proyecto

1.Análisis de la red del cronograma 1.Línea base del cronograma
• Plan de la gestión del cronograma
• Línea base del alcance
2. Método de la ruta crítica 2. Cronograma del proyecto
2.Documentos Del Proyecto 3. Optimización de recursos 3. Datos del cronograma
Atributos de la actividad 4. Análisis de datos 4. Calendarios del proyecto
• Lista de actividades • Análisis de escenarios ¿Qué pasa sí? 5. Solicitudes de cambio
• Registro de supuestos • Simulación 6.Actualizaciones al plan para la
• Base de las estimaciones 5. Adelantos y retrasos dirección del proyecto
• Estimaciones de la duración 6. Compresión del cronograma • Plan de gestión del cronograma
• Registro de lecciones aprendidas 7.Sistema de información para la • Línea base de costos
• Lista de hitos dirección de proyectos 7. Actualizaciones a los documentos del
• Diagramas de red del cronograma del 8. Planificación ágil de liberaciones proyecto
proyecto Atributos de la actividad
• Asignaciones del equipo del proyecto • Registro de supuestos
• Calendarios de recursos • Estimaciones de la duración
• Registro de riesgos • Registro de lecciones aprendidas
3. Acuerdos • Requisitos de recursos
4. FactoresAmbientales De La Empresa • Registro de riesgos
5. Activos De Los Procesos De La Organización
(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-14 Página 205.

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 Desarrollar el cronograma

Entradas
1.Plan de gestión del cronograma
Define el método usado así como la herramienta para crear el cronograma y
es la guía sobre cómo se calculará el mismo.

Línea base del alcance

Versión aprobada del un enunciado del alcance, EDT y su diccionario que
se usa como base de comparación. Sólo se puede cambiar a través de una
solicitud formal de cambio
2.Documentos del proyecto
Lista de actividades
Con la lista de actividades verificamos que no quede fuera ninguna actividad. Las
actividades definidas son la base del cronograma del proyecto.
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Atributos de la actividad
Junto con la lista de actividades, los atributos de cada actividad proporciona
información referente a:

• Asignación de responsabilidades
• Ubicación
• Tipo de trabajo a realizar
• Asignación de fechas

Registro de supuestos
El registro de supuestos y restricciones pueden evidenciar riesgos que impactan al
cronograma.

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Base de las estimaciones

La base de estimaciones es un soporte documental para consultar cualquier duda
acerca de la programación del proyecto. El documento contiene el modo de
como las estimaciones fueron realizadas y puede ser una buena referencia
para la toma de decisiones y de como mejor responder a las variaciones del
cronograma.
Estimaciones de la duración
Brinda la cantidad aproximada de unidades de trabajo necesarias para completar las
actividades del proyecto. Para calcular el cronograma es fundamental, las
estimaciones de duración del proyecto.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas, inclusive las de las primeras interacciones son importantes
para optimizar el cronograma.
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 Desarrollar el cronograma

Lista de hitos
No olvidar incluir la lista de hitos al cronograma.

Diagrama de red del cronograma del proyecto

Representación esquemática de las relaciones lógicas que existen entre las
actividades del cronograma del proyecto.

Asignaciones del equipo del proyecto

La asignación de recursos para el equipo de proyecto incide en la programación del
cronograma. Se especifican los recursos que se asignarán a cada una de las
actividades.

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Calendario de recursos
El calendario de recursos proporciona información acerca de cuándo se podrá contar
con los recursos requeridos condicionando los tiempos de las actividades.
Los requisitos de los recursos se usan para generar el modelo de programación.

Registro de riesgos.
Incluye la lista de riesgos, los resultados del análisis y planificación de
respuesta a los riesgos que afectan a la estructura del cronograma.

3. Acuerdos
Los proveedores pueden proveer información para el cronograma del proyecto,
conforme se desarrollan los detalles sobre cómo realizar el trabajo del proyecto.

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4. Factores Ambientales de la Empresa
Son los que pueden afectar la creación del cronograma del proyecto, se encuentran
las herramientas de Planificación que se utilice para el desarrollo del Cronograma y
los canales de comunicación.
Los factores que influyen son:
• Estándares gubernamentales o de la industria
• Canales de comunicación.

5. Activos de los Procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Metodología de programación que contiene las políticas que rigen el desarrollo y
mantenimiento del modelo de programación.
• Calendario del proyecto.
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Técnicas y Herramientas
1. Análisis de la red del cronograma
Técnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto y para calcular las
fechas de inicio y fin, relacionadas con todas las actividades del proyecto sin
considerar limitaciones de recursos. Emplea diversas técnicas como:
• Método de la ruta crítica
• Método de cadena crítica
• Análisis de escenarios (¿Qué pasa si..?)
• Nivelación de recursos

Algunos caminos de red pueden tener puntos de

convergencia o divergencia de rutas que pueden
identificarse y emplearse en el análisis de
compresión del cronograma o en otros análisis.

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2. Método de la ruta crítica
La ruta más larga tiene la menor
holgura total (es cero). Las fechas de inicio y fin indican los periodos
dentro de los cuales pueden planearse las
actividades.

Calcula las fechas teóricas de Cualquier demora

inicio y fin (tempranas y Es el camino más largo que determina la en la ruta crítica
tardías) para todas las duración del proyecto en el tiempo mas implica una demora
actividades, sin considerar las corto para la finalización
limitaciones de recursos. del proyecto.

Considera la duración, relaciones Considera un análisis que recorre

lógicas, adelantos, retrasos y hacia adelante y hacia atrás toda
holguras de las actividades. la red del cronograma.

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 Método de la ruta crítica

Tiempo máximo que una actividad

se puede retrasar sin que se
retrasen sus predecesoras ni la
finalización del proyecto.

Cantidad total de tiempo que Cantidad de tiempo que una

una actividad puede actividad puede demorarse
retrasarse respecto de su sin retrasar la fecha de inicio
fecha de inicio sin retrasar la de una actividad sucesora.
fecha de término del proyecto.

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 Método de la ruta crítica

• Tienen una holgura total igual a cero.

• Las actividades que pertenecen a la ruta crítica reciben el nombre de
“actividades críticas”.
• Puede existir más de una ruta crítica.
• Amayor número de rutas críticas mayor es el riesgo en el proyecto.

• Se calcula haciendo un pase hacia adelante para el

cálculo de la fecha de inicio y término mas tempranas
(Early Start ES, y Early Finish EF) para cada actividad.
• Después se realiza en retroceso para calcular las fechas
de inicio y término mas lejanas (Late Start LS y Late
Finish LF).

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 Modelo de la ruta crítica

Las fechas de inicio, las fechas de término (tempranas y tardías); así

como la duración y holgura de la actividad se escriben en un nodo
que representa a cada actividad.

Fecha de inicio Fecha de término

más temprana más temprana

Fecha de inicio Fecha de término

más tardía más tardía

Duración

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 Método de la ruta crítica

Para calcular la Ruta crítica por el método de CPM se deben

realizar los siguientes pasos:
 Listar todas las actividades en orden secuencial.
 Definir la secuencia lógica entre las actividades.
 Diagramar las actividades conectándolas con base en sus
relaciones de precedencia.
 Definir el tiempo estimado para cada actividad.
 Realizar el cálculo de ida (para definir los ES y EF):
 Realizar el cálculo de regreso (para definir los LS y LF).
 Identificar las holguras entre cada actividad.
 Identificar la ruta crítica del proyecto.

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 Cálculo de la Ruta Crítica
Cálculo de la ruta crítica

Realizar un recorrido hacia adelante de izquierda a derecha para calcular los

tiempos de Inicio Temprano (ES) y Término Temprano (EF).

Fecha de inicio Fecha de término

más temprana más temprana

www.maspm.lat 17
 La actividad inicial es cero.
 Sumar los ES para determinar el Término Temprano (EF).
 El Inicio Temprano (ES) para cada actividad sucesora es igual al Término Temprano
(EF) de las actividades predecesoras más el tiempo de adelanto o retraso que
tenga la actividad sucesora (Leads o Lags).
 En caso de que alguna actividad tenga dos o más actividades predecesoras, se
deberá tomar la de mayor valor de Término Temprano (EF), considerando los
adelantos o atrasos.
 Calcular el Término Temprano (EF) para cada actividad sucesora sumando la
dwu.mraascpiónm.lata su Inicio Temprano (ES).
ww
 Cálculo de la ruta crítica

Realizar un recorrido hacia atrás (de derecha a izquierda), para calcular los tiempos
de Inicio Tardío (LS) y Término Tardío (LF), comenzando con la última actividad del
proyecto.

Fecha de Fecha de
inicio más término más
tardía tardía

 El Término más lejano o tardío (LF) para la última actividad del proyecto es el
mismo que su Término Temprano (EF).
 Calcular el Inicio Tardío (LS) para la última actividad del proyecto restando su
duración del Término Tardío (LF).
 El Término Tardío (LF) para cada actividad predecesora es igual al Inicio Tardío (LS)
de su actividad sucesora más el tiempo de adelanto o retraso (en caso de existir).
 Calcular el Inicio Tardío (LS) para cada actividad predecesora restando la duración
de su Término Tardío (LF).
Realizar los cálculos anteriores hasta terminar el recorrido en la actividad de inicio.
www.maspm.lat
 Cálculo de la ruta crítica

Calcular la Holgura Total (TF, Total Float) y la Holgura Libre (FF,

Free Float) para cada actividad de la red:

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 Método de la ruta crítica

 Los cálculos resultantes indican los periodos de tiempo en los

cuales las actividades pueden ser calendarizadas bajo sus
condiciones de duración, relaciones lógicas, adelantos y retrasos
entre restricciones conocidas.
 La trayectoria más larga del proyecto es la que determinará la
duración del proyecto, siendo esta la ruta crítica.
 Todas las actividades de la ruta crítica carecen de flexibilidad en
sus tiempos de inicio y término (holgura igual a cero).
 Las actividades que no pertenecen a la ruta crítica Si tienen
tiempos de holgura entre ellas por lo que pueden aplazarse sin
afectar la fecha fin del proyecto.

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3. Optimización de recursos
Las técnicas de optimización que se aplican a un cronograma es para ajustarlo debido
a la demanda o disponibilidad de recursos, incluyen:
• Nivelación de recursos: Técnica en la cual las fechas de inicio y fin se ajustan de
acuerdo a las restricciones de recursos, con el fin de balancear la demanda de
recursos con la disponibilidad de los mismos.
• Suavización de recursos: Es una técnica que ajusta las actividades del
cronograma de modo que los requisitos de recursos del proyecto no excedan
ciertos límites predefinidos. Esta técnica puede no ser aplicable a todos los
recursos de un proyecto.

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4. Análisis de datos
Análisis de Escenarios (¿Qué pasa si…?)
Implica la creación de diferentes escenarios respondiendo a la pregunta:

Simulación
Involucra calcular múltiples duraciones del proyecto con diferentes tipos de supuestos
para las actividades, comúnmente usando distribuciones de probabilidad construidas
con base en la estimación por tres valores para permitir cierta holgura por
incertidumbre.
La simulación modela los efectos de los riesgos individuales del proyecto y otras
fuentes de incertidumbre que pueden afectar los objetivos del proyecto. Se usan
métodos estadísticos para analizar las diferentes variables. La simulación más usada
es el Método Monte Carlo.

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 Desarrollar el cronograma

5. Adelantos y Retrasos

Son refinamientos que se aplican

durante el análisis de la red para
desarrollar un cronograma viable.

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6. Compresión del cronograma

Técnica que reduce el calendario del proyecto (sin modificar

su alcance) para cumplir con las restricciones, fechas
impuestas u otros objetivos del cronograma.

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 Crashing
• En esta técnica se analizan el costo y el cronograma para determinar cómo
obtener la mayor reducción con el menor incremento de costo.
• Involucra la asignación de más recursos a las actividades en la ruta crítica para
reducir sus duraciones.
• Sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales
permiten acortar la duración.
• Puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo
• La fórmula para calcular el costo optimizado es:

Donde:
CO: Costo Optimizado
CC: Costo de compresión
CN: Costo normal
TN: Tiempo Normal
TC: Tiempo de compresión
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 Crashing

Para comprimir el cronograma se debe verificar lo siguiente:

Considerar solo las actividades en la ruta crítica que se

puedan acortar si se añaden más recursos.

Identificar la sobreasignación de recursos; así como la

disponibilidad de los recursos extra requeridos.

Identificar el impacto a la calidad relacionada a las

actividades intensificadas.

Identificar los costos asociados a las actividades a

comprimir.

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 Ejecución rápida (Fast Tracking)

No
necesariamente Existe
incrementa los incremento
costos. del riesgo.
Sólo funciona en actividades
que pueden superponerse
para acortar la duración. Puede generar re-
Fast trabajo.
Posiblemente Tracking
necesite recursos Se pueden generar
extras. reprocesos.

Consiste en que fases o actividades que

normalmente se realizarían en forma
secuencial, se realizan en paralelo.

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 Ejecución rápida (Fast Tracking)
Para decidir si es viable o no utilizar esta técnica, se debe considerar lo siguiente:

Fast
Tracking Actividades de la ruta crítica que se puedan ejecutar al
mismo tiempo sin afectar a otras que originalmente están
programadas de forma secuencial.

Los costos asociados aumentan.

El riesgo asociado puede incrementarse.

Después de aplicar cualquier técnica de compresión, se

debe recalcular la ruta crítica, revisar el cronograma con
los principales interesados y con el equipo del proyecto.

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Salidas
1. Línea Base del Cronograma 2. Cronograma del Proyecto
• Es una versión específica del • Debe contener, las fechas de inicio y
cronograma desarrollada a partir del finalización programadas para cada
análisis de la red y de los atributos de actividad.
las actividades. • Puede presentarse en forma de
• Debe ser aceptada y aprobada por resumen (cronograma de hitos), o
los principales interesados del presentarse en forma detallada y a
proyecto. menudo en forma gráfica, utilizando
• Su aprobación debe ser recibida por uno o más de los siguientes formatos:
escrito del patrocinador del proyecto.

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 Cronograma del Proyecto

• Muestra las fechas de inicio y fin.

• Duración esperada y el orden de los hitos del
proyecto.
• Las relaciones de precedencia entre las actividades.
• El porcentaje de avance a la fecha en que se
genera.
• El avance real en relación con los avances previstos.
• Se enumeran las actividades o paquetes de trabajo
verticalmente a la izquierda.
• El tiempo se representa con barras horizontales que
corresponden a las actividades.
• Se utiliza para presentaciones a la alta gerencia
sobre el estatus del proyecto y es efectiva para las
revisiones del estado del proyecto con el equipo de
trabajo.

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 Cronograma del Proyecto

• Relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o

finalización de los principales entregables.

• Proporciona una vista de nivel de resumen de lo

previsto del proyecto en términos de sus hitos.

• Tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de

preparación.

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 Ejemplo

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 Cronograma del Proyecto

• Muestran las relaciones lógicas de la red del proyecto.

• Ayudan a asignar las fechas de comienzo y fin a las
actividades.
• Son útiles cuando se necesita comunicar el estado del
proyecto, en términos de la actividad de relaciones de
precedencia.

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 Desarrollar el cronograma

3. Datos del Cronograma 4. Calendarios del Proyecto

Incluyen todos los hitos del proyecto, las Identifica los días laborables y turnos
actividades y sus atributos así como toda disponibles para programar actividades.
la documentación de todos los supuestos Distingue los periodos de tiempo en días
y restricciones identificadas. o partes de días que están disponibles
para completar las actividades
La información incluye:
planeadas en periodos no laborables.
 Histograma de recursos,
 Cronogramas alternativos, de alto
nivel o detallados;
 Programas de las reservas para
contingencia.
 Opcionalmente, proyecciones de flujo
de efectivo, orden y los plazos de
entrega.

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 Desarrollar el cronograma
5. Solicitudes de cambio
Las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto pueden dar como
resultado solicitudes de cambio de la línea base del alcance y/o de otros
componentes de plan para la dirección del proyecto.

6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Los elementos del Plan para la Dirección de Proyecto que pueden ser modificados
incluyen:
Las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto pueden dar como
resultado solicitudes de cambio de la línea base del alcance y/o de otros
componentes de plan para la dirección del proyecto.

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 Desarrollar el cronograma
7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
• Recursos requeridos para las actividades: Actualizar en los casos en donde se
haya aplicado nivelación de recursos y esta haya originado modificaciones a las
solicitudes originales de recursos.
• Atributos de las actividades: Incluir todos los requisitos de los recursos
revisados.
• Calendario: La organización puede utilizar diferentes unidades de calendario
como base para planificar el proyecto.
• Registro de riesgos: Actualizar para reflejar las oportunidades o las amenazas
identificadas al establecer los supuestos del proyecto.

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GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN - COSTOS
• Planificar la gestión de los costos
• Estimar los costos
• Determinar el presupuesto

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 Planificar la gestión de los costos

OBJETIVO
La planificación de la gestión de los costos es el proceso en el que se establecen las
políticas, procedimientos y documentación para la planificación, desarrollo, gestión,
ejecución y control de los costos del proyecto.

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 Planificar la gestión de los costos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de Constitución del Proyecto

1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los costos
2. Plan para la Dirección del Proyecto (PDP)
• Plan para la gestión del cronograma
2. Análisis de datos
• Plan de gestión de los riesgos 3. Reuniones
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 7-2 Página 235.

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 Planificar la gestión de los costos
Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Contiene el presupuesto a un alto nivel, del cual se desarrolla la planificación de
costos detallada. También define los criterios de aceptación del proyecto que
influenciarán la gestión de los costos del proyecto.
2. Plan para la Dirección del Proyecto
El plan contiene información requerida para desarrollar el Plan de Gestión de los
Costos como son:
Plan para la gestión del cronograma
Procesos y controles que afectan la estimación y gestión de los costos.
Plan de gestión de los riesgos
Enfoque para identificar, analizar y monitorear los riesgos.
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 Planificar la gestión de los costos

3. Factores Ambientales de la Empresa

Tienen inferencia en el proceso de planificar la gestión del cronograma del
proyecto, está la estructura y la cultura de la organización, disponibilidad
de los recursos y programación del cronograma, el software de gestión de
proyectos, información comercial publicada y sistemas internos de
autorización.
4. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir son:
• Herramientas de monitoreo y control financiero que serán utilizadas.
• Políticas y procedimientos existentes de estimación de costos y
presupuestos.
• Información histórica de lecciones aprendidas.
• Bases de datos financieras.

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 Planificar la gestión de los costos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de Expertos
Se refiere a la información y opinión recibida por parte de individuos con conocimiento
y experiencia comprobados. Puede venir de cualquier persona con educación
especializada, habilidades, experiencia o entrenamiento en desarrollar planes de
gestión del cronograma en proyectos.
Considerar a las personas especialistas en los siguientes temas:
• Proyectos anteriores similares
• Información de la industria, disciplina y área de aplicación.
• Estimación de costos y elaboración de presupuestos.
• Gestión del valor ganado.

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 Planificar la gestión de los costos

2.Análisis de datos
Análisis de alternativas
Puede involucrar el escoger opciones estratégicas para estimar los fondos que
requerirá el proyecto tales como el hacerlo con recursos propios u obteniendo
financiamiento externo, se define cómo fondear a los recursos del proyecto sea por
compra, renta o manufactura de los mismos. Es importante la revisión de opciones
estratégicas de financiamiento y adquisición de recursos financieros para el proyecto.
3. Reuniones
Los equipos de proyecto pueden reunirse para desarrollar el plan de gestión de los
costos, a dichas reuniones deben acudir el:
• El director del proyecto.
• El patrocinador del proyecto.
• Miembros del equipo de proyecto e interesados.
• Responsable de procesos de gestión de costos.
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 Planificar la gestión de los costos

Salidas
Plan de gestión de los costos
El Plan de Gestión de los Costos establece los criterios y actividades para desarrollar,
monitorear y controlar el cronograma. Este plan puede establecer lo siguiente:
• Nivel de precisión, son el grado con el cual los costos se redondearán basado en
las actividades y magnitud del proyecto.
• Unidades de medida de costos.
• Ligas a procedimientos de la organización
• Umbrales de Control para monitorear las variaciones y medirlas contra un nivel
aceptable predefinido.
• Reglas para medición del desempeño, mediante la gestión del valor ganado o
cualquier otra medida establecida para controlar y reportar los costos del proyecto.

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 Planificar la gestión de los costos
• Formatos de los informes.
• Descripciones de los Procesos.
• Detalles adicionales, sobre gestión de costos como la descripción de decisión de
fondeo, reporte y control de costos.

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 59

Grupo de Procesos de
Planificación - Costos
• Planificar la Gestión de los Costos
• Estimar los Costos
• Determinar el Presupuesto

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 Estimar los costos
Desarrolla una aproximación de los recursos económicos necesarios para completar las
actividades del proyecto, incluye la realización de estimaciones de los gastos totales.

Las estimaciones ayudan a tomar Su exactitud aumenta conforme el

decisiones y establecer la línea base proyecto avanza en su ciclo de vida.
de costos.

Se rectifica durante el transcurso del

Evaluación cuantitativa de los costos
proyecto para reflejar los detalles
probables de los recursos que se
adicionales a medida que éstos se
asignarán al proyecto.
hacen disponibles.

El proceso identifica alternativas de

costos:
 Fabricar en lugar de comprar.
 Comprar en lugar de alquilar.
 Intercambio de recursos.
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 Estimar los costos
Tomar en cuenta los siguientes aspectos al momento de hacer la
estimación:
• Mala interpretación del enunciado del trabajo.
• Omisiones o definición inadecuada del alcance.
• Cronograma pobremente definido o extremadamente optimista.
• Estructura de desglose del trabajo imprecisa.
• Aplicar niveles de habilidad inadecuados para las tareas.
• Mala evaluación de riesgos.
• Fallas al entender y considerar la escala e inflación de costos.
• Fallas en la utilización de la técnica de estimación correcta.

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 Estimar los costos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1.Juicio de expertos 1.Estimaciones de costos

• Plan de gestión de los costos 2. Estimación análoga 2.Bases de las estimaciones
• Plan de gestión de la calidad 3. Estimación paramétrica 3.Actualizaciones a los documentos del
• Línea base del alcance 4.Estimación ascendente proyecto
2. Documentos del proyecto 5.Estimaciones basadas en tres Registro de supuestos
• Registro de lecciones aprendidas valores Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto 6.Análisis de datos Registro de riesgos
• Requisitos de recursos Análisis de alternativas
• Registro de riesgos Análisis de reserva
3.Factores ambientales de la empresa Costo de la calidad
4.Activos de los procesos de la 7.Sistema de información para la
organización dirección de proyectos
8.Toma de decisiones
Votación

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 7-4 Página 240.

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 Estimar los costos

Entradas
1. Plan para la dirección del proyecto
Plan de Gestión de los Costos
Define cómo se gestionarán y controlarán los costos, incluye el método y nivel de
precisión requeridos para estimar los costos de cada actividad.

Plan de gestión de la calidad

Describe las actividades y los recursos necesarios para que los objetivos de calidad
se alcancen.

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 Estimar los costos

Línea Base de Alcance

Incluye el enunciado del alcance del proyecto aprobado, la EDT y el diccionario de la
EDT.
• Enunciado del alcance del proyecto: Proporciona la descripción del producto, los
criterios de aceptación, los principales entregables, los límites, los supuestos y las
restricciones del proyecto.
• Estructura de desglose de trabajo (EDT): Proporciona la relación entre los
distintos componentes del proyecto y los entregables del proyecto.
• Diccionario de la EDT: Proporciona una identificación de los entregables y una
descripción del trabajo de cada componente de la EDT necesario para producir
cada entregable

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 Estimar los costos
2. Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en las primeras iteraciones del proyecto sirven en las fases
posteriores del mismo proyecto.

Requisitos de recursos
Las estimaciones de la duración afectan las estimaciones de costos. El cronograma
también proporciona información para el costo de financiamiento.

Cronograma del Proyecto

Brinda el tipo y la cantidad de recursos, así como el tiempo que dichos recursos
estarán asignados para completar el trabajo del proyecto.

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 Estimar los costos
Registro de Riesgos
El registro de riesgo proporciona información detallada que puede usarse para estimar
los costos. Debe ser revisado para considerar los costos de mitigación. Los riesgos
generalmente tienen un impacto en los costos de las actividades y en el costo global
del proyecto.

3. Factores Ambientales de la Empresa

Los factores que pueden influir:
• Condiciones del mercado. Las condiciones locales y/o globales de la oferta y la
demanda influyen considerablemente en el costo de los recursos.
• Información comercial de dominio público. Una información importante es la de las
listas de precios de los proveedores o en bases de datos comerciales.
• Tasas de cambio e inflación. Esto factores influyen en la determinación de los
costos, sobre todo en proyectos de larga duración.
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 Estimar los costos
4. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en este proceso
pueden ser:
• Políticas de estimación de costos existentes.
• Plantillas de estimación de costos.
• Información histórica.
• Lecciones aprendidas.

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 Estimar los costos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se refiere a la información y opinión recibida por parte de individuos con conocimiento
y experiencia comprobados. Puede venir de cualquier persona con educación
especializada, habilidades, experiencia o entrenamiento en desarrollar planes de
gestión del cronograma en proyectos.
Considerar la pericia individual o de grupos en:
• Proyectos anteriores similares.
• Información de la industria, disciplina y área de aplicación.
• Métodos de estimación de costos.

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 Estimar los costos
2. Estimación análoga

Utiliza parámetros de proyectos similares,

información histórica y el juicio de expertos.

Es más confiable cuando el

proyecto anterior es similar, no sólo Es menos costosa, requiere
en apariencia sino en los hechos, y menos tiempo para su
cuando los miembros del equipo realización; pero es menos
responsables de los estimados exacta.
poseen la experiencia necesaria.

Se utiliza cuando se tiene una cantidad limitada Proyecto A

de información detallada sobre el proyecto.

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 Estimar los costos
3. Estimación paramétrica

Utiliza información histórica y las Logra mayor exactitud, depende de

características del proyecto en un la sofisticación y de los datos que
modelo matemático utilice el modelo

Su precisión dependerá de la exactitud,

cuantificación y escalabilidad de los Puede aplicarse a todo un
datos utilizados, de la complejidad, y de proyecto o a partes del mismo
la cantidad de recursos e información
del modelo.

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 Estimar los costos
4. Estimación ascendente

Se conoce también como Bottom-up.

Se utiliza para estimar el costo de cada paquete de

trabajo en la EDT.

El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad

se calcula con el mayor nivel de detalle.

El costo calculado se va acumulando en cada nivel

superior de la EDT.

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 Estimar los costos

La magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de

trabajo influyen en el costo y la exactitud de la estimación
ascendente de costos.

Las estimaciones se agregan y suman progresivamente de

abajo hacia arriba dentro de la EDT, para propósitos de
reporteo y seguimiento.

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 Estimar los costos

5. Estimación por tres valores

La técnica PERT considera tres valores para definir un
rango aproximado del costo de una actividad:
• Más probable (CM): Evaluación realista del esfuerzo
• necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.
• Optimista (CO): Mejor escenario posible para esa actividad.
• Pesimista (CP): Peor escenario posible para esa actividad.
• Los 3 valores se conjuntan para obtener un Costo Esperado (Ce) conforme a la
siguiente formula:

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 Estimar los costos
Análisis de reserva
• Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias, este
análisis se puede calcular mediante la asignación de un porcentaje al costo
estimado, una cantidad fija o mediante análisis cuantitativo.
• Las reservas deben identificarse claramente en la documentación del
cronograma.
• Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos de
financiamiento.

Análisis de alternativas
Es utilizada para evaluar las opciones identificadas con la finalidad de seleccionar las
opciones que vayan mejor para el proyecto. Un ejemplo, sería llevar a cabo la
evaluación de los posibles impactos en el costo, el cronograma, los recursos y la
calidad, considerando para un entregable, la opción de comprarlo contra la opción de
producirlo.
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 Estimar los costos
Costo de calidad
Se refiere a los supuestos relacionados a los costos de calidad del proyecto y que
deben ser considerados dentro del costo total del proyecto. El evaluar el impacto en el
costo de la inversión adicional de conformidad frente al costo de no conformidad, es
un reflejo del costo de calidad.

7. Sistema de información para la dirección de proyectos

Puede incluir hojas de cálculo, software de simulación y herramientas de análisis
estadístico.

8. Toma de decisiones
Votación
La decisión respecto a la estimación de costos no es fácil y difícilmente se llega a un
consenso, por eso es importante utilizar la votación para agilizar el proceso.

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 Estimar los costos

Salidas
1. Estimación de costos
• Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables, necesarios para el
proyecto.
• Se pueden presentar en forma resumida o detallada.
• Los costos se estiman para todos los recursos que requiere el proyecto (trabajo
directo, materiales, equipo, servicios e instalaciones; hasta la tecnología de la
información y las reservas de contingencia).
• Los costos indirectos pueden incluirse a nivel de actividad o en niveles superiores
de la EDT.

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 Estimar los costos

Orden de magnitud: Precisión de +- 50%

Estimaciones intermedias: Precisión de +- 30%

Estimación definitiva: Precisión de – 5 a +10%

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 Estimar los costos
2. Base de las estimaciones
• Información complementaria que justifica las estimaciones generadas, la cantidad
y el tipo de detalles varían dependiendo del área de aplicación.
• Puede incluir documentación sobre:
o Justificación de las estimaciones
o Supuestos formulados
o Restricciones conocidas
o Rango esperado de las estimaciones
o Nivel de confianza de la estimación

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entre los documentos que se actualizan al concluir este proceso se encuentran:
registro de supuestos, registro de lecciones aprendidas y registro de riesgos.

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 Estimar los costos
Registro de supuestos
Durante el proceso de estimar costos, pueden establecerse nuevos supuestos y
restricciones.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza el registro de elecciones aprendidas con técnicas que fueron eficientes
para la estimación del costo.

Registro de riesgos
El registro de riesgos se puede afectar cuando se acuerdan respuestas adecuadas a
los riesgos en el proceso de estimación de costos.

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 81

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN - COSTOS
• Planificar la gestión de los costos
• Estimar los costos
• Determinar el presupuesto

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 Determinar el presupuesto

OBJETIVO:
• Consiste en sumar los costos estimados de las actividades o paquetes de trabajo
definidos para el proyecto y establecer una línea base de costo.
• La línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las
reservas de gestión.
• El desempeño del proyecto será medido con respecto a la línea base de costo del
proyecto.

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 Determinar el presupuesto
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1.Juicio de expertos 1.Línea base de costos
• Plan de gestión de los costos 2. Costos agregados 2.Requisitos de financiamiento del
• Plan de gestión de los recursos 3. Análisis de datos proyecto
• Línea base del alcance • Análisis de reserva 3.Actualizaciones a los documentos del
2. Documentos del proyecto 4. Revisar la información histórica proyecto
• Base de las estimaciones 5.Conciliación del límite de • Estimaciones de costos
• Estimaciones de costos financiamiento • Cronograma del proyecto
• Cronograma del proyecto • Registro de riesgos
• Registro de riesgos
3.Documentos de negocio
• Caso de negocio
• Plan de gestión de los beneficios
4. Acuerdos
5.Factores ambientales de la empresa
6.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 7-6 Página 248.

www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Determinar el presupuesto
Entradas
1. Plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión de los costos
Define cómo se gestionarán y controlarán los costos, incluye el método y nivel de
precisión requeridos para estimar los costos de cada actividad y como se estructuran
estos en el presupuesto.

Plan de gestión de los recursos

La información sobre tarifas, estimación de gastos de viaje y otros costos previstos
para estimar el presupuesto del proyecto, están incluidos en el plan de gestión de los
recursos.

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 Determinar el presupuesto
Línea base del alcance
La línea base del alcance incluye el enunciado del alcance del proyecto aprobado, la
EDT y el diccionario de la EDT.

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 Determinar el presupuesto
Documentos del proyecto
Base de las estimaciones
La información a detalle concerniente a estimaciones de costos debe especificarse
como elemento del presupuesto del proyecto; cualquier supuesto básico relacionado
con costos indirectos debe ser especificado en la base de dichas estimaciones.

Estimación de costos
Las estimaciones de costos se actualizan para registrar cualquier información
adicional.

Cronograma del proyecto

Contiene las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto, hitos, paquetes de
trabajo. Esta información es necesaria para asignar los costos de los componentes
del proyecto y los períodos de tiempo en el cual se presentarán.

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 Determinar el presupuesto
Registro de los riesgos
El registro de riesgos debe ser revisado para considerar sus costos en
respuesta a los riesgos.

Documentos de negocio
Caso de negocio
Identifica los factores del éxito del proyecto, incluso los factores de éxito
financiero.

Plan de gestión de beneficio

Los beneficios esperados, tales como cálculos del valor actual neto, plazo
para obtener los beneficios y las métricas asociadas a los beneficios.

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 Determinar el presupuesto

4. Acuerdos
Toda la información concerniente al contrato y los costos relacionados a los
productos, servicios o resultados que se adquieran, deben ser incluidos para
determinar el presupuesto.

5. Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que influyen son las tasas de cambio,
fluctuaciones en divisas que deben incorporarse al presupuesto.

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 Determinar el presupuesto

6. Activos de los procesos de la organización

Los activos que se consideran en este proceso son:
• Políticas, procedimientos y criterios existentes (formales o informales) relacionados
al establecimiento del presupuesto de los costos.
• Políticas, procedimientos existentes en relación al presupuesto de los costos.
• Herramientas presupuestarias de costos.
• Métodos de presentación de informes.

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 Determinar el presupuesto

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Tomar en cuenta la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos en
los siguientes temas:

• Proyectos anteriores similares

• Información de la industria
• Principios financieros
• Requisitos y fuentes de financiamiento.

Personas de otras áreas, consultores externos, grupos de interés o técnicos que

aporten conocimientos especializados para la elaboración y definición del
presupuesto del proyecto.

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 Determinar el presupuesto
2. Costos agregados
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo con la
EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo se agregan
posteriormente para los niveles superiores de componentes de la EDT y finalmente
para todo el proyecto.

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 Determinar el presupuesto
3. Análisis de datos
Análisis de reserva

Asignaciones para cambios no

planeados que pueden resultar
de riesgos identificados. No forman parte de
la línea base de
Son presupuestos reservados costo.
Establece
para cambios no planeados. El
Pueden incluirse en
director del proyecto requiere la
el presupuesto total
aprobación del patrocinador
del proyecto.
para hacer uso de la reserva de
gestión.

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 Determinar el presupuesto
4. Revisar la información histórica
La información histórica puede incluir características del proyecto para desarrollar
modelos matemáticos a fin de predecir los costos totales del proyecto.
Involucra relaciones históricas que resultan en estimaciones paramétricas o análogas,
las cuales toman las características del proyecto para desarrollar modelos
matemáticos y para predecir los costos totales.
• Los modelos son escalables y pueden ser simples o complejos, su costo varía
según la información con la que se cuente.
• Dependen de la exactitud de la información histórica y que los parámetros sean
cuantificables.

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 Determinar el presupuesto
5. Conciliación del límite de financiamiento
Método de ajuste para el gasto, programación y asignación de recursos, su finalidad
es que los gastos estén alineados con las limitaciones presupuestarias. El gasto de
los fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento en relación con la
financiación del proyecto.
Los límites de financiamiento sirven para regular el flujo de capital saliente y para
proteger al proyecto contra el exceso de gastos.
Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en
algunos casos volver a programar el trabajo para equilibrar la tasa de gastos.
Los presupuestos deben ser conciliados con estos límites, de forma iterativa.

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 Determinar el presupuesto

Salidas
1. Línea base de costos
Es un presupuesto aprobado y distribuido durante todo el ciclo de vida del proyecto.
• Se usa para medir, monitorear y controlar el desempeño global del costo del
proyecto.
• Representa la estimación monetaria de cada entregable y paquete de trabajo
dentro de la EDT.
• Se obtiene sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo.
• Se representa como una curva en S.

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 Determinar el presupuesto

15,000

10,000

5,000

0
Mes 1 Mes n
Mes 2 Mes 3

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 Determinar el presupuesto

No se otorga algún valor al trabajo hasta que

éste es completado.

Otorga un valor del 50% al iniciar la actividad

y el otro 50% al finalizar el trabajo.

Los porcentajes de avance son estimados y

evaluados en intervalos específicos de tiempo.

El valor total del paquete de trabajo es dividido

y asignado en hitos dentro del mismo paquete.

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 Determinar el presupuesto
2. Requisitos de Financiamiento del Proyecto
• Los requisitos de financiamiento, totales y periódicos se derivan de la línea base de
costo.
• La línea base incluye los gastos proyectados más las deudas anticipadas.
• El financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas.
• Los fondos totales necesarios son aquéllos incluidos en la línea base de costo,
más las reservas de gestión, en caso de aplicar.

3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto pueden ser:
• Registro de riesgos
• Estimaciones de costos
• Cronograma del proyecto
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 Determinar el presupuesto
Registro de riesgos
Los nuevos riesgos identificados se agregan en el registro de riesgos.

Estimaciones de costos
Las estimaciones de costos se actualizan para registrar cualquier información
adicional.

Cronograma del proyecto

Los costos de actividad pueden registrarse como parte del cronograma del proyecto.

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 103

GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN - CALIDAD
• Planificar la gestión de calidad

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 Planificar la gestión de la calidad

Proceso que identifica las normas y estándares a cumplir en el

proyecto así como de sus productos, documentando la manera en
la cual el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

Conjunto de rasgos y
características de un producto Debe realizarse en
Debe ser factible, o servicio que le confieren la forma paralela a los
modificable y medible. capacidad de satisfacer demás procesos de
necesidades explícitas o planificación.
implícitas.

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 Planificar la gestión de la calidad

La calidad aplica a todos los proyectos.

La calidad incluye los procesos para incorporar la política de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto.
Considera la calidad de la gestión del proyecto como la de los entregables. Las
medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo de entregables.

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 Planificar la gestión de la calidad
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1.Plan de gestión de la calidad

2. Plan Para La Dirección Del Proyecto 2. Recopilación de datos 2.Métricas de calidad
• Plan de gestión de los requisitos • Entrevistas
• Plan de la gestión de los riesgos
3.Actualizaciones al plan para la
• Estudios comparativos dirección del proyecto
• Plan de involucramiento de los • Tormenta de ideas
interesados 4.Actualizaciones a los documentos
3. Análisis de datos
• Línea base del alcance • Análisis costo-beneficio del proyecto
3. Documentos Del Proyecto • Registro de lecciones aprendidas
• Costo de la calidad
• Registro de supuestos 4. Toma de Decisiones
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Documentación de requisitos • Análisis de decisiones con múltiples • Registro de riesgos
• Matriz de trazabilidad de requisitos criterios. • Registro de interesados
• Registro de riesgos 5. Representación de datos • Plan de gestión de los riesgos
• Registro de interesados • Diagramas de Flujo • Línea base del alcance
4.FactoresAmbientales De La Empresa • Diagramas matriciales
5.Activos De Los Procesos De La • Mapeo mental
Organización • Modelo lógico de datos
6. Planificación de pruebas e inspección
7. Reuniones
(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 20172017, Gráfico 8-3 Página 277.

www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la gestión de la calidad
Entradas
1.Acta de constitución del proyecto
De aquí se desprenden los requisitos para la aprobación del proyecto, los objetivos
medibles del proyecto y los criterios de éxito. Estos elementos influyen en la calidad
del proyecto.

2.Plan para la dirección del proyecto

Plan de gestión de los requisitos
En el plan de los requisitos se incluye los requisitos del plan de gestión de calidad y
sus métricas.

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 Planificar la gestión de la calidad
Plan de gestión de los riesgos
La información contenida en el plan de gestión de los riesgos y el plan de gestión de
calidad se complementan para la entrega del producto y del proyecto.

Plan de involucramiento de los interesados

La base de la gestión de la calidad se documenta en el plan de involucramiento de los
interesados.

Línea base del alcance

Línea Base del Alcance, incluye el Enunciado del Alcance del Proyecto, la EDT
detallada y el diccionario de la EDT se toman en cuenta para establecer los
estándares y objetivos de calidad del proyecto.

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 Planificar la gestión de la calidad
3. Documentos del proyecto
Registro de supuestos
Todos los supuestos y restricciones con respecto a la calidad deben estar en el
registro de supuestos.

Documentación de requisitos
La documentación de requisitos captura aquellos requisitos pertenecientes a las
expectativas de los interesados y que el proyecto deba cumplir, entre ellos los
requisitos de calidad.

Matriz de trazabilidad de requisitos

La matriz de trazabilidad proporciona una visión general de las pruebas necesarias
para verificar los requisitos.

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 Planificar la gestión de la calidad
Registro de interesados
Identifica a los interesados cuyas decisiones pueden influir en el impacto o en los
diversos aspectos de la calidad de proyecto.

Registro de riesgos
Contiene información sobre las amenazas y oportunidades que pueden impactar en
los requisitos de calidad.

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 Planificar la gestión de la calidad
4. Factores ambientales de la empresa
Los factores que influyen son:
• Regulaciones gubernamentales.
• Reglas y normas específicas para el área de aplicación.
• Condiciones de trabajo u operativas del proyecto y/o del producto.
• Distribución geográfica
• Condiciones del mercado
• Percepciones culturales

5. Activos de los procesos de la organización

• Políticas, procedimientos y normas de calidad de la organización.

• Información histórica.
• Lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
• Política de calidad, aprobada por la dirección general.
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 Planificar la gestión de la calidad

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar a los individuos y grupos con experiencia en:
• Aseguramiento de calidad
• Control de calidad
• Mediciones de calidad
• •Mejoras de calidad
• Sistemas de calidad
2. Recopilación de datos
Entrevistas
Por medio de entrevistas pueden ser identificadas las necesidades y expectativas
implícitas y explicitas, formales e informales de la calidad del proyecto y del producto.

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 Planificar la gestión de la calidad

Estudios comparativos
Implican comparar prácticas reales o planificadas del proyecto o los estándares de
calidad del proyecto con las de proyectos comparables e identificar las mejores
prácticas.

Tormenta de ideas
La tormenta de ideas ayuda a recoger datos respecto a los elementos que deben
contener el plan de la gestión de la calidad.

3. Análisis de datos
Análisis costo-beneficio
Ayuda a determinar si la actividad de calidad previstas resulta eficiente en materia de
costos.

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 Planificar la gestión de la calidad

Costo de la calidad
El costo de la calidad (COQ) consiste en uno o más de los siguientes costos:
• Costos de prevención
• Costos de evaluación
• Costos por fallas
El COQ óptimo es el que refleja el equilibrio adecuado para invertir en el costo de
prevención y la evaluación a fin de evitar los costos por fallas.

4. Toma de Decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
La matriz de priorización ayuda al análisis de decisiones con múltiples criterios, para
que por grupos se vayan incluyendo y descartando elementos de calidad para el
proyecto.
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 Planificar la gestión de la calidad
5. Representación de datos
Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo son útiles para entender y estimar el costo de la calidad para
un proceso.

Diagramas matriciales
Para identificar fácilmente las métricas de calidad clave se usa los diagramas
matriciales.

Mapeo mental
Identifica los requisitos de calidad, las restricciones, dependencias y relaciones del
proyecto

Modelo lógico de datos

Para identificar incidentes de integridad de datos u otros problemas de calidad.
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 Planificar la gestión de la calidad

6. Planificación de pruebas e inspección

Se determina cómo probar o inspeccionar el producto, entregable o servicio para
satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

7. Reuniones
Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan
para la gestión de calidad.
Normalmente participan en estas reuniones, el patrocinador, el director del proyecto,
miembros del equipo o interesados que tengan responsabilidad relativa a la calidad.

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 Planificar la gestión de la calidad
Entradas
1. Plan de gestión de la calidad
Describe cómo se implementan las políticas, procedimientos y pautas aplicables para
alcanzar el objetivo de calidad.
Describe las actividades y recursos necesarios para alcanzar la calidad del proyecto.
Se debe revisar el plan de gestión de la calidad en una etapa temprana del proyecto
para asegurar que las decisiones estén basadas en información exacta.
Los componentes de la gestión de la calidad pueden ser:
• Estándares de calidad para el proyecto
• Objetivos de calidad
• Roles y responsabilidades respecto a la calidad.
• Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de la calidad.
• Actividades de control de calidad y gestión de calidad previstas en el proyecto.
• Herramientas de calidad que se utilizarán para el proyecto.
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 Planificar la gestión de la calidad
El plan de calidad debe contemplar los siguientes aspectos:

Responsabilidades de la gestión
Sistema de calidad
Documentos de calidad
Control del diseño
Control de la documentación
Compras
Criterios de aceptación
No conformidades
Acciones correctivas
Auditorías de calidad

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 Planificar la gestión de la calidad
2. Métricas de calidad
• Describen atributos del producto o del proyecto, y la manera en se medirán.
• Se emplean en los procesos de aseguramiento y de control de calidad.
• Manejan rangos de tolerancia.

3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Cualquier cambio en el plan de la dirección del proyecto pasa por el proceso de
control de cambios.

Plan de gestión de los riesgos

Cualquier cambio al enfoque de calidad, impacta al plan de gestión de riesgos.

Línea base del alcance

Al agregar o modificar actividades de gestión de calidad, impacta en la línea base del
alcance.
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 Planificar la gestión de la calidad
4. Actualización a los Documentos del Proyecto
Registro de lecciones aprendidas
En las lecciones aprendidas se registra las dificultades encontradas en el proceso de
panificación de la calidad.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Los requisitos de calidad deben registrarse en la matriz trazabilidad.

Registro de riesgos
Los nuevos riesgos identificados deben registrarse en el registro de riesgos.

Registro de interesados
La identificación de nuevos interesados o información adicional de los existentes se
anotan en el registro de interesados.
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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RECURSOS

Planificar la gestión de recursos

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 Planificar la gestión de recursos

• Identifica y documenta los roles, responsabilidades, así como las relaciones de

comunicación dentro del proyecto.
• Define el organigrama, el cronograma para la adquisición y liberación del
personal.
• Identifica necesidades, capacitación, las estrategias para fomentar el trabajo
en equipo, los planes de reconocimiento y recompensas.
• Identifica la disponibilidad de los recursos.
• En cuanto a los recursos humanos se incluyen solamente aquellos que forman
parte del equipo del proyecto, los interesados en general están contemplados en el
área de conocimientos de los interesados.

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 Planificar la gestión de recursos

Las consideraciones incluyen:

• Diversidad
• Ubicación física
• Recursos específicos de la industria
• Adquisición de los miembros del equipo
• Gestión del equipo
• Enfoques del ciclo de vida del proyecto.

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 Planificar la gestión de recursos
Los estilos de Dirección de Proyectos están cambiando a un mando y control de
mayor colaboración y apoyo, y delega la toma de decisiones a los miembros del
equipo. Las tendencias y prácticas emergentes son:
• Equipos auto-organizados.
El uso de enfoques ágiles, propicia equipos auto-organizados con ausencia
de control centralizado.
• Equipos virtuales y distribuidos.
El principal reto en los equipos virtuales es el dominio de una buena
comunicación, evitar la sensación de aislamiento, lagunas de conocimientos
y dificultades en el seguimiento del progreso y la productividad.
• Inteligencia Emocional.
Debe mejorar las competencias entrantes (auto gestión y auto conciencia) y
competencias salientes (manejo de las relaciones).
• Métodos para la gestión de los recursos.
Justo a Tiempo (JIT), mantenimiento productivo total (TPM), teoría de restricciones
(TOC) y otros métodos.
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 Planificar la gestión de recursos
El equipo del proyecto son los individuos que tienen asignados roles,
responsabilidades y trabajan bajo la dirección del Director de Proyectos para lograr el
objetivo. A través de este proceso, se encarga de gestionar la asignación y
disponibilidad de los recursos físicos de acuerdo con las políticas y procedimientos de
la organización.
Los recursos incluyen: miembros del equipo, suministros, materiales,
equipo, servicios e instalaciones.

Es necesario determinar e identificar un enfoque a fin de asegurar que

hayan los recursos suficientes. Para hacer eficiente la planeación se debe
considerar la disponibilidad de los recursos escasos.
Los recursos son internos o externos a la organización.

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 Planificar la gestión de recursos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los recursos
2. Plan para la dirección del proyecto 2, Representación de datos 2. Acta de constitución del equipo
• Plan de gestión de la calidad • Diagramas basados en una matriz 3. Actualizaciones a los documentos del
• Línea base del alcance • Diagramas jerárquicos proyecto
3. Documentos del proyecto • Formatos tipo texto • Registro de supuestos
• Cronograma del proyecto 3. Teoría organizacional • Registro de riesgos
• Documentación de requisitos 4. Reuniones
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 9-2 Página 312.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la gestión de recursos

Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Contiene la información sobre el propósito, los objetivos y los criterios de éxito del
proyecto e influye en gran medida en el Plan de los interesados, ya que tiene la lista
de interesados clave y los recursos financieros pre-aprobados para definir la gestión
del proyecto.

2. Plan para la Dirección del Proyecto

Define la manera en la que será ejecutado el proyecto. Es iterativo, se elabora de
forma gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Plan de gestión de la calidad
Ayuda a definir los recursos necesarios para alcanzar, mantener la calidad y lograr las
métricas del proyecto.
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 Planificar la gestión de recursos

Línea base del alcance

Identifica los entregables y con ello los recursos necesarios para su realización.

3. Documentos del proyecto

Cronograma del proyecto
Aporta las fechas y periodos de tiempo en que se requieren los recursos.
Documentación de requisitos
Los requisitos son base para la identificación de los recursos necesarios para
satisfacerlos.
Registro de riesgos
Se pueden identificar problemas para conseguir los recursos para el proyecto.

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 Planificar la gestión de recursos
Registro de interesados
Tiene el impacto por el uso de los recursos que se requieren, en función a las
necesidades de los interesados.

4. Factores ambientales de la empresa

Los factores que pueden influir en el proceso son:
• La cultura y la estructura organizacional.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
• Competencias y disponibilidad de recursos existentes.
• Condiciones del mercado.

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 Planificar la gestión de recursos

5. Activos de los procesos de la organización

Los activos que pueden influir en este proceso son:
• Los procesos y políticas estándar de la organización
• Descripción de roles estandarizados
• Plantillas para organigramas y descripciones de cargos
• Información histórica
• Políticas y procedimientos de recursos humanos
• Políticas y procedimientos sobre gestión de los recursos físicos
• Políticas sobre seguridad de los recursos humanos
• Políticas sobre de los activos de la empresa
• Plantillas para el Plan de gestión de los recursos

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 Planificar la gestión de recursos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
El juicio de expertos se usa para:
• Listar los requisitos preliminares para las habilidades requeridas y asesorar
respecto a los roles requeridos para el proyecto, así como la cantidad de recursos
para lograr los objetivos.
• Definir relaciones jerárquicas de acuerdo a la cultura organizacional.
• Identificar riesgos de adquisición de recursos, retención y plan de liberación de
recursos.
• Identificar y recomendar programas que cumplan con las normas gubernamentales
y contratos sindicales vigentes.

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 Planificar la gestión de recursos
La integración al proyecto de los individuos o grupos con experiencia en:
• Negociación de los mejores recursos dentro de la organización.
• Gestión del talento y desarrollo personal.
• Definir el nivel de esfuerzo para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Definir los requisitos de generación de informes basados en la cultura de la
organización.
• Estimación de plazos de entrega basadas en las lecciones aprendidas.
• Identificación de riesgos asociados con los planes para el uso de los recursos.
• Cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y sindicales aplicables.
• Gestión de los proveedores y los esfuerzos logísticos.

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 Planificar la gestión de recursos
Organigramas
• Los organigramas documentan las funciones y responsabilidades de los miembros
del equipo.
• Permiten que cada miembro del equipo comprenda su función.
• Aseguran que cada paquete de trabajo tenga un responsable.

PM Rol
Responsabilidades
Autoridad

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 Planificar la gestión de recursos

2. Representación de datos
Diagramas basados en una matriz
La integración al proyecto de los individuos o grupos con experiencia en:
• La matriz de asignación de responsabilidades (RAM), se utiliza para ilustrar las
relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del
equipo del proyecto.
• Muestra todas las actividades asociadas con una persona y todas
las personas asociadas con una actividad.
• Un ejemplo de RAM es un diagrama RACI (Responsible,
Accountable, Consulted, Informed )
• Su objetivo es asegurar que cada actividad sea asignada a una persona.

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 Planificar la gestión de recursos
Diagramas jerárquicos
Existen una gran cantidad de organigramas para representar los cargos y relaciones
jerárquicas. También sirven para ilustrar la EDT.
• Gráficos que muestran cómo se relacionan de forma descendente los
elementos de una organización.
• La estructura organizacional influye en la del proyecto y limita la
disponibilidad de los recursos.
• En organizaciones por proyectos, el organigrama muestra cómo los
miembros del equipo informan directamente al Project Manager.
• En una organización funcional, el organigrama muestra que los miembros del
equipo reportan verticalmente a un gerente funcional y horizontalmente al Project
Manager.

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 Planificar la gestión de recursos
Formatos tipo texto
Se utilizan cuando se requiere una descripción detallada de las funciones y de las
responsabilidades del equipo.
Contienen datos como: responsabilidades, autoridad, calificaciones, competencias,
entre otros.

El PDP contiene secciones donde se asignan responsabilidades sobre actividades,

como:
• Registro de riesgos
• Plan de comunicación
• Plan de calidad

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 Planificar la gestión de recursos
3. Teoría organizacional
Para guiar mejor al recurso humano debe conocerse la teoría organizacional. Primero,
para adoptar un estilo de liderazgo, en segundo lugar, para poder resolver los
conflictos. Existen diferentes teorías sobre el comportamiento de personas y equipos
de trabajo en la organización, entre ellas se encuentran:

Teoría de la jerarquía de necesidades

Teoría del factor dual

Teoría X-Y

Teoría de las expectativas

Teoría de fijación de metas

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 Planificar la gestión de recursos
4. Reuniones
A través de las reuniones se establece el Plan de la gestión de los recursos. A las
reuniones deben acudir:
• El Director del Proyecto
• El patrocinador del proyecto
• Los miembros seleccionados del equipo de proyecto
• Los interesados

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 Planificar la gestión de recursos

Salidas
1. Plan de gestión de los recursos
Brinda la guía sobre la forma en la cual los recursos deberán ser definidos,
adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados.

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 Planificar la gestión de recursos

El plan puede incluir:

• Identificación de recursos
• Adquisición de recursos
• Roles y responsabilidades
o Rol
o Autoridad
o Responsabilidad
o Competencia
• Organigramas del proyecto
• Gestión de los recursos del equipo del proyecto
• Capacitación del equipo
• Control de recursos
• Plan de reconocimiento
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 Planificar la gestión de recursos

2. Acta de constitución del equipo

Documento que establece los valores, acuerdos y pautas operativas del equipo.
Puede incluir los siguientes puntos:
• Valores del equipo
• Pautas de comunicación
• Criterios y procesos para la toma de decisiones
• Proceso para la resolución de conflictos
• Pautas para reuniones
• Acuerdos de equipos
Se aclaran las expectativas del equipo acerca de su comportamiento y rendimiento.
Se puede revisar y actualizar periódicamente para asegurar su cumplimiento.

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 Planificar la gestión de recursos

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de supuestos
Deben registrarse cabalmente los supuestos con respecto a la disponibilidad y calidad
de los recursos, las necesidades de logísticas y ubicación.

Registro de riesgos
De igual forma los riesgos asociados con los recursos deben incluirse en el registro.

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GRUPO DE PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN -
RECURSOS

Estimar los recursos de las actividades

«Todo lo que tienes que hacer es saber qué

hacer con el tiempo que se te ha dado»
Gandalf LOTR

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 Estimar los recursos de las actividades

OBJETIVO:
• Proceso para estimar los recursos del equipo, el tipo y las cantidades de
materiales, equipamiento y suministros necesarios para realizar todas las
actividades del proyecto.
• Identifica las alternativas para la adquisición de recursos no disponibles.
• Se debe revisar el alcance para corroborar que se han incluido todos los
requerimientos.
• Se relaciona estrechamente con el proceso de estimación de costos.

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 Estimar los recursos de las actividades
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Requisitos de recursos

• Plan de gestión de los recursos 2.Estimación ascendente 2. Bases de las estimaciones
• Línea base del alcance 3. Estimación análoga 3. Estructura de desglose de recursos
2. Documentos del proyecto 4. Estimación paramétrica 4. Actualizaciones a los documentos del
• Atributos de la actividad 5. Análisis de datos proyecto
• Listas de actividades • Análisis de alternativas • Atributos de la actividad
• Registro de supuestos 6.Sistema de información para la dirección • Registro de supuestos
• Estimaciones de costos de proyectos • Registro de lecciones aprendidas
• Calendario de recursos 7. Reuniones
• Registro de riesgos
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-12 Página 321.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Comprende la definición de los métodos para cuantificar los recursos y el enfoque
necesarios para identificar los recursos del proyecto, señalados en el Plan de gestión
de los recursos.

Línea base del alcance

El alcance impulsa las necesidades de recursos tanto físicos como del equipo del
proyecto.

2. Documentos del proyecto

Atributos de la actividad
Son la principal fuente de datos para la estimación de recursos.
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 Listas de actividades
Identifica las actividades que necesitarán recursos para completar con éxito el
proyecto. Es como una lista de verificación para evitar que se omita la cuantificación
de recursos de alguna actividad.

Registro de supuestos
Contiene información sobre los factores de productividad, disponibilidad, estimaciones
de costos y enfoque del trabajo, por lo que influye en la naturaleza y cantidad de
recursos.

Estimaciones de costos
Influye en la selección final de los recursos.

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Calendario de recursos
Especifican cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados;
así como los días laborables, no laborables, periodos de vacaciones y/o ausencias de
cada recurso. Al tomar en cuenta estos elementos y aprovechar su disponibilidad, se
convierte en un factor importante para la determinación de recursos.

Registro de riesgos
De igual forma la lista de riesgos influye en la toma de decisiones de estimación de
recursos.

3. Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales que influyen:
• Ubicación de los recursos.
• Disponibilidad de los recursos.

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 • Habilidades de los recursos del equipo.
• Cultura de la organización
• Datos para estimación publicados.
• Condiciones del mercado

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen:
• Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
Contratación y adquisiciones recursos humanos.
Compra y renta de suministros y equipo.
• Políticas y procedimientos relacionados con suministros y equipamiento.
• Información histórica acerca de los tipos de recursos usados para trabajos
similares.

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 Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Cualquier persona o grupo con conocimientos especializados en la planificación y
estimación de recursos puede ofrecer su experiencia. Se pueden considerar las
siguientes fuentes:
• Base de conocimientos
• Colegas de la industria
• Asociaciones técnicas o profesionales
• Expertos en la materia
• Otros jefes de proyecto

2. Estimación ascendente
Esta técnica se utiliza cuando no se tiene disponible un conocimiento detallado del
proyecto o de alguna de sus partes. La precisión de las estimaciones con esta
técnica en general es muy alta.
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 Se estiman los recursos a nivel actividad, para sumarse y obtener la estimación de los
paquetes de trabajo, después las cuentas de control y resumen por niveles del
proyecto.

3. Estimación análoga
Es un método que consiste en comparar el proyecto con previos similares para así
hacer una estimación de los recursos.

4. Estimación paramétrica
Usa un algoritmo o relación estadística entre los datos históricos y otras variables
para el cálculo de las cantidades de recursos necesario para una actividad.
Con esta técnica se pueden obtener buenos niveles de exactitud.

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 5. Análisis de datos
Análisis de alternativas
Ayuda a identificar las diferentes formas de llevar a cabo las actividades y generar
posibles alternativas para los recursos disponibles cuando:
• Se conoce que los recursos son limitados.
• El trabajo es nuevo para la organización.
• Existen diferentes opciones de asignación de recursos.
• Han existido desacuerdos sobre necesidades de recursos en el pasado.
• Existen actividades de alto riesgo.

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 6. Sistema de información para la Dirección de Proyectos
Consiste en un software adoptado por la empresa para apoyar la gestión de
estimación de recursos.

7. Reuniones
El Director del Proyecto puede celebrar reuniones de planeación con los gerentes
funcionales para estimar los recursos necesarios por cada actividad, nivel de
esfuerzo, habilidades requeridas y cantidad de materiales.

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 Salidas
1. Requisitos de recursos
Identifican los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad en
paquete de trabajo que contribuyen a la estimación a nivel de EDT y el proyecto total.

2. Bases de las estimaciones

Independientemente del nivel de detalle, la documentación de apoyo debe dar una
comprensión clara del método usado para estimar los recursos.
Los datos que puede incluir son:
• El método usado para calcular las estimaciones.
• Las fuentes de datos usadas para estimar.
• Los supuestos asociados con la estimación.

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 • Las restricciones conocidas.
• El rango de estimaciones.
• El nivel de confianza de la estimación.
• Riesgos identificados que influyen en la estimación.

3. Estructura de desglose de recursos

Es una estructura jerárquica de los
recursos, identificados por categoría y tipo
de recurso.
Es útil para organizar y comunicar los
datos del cronograma del proyecto,
incluyendo la información sobre utilización
de recursos.

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 Es una representación jerárquica de los recursos por categoría y tipo, como por
ejemplo: mano de obra, materiales, equipos y suministros. Este documento se usa
para adquirir y monitorear los recursos.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Atributos de la actividad
Los atributos de la actividad son actualizados con los requisitos de los recursos.

Registro de supuestos
Es actualizado con los supuestos relativos a los tipos y cantidades de recursos
necesarios.

Registro de lecciones aprendidas

Son actualizadas con las técnicas que resultaron eficientes y eficaces en el desarrollo
de estimaciones de recursos.
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GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
COMUNICACIÓN

Planificar la gestión
de las comunicaciones

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
• Garantiza que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento,
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sea adecuada y
oportuna.
• El Director del Proyecto pasa la mayor parte del tiempo comunicándose (un 90%
aprox.)
• Una comunicación eficaz crea un puente entre los
interesados del proyecto, conectando entornos culturales
y organizacionales, niveles de experiencia e intereses
diversos en el resultado del proyecto.
• Una mala comunicación ocasiona demoras en la entrega
de mensajes.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones

La Planificación de la comunicación del

proyecto debe responder a lo siguiente:

¿Quién necesita?
¿Qué información?
¿Cuándo la necesitará?
¿Cómo le será suministrada?
¿Quién suministra la información?

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de las

2.Plan para la dirección del proyecto 2. Análisis de requisitos de comunicación comunicaciones
• Plan de gestión de los recursos. 3. Tecnología de la comunicación 2.Actualizaciones al plan para la
• Plan de involucramiento de los 4. Modelos de comunicación dirección del proyecto
interesados. 5. Métodos de comunicación • Plan de involucramiento de los
3. Documentos del proyecto 6. Habilidades interpersonales y de equipo interesados
• Documentación de requisitos • Conciencia cultural 3.Actualizaciones a los documentos del
• Registro de interesados • Conciencia Política proyecto
4. Factores ambientales de la empresa • Evaluación de estilos de • Cronograma del proyecto
5.Activos de los procesos de la comunicación • Registro de interesados
organización 7. Representación de datos
• Matriz de evaluación de la
participación de los interesados
8. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 10-2 Página 366.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la gestión de las comunicaciones

Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Contiene la información sobre el propósito, los objetivos y los criterios de éxito del
proyecto e influye en gran medida en el Plan de los interesados. En este documento
se encuentran identificados los interesados clave.
2. Plan para la Dirección del Proyecto
Define la manera en cual el proyecto será ejecutado. Es iterativo, se elabora de forma
gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Plan de gestión de los recursos
Los miembros del equipo y los diferentes interesados pueden tener requisitos de
comunicación que deben identificarse en el Plan de gestión de comunicaciones. Estos
se pueden observar en el Plan de gestión de los recursos.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
Plan de involucramiento de los interesados
A través de las comunicaciones, se pueden llevar a cabo la identificación de las
estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados eficazmente.
3. Documentos del proyecto
Documentación de requisitos
Pueden incluir la comunicación con los interesados.

Registro de interesados
Es usado para planificar actividades de comunicación con los interesados.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
4. Factores ambientales de la empresa
Estos factores ayudan a entender las necesidades de comunicación de las
organizaciones existentes y las partes interesadas. La comunicación debe adaptarse
al ambiente en donde el proyecto se desarrolla.
Los factores que influyen son:
• Cultura, clima político y marco de gobernanza en la organización.
• Políticas de gestión de personal.
• Umbrales de riesgos de los interesados.
• Canales, herramientas y sistemas de comunicación establecidos.
• Tendencias, prácticas o hábitos globales, regionales o locales.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
5. Activos de los procesos de la organización
Activos como las lecciones aprendidas de proyectos anteriores e información histórica,
ayudan a identificar las necesidades de comunicación.
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir son:
• Políticas y procedimientos de la organización relativos a medios sociales, ética y
seguridad.
• Políticas y procedimientos de la organización para la gestión de incidentes, riesgos,
cambios y datos.
• Requisitos de comunicación de la organización.
• Guías estandarizadas para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y
recuperación de información.
• Información histórica y las lecciones aprendidas.
• Datos e información de proyectos anteriores.
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 Planificar la gestión de las comunicaciones

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar a los especialistas en:
• Políticas y estructuras de poder en la organización
• Entorno y cultura de la organización y otras organizaciones de clientes
• Enfoque y prácticas de gestión de cambios en la organización
• Industria o tipo de entregables del proyecto
• Tecnologías de comunicación de la organización
• Políticas y procedimientos relativos a los requisitos legales de las comunicaciones
de la organización.
• Políticas y procedimientos de la organización relativos a la seguridad.
• Interesados, incluidos clientes o patrocinadores.
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 Planificar la gestión de las comunicaciones
2. Análisis de requisitos de comunicación
Permite determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto
mediante la combinación del tipo y formato de la información que se requiere.
• El Director del Proyecto debe considerar la cantidad de canales de comunicación
como indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto.
• El número de canales de comunicación se calcula con la siguiente fórmula:

Donde n es el número de interesados del proyecto

Las fuentes de información normalmente utilizadas para identificar y definir los
requisitos de comunicación incluyen:
• Requisitos de información y comunicación de los interesados.
• Cantidad de canales o vías de comunicación potenciales.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
• Organigramas
• Organización del proyecto y responsabilidad, relaciones e interdependencias de los
interesados.
• Enfoque de desarrollo
• Disciplinas, departamentos y especializadas en el proyecto.
• Logística del número de personas que están involucradas en el proyecto.
• Necesidades de información interna.
• Necesidades de información externa.
• Requisitos legales.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
3. Tecnología de la comunicación
Se pueden utilizar diferentes medios para transferir información entre los interesados
del proyecto.
Pueden ser desde conversaciones breves hasta reuniones prolongadas, o desde
simples documentos escritos hasta material al que se pueda acceder en línea.

Urgencia de la necesidad de información

Factores a considerar
para la selección de las Disponibilidad de la tecnología
tecnologías de las Facilidad de uso
comunicaciones
Entorno del proyecto
Sensibilidad y confidencialidad de la información

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
4. Modelos de comunicación
Representan el proceso de comunicación en su forma más básica (emisor y receptor),
en forma más interactiva (emisor, receptor y retroalimentación) o con un modelo más
complejo que intente reflejar la complejidad que involucra a las personas.
• Básico: se ocupa de asegurar que el mensaje sea entregado, más que
comprendido, consta de los siguientes pasos:
1. Codificar
2. Transmitir el mensaje
3. Decodificar
•Interactivo: reconoce la necesidad de asegurar que el mensaje haya sido
comprendido. Incluye los siguientes pasos:
1. Confirmar.
2. Retroalimentación/respuesta.
Tener especial atención en la comunicación intercultural.
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 Planificar la gestión de las comunicaciones
Permite determinar cómo debe fluir la información desde el emisor hasta el receptor.

Emisor
Codificación
Mensaje
Elementos del modelo de Canales
comunicación
Decodificador
Receptor
Ruido

Retroalimentación

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 Planificar la gestión de las comunicaciones
5. Métodos de comunicación
Existen varios métodos de comunicación que se emplean para compartir la
información entre los interesados en el proyecto.

Comunicación Intercambio de información multidireccional, para la

comprensión común de temas específicos
interactiva

Se clasifican en Comunicación tipo Envío de información a un receptor específico. Asegura que

la información es distribuida, pero no garantiza que haya
push (empujar) llegado al receptor ni que haya sido comprendida.

Comunicación tipo Este tipo de comunicación se utiliza para acceder a

pull (tirar) grandes volúmenes de información o para grandes
audiencias

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 Tipos de comunicación

Lenguaje articulado, sonidos estructurados

que dan lugar a las sílabas, palabras y
oraciones con las que se da la comunicación
con los demás.

Representación gráfica de signos.

Requiere que se conozca el código; debe
ser común para el emisor y el receptor.

Son imágenes sensoriales (visuales,

auditivas, olfativas), lenguaje corporal
(postura, mirada, expresión), sonidos,
gestos, apariencia.

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 Barreras de la comunicación

Semánticas: El emisor puede emplear las palabras con determinados

significados, pero el receptor, puede interpretarlas de
manera distinta o no entenderlas; deformándose el
mensaje.

Físicas: Circunstancias que se presentan en el medio ambiente

impidiendo una buena comunicación.

Fisiológicas: Deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea

del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del
receptor (sordera, problemas visuales).

Psicológicas: Situaciones particulares del emisor o receptor ocasionadas

por agrado o rechazo hacia su contraparte, o incluso al
mensaje que se comunica. También puede deberse a los
estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a
prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones

6. Habilidades interpersonales y de equipo

Evaluación de estilos de comunicación
Para evaluar los estilos de comunicación se toma en cuenta el método, formato y
contenido preferidos de la comunicación.

Conciencia cultural
Hace referencia a la comprensión de las diferencias entre individuos, organizaciones y
la adaptación de la estrategia de comunicación del proyecto en el contexto de estas
diferencias.

Conciencia política
Ayuda al Director del Proyecto a planificar las comunicaciones en base al entorno del
proyecto y el entorno político de la organización.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones

7. Representación de datos
Matriz de evaluación de la participación de los interesados
A través de la matriz de evaluación del involucramiento de los interesados se muestra
los niveles de participación actual y deseado.

8. Reuniones
Existen distintos tipos de reuniones relacionadas al proyecto en los que ocurren
comunicaciones. La mayoría de las reuniones del proyecto consisten en encuentros
cara a cara con los interesados con la finalidad de resolver problemas o tomar
decisiones.
Se pueden incluir reuniones virtuales, las cuales pueden apoyarse con tecnologías de
colaboración.
Aunque algunas discusiones informales pueden considerarse una reunión, la mayoría
relacionadas a un proyecto son formales, con horario, lugar y agenda definidos.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones

Salidas
1. Plan de gestión de las comunicaciones
Considerar y responder a las necesidades Incluir pautas y formatos prediseñados para las
de información y comunicación de los reuniones de seguimiento, reuniones virtuales y
interesados. para correos electrónicos.

Restricciones en materia Métodos de escalación para

de comunicación los incidentes que no puedan
resolverse a un nivel inferior.

Contar con una estructura que

describa los métodos a utilizar Describir métodos de distribución
para recopilar y presentar la y los tipos de información a
información. Contener un método para entregar.
actualizar el plan y un glosario
de términos.

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 Planificar la gestión de las comunicaciones

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos a considerar para las actualizaciones, posteriores a realizar este
proceso son:
• Cronograma del proyecto
• Registro de interesados
• Estrategia de gestión de los interesados

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 Planificar la gestión de los riesgos
Riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo
menos uno de los objetivos del proyecto.
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad
y el impacto de eventos positivos, así como disminuir la probabilidad y el impacto de
eventos negativos para el proyecto.
Las organizaciones y los interesados tienen diferentes tolerancias al riesgo
(capacidad de aceptar diferentes niveles de riesgo).
La Gestión de los Riesgos incluye los siguientes procesos:
1. Planificar la gestión de los riesgos
2. Identificar los riesgos
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Implementar la respuestas a los riesgos
7. Monitorear los riesgos
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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RIESGOS
Planificar la gestión de los riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Planificar la respuesta a los riesgos

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 Planificar la gestión de los riesgos
Define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para el proyecto.

Hay que enfrentar los riesgos del proyecto de una manera controlada e intencional
para crear valor, equilibrando el tiempo y la recompensa.

La finalidad de la gestión de los riesgos es aumentar la probabilidad y el impacto de

los eventos positivos, así como disminuir la probabilidad y el impacto de eventos
negativos o adversos.

Incluye los procesos para llevar a cabo el Plan de la gestión, identificación, análisis,
planear la respuesta, implantación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un
proyecto.

La efectividad de la gestión de los riesgos del proyecto está relacionada con el éxito
del mismo.

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 Planificar la gestión de los riesgos
Existen dos niveles dentro de cada proyecto:

•Riesgo individual del proyecto, evento o condición incierta que, si se produce,

tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.

•Riesgo general del proyecto, es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto

en su conjunto, proveniente de todas las fuentes y tiene variaciones en el
resultado del proyecto, tanto positivas como negativas.

La evaluación de riesgos debe realizarse de forma interactiva a lo largo del proyecto.

Los umbrales del riesgo expresan el grado de variación aceptable en torno a un

objetivo del proyecto.

El riesgo se considera a la hora de seleccionar el contenido de cada iteración.

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 Planificar la gestión de los riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los riesgos
2.Plan para la dirección del proyecto 2. Análisis de datos
• Todos los componentes • Análisis de interesados
3. Documentos del proyecto 3. Reuniones
• Registro de interesados.
4. Factores ambientales de la empresa
5.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-2 Página 401.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la gestión de los riesgos

Entradas
1. Acta de constitución del proyecto
Aquí se documenta la descripción de alto nivel del proyecto y sus límites, los
requisitos de alto nivel y los riesgos.
2. Plan para la Dirección del Proyecto
Todos los componentes
Define la manera en la que el proyecto será ejecutado.
Se deben tomar en cuenta todos los planes secundarios de gestión aprobados, de
manera que el Plan de gestión de los riesgos resulte consistente con ellos.

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 Planificar la gestión de los riesgos
3. Documentos del proyecto
Registro de interesados
Contiene el detalle de los interesados en el proyecto y proporciona una visión general
de sus roles y la actitud hacia el riesgo en el proyecto.

4. Registro de interesados
Provee los detalles relacionados a los interesados en el proyecto, así como sus roles.

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 Planificar la gestión de los riesgos
5. Factores ambientales de la empresa
Los factores que influyen en este proceso son: las actitudes y tolerancias que
describen el nivel de riesgo que podrá soportar la organización (umbral de riesgo).
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir son:
• Políticas de riesgos de la organización.
• Categorías de riesgo.
• Definiciones comunes de conceptos y términos del riesgo
• Formatos de declaración de riesgos
• Plantillas para el Plan de gestión de riesgos.
• Roles y responsabilidades
• Niveles de autoridad para la toma de decisiones.
• Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

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 Planificar la gestión de los riesgos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Individuos o grupos con conocimientos especializados en:
• Familiaridad con el enfoque de la organización para el manejo del riesgo.
• Adaptación de la gestión de riesgos a las necesidades específicas de un proyecto.
• Tipos de riesgo similares en el área.

2. Análisis de datos
Análisis de interesados
Es importante evaluar la actitud de los interesados para evaluar el riesgo.

3. Reuniones
Normalmente se puede aprovechar la primera reunión de lanzamiento del proyecto o en
otra reunión específica.
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 Planificar la gestión de los riesgos
Salidas
1. Plan de gestión de los interesados
Describe la manera en la cual se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el
proyecto, incluye:
Define las herramientas y métodos a través de los cuales se
realizará la gestión de riesgos.
Definición de cada rol que se encargará de gestionar los riesgos;
así como el alcance de sus responsabilidades.
Costos asociados a los riesgos, deben ser incluidos en la línea base
del costo del proyecto, incluye los costos de reservas para
contingencias.
Establece las actividades de gestión de riesgos que se incluirán en
el cronograma del proyecto.
Identifican las áreas del proyecto donde es necesario identificar
riesgos bajo una estructura especifica.
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 Planificar la gestión de los riesgos

Las definiciones se adaptan a cada proyecto individual durante el

proceso de Planificación de gestión de riesgos, estableciendo
los niveles de probabilidad e impacto.

Es una tabla donde se vincula la probabilidad de ocurrencia de cada

riesgo con su impacto sobre los objetivos del proyecto.

Se revisan dentro del marco del proceso de Planificación de la

gestión de los riesgos hacia un proyecto en especifico.

Se define cómo se documentará, analizará y comunicará los

resultados del proceso de gestión.

Se registran las actividades de gestión de riesgos.

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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RIESGOS
• Planificar la gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos
• Planificar la respuesta a los
riesgos
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 Identificar los riesgos
• Consiste en determinar los riesgos que puedan afectar al proyecto y en
documentar sus características.
• Existen elementos que pueden identificarse como disparadores para que los
riesgos se puedan presentar; los cuales deben ser examinados regularmente
durante las sesiones de revisión.
• Los disparadores pueden ser externos o internos.
• Es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o los
identificados pueden evolucionar conforme avanza el proyecto.

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 Identificar los riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Registro de riesgos

• Plan de gestión de los requisitos 2. Recopilación de datos 2.Informe de riesgos
• Plan de gestión de cronograma.
• Plan de gestión de los costos.
• Entrevistas 3.Actualizaciones a los documentos del
• Plan de gestión de la calidad. • Listas de verificación proyecto
• Plan de gestión de los recursos. • Tormenta de ideas • Registro de supuestos
• Plan de gestión de los riesgos 3. Análisis de datos • Registro de incidentes
• Línea base del alcance. • Análisis de causa raíz • Registro de lecciones aprendidas.
• Línea base del cronograma.
• Análisis de documentos
• Línea base de costos
2. Documentos del proyecto • Análisis de supuestos y restricciones
• Registro de supuestos • Análisis FODA
• Estimaciones de costos 4. Habilidades interpersonales y de equipo
• Estimaciones de la duración • Facilitación
• Registro de incidentes 5. Listas de ideas rápidas
• Registro de lecciones aprendidas
• Documentación de requisitos
6. Reuniones
• Requisitos de recursos
• Registro de interesados
3. Acuerdos
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-6 Página 409.
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 Identificar los riesgos

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de requisitos
Se encuentran en este documento los objetivos que están en riesgo.
Plan de gestión de cronograma
Puede identificar las áreas que están sujetas a incertidumbre o ambigüedad.
Plan de gestión de los costos
Las áreas que están en riesgo se identifican en este plan.
Plan de gestión de la calidad
Puede identificar las áreas que están sujetas a incertidumbre o ambigüedad.

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 Identificar los riesgos

Plan de gestión de los recursos

Identifica las áreas que están sujetas a incertidumbre o ambigüedad.
Plan de gestión de los riesgos
Proporciona información sobre las funciones y responsabilidades relacionadas con el
riesgo, indica cómo se incluyen las actividades de gestión de riegos en el presupuesto
y el cronograma.
Plan de gestión de los costos
Las áreas que están en riesgos se identifican en este plan.
Línea base del alcance
Incluye entregables y criterios para su aceptación, algunos de los cuales podrían dar
lugar a riesgos.

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 Identificar los riesgos

Línea base del cronograma

Con la línea base del cronograma se revisan si hay hitos y fechas de vencimiento de
entregables que están sujetos a incertidumbre o ambigüedad.
Línea base de costos
La línea base de costos es revisada para identificar costos y requerimientos de
financiamiento que estén sujetos a incertidumbre.
2. Documentos del proyecto
Registro de supuestos
Los supuestos y las restricciones registradas dan lugar a riesgos individuales del
proyecto e influyen en el nivel de riesgos.
Estimaciones de costos
Proporcionan evaluaciones cuantitativas de los costos del proyecto, que idealmente
se expresan como un rango, indicando el grado de riesgo.
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 Identificar los riesgos

Estimaciones de la duración
Proporcionan evaluaciones cuantitativas de las duraciones del proyecto que pueden
indicar un grado de riesgo.
Registro de incidentes
Debe evaluar para identificar riesgos individuales y si influyen en el nivel de riesgo.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas en las etapas tempranas ayudan a identificar riesgos en
etapas futuras.
Documentación de requisitos
En la documentación de requisitos se pueden identificar aquellos que podrían estar en
riesgos.

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 Identificar los riesgos

Requisitos de recursos
Ofrecen evaluaciones cuantitativas de los requisitos de recursos del proyecto, que
deben evaluarse para ver si indican algún nivel de riesgos.
Registro de interesados
A través de este registro se pueden identificar a los interesados que pueden apoyar a
la detección de riesgos.
3. Acuerdos
Cuando se contempla la contratación externa de recursos, los acuerdos nos
proporcionan información tal como: fechas de hitos, tipo de contrato, criterios de
aceptación, premios y sanciones que pueden representar amenaza u oportunidades.

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 Identificar los riesgos
4. Factores ambientales de la empresa
Los factores que pueden influir en el proceso son:
• Información publicada, incluidas las bases de datos comerciales
• Estudios académicos
• Listas de control publicadas
• Estudios comparativos
• Estudios de la industria
• Actitudes hacia el riesgo

5. Activos de los procesos de la organización

Los activos que pueden influir en el proceso son:
• Archivos del proyecto, incluidos los datos reales.
• Controles de los procesos de la organización y del proyecto.
• Formato de declaración de riesgos
• Lista de verificación de proyectos similares anteriores
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 Identificar los riesgos
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
El Director del Proyecto debe identificar a los individuos con conocimiento
especializado e invitarlos a considerar todos los aspectos de los riesgos individuales
del proyecto, así como las fuentes de riesgos.

2. Recopilación de datos
Tormenta de ideas
El objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos
individuales del proyecto y las fuentes de riesgo.

Listas de verificación
Con esta lista se puede verificar que todos los elementos susceptibles al riesgo se
evalúen.
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 Identificar los riesgos
Entrevistas
Con el personal muy experimentado se recomienda realizar citas para la identificación
de riesgos y sus fuentes.

3. Análisis de datos
Análisis de causa raíz
Se utiliza para descubrir las causas que ocasionan un problema y para desarrollar sus
acciones preventivas.

Análisis de supuestos y restricciones

A menudo los supuestos y restricciones pueden representar riesgos en función a su
validez.

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 Identificar los riesgos
Análisis de documentos
Los riesgos son identificados a partir de una revisión estructurada de análisis de
documentos del proyecto. La incertidumbre o ambigüedad en los mismos, así como
las inconsistencias dentro de un documento pueden ser indicadores de riesgo en el
proyecto.

Análisis FODA
Con el análisis FODA se identifican las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del proyecto.

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 Identificar los riesgos
Análisis FODA
Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.

Todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la

empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la
rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo

efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben ser controladas así como
superadas.

Toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una

estrategia, reducir su efectividad o incrementar los riesgos de la
misma, los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
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 Análisis FODA

• Los 4 puntos pueden analizarse de forma interna (dentro de la organización) o de

forma externa (dentro del ámbito del mercado, sector económico, región
geográfica, etc.)

•El análisis comienza con la identificación de las fortalezas y debilidades de la

organización.
•El análisis FODA identifica también cualquier oportunidad y amenaza para el
proyecto, procedentes respectivamente de las fortalezas y debilidades de la
organización.
• Examina el grado en el cual las fortalezas de la organización contrarrestan las
amenazas, y las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades.
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 Identificar los riesgos
4.Habilidades interpersonales y de equipo
Facilitación
El fungir el Director de Proyectos como un facilitador, ayuda a los interesados para
que identifiquen los riesgos y sus fuentes.

5. Listas de ideas rápidas

Una lista predeterminada de categorías de riesgos que podrían dar lugar a riesgos
individuales del proyecto y que también pueden actuar como fuentes de riesgo
general del proyecto.

6. Reuniones
Para llevar a cabo la identificación de riesgos, el equipo del proyecto puede llevar a
cabo una reunión especializada.

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 Identificar los riesgos
Salidas
1. Registro de riesgos
Se captura los detalles de los riesgos individuales del proyecto que hayan sido
identificados.
El registro puede contener información sobre riesgos limitada o detallada, en función
de las variables del proyecto, como tamaño y complejidad.
El contenido del registro de riesgos puede incluir:
• Lista de riesgos identificados.
• Dueños de riego potencial.
• Lista de repuestas potenciales a los riesgos.
Pueden ser registrados datos adicionales para cada riesgo identificado, dependiendo
del formato de registro de riesgos determinado en el Plan de gestión de riesgos.

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 Identificar los riesgos
2. Informe de riesgos
Presenta información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto e información
resumida sobre los riesgos individuales identificados.
La información en el registro de riesgos puede incluir:
• Las fuentes de riesgo general del proyecto, indicando cuáles son los impulsores
más importantes de la exposición general al riesgo del proyecto.
• La información resumida sobre los riesgos individuales del proyecto identificados,
tales como el número de amenazas y oportunidades, la distribución de riesgos en
todas las categorías de riesgo, métricas y tendencias.
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de supuestos
Durante el proceso de identificar los riesgos se pueden determinar nuevos supuestos
y restricciones que deben anotarse en el registro de supuestos.

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 Identificar los riesgos
Registro de incidentes
El registro de incidentes debe ser actualizado para captar nuevos problemas
descubiertos o cambios en los registrados actualmente.
Registro de lecciones aprendidas
El registro de lecciones aprendidas puede ser actualizado con información sobre las
técnicas que fueron efectivas en la identificación de riesgos.

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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RIESGOS

• Planificar la gestión de los riesgos

• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
• Consiste en priorizar los riesgos para realizar acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia, así como el impacto de dichos riesgos.
• Sienta las bases para realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
• El Análisis Cualitativo de Riesgos es un medio rápido y económico de
establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos.
• La gestión de riesgos se optimiza concentrándose en aquellos que
cuenten con prioridad alta; una evaluación eficaz requiere la identificación
explícita y la gestión de la tolerancia al riesgo.
• Las evaluaciones son subjetivas, ya que se basan en la percepción del
riesgo de los integrantes del equipo.
• Se identifica un dueño del riesgo para cada uno de ellos, para que asuma
la responsabilidad de dar respuesta adecuada y garantizar su
implantación.
• El proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
• En los entornos ágiles el proceso se lleva a cabo al comienzo de cada iteración.
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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los documentos del
• Plan de gestión de los riesgos 2. Recopilación de datos proyecto
2. Documentos del proyecto • Entrevistas • Registro de supuestos
• Registro de supuestos 3. Análisis de datos • Registro de incidentes
• Registro de riesgos • Evaluación de la calidad de los datos • Registro de riesgos
• Registro de interesados sobre riesgos • Informe de riesgos
3.Factores ambientales de la empresa • Evaluación de otros parámetros de
4.Activos de los procesos de la riesgo
organización • Evaluación de probabilidad e impacto
de los riesgos
4. Habilidades interpersonales y de equipo
• Facilitación
5. Categorización de riesgos
6. Representación de datos
• Matriz de probabilidad e impacto
• Diagramas jerárquicos
7. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-8 Página 419.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los riesgos
Muy importante es identificar los roles y responsabilidades para llevar a cabo la
gestión de riesgos respecto a los presupuestos, las actividades del cronograma,
categorías y la definición de probabilidad e impacto.

2.Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Se utiliza para identificar, gestionar y dar seguimiento a los supuestos y restricciones
clave que afectan al proyecto.
Registro de riesgos
Contiene la lista de riesgos identificados del proyecto, con el detalle individual que se
evaluará en este proceso.
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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Registro de interesados
Para proponer a los dueños de los riesgos identificados.

3. Factores ambientales de la empresa

• Información publicada, incluidas las bases de datos comerciales.
• Estudios académicos.
• Listas de control publicadas.
• Estudios comparativos.
• Estudios de la industria.
• Actitudes hacia el riesgo.

4. Activos de los procesos de la organización

Incluye información sobre los proyectos terminados con un alcance similar, estudios
de especialistas en riesgo y bases de datos disponibles sobre riesgos.

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar a los individuos con experiencia en:
• Proyectos similares anteriores
• Análisis cualitativo de riesgos

2. Recopilación de datos
Entrevistas
Se utilizan las entrevistas estructuradas o semi-estructuradas para evaluar la
probabilidad y el impacto de los riesgos individuales del proyecto.

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

3. Análisis de datos
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
Valora el grado en que los datos sobre los riesgos individuales del proyecto son
precisos y confiables como base para el análisis cualitativo de riesgos.
Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de
mayor calidad.

Evaluación de otros parámetros de riesgo

El equipo del proyecto puede tomar en cuenta otras características de riesgo que se
conocen como evaluación de otros parámetros. Estos pueden ser:
• Urgencia
• Proximidad

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

• Inactividad
• Manejabilidad
• Controlabilidad
• Detectabilidad
• Conectividad
• Impacto estratégico
• Propincuidad (proximidad, cercanía)

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos

Toma en cuenta la probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico y el efecto
potencial sobre uno o más de los objetivos del proyecto.
Las probabilidades e impactos de los riesgos son evaluados utilizando las definiciones
proporcionadas en el Plan de gestión de los riesgos.
Los riesgos con probabilidad e impacto bajos pueden ser incluidos en el registro de
riesgos como parte de una lista de observación para su monitoreo futuro. Incluyendo
tanto los efectos negativos (amenazas), como positivos (oportunidades). Para cada
riesgo identificado, se evalúan la probabilidad y el impacto.
Los riesgos pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con participantes
seleccionados, pueden ser miembros del equipo del proyecto o expertos que no
pertenecen al mismo.
En estas reuniones se evalúan la probabilidad y el impacto; así como los supuestos
que justifican los niveles asignados.

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

4. Representación de datos
Matriz de probabilidad e impacto
Es una cuadrícula para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo.

•Muestra de forma gráfica las calificaciones de probabilidad e

impacto de los riesgos identificados, así como su prioridad.
•La calificación de cada riesgo, se calcula multiplicando el
impacto por la probabilidad.
•Se pueden indicar las prioridades del riesgo mediante la
aplicación de sombras o colores.
•La matriz muestra las combinaciones que califican los riesgos
con una prioridad baja, moderada o alta.
•El área roja representa un riesgo alto, el área amarilla
representa un riesgo bajo y el área verde representa un riesgo
moderado.

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

5. Categorización de riesgos
Identifica las áreas de los proyectos más expuestos a los efectos, sirve para dar
respuestas más efectivas al centrar la atención y el esfuerzo.
Los riesgos se pueden categorizar por fuentes, por área de proyecto afectada o por
otras categorías.

Surgen debido tecnología no probada o compleja, en metas de

desempeño no realistas o en cambios a la tecnología utilizada.

A causa de una pobre asignación de tiempo y recursos, una

inadecuada calidad del plan del proyecto o una pobre gestión
del proyecto.

Relacionados con los objetivos de costos, tiempos y alcance

que son inconsistentes internamente.
Correspondientes a cambios en el medio ambiente legal o
regulatorio, riesgos relativos al país, al clima, etc.
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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Diagramas jerárquicos
Otra forma no matricial de representar en forma visual los riesgos, por ejemplo, es
usando la gráfica de burbujas, que permite dar una tercera dimensión a la información
del riesgo.

6.Habilidades interpersonales y de equipo

Facilitación
Mejora la efectividad del análisis cualitativo de los riesgos individuales del proyecto.

7. Reuniones
Las reuniones especializadas son de mucha utilidad para llevar a cabo el análisis
cualitativo de riesgos individuales del proyecto.

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 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

Salidas
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de supuestos
Durante este proceso se pueden identificar nuevas restricciones, supuestos o
limitaciones existentes que pueden ser revisadas y modificadas, por lo que el registro
de supuestos se debe actualizar.

Registro de incidentes
En este se registran nuevos problemas descubiertos o cambios en los incidentes ya
registrados.

Registro de riesgos
La actualización al registro de riesgos incluye evaluaciones de probabilidad e impacto
para cada riesgo individual del proyecto.
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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RIESGOS

• Planificar la gestión de los riesgos

• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
• Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos del proyecto y analizar el efecto de esos eventos.
• Presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
• Se realiza después del análisis cualitativo.
• Debe repetirse después de planear la respuesta a los riesgos y durante el proceso
Monitorear y Controlar los Riesgos.
Utiliza técnicas para:
 Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus
probabilidades de cumplimiento.
 Evaluar la probabilidad de cumplir con los objetivos
específicos del proyecto.
 Identificar metas realistas y alcanzables en relación a costos,
cronograma y objetivos de alcance.

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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los documentos del
• Plan de gestión de los riesgos. 2. Recopilación de datos proyecto
• Línea base del alcance. • Entrevistas • Informe de riesgos.
• Línea base del cronograma. 3. Habilidades interpersonales y de equipo
• Línea base de costos. • Facilitación
2. Documentos del proyecto 4. Representaciones de la incertidumbre
• Registro de supuestos 5. Análisis de datos
• Base de estimaciones • Simulación
• Estimaciones de costos • Análisis de sensibilidad
• Pronósticos de costos • Análisis mediante árbol de decisiones
• Estimaciones de la duración • Diagramas de influencias
• Lista de hitos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
• Pronóstico del cronograma
3.Factores ambientales de la empresa
4.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-11. Página 428.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los riesgos
En él se especifica si se requiere un análisis cuantitativo de riesgos para el proyecto.

Línea base del alcance

Con base a ella se evalúa el efecto de los riesgos individuales del proyecto

Línea base del cronograma

Se describe el punto de partida del cual se puede evaluar el efecto de los riesgos
individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre.

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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Línea base de costos

Con esta línea se describe el punto de partida del cual se puede evaluar el efecto de
los riesgos individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre.

2. Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Los supuestos pueden ser un aporte al análisis cuantitativo de riesgos.

Base de estimaciones
Es usada en la planificación del proyecto y puede ser reflejada en la variabilidad
modelada durante un proceso de análisis.

Estimaciones de costos
Son el punto de partida desde el que se evalúa la variabilidad del costo.
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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Pronósticos de costos
Consideran las previsiones tales como: la Estimación hasta la Conclusión (ETC),
Estimación a la Conclusión (EAC), Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) e Índice
de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI), se pueden comparar con los
resultados de un análisis cuantitativo de riesgo de costos.

Estimaciones de la duración
Aporta el punto de partida desde el cual se evalúa la variabilidad del cronograma.

Lista de hitos
Incluye los eventos significativos en el proyecto.

Requisitos de recursos
Dan el punto de partida desde el cual se evalúa la variabilidad.
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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Registro de riesgos
La entrada para el análisis cuantitativo de riesgos es el registro de riesgos, el cual da
la lista de los riesgos identificados, posición relativa y categorías.

Informe de riesgos
Describe las fuentes del riego general del proyecto y el estado actual del riesgo.

Pronóstico del cronograma

Pueden ser comparados con los resultados de un análisis cuantitativo del cronograma
para determinar el nivel de confianza apropiado.

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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

3. Factores ambientales de la empresa

Los factores que influyen en el proceso son:
• Información publicada, incluidas las bases de datos comerciales.
• Estudios académicos.
• Listas de control publicadas.
• Estudios comparativos.
• Estudios de la industria.
• Actitudes hacia el riesgo.

4. Activos de los procesos de la organización

La información de proyectos completados influye en este proceso.
• Información histórica de proyectos anteriores.
• Estudios realizados por especialistas en riesgos.

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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Los individuos con pericia en los siguientes temas deben ser considerados:
• Traducción sobre los riegos individuales del proyecto y otras fuentes de
incertidumbre.
• Selección de la representación más apropiada de la incertidumbre a fin de modelar
los riesgos particulares.
• Las técnicas de modelado que resulten apropiadas.
• La identificación de las herramientas que serían las más adecuadas para las
técnicas de modelado seleccionado.
• La interpretación de los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
2.Recopilación de datos
Entrevistas
Con el uso de entrevistas se generan entradas para el análisis cuantitativo de riesgos,
valiéndose de las entradas que incluyen riesgos individuales del proyecto y otras
fuentes de incertidumbre.

3.Habilidades interpersonales y de equipo

Facilitación
A través de la facilitación, la recopilación de datos de entrada durante un taller de
riesgos que involucra a los miembros del equipo y otros interesados.

4. Representaciones de la incertidumbre
Cuando la duración, el costo o los recursos necesarios para una actividad planificada
son inciertos, el rango de valores posibles se puede representar en el modelo como
una distribución de probabilidad.
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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Los riesgos individuales del proyecto pueden ser cubiertos por las distribuciones de
probabilidad.
Otras fuentes de incertidumbre también se pueden representar utilizando ramas para
describir trayectorias alternativas a través del proyecto.
5. Análisis de datos
Simulaciones
El análisis cuantitativo de riesgos usa un modelo que simula los efectos combinados
de los riesgos individuales y otras fuentes de incertidumbre a fin de evaluar su
impacto. Las simulaciones se hacen mediante un análisis de Monte Carlo.

Análisis de sensibilidad
Ayuda a determinar que riesgos individuales del proyecto u otras fuentes de
incertidumbre tienen el impacto con mayor potencial sobre los resultados del proyecto.
Correlaciona las variaciones en los resultados del proyecto con las variaciones en los
elementos del modelo de análisis cuantitativo.
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 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Análisis mediante árbol de decisiones
Los árboles de decisiones se utilizan para apoyar la selección del mejor curso de
acción entre varios alternativos. Se evalúa calculando el valor monetario esperado de
cada rama.

Diagramas de influencias
Son ayudas gráficas para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Representa un proyecto o situaciones dentro del proyecto como un conjunto de
entidades, resultados e influencias, junto con las relaciones y efectos entre ellos.

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 Salidas
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Informe de riesgos
Se actualiza para reflejar los resultados del análisis cuantitativo de los riesgos.
Este informe puede incluir:
• Evaluación de la exposición general a los riegos del proyecto.
oLas posibilidades de éxito del proyecto.
oEl grado de variabilidad.
• Análisis probabilístico detallado del proyecto.
oCantidad de reserva.
oIdentificación de los riegos individuales
oPrincipales condiciones de riesgo.
• Lista priorizada de riesgos individuales.
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo
• Respuestas recomendadas a los riesgos.
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 GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
RIESGOS

• Planificar la gestión de los riesgos

• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos
• Planificar la respuesta a los
riesgos
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 Planificar la respuesta a los riesgos

• El proceso desarrolla opciones, selecciona estrategias y acuerda acciones para

abordar la exposición general del riesgo del proyecto, así como para tratar los
riegos individuales del proyecto y así reducir las amenazas.
• Incluye la identificación y asignación de una persona para que asuma la
responsabilidad de cada acción de respuesta a los riesgos.
• Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades
en el presupuesto, el cronograma y el Plan para la Dirección del Proyecto.
• Las respuestas al riesgo deben ser congruentes a la importancia de cada riesgo,
tener un costo efectivo de acuerdo al reto, ser realistas en el contexto del proyecto
y acordadas por todas las partes implicadas.
• Puede desarrollarse un plan de contingencia que se implementará si la estrategia
seleccionada no resulta efectiva.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

• Plan de gestión de los recursos. 2.Recopilación de datos 2. Actualizaciones al plan para la dirección del
• Plan de gestión de los riesgos • Entrevistas proyecto
• Línea base de costos 3. Habilidades interpersonales y de equipo • Plan de gestión del cronograma
2. Documentos del proyecto • Facilitación • Plan de gestión de los costos
• Registro de lecciones aprendidas 4. Estrategias para amenazas • Plan de gestión de la calidad
• Cronograma del proyecto 5. Estrategias para oportunidades • Plan de gestión de los recursos
• Asignaciones del equipo del 6.Estrategias de respuesta a • Plan de gestión de las adquisiciones
proyecto contingencias • Línea base del alcance
• Calendarios de recursos 7.Estrategias para el riesgo general del • Línea base del cronograma
• Registro de riesgos proyecto • Línea base de costos
• Informe de riesgos 8. Análisis de datos 3. Actualizaciones a los documentos del
• Análisis de alternativas proyecto
• Registro de interesados
3.Factores ambientales de la empresa • Análisis costo-beneficio • Registro de supuestos
4.Activos de los procesos de la 9. Toma de decisiones • Pronóstico de costos
organización • Análisis de decisiones con múltiples • Registro de lecciones aprendidas
criterios • Cronograma del proyecto
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-16. Página 437.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la respuesta a los riesgos

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Se utiliza para ayudar a determinar cómo los recursos asignados a las respuestas a
los riesgos acordadas se coordinarán con otros recursos del proyecto.
Plan de gestión de los riesgos
Los roles y las responsabilidades, así como los umbrales de riesgo se obtienen del
Plan de gestión de los riesgos.
Línea base de costos
Contiene información sobre el fondo de contingencias que se asigna para responder a
los riesgos.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
2. Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas de las respuestas efectivas a los riesgos usadas en fases
anteriores son evaluadas para determinar si las repuestas similares pueden usarse.

Cronograma del proyecto

Se utiliza para determinar cómo se programarán las respuestas acordadas a los
riegos junto con otras actividades del proyecto.

Asignaciones del equipo del proyecto

Los recursos que se pueden asignar a las respuestas acordadas a los riesgos se
obtienen de las asignaciones del equipo del proyecto.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Calendarios de recursos
A través de ellos se identifican cuándo están disponibles los recursos potenciales para
ser asignados a las repuestas acordadas a los riesgos.
Registro de riesgos
Contiene detalles de los riesgos individuales del proyecto que han sido identificados y
priorizados, para los cuales se requieren respuestas. El registro de riesgos puede
proporcionar otros datos sobre los identificados, que ayudan en la planeación de
respuesta de riesgos.
Informe de riesgos
Presenta el nivel actual de exposición general a los riegos del proyecto que informará la
selección de la estrategia de respuesta a los mismos.
Registro de interesados
Sirve para identificar a los dueños de las respuestas a los riesgos.
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 Planificar la respuesta a los riesgos

3. Factores ambientales de la empresa

El apetito al riesgo y los umbrales de los interesados clave son factores que influyen
en este proceso.

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que contempla este proceso son:
• Plantillas para el Plan de gestión de los riesgos, registro de riesgos e informe de
riesgos.
• Bases de datos históricas
• Repositorios de lecciones aprendidas.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Conocimientos especializados de un grupo o un individuo con experiencia y habilidad
para actuar sobre la identificación de riesgos y establecer respuestas a los riesgos.
Tomar en cuenta la experiencia de los individuos en:
• Estrategias de repuesta a amenazas
• Estrategias de repuesta a oportunidades
• Estrategias de repuesta a contingencias
• Estrategias de repuesta al riesgo general del proyecto.

2. Recopilación de datos
Entrevistas
El desarrollo de respuestas a los riesgos individuales del proyecto y el riesgo general
del proyecto pueden llevarse a cabo durante las entrevistas estructuradas.
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 Planificar la respuesta a los riesgos

3.Habilidades interpersonales y de equipo

Facilitación
El uso de la facilitación mejora la efectividad de la elaboración de las respuestas a los
riesgos individuales del proyecto y el riesgo general del proyecto.

4. Estrategias para amenazas

Las estrategias para amenazas son:
• Escalar. Cuando la respuesta excede a la autoridad del Director del Proyecto.
• Evitar. Eliminar la amenaza o proteger el proyecto de su impacto.
• Transferir. Cambiar la responsabilidad de la amenaza a un tercero que maneje el
riesgo y soporte la amenaza.
• Mitigar. Reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de una amenaza.
• Aceptar. Reconocer la existencia de unan amenaza, pero no se toman medidas
proactivas.
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 Planificar la respuesta a los riesgos

Reducción de la Intenta eliminar el

probabilidad y/o el riesgo por completo.
impacto de un riesgo.

Modifica el impacto del

Puede ser pasiva o activa. riesgo asignándolo a un
tercero.
5. Estrategias para oportunidades
Las estrategias para las oportunidades son:
• Escalar. Cuando la respuesta excede a la autoridad del Director del Proyecto.
• Explotar. Hay que asegurar que la oportunidad se haga realidad.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
• Compartir. Transferir las propiedades de una oportunidad a un tercero para
compartir los beneficios.
• Mejorar. Usada para aumentar la probabilidad y/o impacto de una oportunidad.
• Aceptar. La aceptación de una oportunidad reconoce su existencia. Puede usarse
en riesgos negativos o para riesgos positivos.

Sacar provecho de las oportunidades si llegan, pero no buscarlas

activamente.
Implica la asignación de la propiedad a un tercero que tiene
mayor capacidad para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto (Joint venture).

Modificar la oportunidad aumentando la probabilidad y/o impacto a

través de la identificación y maximización de sus disparadores.

Eliminar la incertidumbre de un riesgo positivo, asegurando que la

oportunidad se concrete.
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 Planificar la respuesta a los riesgos

6. Estrategias de respuesta a contingencias

Se diseñan para ser usadas únicamente si se producen determinados eventos.
En ocasiones, es apropiado elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas, cuando se prevé que habrá suficientes
señales de advertencia para implantar el plan.
Se requiere identificar los detonantes para echar andar el Plan de contingencias.

7. Estrategias para el riesgo general del proyecto

Las estrategias para el riesgo general del proyecto:
• Evitar. Cuando el nivel de riesgo general del proyecto sea significativamente
negativo y fuera de los umbrales del riesgo acordados para el proyecto.
• Explotar. Cuando el riesgo general del proyecto sea significativamente positivo y
fuera de los umbrales acordados de riesgo.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
• Transferir/compartir. Si el nivel de riesgo general del proyecto es alto, pero la
organización es incapaz de hacerle frente de manera efectiva.
• Mitigar/mejorar. Estas estrategias involucran el cambio del nivel de riesgo general
del proyecto para optimizar las posibilidades de lograr los objetivos del mismo.
• Aceptar. Cuando no es posible una estrategia de respuesta proactiva a los riesgos
para enfrentar el riesgo general del proyecto.

8. Análisis de datos
Análisis de alternativas
La comparación de las características y requerimientos de las opciones de respuesta
a los riesgos da lugar a una decisión sobre la respuesta más apropiada.
Análisis costo-beneficio
El impacto de un riesgo individual del proyecto se puede cuantificar en términos
monetarios, entonces las rentabilidades de las estrategias alternativas de respuestas
a los riesgos se determinan usando el análisis costo-beneficio.
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 Planificar la respuesta a los riesgos
9. Toma de decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Una o más estrategias de respuesta a los riesgos se examinan y las técnicas de toma
de decisiones ayudan a priorizar las estrategias de respuesta a los riesgos

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 Planificar la respuesta a los riesgos

Salidas
1. Solicitudes de cambio
Las respuestas planeadas a los riesgos pueden dar lugar a una solicitud de cambio de
las líneas base de costos o el cronograma o de otros componentes del Plan para la
Dirección del Proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento para el control
integrado de cambios.
2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión del cronograma
En el plan de gestión del cronograma se incorporan los cambios a la carga y
nivelación de recursos o los cambios a la estrategia de programación.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Plan de gestión de los costos
En él se reflejan los cambios en la contabilidad, seguimiento e informes de costos, así
como actualizaciones a la estrategia del presupuesto y la manera en que se consumen
las reservas para contingencias.

Plan de gestión de la calidad

Incluye los cambios en los enfoques para cumplir los requisitos, los enfoques sobre
gestión de la calidad o los procesos de control de calidad.

Plan de gestión de los recursos

Considera los cambios en la asignación de recursos o las actualizaciones a la
estrategia de recursos.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Plan de gestión de las adquisiciones
Considera cambios, tales como alteraciones en la decisión de hacer o comprar o en el
tipo de los contratos.

Línea base del alcance, cronograma y costos

Las modificaciones en alguna de estas se incorporan en respuesta a los cambios
aprobados en el alcance, las estimaciones de programación y estimación de costos.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de supuestos
En este proceso se pueden identificar nuevos supuestos, nuevas restricciones y los
supuestos o limitaciones existentes.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Pronóstico de costos
Pueden cambiar como resultado de las respuestas previstas a los riesgos.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualizan con información sobre respuestas a los riesgos.

Cronograma del proyecto

Si existen actividades relacionadas con las respuestas acordadas deberán incluirse
en el cronograma del proyecto.

Asignaciones del equipo del proyecto

Una vez que se confirman las respuestas, los recursos necesarios se deberán asignar
a cada acción asociada con un plan de respuesta a los riesgos.

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 Planificar la respuesta a los riesgos
Registro de riesgos
Se actualiza el registro de riesgos cuando se seleccionan y se acuerdan las
respuestas adecuadas a los mismos. Tales actualizaciones pueden ser:
• Estrategias de respuesta
• Acciones específicas
• Condiciones desencadenadas
• Presupuesto y actividades del cronograma
• Planes de contingencia
• Planes de reserva
• Riesgos residuales
• Riesgos secundarios

Informe de riesgos
Puede ser actualizado para presentar las respuestas acordadas a la exposición
general al riesgo del proyecto y a los riesgos de alta prioridad.
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GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN -
ADQUISICIONES

• Planificar la gestión
de las
adquisiciones

«Todo lo que tienes que hacer es saber que

hacer con el tiempo que se te ha dado»
www.maspm.lat Gandalf LOTR
 Adquisiciones

• Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o

resultados que son necesarios obtener fuera del proyecto; así como la gestión del
contrato y de las obligaciones contractuales contraídas.
• Los contratos son documentos legales que se establecen entre un
comprador y un vendedor; el cual representa un acuerdo vinculante para
ambas partes.
• Es responsabilidad del equipo asegurar que todas las adquisiciones
satisfacen las necesidades específicas del proyecto.
• Celebrar un contrato por productos o servicios es un método de asignar la
responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos.
• Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de
múltiples contratos o subcontratos. La relación comprador-vendedor puede existir a
muchos niveles en cualquier proyecto.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
• Documenta las decisiones de compra para el proyecto, especifica la forma de
hacerlo e identifica posibles vendedores.
• Implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y qué adquirir, de qué
manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.
• Incluye la consideración de posibles vendedores y los riesgos derivados de cada
decisión de hacer o comprar; así como la revisión del tipo de contrato.
• El personal autorizado para adquirir los bienes y/o servicios requeridos para el
proyecto puede incluir miembros del equipo del proyecto, la gerencia o parte del
departamento de compras.
• El Director del Proyecto debe estar familiarizado con el proceso de adquisiciones
para tomar decisiones inteligentes relativas a los contratos y relaciones
contractuales. Deberá estar expresamente autorizado para ello.
• Un contrato debe establecer claramente los entregables y los resultados
esperados, incluida cualquier transferencia de conocimiento del vendedor al
comprador.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de las adquisiciones
2. Documentos de negocio 2. Recopilación de datos 2.Estrategia de adquisiciones
• Caso de negocio • Investigación de mercado 3. Documentos de las licitaciones
• Plan de gestión de beneficios 3. Análisis de datos 4. Enunciados del trabajo relativo a las
3. Plan para la dirección del proyecto • Análisis de hacer o comprar adquisiciones
• Plan para la gestión del alcance
4. Análisis de selección de proveedores 5. Criterios de selección de proveedores
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de recursos
5. Reuniones 6. Decisiones de hacer o comprar
• Línea base del alcance 7. Estimaciones independientes de costos
4. Documentos del proyecto 8. Solicitudes de cambio
• Lista de hitos 9.Actualizaciones a los documentos del
• Asignaciones del equipo del proyecto proyecto
• Documentación de requisitos • Registro de lecciones aprendidas
• Matriz de trazabilidad de requisitos • Lista de hitos Documentación
• Requisitos de recursos • de requisitos
• Registro de riesgos • Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de interesados • Registro de riesgos
5.Factores ambientales de la empresa • Registro de interesados
6.Activos de los procesos de la
10. Actualizaciones a los activos de los
organización
procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 12-2 Página 466.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Planificar la gestión de las adquisiciones

Entradas
1.Acta de Constitución del Proyecto
De aquí se obtiene los objetivos, descripción del proyecto, resumen de datos y los
recursos financieros pre-aprobados.
2.Documentos de negocio
Caso de negocio
La estrategia de las adquisiciones y el caso de negocio necesitan estar alineados para
asegurar que este último sigue siendo válido.
Plan de gestión de beneficios
La descripción de cuándo se esperan que estén disponibles los beneficios del
proyecto, dan marco a las fechas de adquisiciones y condiciones contractuales. Estos
se encuentran en el Plan de gestión de beneficios.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
3. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
Describe la forma en cómo se gestionará el alcance del trabajo de los contratistas.

Plan de gestión de la calidad

Los estándares y códigos aplicables que el proyecto debe cumplir están en el Plan de
gestión de la calidad. Serán referencia en los contratos y licitaciones.

Plan de gestión de recursos

Contiene información sobre qué recursos se comprarán o alquilarán.

Línea base del alcance

Los elementos conocidos del alcance se usan para desarrollar el enunciado del
trabajo y los términos de referencia que se deprenden de la línea base del alcance.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
4. Documentos del proyecto
Lista de hitos
Muestra cuándo los proveedores deben entregar sus resultados.

Asignaciones del equipo del proyecto

Contienen información sobre las habilidades, capacidades del equipo del proyecto y
su disponibilidad para apoyar las actividades de adquisición.

Documentación de requisitos
La documentación de requisitos debe incluir:
• Requisitos técnicos
• Requisitos con implicaciones contractuales y legales.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Matriz de trazabilidad de requisitos
Es un elemento básico para satisfacer los requerimientos de los interesados.

Requisitos de recursos
En la especificación de requisitos de recursos se distinguen las necesidades
específicas, tales como recursos físicos y del equipo que deben adquirirse.

Registro de riesgos
Ubican algunos riesgos que se transfieren a través de un acuerdo de adquisición.
Incluye la lista de los riesgos del proyecto, así como sus propietarios y sus
respuestas.

Registro de interesados
Detalla los participantes del proyecto y su interés en el mismo, incluidas agencias
reguladoras, personal de contratación y personal legal.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
5. Factores Ambientales de la Empresa
Los factores que se incluyen son:
• Condiciones del mercado
• Productos, servicios y resultados disponibles en el mercado
• Vendedores, incluidos su desempeño pasado o reputación.
• Términos y condiciones típicos para los productos, servicios y resultados.
• Requisitos locales específicos
• Asesoramiento jurídico en relación con las adquisiciones
• Sistemas de gestión de contratos
• Sistema establecido de proveedores de niveles múltiples
• Sistema de contabilidad financiera y pagos de contratos.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
6. Activos de los procesos de la organización
Los que pueden influir en el proceso son:
• Lista de vendedores pre-aprobados.
• Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisiciones.
• Tipos de contrato
o Contrato de precio fijo
 Precio fijo cerrado.
 Precio fijo más honorarios con incentivos.
 Precio fijo con ajustes económicos de precio.
o Contratos de costos reembolsables
 Costo más honorarios fijos.
 Costos más honorarios con incentivos.
 Costos más honorarios por cumplimiento de objetivos.
• Contratos por tiempo y materiales

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Tipos de Contratos
Existen tres tipos de contratos principales:

• Existen variantes de tipos de contratos con diferentes grados de riesgo.

• El tipo de contrato usado depende del grado de incertidumbre que
enfrenta el Director del Proyecto.
• Al realizar un contrato, el objetivo del comprador es colocar en el
vendedor el mayor riesgo mientras mantiene un grado de incentivo
para el caso de un desempeño eficiente y buen desempeño
económico.
• El objetivo del vendedor debe ser minimizar el grado de riesgo
mientras incrementa su posible beneficio.

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 Contratos de precio fijo

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 Contratos de costos reembolsables

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 Contrato por tiempo y materiales

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 Planificar la gestión de las adquisiciones

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se debe tomar en cuenta la pericia de las personas con experiencia en los temas de:
• Adquisiciones y compras
• Tipos de contrato y documentos contractuales
• Regulaciones y temas relativos al cumplimiento.

2. Recopilación de datos
Investigación de mercado
Incluye la examinación de capacidades específicas de proveedores o industrias.
Los equipos de adquisiciones pueden ocupar información obtenida en conferencias,
búsquedas en Internet y una variedad de fuentes disponibles para identificar las
capacidades del mercado.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
3. Análisis de datos
Análisis de hacer o comprar
Determinar si el trabajo o entregables pueden ser realizados de manera satisfactoria
por el equipo del proyecto o deben ser adquiridos de fuentes externas.
Se realiza considerando factores como: costo del trabajo, capacidad de los recursos y
temas relacionados a la propiedad intelectual.
Las restricciones al presupuesto influyen en las decisiones de hacer o comprar.
Si se decide efectuar una compra, también debe decidirse si se va a adquirir o
alquilar; y debe considerar los costos directos e indirectos.

Análisis de selección de proveedores.

Los métodos de selección comúnmente usados incluyen:
• Menor costo. Usado para adquisiciones rutinarias o estándar.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
• Sólo por calificaciones. Se establece una lista de condiciones para seleccionar la
de mayor credibilidad, calificaciones, experiencia, pericia, áreas de especialización
y referencias.
• Puntuación por propuesta técnica superior/basada en calidad. Se pide a la
empresa seleccionada que presente una propuesta con detalles técnicos y de
costos y luego se le invita a negociar el contrato, si la respuesta técnica resulta ser
aceptable.
• Basados en costo y calidad. Permite incluir al costo como un factor del proceso
de selección de vendedores.
• Proveedor único. Se pide a un vendedor determinado que prepare propuestas
técnicas y financieras, que luego son negociadas.
• Presupuesto fijo. Se da a conocer el presupuesto disponible a los vendedores
invitados y se selecciona la propuesta técnica mejor calificada dentro del límite
propuesto.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
5. Reuniones
La investigación debe incluir reuniones con los vendedores para aclarar situaciones
técnicas y detallar los entregables y criterios de calidad.
Se vuelven necesarias las reuniones de intercambio de información con los
proveedores potenciales, por medio de esta colaboración, la organización compradora
y los proveedores se benefician al conocer más sobre el producto o servicios motivo
de la compra.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Salidas
1. Plan de gestión de las adquisiciones
Contiene las actividades a emprender durante el proceso de adquisición.
Debe documentar el tipo de licitación que se usará.
El tipo de financiamiento, las fuentes y la disponibilidad que tendrá el proyecto.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones

• Restricciones y supuestos que afectan las adquisiciones planeadas

• Roles y responsabilidades de los interesados en las adquisiciones
• Los criterios de evaluación
• El cronograma de las actividades de adquisición
• Tipo de contrato a utilizar
• Formatos estándares de documentos de adquisición
• La forma en que se coordinan las adquisiciones
• Método para gestión de múltiples proveedores
• Método para identificar vendedores precalificados
• Decisiones de hacer o comprar
• Fechas programadas para los entregables
• Garantías de cumplimiento
• Jurisdicción legal y moneda en que se efectúan los pagos
• Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos
• Las métricas de adquisiciones usadas para negociar los contratos

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
2. Estrategia de adquisiciones
Su objetivo es determinar el método de entrega del proyecto, el tipo de acuerdo legal
y el modo en cómo se tramitan las adquisiciones.
• Métodos de entrega. En servicios profesionales incluyen:
oComprador/vendedor de servicios sin subcontrataciones
oComprador/vendedor de servicios con subcontrataciones permitidas
o Unión temporal de empresas (joint venture): comprador y proveedor
o Comprador /proveedor de servicios que actúa como representante

• Formas de pago de los contratos:

o Contratos de precio fijo
o Contratos de costo más margen
o Los incentivos y bonos
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
• Fases de la adquisición:
o Secuenciación o división en fases.
o Indicadores e hitos de desempeño de las adquisiciones.
o Criterios para pasar de una fase a otra.
o Plan de monitoreo y evaluación para el seguimiento del avance
o Proceso para la transferencia de conocimientos a utilizar en fases subsiguientes.

3. Documentos de las licitaciones

Se usan para solicitar propuestas a posibles vendedores.
El término licitación, oferta o presupuesto se usa cuando la selección del vendedor
se basa en el precio.
El término propuesta se usa cuando factores como habilidades o enfoques técnicos,
son las más importantes.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Dependiendo de las condiciones las solicitudes pueden ser:
• Solicitud de información (Request for information). Cuando se requiere más
información de los vendedores o de los producto o servicios requeridos.
• Solicitud de cotización (Request for quotation). Usado cuando se requiere saber
la forma en que se cubrirán los requisitos del proyecto.
• Solicitud de propuesta (Request for proposal). Cuando existe un problema en el
proyecto y la solución no es fácil de determinar.
Existen otros términos de uso común:
• Solicitud de oferta (Request for bid)
• Invitación para la oferta (Invitation for bid)
• Anuncio de licitación (Tender notice)

La complejidad y nivel de detalle de los documentos de adquisiciones deben ser

coherentes con el valor de la adquisición planeada y los riesgos asociados.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
4. Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones
Conocidos como SOW (Statement of Work). Para cada adquisición se elabora a partir
de la línea base del alcance del proyecto y sólo define la parte del alcance que se
incluirá dentro del contrato en cuestión.
El SOW describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle.
La información contenida puede incluir las especificaciones, cantidad deseada,
niveles de calidad de desempeño, período de desempeño, lugar de trabajo y otros
requisitos.
El SOW deber ser claro, completo y conciso.
Lo términos de referencia al SOW incluye los siguientes elementos:
• Tareas que el contratista debe realizar
• Estándares aplicables al proyecto que el contratista debe cumplir

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
• Datos que deben ser presentados para su aprobación
• Lista detallada de todos los datos y servicios que el comprador proporcionará al
contratista
• Definición del cronograma para su presentación inicial, el tiempo de revisión y
aprobación.

5. Criterios de selección de proveedores

Se debe asegurar que la propuesta seleccionada ofrezca la mejor calidad para los
servicios requeridos.
Los criterios para calificar las ofertas, propuestas o cotizaciones se deben incluir en los
documentos de solicitud para conocimiento de los proveedores. Algunos criterios
pueden limitarse al precio de compra, si el artículo está fácilmente disponible a través
de un cierto número de vendedores.
Los criterios normalmente son parte de un sistema de evaluación que puede usarse
para seleccionar un único vendedor.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Entre los criterios a seleccionar están:
• Comprensión del requerimiento
• Capacidad técnica (nivel de habilidades y conocimientos del vendedor)
• Fecha de entrega
• Adecuación del enfoque y el plan de trabajo propuesto para responder el SOW
• Enfoque de gestión (procesos y procedimientos del vendedor)
• Experiencia en gestión
• Enfoque técnico (metodologías, técnicas y servicios técnicos)
• Experiencia y enfoque técnico
• Experiencia específica relevante
• Calificaciones, disponibilidad y competencia del personal clave
• Desempeño del vendedor basado en trabajos anteriores
• Referencias
• Derechos de propiedad intelectual y exclusiva
• Costo, riesgos, garantías y capacidad financiera

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
6. Decisiones de hacer o comprar
Documento donde se enlistan de forma clara, completa y concisa las conclusiones
sobre los productos que se adquirirán fuera de la organización o se realizarán de
forma interna por el equipo del proyecto.

7. Estimaciones independientes de costos

Cuando son grandes adquisiciones, la organización compradora puede elegir entre
preparar su propia estimación independiente o contratar a un perito profesional
externo para realizar una estimación de costos que servirá como base de
comparaciones de las respuestas propuestas.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
8. Solicitudes de cambio
Una decisión que implica adquirir bienes, servicios o recursos puede requerir una
solicitud de cambio.
Los cambios al Plan para la Dirección del Proyecto, sus planes subsidiarios y otros
componentes, pueden derivar en solicitudes de cambio que influyen en las acciones
de adquisiciones.

9. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Se actualiza con lecciones pertinentes en materia de regulaciones y cumplimiento,
recopilación de datos, análisis de datos y análisis de selección de proveedores.

Lista de hitos
Muestra cuándo se prevé que los vendedores entreguen sus resultados.
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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Documentación de requisitos
Puede incluir:
• Requisitos técnicos que el vendedor debe satisfacer
• Requisitos con implicaciones contractuales y legales que podrían considerar
aspectos relacionados con la salud, seguridad, desempeño, medio ambiente,
seguros, derechos de propiedad intelectual, igualdad de oportunidad de empleo,
licencias, permisos y otros requisitos técnicos.

Matriz de trazabilidad de requisitos

La vinculación de los requisitos del producto hasta los entregables que los satisfacen
se relacionan en la matriz de trazabilidad de requisitos.

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 Planificar la gestión de las adquisiciones
Registro de riesgos
Cada vendedor aprobado tiene su propio conjunto único de riesgos, dependiendo de
la organización del vendedor, la duración del contrato, el entorno externo, el método
de entrega del proyecto y el tipo de medio de comunicación elegido. Esto se refleja en
el registro de riesgos.

Registro de interesados
Este registro se actualiza con cualquier información adicional sobre los interesados,
en particular agencias reguladoras, personal de contratación y personal legal.

10. Actualizaciones a los activos de los procesos de la

organización
Se actualizan como resultado del proceso de planeación de las adquisiciones,
incluyen la información sobre los vendedores calificados.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

• Se enfoca en completar el trabajo definido en el PDP a fin de cumplir con sus

especificaciones.
• Implica la coordinación de personas y recursos asignados, realizar las actividades
del proyecto y distribuir la información generada.
• Otros objetivos de los procesos de ejecución son:
 Auditar los requisitos de calidad.
 Formar el equipo de trabajo del proyecto.
 Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo.
 Satisfacer las necesidades de información de los interesados.

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 EJECUCIÓN

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
• Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el Plan para la
Dirección del Proyecto e implantar los cambios aprobados para alcanzar los
objetivos.
• Consiste en ejecutar el trabajo definido en el PDP para cumplir con sus objetivos.
• El Director del Proyecto dirige el desempeño de las actividades planeadas y
gestiona las interfaces técnicas y organizacionales que existen dentro del proyecto.
• Entre las actividades a ejecutarse en este proceso se encuentran:
 Creación de los entregables del proyecto.
 Establecer y gestionar canales de comunicación.
 Generación de información del desempeño y soluciones de cambio.
 Gestión de los riesgos e implementación de respuestas.
 Gestión de vendedores y proveedores.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Entregables

• Cualquier componente 2.Sistema de información para la dirección 2.Datos de desempeño del trabajo
2. Documentos del proyecto de proyectos 3. Registro de incidentes
• Registro de cambios 3. Reuniones 4. Solicitudes de cambio
• Registro de lecciones aprendidas 5.Actualizaciones al plan para la
• Lista de hitos dirección del proyecto
• Comunicaciones del proyecto • Cualquier componente
• Cronograma del proyecto 6.Actualizaciones a los documentos del
• Matriz de trazabilidad de requisitos. proyecto
• Registro de riesgos. • Lista de actividades
• Informe de riesgos • Registro de supuestos
3.Solicitudes de cambio aprobadas • Registro de lecciones aprendidas
4. Factores ambientales de la empresa • Documentación de requisitos
5.Activos de los procesos de la • Registro de riesgos
organización • Registro de interesados
7. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-4 Página 82.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Cualquier componente
Todos los componentes del plan aportan información para la ejecución del proyecto.

2.Documentos del proyecto

Registro de cambios
Refleja el estatus de todas las solicitudes de cambio.

Registro de lecciones aprendidas

Es importante recordar que para mejorar el desempeño del trabajo debemos
considerar el registro de lecciones aprendidas.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Lista de hitos
Es importante no perder de vista las fechas indicadas en la lista de hitos.

Comunicaciones del proyecto

Incluyen informes de desempeño, el estado de los entregables y otra información
generada.

Cronograma del proyecto

La realización de las actividades se debe apegar al cronograma del proyecto.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Para centrase en los resultados finales no se debe perder de vista la matriz de
trazabilidad de requisitos.
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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Registro de riesgos
Considerar las amenazas y oportunidades señaladas en el registro de riesgos.

Informe de riesgos
Proporciona información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto.

3. Solicitudes de cambio aprobadas

Los cambios aprobados pueden ampliar o reducir el alcance del proyecto; e
igualmente pueden modificar las políticas del PDP, los procedimientos, los costos o
los presupuestos; como resultado de ello, puede requerirse la definición y posterior
implementación de acciones preventivas o correctivas.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

4. Factores ambientales de la empresa

Los factores que influyen en el proceso son:
• Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad.
• Infraestructura (instalaciones existentes y bienes de capital).
• Umbrales de riesgo de los interesados.
• Sistemas de información para la Dirección de Proyectos.

5. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir:
• Políticas, procesos y procedimientos de la organización.
• Procedimientos para la gestión de incidentes.
• Bases de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.
• Base de datos para la medición de desempeño.
• Los procedimientos de control de cambios y de control de riesgos.
• Información de proyectos anteriores.
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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se utiliza para evaluar las entradas necesarias para dirigir y gestionar la ejecución del
PDP, haciendo énfasis en los detalles técnicos y de gestión.
Considerar a las personas con experiencia en:
• Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto.
• Gestión de costos y presupuestos.
• Asuntos legales y adquisiciones.
• Legislación y regulaciones
• Gobernanza organizacional.

2. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Puede ser un sistema manual o automatizado; y permite al equipo recopilar, analizar,
comunicar, así como almacenar la información del proyecto.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Se puede contar con un software especializado para programación, sistemas de
autorización de trabajo, sistemas de gestión de la configuración, sistemas de
recopilación y distribución de la información.

La automatización de la recopilación y el informe de los indicadores de desempeño

(KPIs) pueden ser parte de este sistema.

3. Reuniones
Sirven para discutir y abordar temas pertinentes del proyecto.
Los asistentes a las reuniones pueden ser el Director del Proyecto, el equipo del
proyecto y los interesados, involucrados o afectados por los temas tratados.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Salidas
1. Entregables
Un entregable es cualquier producto, resultado o servicio único y verificable producido
al terminar un proceso, fase o el mismo proyecto. Por lo general los entregables son
los resultados del proyecto y pueden incluir componentes del Plan para la Dirección
del Proyecto.
Completada la primera versión de un entregable, debe aplicar el control de cambios.
El control de las múltiples versiones o ediciones de un entregable es apoyado por
herramientas y procedimientos de gestión de la configuración.

2. Datos de desempeño del trabajo

Son observaciones y mediciones identificadas durante las actividades ejecutadas
para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Ejemplos: el trabajo completado, indicadores clave (KPI), medidas de desempeño
técnico, etc.
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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
3. Registro de incidentes
Al ejecutar el proyecto, el Director del Proyecto normalmente enfrentará problemas,
brechas, inconsistencias y conflictos que ocurren de manera inesperada y que
requieren alguna acción para que no impacten en el desempeño del proyecto.
Los datos de los incidentes pueden incluir:
• Tipo de incidente
• Quién planteó el incidente y cuándo
• Descripción
• Prioridad
• Quién está asignado al incidente.
• Fecha de límite de resolución
• Estado
• Solución final
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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

4. Solicitudes de cambio
Surgen conforme se ejecuta el proyecto y pueden afectar políticas, procedimientos,
alcance, presupuesto o costo, cronograma y calidad.
Una solicitud de cambio es una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o línea base.
Las solicitudes de cambio pueden incluir:
• Acción correctiva
• Acción preventiva
• Reparación de defectos
• Actualizaciones

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Cualquier componente
Los elementos por actualizar son los diferentes planes subsidiarios y las líneas base
del proyecto. Además los documentos del proyecto como:
• Documento de requisitos.
• Bitácora del proyecto.
• Registro de riesgos.
• Registro de interesados.

Cualquier cambio en el Plan para la Dirección del Proyecto pasa por el proceso de
control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

6. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Lista de actividades
Puede modificarse para completar las tareas del proyecto.

Registro de supuestos
Se actualizan los supuestos, restricciones y se adicionan los nuevos.

Registro de lecciones aprendidas

Ayudan a mejorar la calidad y rendimiento del trabajo.

Documentación de requisitos
Se actualiza el avance de los requisitos y se agregan los nuevos encontrados.

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 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Registro de riesgos
Se actualizan los riesgos existentes y se agregan los nuevos encontrados.

Registro de interesados
Actualizar registro de interesados si se detecta algún cambio de los mismos.

7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Se puede actualizar cualquier activo de los procesos.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del
proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Gestionar el conocimiento del proyecto

Proceso de utilizar el conocimiento existente y crear uno nuevo para alcanzar los
objetivos del proyecto y contribuir el aprendizaje organizacional.

El conocimiento se divide en:

• Explícito. Fácil de codificar.
• Tácito. Es personal y difícil de explicar.

El conocimiento no sólo es para documentarse.

El conocimiento se ocupa de garantizar que las habilidades, experiencia y pericia del
equipo y otros interesados se utilicen antes y después del proyecto.

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 Gestionar el conocimiento del proyecto
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Registro de lecciones aprendidas
• Todos los componentes 2. Gestión de conocimiento 2.Actualizaciones al plan para la
2. Documentos del proyecto 3. Gestión de la información dirección del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas 4. Habilidades interpersonales y de equipo • Cualquier componente
• Asignaciones del equipo del proyecto • Escuchar de forma activa 3.Actualizaciones a los activos de los
• Estructuras de desglose de recursos • Facilitación procesos de la organización
• Criterio de selección de proveedores • Liderazgo
• Registro de interesados • Creación de relaciones de trabajo
3. Entregables • Conciencia política
4. Factores ambientales de la empresa
5. Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-8 Página 98.
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 Gestionar el conocimiento del proyecto

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Todos los componentes
Todos los elementos del Plan para la Dirección del Proyecto son entradas para este
proceso.

2. Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Proporciona información sobre prácticas efectivas en la gestión del conocimiento.

Asignaciones del equipo del proyecto

Proporcionan información sobre el tipo de competencias y experiencia disponibles en
el proyecto y el conocimiento que pueda faltar.

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 Gestionar el conocimiento del proyecto
Estructuras de desglose de recursos
Incluye información sobre la composición del equipo y puede ayudar a comprender
qué conocimiento está disponible como grupo y qué conocimiento falta.

Registro de interesados
Contiene el detalle sobre los interesados
identificados para ayudar a comprender
el conocimiento que pueden tener.

3. Entregables
Son componentes típicamente tangibles completados para alcanzar los objetivos del
proyecto y pueden incluir componentes del Plan para la Dirección del Proyecto.
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 Gestionar el conocimiento del proyecto
4. Factores ambientales de la empresa
Los factores que influyen en este proceso son:
• Cultura organizacional de los interesados y de los clientes
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos
• Expertos en conocimiento de la organización
• Requisitos y /o restricciones legales y regulatorios

5. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir son:
• Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización
• La gestión del personal
• Los requisitos de comunicación de la organización
• Los procedimientos formales de intercambio de conocimiento e intercambio de
información

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 Gestionar el conocimiento del proyecto

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se deben considerar los individuos que tengan conocimiento en:
• Gestión del conocimiento
• Gestión de la información
• Aprendizaje organizacional
• Herramientas de gestión del conocimiento y la información
• Información relevante de otros proyectos.

2. Gestión de conocimiento
El conocimiento conecta personas de modo que puedan trabajar juntas para crear
nuevo conocimiento, compartir conocimiento tácito e integrar el conocimiento de
diversos miembros del equipo.

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 Gestionar el conocimiento del proyecto
Las herramientas técnicas incluyen:
• La creación de relaciones de trabajo, incluyendo interacciones sociales informales
y redes sociales en línea
• Comunidades de práctica
• Reuniones, incluidas las virtuales
• Aprendizaje por observación
• Foros de discusión, como los grupos focales
• Eventos de intercambio de conocimiento, como seminarios y conferencias
• Talleres, incluidas sesiones de resolución de problemas y revisiones del
aprendizaje diseñadas para identificar las lecciones aprendidas
• Técnicas de gestión de la creatividad y las ideas
• Ferias y cafés del conocimiento
• Capacitación que implica la interacción entre los aprendices
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 Gestionar el conocimiento del proyecto
3. Gestión de la información
Se usa para crear y conectar a las personas con la información.
Incluyen entre otras:
• Métodos para codificar el conocimiento explícito
• Registro de lecciones aprendidas
• Servicios de biblioteca
• Recopilación de información
• Sistemas de información para la Dirección del Proyecto

4. Habilidades interpersonales y de equipo

Escuchar de forma activa
La escucha activa ayuda a reducir los malentendidos y mejora la comunicación y el
intercambio de conocimientos.

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 Gestionar el conocimiento del proyecto
Facilitación
Guía efectivamente a un grupo hacia una decisión solución o conclusión exitosa.

Liderazgo
Se utiliza para comunicar la visión e inspirar al equipo del proyecto a centrase en el
conocimiento y los objetivos.

Creación de relaciones de trabajo

Permite establecer conexiones informales y relaciones entre interesados del proyecto
y crea las condiciones para compartir el conocimiento tácito y explícito.

Conciencia política
La conciencia política ayuda al Director del Proyecto a planificar las comunicaciones
con base al entorno del proyecto y al entorno político de la organización.
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 Gestionar el conocimiento del proyecto

Salidas
1.Registro de lecciones aprendidas
En este se puede incluir la categoría y la descripción de la situación.
Puede también incluir el impacto, las recomendaciones y las acciones propuestas
relacionadas con la situación y se crea como una salida de este proceso
tempranamente en el proyecto.
El conocimiento puede documentarse usando videos, imágenes, audios u otros
medios adecuados que aseguren la eficiencia de las lecciones aprendidas.

2.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Cualquier componente
Cualquier cambio pasa por el proceso de control de cambios de la organización
mediante una solicitud.

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 Gestionar el conocimiento del proyecto
3. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Todos los proyectos crean nuevo conocimiento.
Como resultado, parte de este conocimiento es codificado, incorporado en los
entregables o en mejoras de los procesos y procedimientos.
Cualquier activo de los procesos de la organización puede actualizarse.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Gestionar la calidad
Este proceso consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos
a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar el uso de las definiciones
de operación y las normas adecuadas al proyecto.

El aseguramiento de calidad cubre también la mejora continua del proceso, el cual es

un medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos.

En las versiones anteriores del PMBOK® se utilizaba en la ejecución el Proceso de

realizar el aseguramiento de la calidad, que estaba enfocado a garantizar el
cumplimiento de los otros procesos, basado en el principio de que la ejecución de los
procesos aseguraba un adecuado resultado del proyecto.

Gestionar la calidad, además de considerar el aseguramiento de la misma, añade el

diseño de productos y la mejora de procesos.

En el contexto ágil esta función es responsabilidad de todo el equipo del proyecto

durante toda su realización.
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 Gestionar la calidad
• Incorporan al proyecto las políticas de calidad de la organización.
• Hace uso de los resultados del proceso de controlar la calidad, que refleja el
estado global de la calidad del proyecto.
• Este proceso implementa un conjunto de acciones sistemáticas que se definen en
el ámbito de Plan de gestión de la calidad y ayuda a:
oDiseñar un producto óptimo y maduro.
o Fomenta la confianza de que un producto futuro será terminado, de manera que
cumpla los requisitos y expectativas específicas por medio de herramientas y
técnicas de calidad. Tales como auditoría de calidad y análisis de fallas.
oConfirmar que se utilicen los procesos de calidad y que su uso cumple con los
objetivos del proyecto.
oMejorar la eficiencia y eficacia de los procesos y actividades.

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 Gestionar la calidad
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Recopilación de datos 1. Informes de calidad

• Plan de gestión de calidad 2. Análisis de datos 2. Documentos de prueba y evaluación
2. Documentos del proyecto • Análisis de alternativas 3. Solicitudes de cambio
• Registro de lecciones aprendidas • Análisis de documentos 4. Actualizaciones al plan para la
• Mediciones de control de calidad • Análisis de procesos dirección del proyecto
• Métricas de calidad • Análisis de causa raíz • Plan de la gestión de la calidad
• Informe de riesgos 3. Toma de decisiones • Línea base del alcance
3. Activos de los procesos de la • Análisis de decisiones con múltiples • Línea base del cronograma
organización criterios • Línea base de costos
4. Representación de datos 5. Actualizaciones a los documentos del
• Diagramas de afinidad proyecto
• Diagramas de causa y efecto • Registro de incidentes
• Diagramas de dispersión • Registro de lecciones aprendidas
• Histogramas • Registro de riesgos
• Diagramas matriciales
• Diagramas de flujo
5. Auditorías
6. Diseñar para x
7. Resolución de problemas
8. Métodos de mejora de la calidad
(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 8-7 Página 288.
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 Gestionar la calidad

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de calidad
Define el nivel aceptable de la calidad del proyecto y del producto. Además describe la
forma de garantizar este nivel de calidad en sus entregables y procesos.

2. Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas con respecto a la calidad pueden ser aplicadas en fases
posteriores del proyecto para mejorar la eficiencia y la eficacia.

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 Gestionar la calidad
Mediciones de control de calidad
Pueden comparar los procesos utilizados para la creación a las medidas y validar las
reales para determinar hasta qué punto son correctas.

Métricas de calidad
Son empleadas como base para el desarrollo de escenarios de prueba para el
proyecto, sus entregables y para las iniciativas de mejora.

Informe de riesgos
Permite identificar las fuentes de riesgo general del proyecto y las fuerzas impulsoras
más importantes a la exposición al riesgo. Pueden afectar los objetivos del proyecto.

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 Gestionar la calidad
3. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Sistema de gestión de calidad de la organización
• Plantillas de calidad, tales como las hojas de verificación.
• Resultados de auditorías anteriores
• Repositorio de lecciones aprendidas.

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 Gestionar la calidad

Técnicas y Herramientas

1.Recopilación de datos
La lista de verificación es una herramienta estructurada, por lo general específica por
componente, que se utiliza para verificar que se ha llevado a cabo una serie de pasos
necesarios o para comprobar si se ha cumplido una lista de requisitos.
Las listas de verificación de calidad deberían incorporar los criterios de aceptación
incluidos en la línea base del alcance.

2.Análisis de datos
Análisis de alternativas

Se usa para evaluar las opciones identificadas, a fin de seleccionar cuáles opciones o
enfoques de calidad son los más adecuados.
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 Gestionar la calidad
Análisis de documentos
Se refiere a llevar a cabo el análisis de documentos que se van generando a lo largo
del proyecto, como informes de calidad, informes de pruebas, informes de desempeño
y análisis de variación.

Análisis de procesos
Analizar los problemas, restricciones y actividades que no producen valor es el
resultado de este proceso. Incluye el Análisis Causal (identificar un problema,
determinar sus causas y desarrollar acciones preventivas).

Análisis de causa raíz

Busca determinar el motivo subyacente básico que causa una variación, defecto,
riesgo o problema, con el fin de evitar que vuelva a ocurrir.
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 Gestionar la calidad
3. Toma de decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Esta técnica se usa para evaluar criterios a la hora de discutir alternativas que afecten
la calidad del proyecto o del producto.

4. Representación de datos
Diagramas de afinidad
Se pueden organizar las potenciales causas de defectos en grupos lo que permitirá
mostrar las áreas que necesitan mayor atención.

Diagramas de causa y efecto (o

diagrama de espina de pescado)
Del problema identificado se desglosan las posibles
causas en ramas específicas que ayudan a
identificar entre ellas la causa principal.
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 Gestionar la calidad

Diagramas de dispersión
Con ellos se puede demostrar una relación entre cualquier
elemento de un proceso, entorno o actividad en un eje y un
defecto de calidad en el otro eje.

Histogramas
Representación gráfica de datos numéricos. Pueden mostrar el número de defectos
por cada entregable, una clasificación de la causa de los defectos u otras
representaciones.

Diagramas matriciales
Procuran mostrar la solidez de la relación entre factores, causa y objetivos que
existen entre filas y columnas que conforman la matriz.

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 Gestionar la calidad

Diagramas de flujo
Son la representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se usa en disciplinas como
programación, economía y procesos industriales. Nos permiten ver una serie de
pasos donde se puede determinar donde esta un defecto o error.

5. Auditorías
Revisión estructurada e independiente que permite determinar si las actividades del
proyecto están cumpliendo o no con las políticas, los procesos, los procedimientos del
proyecto y de la organización. Los objetivos de la auditoría pueden incluir:

• Identificar las diferencias, anomalías, no conformidades y defectos.

• Ofrecer asesoría proactiva para mejorar los procesos.
• Reducir costos de calidad.
• Difundir las buenas prácticas introducidas o implementadas en proyectos
similares.

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 Gestionar la calidad
Normalmente se llevan a cabo por un equipo externo al proyecto.
El esfuerzo posterior para corregir cualquier deficiencia deberá dar como resultado
una reducción del costo de la calidad.
También sirven para dar seguimiento puntual a las solicitudes de cambio aprobadas,
para comprobar su inclusión y verificar los cambios necesarios en los planes y
documentos del proyecto.

6. Diseñar para x
Es un conjunto de guías técnicas que se pueden aplicar durante el diseño de un
producto con miras a la optimización de un aspecto específico del diseño.
Se puede controlar o incluso mejorar las características finales del producto.

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 Gestionar la calidad
7. Resolución de problemas
Es encontrar soluciones para incidentes o desafíos. Puede incluir la recopilación de
información adicional, pensamiento crítico, enfoques creativos, cuantitativos y/o
lógicos.
La resolución efectiva y sistemática de los problemas es un elemento fundamental en
el aseguramiento de la calidad y la mejora.
Los métodos para resolución de problemas incluyen los siguientes elementos:
• Definición del problema
• Identificación de la causa raíz
• Generación de posibles soluciones
• Elección de la mejor solución
• Implantación de la solución
• Verificación de la efectividad de la solución
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 Gestionar la calidad
8. Métodos de mejora de la calidad
Las mejoras de calidad se dan con base a los hallazgos y recomendaciones de los
procesos de control de calidad, resultados de las auditorias de calidad o la resolución
de problemas en el proceso de gestionar la calidad.

Planificar-hacer-verificar-actuar y Six Sigma son dos de las herramientas de mejora

de calidad más utilizadas.

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 Gestionar la calidad

Salidas
1. Informes de calidad
Los informes pueden ser gráficos, numéricos o cualitativos.
La información proporcionada puede ser utilizada por otros procesos y departamentos
para tomar medidas correctivas a fin de lograr las expectativas de calidad del
proyecto.
Se pueden incluir todos los incidentes de gestión de la calidad escalados por el
equipo, las recomendaciones para mejoras en los procesos, proyectos y productos.

2. Documentos de prueba y evaluación

Las pruebas y evaluaciones se documentan y se crean sobre la base de necesidades
de la industria y las plantillas organizacionales. Estos documentos pueden incluir listas
de verificación dedicadas y matrices detalladas de trazabilidad de requisitos.

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 Gestionar la calidad
3.Solicitudes de cambio
Si se producen cambios en el proceso de gestionar la calidad que impacten a
cualquiera de los componentes del Plan de Dirección del Proyecto, es necesario
presentar una solicitud de cambio y seguir el proceso de control integrado de
cambios.

4.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de la gestión de la calidad
Este plan tal vez requiera cambios debido a los resultados reales.

Línea base del alcance

En base a las actividades de gestión específicas, la línea base del alcance puede
cambiar.

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 Gestionar la calidad
Línea base del cronograma
Puede cambiar como resultado de las actividades de gestión de la calidad
específicas.

Línea base de costos

Puede ser modificada como resultado de las actividades de gestión específicas.

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de incidentes
Los nuevos incidentes son agregados en el registro de incidentes.

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 Gestionar la calidad
Registro de lecciones aprendidas
Este se actualiza con información sobre dificultades encontradas y cómo podrían
haberse evitado, así como los enfoques que han funcionado bien.

Registro de riesgos
Si se detecta un nuevo riesgo se debe agregar al registro.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Adquirir recursos

• Confirmar y obtener los recursos humanos que requiere el proyecto para completar
las actividades, implica decidir por anticipado cuándo y qué competencias son
necesarias, dónde se obtendrán, así como los costos implicados.
• Si los recursos del equipo de trabajo no estuvieran disponibles
debido a restricciones, tales como factores económicos o
asignación a otros proyectos, podría ser necesario que el Director
del Proyecto designe recursos alternativos.
• No adquirir los recursos adecuados impacta en diversos procesos y
aspectos como el cronograma, presupuesto, satisfacción del
cliente, calidad y riesgos.
• Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del
proyecto.
• Los recursos necesarios del proyecto pueden ser internos o externos.

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 Adquirir recursos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Toma de decisiones 1. Asignaciones de recursos físicos
• Plan de gestión de los recursos • Análisis de decisiones con múltiples 2.Asignaciones del equipo de proyecto
• Plan de gestión de las adquisiciones criterios 3. Calendarios de recursos
• Línea base de costos 2.Habilidades interpersonales y de equipo 4. Solicitudes de cambio
2. Documentos del proyecto • Negociación 5.Actualizaciones al plan para la dirección
• Cronograma del proyecto 3. Asignación previa del proyecto
• Calendario de recursos 4.Equipos virtuales • Plan de gestión de recursos
• Requisitos de recursos múltiples criterios • Línea base de costos
• Registro de interesados 6.Actualizaciones a los documentos del
3. Factores ambientales de la empresa proyecto
4. Activos de los procesos de la • Registro de lecciones aprendidas.
organización • Cronograma del proyecto
• Estructura de desglose de recursos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
7.Actualizaciones de factores ambientales
de la empresa
8.Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 9-8 Página 328.
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 Adquirir recursos
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Proporciona orientación sobre cómo adquirir recursos del proyecto. Da información
que se usa como guía para definir, construir, dirigir, supervisar y liberar los recursos.

Plan de gestión de las adquisiciones

Contiene información sobre los recursos que serán adquiridos desde fuera.

Línea base de costos

El presupuesto total para las actividades se encuentra en la línea base de costos.

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 Adquirir recursos

2. Documentos del proyecto

Cronograma del proyecto
Podemos precisar las fechas y el tiempo que estarán disponibles los recursos.

Calendario de recursos
La disponibilidad de los recursos se encuentra en el calendario de recursos.

Requisitos de recursos
Identifican con precisión los recursos que se necesitan en el proyecto.

Registro de interesados
Puede revelar las necesidades o expectativas de los interesados en cuanto a
recursos específicos que serán usados en el proyecto.
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 Adquirir recursos
3. Factores ambientales de la empresa
Los factores que influyen son:
• Información existente de recursos de la organización, incluidos la disponibilidad.
• Información histórica de recursos humanos.
• Políticas de administración de personal.
• Las condiciones del mercado
• La estructura organizacional.
• Las ubicaciones geográficas.

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos que se incluyen son:
• Políticas y procedimientos para la adquisición, la distribución y la asignación de
recursos.
• Información histórica y lecciones aprendidas.

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 Adquirir recursos
Técnicas y Herramientas
1. Toma de decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Frecuentemente se usan criterios de selección para elegir los recursos físicos del
proyecto o el equipo del proyecto.
Los criterios de selección que pueden usarse son:
• Disponibilidad
• Costo
• Capacidad
• Experiencia
• Conocimiento
• Habilidades
• Actitud
• Factores internacionales
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 Adquirir recursos
2. Habilidades interpersonales y de equipo
Negociación
La mayoría de los proyectos requieren de la negociación de los recursos necesarios.
Generalmente se requiere negociar con:
• Gerentes funcionales
• Otros equipos de Dirección de Proyectos dentro de la organización ejecutante.
• Organizaciones y proveedores externos.
Es muy importante que el equipo de proyecto pueda influir en las personas para
obtener una buena negociación.
Ayuda a garantizar que el personal adecuado sea asignado en los tiempos planeados,
cuando hay escasez de recursos o necesidad de recursos especializados.

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 Adquirir recursos
3. Asignación previa
Esta situación se puede dar si el proyecto resulta de la identificación de recursos
específicos en el marco de una propuesta competitiva o si el proyecto depende de la
pericia de determinadas personas.

4. Equipos virtuales
Son grupos de personas que se distribuye a través de múltiples ubicaciones, con
objetivos comunes, cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en
reuniones cara a cara, viven en áreas geográficas dispersas.

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 Adquirir recursos
Salidas
1. Asignaciones de recursos físicos
La documentación de recursos físicos registra los materiales, equipo, suministros,
ubicaciones y otros elementos que se usan durante el proyecto.

2. Asignaciones del equipo de proyecto

Registra a los miembros del equipo, sus roles y responsabilidades para el proyecto.

3. Calendarios de recursos
Identifica los días hábiles, turnos, inicio y fin del horario normal de negocios, fines de
semana y días festivos, cuando cada recurso específico esté disponible, evita
conflictos en la programación de recursos.
Incluye atributos tales como la experiencia y el nivel de habilidad de los recursos, así
como diversas ubicaciones geográficas.
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 Adquirir recursos
4.Solicitudes de cambio
Cuando se producen cambios como resultado de llevar a cabo el proceso de adquirir
recursos o cuando las acciones correctivas o preventivas recomendadas impactan en
cualquiera de los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto, el Director del
Proyecto debe presentar una solicitud de cambio.

5.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de recursos
Cualquier cambio en el Plan para la Dirección del Proyecto pasa por el proceso de
control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio.

Línea base de costos

Puede cambiar como resultado de la adquisición de los recursos para el proyecto.

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 Adquirir recursos
6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas.
El registro de lecciones aprendidas se actualiza con información sobre las dificultades
encontradas y cómo podrían haberse evitado.

Cronograma del proyecto

La disponibilidad de los recursos necesarios puede modificar el cronograma del
proyecto.

Estructura de desglose de recursos

Los recursos adquiridos se registran en la estructura de desglose de recursos.

Requisitos de recursos
Se actualizan para reflejar los recursos adquiridos para el proyecto.
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 Adquirir recursos
Registro de riesgos
Los nuevos riesgos deben agregarse en el registro de riesgos.

Registro de interesados
Se actualiza con nuevos interesados o con los cambios de los ya registrados.

7. Actualizaciones de factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa que son actualizados incluyen:
• La disponibilidad de recursos dentro de la organización
• La cantidad de recursos consumibles de la organización.

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 Adquirir recursos
8. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que son actualizados como resultado
del proceso de adquirir recursos incluyen, entre otros, la documentación relacionada
con la adquisición, asignación y distribución de recursos.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN

• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Desarrollar el equipo

• Ayuda a la mejora de las competencias y la interacción entre los miembros del

equipo.

• Crea una cultura que ayuda a mejorar la productividad, tanto individual como de
equipo; la cooperación y el espíritu de equipo incrementan con ello la
productividad.

• Mejora las habilidades de las personas, sus competencias técnicas, el ambiente

general del equipo y el desempeño del proyecto.

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 Desarrollar el equipo
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Coubicación 1. Evaluaciones de desempeño del equipo
• Plan de gestión de los recursos 2. Equipos virtuales 2.Solicitudes de cambio
2. Documentos del proyecto 3. Tecnología de la comunicación 3.Actualizaciones al plan para la dirección
• Registro de lecciones aprendidas 4. Habilidades interpersonales y de equipo del proyecto
• Cronograma del proyecto Gestión de conflictos • Plan de gestión de recursos
• Asignaciones del equipo del Influencia 4. Actualizaciones a los documentos del
proyecto Motivación proyecto
• Calendario de recursos Negociación • Registro de lecciones aprendidas
• Acta de constitución del equipo Trabajo en equipo • Cronograma del proyecto
3. Factores ambientales de la empresa 5. Reconocimiento y recompensas • Asignaciones del equipo del proyecto
4. Activos de los procesos de la 6. Capacitación • Calendario de recursos
organización 7. Evaluaciones individuales y de equipo • Acta de constitución del equipo
8. Reuniones 5.Actualizaciones de factores ambientales
de la empresa
6. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 9-10 Página 336.
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 Desarrollar el equipo

Entradas

1.Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de los recursos
Proporciona orientación sobre el otorgamiento de recompensas, retroalimentación,
capacitación adicional y acciones disciplinarias a los miembros del equipo del
proyecto, como resultado de las evaluaciones de su desempeño y otras formas de
gestión.
2.Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Con respecto al desarrollo del equipo existen lecciones aprendidas en la etapa
temprana que pueden usarse en fases posteriores.

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 Desarrollar el equipo
Cronograma del proyecto
El cómo y cuándo se debe dar la capacitación está en el cronograma del proyecto.

Asignaciones del equipo del proyecto

Identifican los roles y responsabilidades del equipo y de sus miembros.

Calendario de recursos
Muestra los momentos en que los miembros del equipo del proyecto pueden participar
en las actividades de desarrollo.

Acta de constitución del equipo

Los lineamientos de funcionamiento del equipo se documentan en el acta de
constitución del proyecto.

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 Desarrollar el equipo
3. Factores ambientales de la empresa
Los factores ambientales que influyen son:
• Políticas de gestión de recursos humanos respecto a la contratación y el despido;
revisiones de desempeño; desarrollo y registros de capacitación de los empleados;
y reconocimientos de recompensas
• Habilidades, competencias y conocimientos especializados de los miembros del
equipo.
• Distribución geográfica de los miembros del equipo.

4. Activos de los procesos de la organización

La información histórica y el repositorio de lecciones aprendidas son activos de los
procesos de la organización que influyen en el proceso.

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 Desarrollar el equipo

Técnicas y Herramientas

1. Coubicación
La coubicación implica colocar a varios o a todos los miembros más activos del
equipo del proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
desempeñarse en el grupo.
Las estrategias de coubicación pueden incluir una sala de reuniones para el equipo,
espacios comunitarios para publicar cronogramas y otras facilidades.

2. Equipos virtuales
El uso de equipos virtuales puede aportar beneficios tales como el uso de recursos
más expertos, costos reducidos, menor número de viajes y gastos de reubicación, así
como la proximidad de los miembros del equipo a proveedores, clientes u otros
interesados clave.
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 Desarrollar el equipo
3. Tecnología de la comunicación
Es importante para abordar los incidentes de desarrollo del equipo, aquellos ubicados
en el mismo lugar y para equipos virtuales.
Ejemplos de tecnología que se puede usar :
• Portal compartido.
• Videoconferencias
• Conferencias de audio
• Correo electrónico/chat

4. Habilidades interpersonales y de equipo

Gestión de conflictos
El Director del Proyecto debe resolver los conflictos de una manera oportuna y
constructiva con tal de lograr un equipo de alto desempeño.

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 Desarrollar el equipo
Influencia
Convencer de los hechos conservando la confianza.

Motivación
Consiste en proporcionar una razón para que alguien actué.

Negociación
Se usa entre los miembros del equipo para llegar a un consenso sobre las
necesidades del proyecto.

Trabajo en equipo
Trabajo hecho por varios personas, donde cada uno hace una parte pero todos con
un objetivo común. Normalmente organizados de tal forma, que todos participan
activamente en lograr un fin. Influye en los participantes de forma positiva porque
permite que haya compañerismo.
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 Desarrollar el equipo
5. Reconocimiento y recompensas
El proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el
comportamiento deseable.
Las recompensas serán eficaces sólo si satisfacen una necesidad que sea valorada
por el individuo. Las personas están motivadas cuando se sienten valoradas dentro de
la organización

6. Capacitación
Incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto.
La capacitación puede ser formal o informal.

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 Desarrollar el equipo
7. Evaluaciones individuales y de equipo
Las herramientas para la evaluación individual y del equipo proporcionan al director y
al equipo del proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortalezas y debilidades.

8. Reuniones
Son usadas para discutir y abordar temas pertinentes para el desarrollo del equipo.

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 Desarrollar el equipo
Salidas
1. Evaluaciones de desempeño del equipo
La evaluación de la eficacia de un equipo puede incluir indicadores tales como:
• Mejoras en las habilidades
• Mejoras en las competencias
• Reducción del índice de rotación del personal
• Mayor cohesión del equipo

2. Solicitudes de cambio
Ocurren como resultado de llevar a cabo el proceso de desarrollar el equipo,
o cuando las acciones correctivas o preventivas recomendadas impacten
sobre cualquiera de las competencias del Plan para la Dirección del
Proyecto.

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 Desarrollar el equipo
3.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de recursos
Cualquier cambio en el Plan para la Dirección del Proyecto pasa por el proceso de
control de la organización mediante una solicitud de cambio.

4.Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Se actualiza con información sobre dificultades encontradas y cómo podrían haberse
evitado, así como los enfoques que han funcionado bien para el desarrollo del equipo.

Cronograma del proyecto

En él se deben reflejar las actividades orientadas a desarrollar el equipo del proyecto.

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 Desarrollar el equipo
Asignaciones del equipo del proyecto
Los cambios en las funciones del equipo se deben registrar en las asignaciones del
equipo del proyecto.

Calendario de recursos
Reflejan la disponibilidad de los recursos.

Acta de constitución del equipo

Puede ser actualizada para reflejar los cambios a las pautas operativas del equipo
acordadas que resulten del desarrollo del grupo.

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 Desarrollar el equipo
5. Actualizaciones de factores ambientales de la empresa
Los factores ambientales que son actualizados son:
• Los registros del plan de desarrollo de los empleados
• Las evaluaciones de las habilidades.

6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que son actualizados son:
• Los requisitos de capacitación
• La evaluación del personal.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN

• Dirigir y gestionar el trabajo del

proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Efectuar las adquisiciones
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 Dirigir al equipo

• Consiste en hacer seguimiento del desempeño individual de los miembros del

equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a
fin de optimizar el desempeño del proyecto.
• Se requieren una variedad de habilidades de gestión y de liderazgo para fomentar
el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros, a fin de crear
equipos de alto desempeño.
• La comunicación, gestión de conflictos, negociación y liderazgo, son las
habilidades más importantes.
• El Director del Proyecto debe ser sensible tanto a la voluntad como a la capacidad
de los miembros del equipo.

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 Dirigir al equipo
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Habilidades interpersonales y de equipo 1. Actualizaciones al plan para la
• Plan de gestión de los recursos • Gestión de conflictos dirección del proyecto
2. Documentos del proyecto • Toma de decisiones • Plan de gestión de los recursos
• Registro de incidentes • Inteligencia emocional • Línea base del cronograma
• Registro de lecciones aprendidas • Liderazgo • Línea base de costos
• Asignaciones del equipo del equipo • Influencia 2. Actualizaciones a los documentos del
• Acta de constitución del equipo 2. Sistema de información para la dirección proyecto
3.Informes de desempeño del trabajo de proyectos • Registro de incidentes
4.Evaluaciones de desempeño del • Registro de lecciones aprendidas
equipo • Asignaciones del equipo del
5. Factores ambientales de la empresa proyecto
6. Activos de los procesos de la 3. Actualizaciones de factores
organización ambientales de la empresa
4. Solicitudes de cambio

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 9-12 Página 345.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Dirigir al equipo
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Proporciona una guía sobre el modo en que se deberían gestionar, y eventualmente
liberar, los recursos del equipo del proyecto.

2. Documentos del proyecto

Registro de incidentes
Proporciona una guía sobre el modo en que se deberían de gestionar y eventualmente
liberar los recursos del equipo del proyecto.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas anteriormente se pueden usar en fases posteriores.

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 Dirigir al equipo
Asignaciones del equipo del proyecto
Las asignaciones del equipo del proyecto identifican los roles y responsabilidades de
sus miembros.

Acta de constitución del equipo

Proporciona una guía para la forma en que el equipo tomar decisiones, llevará a cabo
reuniones y resolverá conflictos.

3. Informes de desempeño del trabajo

Son informes muy relevantes ya que están orientados a tomar decisiones, acciones o
conocimiento.
La información que contiene y las proyecciones relacionadas ayudan a determinar los
requisitos, reconocimientos y recompensas.

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 Dirigir al equipo
4. Evaluaciones de desempeño del equipo
El equipo del proyecto debe realizar continuamente evaluaciones formales o
informales sobre desempeño del grupo, para resolver incidentes, hacer ajustes de
comunicación y mejorar su interacción.

5. Factores ambientales de la empresa

Las políticas de gestión de recursos humanos son factores que influyen en este
proceso.

6. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen son:

• Certificados de reconocimiento
• Código corporativo de vestimenta
• Otros beneficios adicionales de la organización
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 Dirigir al equipo
Técnicas y Herramientas
1. Habilidades interpersonales y de equipo
Gestión de conflictos
La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y relaciones
de trabajo positivas.
Los conflictos deben abordarse lo más pronto posible y en privado.
Los factores que influyen en los métodos de resolución de conflictos incluyen:
• La importancia y la intensidad del conflicto
• La premura que exista para la resolución del conflicto
• El poder relativo de las personas involucradas en el conflicto
• La importancia de mantener una buena relación
• La motivación para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.

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 Dirigir al equipo
Las técnicas para resolver conflictos son:
• Retirar/eludir
• Suavizar/adaptarse
• Consensuar/conciliar
• Forzar/dirigir
• Colaborar/resolver el problema

Toma de decisiones
Implica la capacidad de negociar, influir en la organización y en el equipo de Dirección
del Proyecto. Algunas pautas para la toma de decisiones son:
• Enfocarse en los objetivos perseguidos
• Seguir un proceso de toma de decisiones
• Estudiar los factores ambientales
• Analizar la información disponible
• Fomentar la creatividad del equipo
• Tener en cuenta el riesgo
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 Dirigir al equipo
Inteligencia emocional
Es la capacidad para identificar, evaluar y manejar las emociones personales y las de
otras personas. El equipo puede utilizar la inteligencia emocional para reducir la
tensión y aumentar la cooperación.

Influencia
Dado que es un entorno matricial los directores del proyecto tienen poca o ninguna
autoridad directa sobre los miembros del equipo.
Las habilidades clave para la influencia incluyen:
• Capacidades de persuasión.
• Articulación clara de puntos y posiciones.
• Altos niveles de habilidades de escucha activan y eficaz.
• Ser consciente de tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situación
• Recopilar información relevante para abordar los problemas y lograr acuerdos

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 Dirigir al equipo

Liderazgo
Los proyectos exitosos requieren líderes con fuertes habilidades de liderazgo,
entendido como la capacidad de encabezar un equipo e inspirarlos a hacer bien su
trabajo.
El liderazgo es importante durante toda la vida del proyecto.

2. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Software para la gestión o la programación de recursos que puede ser usado para la
gestión y coordinación de los miembros del equipo en las actividades del proyecto.

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 Dirigir al equipo
Salidas
1. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Se actualiza a fin de reflejar la experiencia real en la Dirección del Proyecto.

Línea base del cronograma

Puede haber cambios en el cronograma en función al desempeño que tenga el
equipo.

Línea base de costos

Habría cambios a la línea base de costos a fin de reflejar la forma en que el equipo se
está desempeñando.

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 Dirigir al equipo
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de incidentes
En este registro se debe agregar los nuevos incidentes.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza el registro de lecciones aprendidas con las dificultades encontradas y
como podrían evitarse, así como los enfoques que han funcionado bien.

Asignaciones del equipo del proyecto

Si se requieren cambios en el equipo del proyecto se deben reflejar en las
asignaciones del equipo.

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 Dirigir al equipo
3. Actualizaciones de factores ambientales de la empresa
Los factores ambientales de la empresa que son actualizados son:
• Las entradas para las evaluaciones de desempeño de la organización
• La destreza del personal.

4. Solicitudes de cambio
Cuando las acciones correctivas o preventivas recomendadas impactan en cualquiera
de los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto o en los documentos, el
director debe presentar una solicitud de cambio, las cuales deben ser procesadas
para su revisión y tratamiento por medio del proceso integrado de cambios.

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 Actividad
Pregunta/Enunciado Cierto Falso
1 Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar, seguir mis ideas y opiniones.

2 Me considero una persona de principios sólidos, me comporto en coherencia a mis valores y

creencias.

3 Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero la estabilidad y el
equilibrio.

4 Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie con respecto a mis
tareas.

5 Me gusta escuchar a mis colaboradores, compañeros y apoyarles en aquello que sea Necesario.

6 Me considero una persona abierta, flexible y generosa.

7 Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis conocimientos.

8 Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan mis instrucciones y
hagan lo que yo quiero.
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 Actividad
Pregunta/Enunciado Cierto Falso
9 Soy una persona creativa y me intereso por las novedades que surgen.

10 Disfruto motivando a los que me rodean, transmitiendo mis ganas de hacer y les expreso mi
ilusión e interés por las cosas importantes.

11 Intento aprovecharme de las situaciones, de las personas que me rodean, variando para ello mis
ideas y actitudes.

12 Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la aprobación de los demás.

13 Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus consecuencias. No me
gusta actuar “en caliente”.

14 Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis decisiones ni en lo que hago,

y ello es debido a mi esfuerzo.

15 Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes, sus puntos débiles, sus
virtudes y sus defectos. Me interesa conocer a los demás con los que me relaciono y con los que
colaboro.
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 Solución

Valores por pregunta

1.- F=0 V=3

9.- F=0 V=3
2.- F=0 V=3
10.- F=0 V=3
3.- F=3 V=0
11.- F=3 V=0
4.- F=3 V=0
12.- F=0 V=3
5.- F=0 V=3
13.- F=0 V=3
6.- F=0 V=3
14.- F=3 V=0
7.- F=0 V=3
15.- F=0 V=3
8.- F=3 V=0

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 Solución

Puntuación entre 0 y 16
Tus conductas no corresponden con las actuaciones que describen el ejercicio de un
liderazgo eficaz. Debes desarrollar aspectos para aprender a ser un buen líder. Es
importante que valores la honestidad y la generosidad como aspectos básicos a la hora
de ejercer un rol de liderazgo apropiado. El líder mantiene siempre sus principios y
valores claros, y éstos son la base de su comportamiento.

Puntuación mayor que 16 y menor que 30

Tu desempeño aún no corresponde al de un buen líder, pero posees algunas
características que son básicas para la potenciación y el desarrollo de un liderazgo
eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos y reflexionar en profundidad respecto a la
mejor manera de superarte, a fin de llegar a desempeñar el rol de líder de forma
apropiada. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como aspectos
básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado.
¡Sigue en esta línea, vas por buen camino!
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 Solución

Puntuación igual o mayor que 30

¡Eres un líder nato! Posees el carisma necesario para ejercer una influencia positiva
entre tus seguidores. No obstante, tienes que continuar desarrollando, conociendo y
practicando los principios aportados por tu experiencia.

Recuerda…. ¡EL LIDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te faltan cualidades para
determinar que eres un líder natural. Para ello, se requieren una serie de
competencias, conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y tú posees
esas actitudes que favorecen el desempeño de un liderazgo eficaz.
Eres un buen comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la generosidad,
la autenticidad para con las personas que te siguen y que creen en ti.
Confías en ti mismo, tienes un gran sentido de la misión y de la responsabilidad.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Efectuar las adquisiciones
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 Gestionar las comunicaciones
Gestionar las comunicaciones es el proceso de creación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición de la información del proyecto de
acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
Identifica todos los aspectos de una comunicación eficaz, incluida la selección de
tecnologías, métodos y técnicas adecuados. Además da oportunidad para que los
interesados realicen solicitudes de información adicional, de aclaración y de discusión.
Las técnicas para lograr una gestión eficaz de las comunicaciones incluyen:
• Modelos emisor-receptor.
• Elección de los medios
• Estilo de redacción
• Gestión de reuniones
• Presentaciones
• Facilitación
• Escuchar de forma activa.

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 Gestionar las comunicaciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Tecnología de la comunicación 1. Comunicaciones del proyecto
 Plan de gestión de los recursos. 2. Métodos de comunicación 2. Actualizaciones al plan para la
 Plan de gestión de las 3. Habilidades de comunicación dirección del proyecto
comunicaciones  Competencias comunicativas  Plan de gestión de las
 Plan de involucramiento de los  Presentaciones comunicaciones
interesados  No verbal  Plan de involucramiento de los
2. Documentos del proyecto  Retroalimentación interesados
 Registro de cambios 4.Sistema de información para la 3. Actualizaciones a los documentos del
 Registro de incidentes. dirección de proyectos proyecto
 Registro de lecciones aprendidas 5. Presentación de informes del proyecto  Registro de incidentes
 Informe de calidad 6. Habilidades interpersonales y de equipo  Registro de lecciones aprendidas
 Informe de riesgos  Escuchar de forma activa  Cronograma del proyecto
 Registro de interesados  Gestión de conflictos  Registro de riesgos
3.Informes de desempeño del trabajo  Gestión de reuniones  Registro de interesados
4. Factores ambientales de la empresa  Creación de relaciones de trabajo 4. Actualizaciones a los activos de los
5.Activos de los procesos de la  Conciencia política procesos de la organización
organización 7. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-4 Página 138.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Gestionar las comunicaciones
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
En este se describen las comunicaciones necesarias para la gestión de los recursos
físicos o del equipo.

Plan de gestión de las comunicaciones

Aquí se describen la forma en que se planean, estructuran, monitorean y controlan las
comunicaciones del proyecto.

Plan de involucramiento de los interesados

En este plan se describen las estrategias de comunicación adecuadas para el
involucramiento de los interesados del proyecto.

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 Gestionar las comunicaciones
2. Documentos del proyecto
Registro de cambios
Usado para comunicar cambios y solicitudes de cambio aprobadas, aplazadas y
rechazadas a los interesados afectados.

Registro de incidentes
Se toma en cuenta para informar a los interesados de su contenido.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas generadas en las primeras fases del proyecto se pueden
usar en fases posteriores.

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 Gestionar las comunicaciones
Informe de calidad
Del informe de calidad se transmiten los problemas, mejoras de los proyectos y
productos en los procesos. La información se transmite a las personas que pueden
tomar acciones correctivas.

Informe de riesgos
Presenta información sobre las fuentes de riesgo general, junto con la información
sobre los riesgos individuales. Esta información se comunica a los dueños de los
riesgos y otros interesados involucrados.

Registro de interesados
A través del registro de interesados se identifican a los individuos que necesitan
diversos tipos de información.

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 Gestionar las comunicaciones
3. Informes de desempeño del trabajo
Los informes se distribuyen entre los interesados del proyecto a través de este
proceso, tal como se define en el Plan de gestión de las comunicaciones.
Puede incluir información del valor ganado, líneas de tendencias y pronósticos.

4. Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales incluyen:
• Cultura, clima político y marco de gobernanza de la organización.
• Políticas de gestión de personal.
• Umbrales de riesgo de los interesados.
• Canales, herramientas y sistemas de comunicación establecidos.
• Tendencias globales, regionales, locales, prácticas o hábitos.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.

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 Gestionar las comunicaciones
5. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Políticas y procedimientos corporativos a medios sociales.
• Políticas y procedimientos corporativos para la gestión de incidentes, riesgos,
cambios y datos.
• Requisitos de comunicación de la organización
• Guías estandarizadas para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y
recuperación de información.
• Información histórica procedente de proyectos anteriores. Incluyendo las lecciones
aprendidas.

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 Gestionar las comunicaciones
Técnicas y Herramientas
1. Tecnología de la comunicación
• Los factores que influyen en la tecnología son:
• Si el equipo está ubicado en un mismo lugar.
• La confidencialidad de la información que necesite ser compartida
• Los recursos disponibles para los miembros del equipo
• La cultura organizacional influye en la manera en que las reuniones y discusiones
suelen llevarse a cabo.

2. Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación deben permitir flexibilidad en caso de que los
miembros de la comunidad de interesados o sus necesidades y expectativas cambien.

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 Gestionar las comunicaciones
3. Habilidades de comunicación
Competencias comunicativas
Están comprendidas por la combinación de habilidades de comunicación adaptadas,
que considera factores como la claridad del propósito en los mensajes clave, las
relaciones, el intercambio de información eficaz y los comportamientos de liderazgo.

Presentaciones
Es la entrega formal de información y/o
documentación dentro de las que se encuentran:
• Informes de avances
• Antecedentes para apoyar la toma de decisiones
• Información general acerca del proyecto y sus objetivos
• Información específica destinada a aumentar la comprensión, el apoyo del trabajo y
los objetivos del proyecto.

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 Gestionar las comunicaciones
• La audiencia, sus expectativas y necesidades
• Las necesidades, objetivos y el equipo del proyecto.

No verbal
El lenguaje corporal, los gestos, tono de voz y expresiones faciales constituyen el
lenguaje no verbal.

Retroalimentación
Importante para apoyar la comunicación del Director del Proyecto y los elementos del
equipo, así como los interesados.

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 Gestionar las comunicaciones
4. Sistema de información para la Dirección de Proyectos
La información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de
diferentes herramientas, entre las que se cuentan:
• Herramientas electrónicas para la Dirección de Proyectos.
• Gestión de comunicaciones electrónicas
• Gestión de medios sociales

5. Presentación de informes del proyecto

Es el acto de recopilar y distribuir información del proyecto. La información se
distribuye entre muchos grupos de interesados y debe adaptarse para proporcionar
información a un nivel, con un formato y grado de detalle adecuados para cada
interesado.

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 Gestionar las comunicaciones
6. Habilidades interpersonales y de equipo
Escuchar de forma activa
Captar, aclarar, confirmar, comprender y eliminar las barreras que afectan
negativamente a la comprensión.

Gestión de conflictos
Resolver las controversias entre personas de manera oportuna y justa.

Gestión de reuniones
Consiste en tomar medidas para asegurar que las reuniones cumplan con sus
objetivos previstos de manera eficaz y eficiente

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 Gestionar las comunicaciones
Creación de relaciones de trabajo
Interactuar con otros para intercambiar información y desarrollar contactos.

Conciencia política
Tomar en cuenta las distintas idiosincrasias de los elementos del equipo e
interesados.

7. Reuniones
Las reuniones apoyan las acciones definidas en la estrategia de comunicación y el
plan de comunicaciones.

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 Gestionar las comunicaciones
Salidas
1. Comunicaciones del proyecto
Consta de las actividades requeridas para que se distribuya la información creada,
recibida, reconocida y entendida.
Las comunicaciones del proyecto pueden incluir, pero no están limitados a los
informes de ejecución de estatus de entregables, el progreso de las tareas y los
costos incurridos.

Ejemplos de comunicaciones:
• Informes de desempeño.
• Estado de los entregables
• Avance del cronograma
• Costo incurridos
• Presentaciones
• Información requerida por los interesados.
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 Gestionar las comunicaciones
2. Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto
La gestión del Plan de proyectos proporciona información sobre las líneas base de
proyectos, la gestión de las comunicaciones y la gestión de grupos de interesados.
Cada una de estas áreas puede requerir actualizaciones basadas en el desempeño
actual del proyecto con respecto a la línea base de medición del desempeño (PMB).
Cualquier cambio al Plan para la Dirección del Proyecto debe someterse al Plan de
cambios de la organización, mediante una solicitud de cambios y pueden afectar a:
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de involucramiento de los interesados

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de incidentes
Cualquier incidente en la comunicación del proyecto se debe reflejar en el registro de
incidentes.
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 Gestionar las comunicaciones
Registro de lecciones aprendidas
El registro de lecciones aprendidas se actualiza con información sobre las dificultades
encontradas y cómo podrían haberse evitado, así como los enfoques que han
funcionado bien y lo que no en la gestión de las comunicaciones.

Cronograma del proyecto

En este se actualiza el estado de las actividades de comunicación.

Registro de riesgos

Aquí se realiza la actualización de los riesgos asociados con la comunicación.

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 Gestionar las comunicaciones
Registro de interesados

Se actualiza para incluir información sobre las actividades de comunicación con los
interesados del proyecto.

4. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Registros del proyecto como correspondencia, memorandos, actas de reunión y
otros documentos.
• Informes y presentaciones del proyecto.

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GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones
• Implementar la respuesta a los
riesgos
• Efectuar las adquisiciones
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 Implementar la respuesta a los riesgos

Proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.

El proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Una respuesta adecuada a los riesgos garantizará que las acordadas se ejecuten
realmente.

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 Implementar la respuesta a los riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

• Plan de gestión de los riesgos 2. Habilidades interpersonales y de equipo 2. Actualizaciones a los documentos del
2.Documentos del proyecto • Influencia proyecto
• Registro de lecciones aprendidas 3. Sistema de información para la • Registro de incidentes
• Registro de riesgos dirección de proyectos • Registro de lecciones aprendidas
• Informe de riesgos • Asignaciones del equipo del proyecto
3.Activos de los procesos de la • Registro de riesgos
organización • Informe de riesgos

(Guía del PMBOK®) - Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-18 Página 449.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Implementar la respuesta a los riesgos
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los riesgos
Enumera los roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto y
otros interesados para la gestión de los riesgos.

2. Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Se aplican las lecciones aprendidas anteriores con respecto a la implantación de las
respuestas a los riesgos a fases posteriores.

Registro de riesgos
Comprende el registro de las respuestas acordadas a los riesgos y los dueños
responsables de cada plan de respuesta.
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 Implementar la respuesta a los riesgos

Informe de riesgos
En este se actualiza la evaluación de la exposición general de riesgo del proyecto, así
como la estrategia de respuesta.

3. Activos de los procesos de la organización

Incluye entre otros:
Repositorio de lecciones aprendidas de proyectos terminados y similares que indican
la efectividad de determinada respuesta a los riesgos.

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 Implementar la respuesta a los riesgos
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se debe tomar en cuenta a los individuos con conocimientos para validar o modificar
las respuestas a los riegos y decidir cómo ponerlas en práctica de la manera más
eficiente y efectiva.

2. Habilidades interpersonales y de equipo

Influencia
El Director del Proyecto debe influir en el proceso de riesgo, para alentar a los dueños
a tomar medidas necesarias cuando se requiera.

3. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Incluyen software para programación, recursos y costos, a fin de asegurar que se
integren al proyecto los planes acordados de repuesta a los riesgos.
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 Implementar la respuesta a los riesgos
Salidas
1.Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de Control integrado de cambios.

2.Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de incidentes
Los incidentes son identificados como parte del proceso y registrados.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza el registro de lecciones aprendidas con la información de dificultades
encontradas al implantar las respuestas a los riesgos.

www.maspm.lat
 Implementar la respuesta a los riesgos
Asignaciones del equipo del proyecto
Una vez confirmadas las respuestas a los riesgos, se asignan los recursos necesarios
para el plan de respuesta.

Registro de riesgos
Se actualiza para reflejar cualquier cambio identificado.

Informe de riesgos
Contiene la información del estado de los riesgos del proyecto haciendo énfasis en
los que han sufrido algún cambio.

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 GRUPO DE PROCESOS
EJECUCIÓN
• Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Gestionar la participación de los
interesados
• Gestionar la calidad
• Adquirir recursos
• Desarrollar el equipo
• Dirigir al equipo
• Gestionar las comunicaciones «Todo lo que tienes que hacer es saber qu
• Implementar la respuesta a los riesgos hacer con el tiempo que se te ha dado
• Efectuar las adquisiciones Gandalf LOT

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 Efectuar las adquisiciones
Consiste en la obtención de respuestas de los vendedores, seleccionar a un
vendedor y adjudicar contratos a cada uno para la adquisición del producto, servicio o
resultado requerido.
En este proceso:
• Se reciben las propuestas de los vendedores.
• Se aplican los criterios de selección para elegir a los vendedores.
• Se califican todas las propuestas y se realizan las negociaciones
con los vendedores seleccionados.
• Se selecciona un único vendedor que deberá firmar un contrato
que cumpla con los requisitos de contratación del proyecto.
• Se lleva a cabo a lo largo del proyecto.

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 Efectuar las adquisiciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Vendedores seleccionados

2.Acuerdos
2. Plan para la dirección del proyecto 2.Publicidad
3. Solicitudes de cambio
• Plan para la gestión del alcance 3. Conferencia de oferentes 4.Actualizaciones al plan para la dirección del
• Plan de gestión de los requisitos 4. Análisis de datos proyecto
• Plan de involucramiento de los • Evaluación de propuestas • Plan de gestión de los requisitos
interesados 5.Habilidades interpersonales y de equipo • Plan de gestión de la calidad
3. Documentos del proyecto Negociación • Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Registro de supuestos • Plan de gestión de las adquisiciones
• Registro de lecciones aprendidas • Línea base del alcance
• Registro de interesados • Línea base del cronograma
4.Documentos de negocio • Línea base de costos
• Caso de negocio 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
5. Acuerdos
• Documentación de requisito
6. Factores ambientales de la empresa • Matriz de trazabilidad de requisitos
7.Activos de los procesos de la • Calendarios de recursos
organización • Registro de riesgos
• Registro de interesados
6. Actualizaciones de factores ambientales de la
empresa

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 12-4 Página 482.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Efectuar las adquisiciones

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
En este se describe la manera en la que se gestionará el alcance global del trabajo,
incluido el realizado por los vendedores.

Plan de gestión de los requisitos

Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.

Plan de gestión de las comunicaciones

Aquí se describe la forma en cómo se llevará a cabo la comunicación entre
compradores y vendedores.

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 Efectuar las adquisiciones
Plan de gestión de los riesgos
Define el modo en que se estructuran y se llevarán a cabo las actividades de gestión
de riesgos para el proyecto .

Plan de gestión de las adquisiciones

Contiene las actividades a emprender durante el proceso de efectuar las
adquisiciones.

Plan de gestión de la configuración

En este se definen los elementos que son configurables, los que requieren un control
formal de cambios y el proceso para controlar los cambios de estos elementos.

Línea base de costos

Incluye el presupuesto de las adquisiciones, así como los costos asociados con la
gestión del proceso de adquisición.
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 Efectuar las adquisiciones
2. Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas de manera temprana, relacionadas a la ejecución de las
adquisiciones, pueden aplicarse a fases posteriores del proyecto para mejorar la
eficiencia de este proceso.

Cronograma del proyecto

Recoge las fechas de las actividades referentes a las adquisiciones.

Documentación de requisitos
La documentación de requisitos puede incluir:
• Requisitos técnicos que el vendedor satisface
• Requisitos con implicaciones contractuales y legales que podrían incluir aspectos
relacionados con la salud, seguridad, desempeño, medio ambiente, seguros, etc.
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 Efectuar las adquisiciones
Registro de riesgos
En este se señalan los riesgos individuales de cada vendedor, la duración del
contrato, el entorno externo, el método de entrega, el medio de contratación elegido y
el precio final acordado.

Registro de interesados
La relación de los interesados involucrados con alguna adquisición se encuentra en el
registro de interesados.

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 Efectuar las adquisiciones
3. Documentos de las adquisiciones
Contiene información proporcionada a los posibles vendedores para que respondan
de forma completa y precisa al requerimiento o necesidad a cubrir para el proyecto.
El acuerdo legal se realiza a través de un registro escrito.
La documentación de las adquisiciones puede incluir:
• Documentación de las licitaciones
• Enunciado del trabajo (SOW) relativo a las adquisiciones
• Estimación de costos independientes
• Criterios de selección de proveedores

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 Efectuar las adquisiciones
4. Propuestas de los vendedores
Preparadas como respuesta a un paquete de adquisiciones, conforman la información
básica que será utilizada por un organismo de evaluación del cliente a fin de
seleccionar adjudicatarios (vendedores).
Deben demostrar comprensión de la necesidad, describir la capacidad del vendedor
de proporcionar el servicio y detallar el precio para la entrega de los bienes deseados.
Se recomienda como buena práctica separar las propuestas técnicas y la propuesta
de precio.

5. Factores ambientales de la empresa

Los factores que influyen en este proceso:
• Leyes y regulaciones locales relativas a las adquisiciones.
• Leyes y regulaciones que garantizan que las principales adquisiciones involucran a
vendedores locales.
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 Efectuar las adquisiciones
• Entorno económico externo que limita los procesos de adquisición.
• Condiciones del mercado
• Información relativa a experiencias pasadas relevantes con los vendedores
• Acuerdos previos ya existentes
• Sistemas de gestión de contratos

6. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos que pueden influir son:
• Lista de vendedores preferidos precalificados
• Políticas de la organización que influyen en la selección de un vendedor.
• Plantillas o guías para formar acuerdos redactados.
• Políticas y procedimientos financieros relativos a los procesos de facturación

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 Efectuar las adquisiciones

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Evalúan las propuesta. Puede ser un equipo de revisión multidisciplinario, con
experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de adquisición y
contrato propuesto.
Tomar en cuenta a los individuos con conocimientos en:
• Evaluación de propuestas.
• Asuntos técnicos o en la materia
• Áreas funcionales relevantes tales como finanzas, ingeniería, diseño, etc.
• Entorno regulatorio de la industria.
• Leyes, regulaciones y requisitos de cumplimiento
• Negociación.
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 Efectuar las adquisiciones
2. Publicidad
La publicidad consiste en la comunicación de un producto, servicio o resultado a los
usuarios potenciales. Se emplea para insertar una nueva marca o producto dentro del
mercado de consumo, mejorar la imagen de una marca, reposicionar un producto o
marca en la mente de un consumidor.
Las listas existentes de posibles vendedores se puede ampliar emitiendo anuncios en
publicaciones de circulación general como periódicos o publicaciones especializadas.

3. Conferencia de oferentes
Reuniones con los vendedores antes de la preparación de una propuesta.
Se usa para asegurar que todos los posibles oferentes comprendan la
adquisición de manera clara y en común y que ningún oferente reciba trato
preferencial.
Los compradores deben asegurar que todos los posibles vendedores escuchen las
preguntas de los demás vendedores y la respuesta del comprador.
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 Efectuar las adquisiciones
4. Análisis de datos
Evaluación de propuestas

Las propuestas son evaluadas para asegurar que están completas y responden
plenamente a la licitación: enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones, criterios
de selección de proveedores y demás documentos incluidos en la licitación.
En adquisiciones complejas, se debe definir un proceso de revisión formal a la
evaluación apegado a las políticas de adquisición del comprador.

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 Efectuar las adquisiciones
5. Habilidades interpersonales y de equipo
Negociación
La negociación es una discusión orientada a lograr un acuerdo.
La negociación de adquisiciones aclara la estructura, requisitos, derechos y
obligaciones de las partes y otros términos relativos a las compras para que se logre
alcanzar un acuerdo mutuo.
La negociación se cierra con un documento contractual firmado u
otro acuerdo formal que puede ser celebrado por ambas partes.

Para adquisiciones simples, los términos y condiciones suelen

fijarse con anterioridad
Para adquisiciones complejas, la negociación puede ser un proceso independiente.

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 Efectuar las adquisiciones

Salidas
1. Vendedores seleccionados
Son los vendedores que se han considerado dentro de un rango competitivo, con
base en los resultados de la evaluación a su propuesta.

En el caso de adquisiciones complejas que implícitamente tienen un alto valor, y por lo

tanto un alto riesgo asociado, requieren la aprobación de los directivos antes de su
adjudicación.

2. Acuerdos
Un contrato es un acuerdo legal que detalla las obligaciones del comprador y del
vendedor, obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios o resultados
especificados y al comprador a retribuir al vendedor.

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 Efectuar las adquisiciones
Algunos de sus componentes son:
• Enunciado del trabajo
• Entregables
• Periodo de ejecución
• Roles y responsabilidades
• Precios y condiciones de pago
• Criterios de aceptación
• Penalizaciones
• Garantías

3. Solicitudes de cambio
Cambios al PDP, planes subsidiarios y otros componentes; son procesados para su
revisión y disposición a través de solicitudes de cambios.

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 Efectuar las adquisiciones
4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los requisitos
Los requisitos del proyecto pueden cambiar debido a cambios identificados por los
vendedores.

Plan de gestión de la calidad

Los vendedores pueden ofrecer estándares de calidad alternativos.

Plan de gestión de las comunicaciones

A medida que se contratan los vendedores, se actualiza el Plan de gestión de
comunicaciones.

Plan de gestión de los riesgos

Cada acuerdo y cada vendedor tiene su propio conjunto de riesgos que puede
requerir actualizaciones al Plan de gestión de los riesgos.
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 Efectuar las adquisiciones
Plan de gestión de las adquisiciones
Se pueden requerir actualizaciones en este plan, dependiendo de los resultados de la
negociación y contratación.

Línea base del alcance

La EDT y los entregables, se deben tomar en cuenta al llevar las actividades de
adquisición.

Línea base del cronograma

Si hay cambio en los tiempos de entrega de los vendedores, implica un cambio al
cronograma.

Línea base de costos

Los cambios que puedan ocurrir a los costos, debido al entorno económico, deben
incorporarse a esta línea.
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 Efectuar las adquisiciones
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
En base a las dificultades encontradas al efectuar las adquisiciones se registran en
lecciones aprendidas.

Documentación de requisito
La documentación de requisitos incluye:

• Requisitos técnicos que deben satisfacer

• Requisitos con implicaciones contractuales y legales.

Matriz de trazabilidad de requisitos

La matriz de trazabilidad puede cambiar a medida que se incorporan los vendedores.

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 Efectuar las adquisiciones
Calendarios de recursos
Documentan la cantidad y disponibilidad de los recursos contratados, así como las
fechas en las cuales cada recurso puede estar activo o inactivo.

Registro de riesgos
Durante el proceso de contratación, se realizan cambios al registro de riesgos.

Registro de interesados
Contiene todos los detalles acerca de los interesados identificados.

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 Efectuar las adquisiciones
6. Actualizaciones de factores ambientales de la empresa
Los elementos que pueden actualizarse son:
• Listado de vendedores posibles y precalificados.
• Información relativa a experiencia relevantes con los vendedores, positivas y
negativas.

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 MONITOREO Y CONTROL

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Grupo de procesos para el monitoreo y
control del proyecto

• Los procesos de monitoreo y control son requeridos para dar seguimiento, analizar y
regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
• Los objetivos de este grupo de procesos son:

Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar

problemas.
Dar seguimiento a las actividades del proyecto comparándolas con su línea
base.
Asegurar que se implementen los cambios aprobados.

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 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

• Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de

cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el Plan para la Dirección del
Proyecto.
• El monitoreo es un aspecto de la Dirección del Proyecto que se realiza
a lo largo de todo su ciclo de vida.
• El monitoreo continuo permite al equipo conocer la salud de proyecto
e identificar las áreas que puedan requerir una atención especial.
o El control incluye la determinación de acciones preventivas o
correctivas, o la modificación de los planes de acción y el
seguimiento de los mismos, para determinar si las acciones
emprendidas permiten resolver el problema de desempeño.
• El proceso de monitoreo y control del trabajo del proyecto se ocupa de:
o Comparar el desempeño real con respecto a lo planeado

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 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

o Evaluar periódicamente el desempeño para determinar la necesidad de una acción

preventiva o correctiva y en su caso recomendar aquellas que se consideren
pertinentes.
o Verifica el estado de los riesgos individuales.
o Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información
precisa y oportuna, relativa al producto o a los productos del proyecto
y a su documentación relacionada.
o Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de
estado, la medida del avance y el pronóstico.
o Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información
relativa al costo y al cronograma actual.
o Monitorear la implantación de los cambios aprobados cuando éstos se producen.
o Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la dirección
del programa (cuando el proyecto forma parte de un programa global).
o Asegurar que el proyecto permanezca alineado con las necesidades de negocio.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Informes de desempeño del trabajo
Cualquier componente. 2. Análisis de datos 2.Solicitudes de cambio
2. Documentos del proyecto • Análisis de alternativas 3. Actualizaciones a los documentos del
• Registro de supuestos • Análisis costo-beneficio proyecto
• Base de las estimaciones • Análisis de causa raíz • Cualquier componente.
• Pronóstico de costos • Análisis de tendencias 4.Actualizaciones al plan para la
• Registro de incidentes. • Análisis de variación dirección del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas. • Análisis del valor ganado • Pronóstico de costos
• Lista de hitos. 3. Toma de decisiones • Registro de incidentes
• Informe de calidad. 4. Reuniones • Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos. • Registro de riesgos.
• Informe de riesgos. • Pronósticos del cronograma.
• Pronósticos del cronograma.
3.Información de desempeño del trabajo
4. Acuerdos
5. Factores ambientales de la empresa
6.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-10 Página 105.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Cualquier componente.
Contiene todos los planes subsidiarios y las líneas de base que se deben considerar
al realizar el monitoreo y control del trabajo del proyecto.

2. Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Tiene la información sobre supuestos y restricciones identificados del proyecto.

Base de las estimaciones

Indica el modo en que las diversas estimaciones se obtuvieron y pueden usarse para
tomar la decisión sobre cómo responder a las variaciones.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Pronóstico de costos
Sobre la base de desempeño pasado del proyecto, los pronósticos de costos se usan
para determinar si el proyecto se encuentra dentro de los rangos de la tolerancia
definidos para el presupuesto y para identificar si es necesaria alguna solicitud de
cambio.
Se derivan del avance respecto de la línea base de costo y del cálculo del Tiempo
Estimado para Concluir (ETC). Se expresan en términos de la Variación de Costos
(CV) y el Índice de Desempeño del Costo (CPI).

Registro de incidentes
Se usa para documentar y monitorear quién es responsable de la resolución de los
incidentes específicos antes de una fecha límite.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Registro de lecciones aprendidas

Recoge la información sobre respuestas efectivas para las variaciones y sobre

acciones correctivas y preventivas.

Lista de hitos

Importante no perder de vista las fechas programadas para hitos específicos que se
encuentran en esta lista.

Informe de calidad

Incluye incidentes relacionados con la gestión de la calidad, recomendaciones para

mejoras en los procesos, proyectos y productos. Recomendaciones de acciones
correctivas y el resumen de las conclusiones del proceso de control de calidad.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Registro de riesgos
Registros de amenazas y oportunidades ocurridos durante la ejecución del proyecto.

Informe de riesgos
Da información sobre los riesgos generales o riesgos individuales específicos.

Pronósticos del cronograma

Se usan para determinar si el proyecto se encuentra dentro de los rangos de
tolerancia definidos para el cronograma y para identificar si es necesaria alguna
solicitud de cambio.
Se derivan del avance respecto de la línea base del cronograma y del cálculo del
Tiempo Estimado para Concluir (ETC). Se expresan en términos de la variación del
cronograma y el Índice de Desempeño del Tiempo (SPI).

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
3. Información de desempeño del trabajo
Los datos de desempeño se recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se
pasan a los procesos de control.
Para transformarse en información de desempeño del trabajo, los datos se comparan
con los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto, los documentos del
proyecto y otras variables del mismo. Esta comparación da una indicación del
desempeño del proyecto.

Las métricas específicas de desempeño del trabajo para el alcance, el cronograma, el

presupuesto y la calidad se definen al comienzo como parte del Plan para la Dirección
del Proyecto.

Los datos de desempeño se recopilan durante el proyecto a través de los procesos de

control y se comparan con el plan y otras variables para proporcionar un contexto.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
4. Acuerdos
Un acuerdo de adquisición incluye términos, condiciones y puede incorporar otros
aspectos específicos por el comprador para establecer lo que el vendedor debe
realizar o proporcionar.
Si el proyecto subcontrata parte del trabajo, el Director del Proyecto deberá supervisar
el trabajo del contratista para asegurar que todos los acuerdos satisfagan las
necesidades específicas del proyecto y que a la vez se apegue a las políticas de la
organización, en materia de adquisiciones.

5. Factores ambientales de la empresa

Los factores que influyen en el proceso son: estándares gubernamentales o
industriales, sistemas de autorización de trabajo, tolerancia al riesgo de los
interesados y sistemas de información para la Dirección del Proyecto.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
6. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Requisitos de comunicación.
• Procedimientos de control financiero.
• Gestión de incidentes y defectos.
• Control de riesgos.
• Políticas, proceso y procedimientos estándares de la organización
• Procedimientos de control financiero.
• Métodos de monitoreo e información.
• Procedimientos para la gestión de incidentes que definen el control, la
identificación y solución de incidentes.
• Procedimientos para la gestión de defectos que definen el control, la identificación
y solución de incidentes.
• Base de conocimiento de la organización en particular la medición de procesos y el
repositorio de lecciones aprendidas.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Se utiliza para interpretar la información recabada en este proceso, cuya finalidad es
ayudar al Director del Proyecto a determinar las acciones necesarias para asegurar
que el desempeño del proyecto cumpla con lo esperado.

Considerar la pericia de individuos con experiencia en:

• Análisis del valor ganado
• Interpretación y contextualización de datos.
• Técnicas para estimar la duración y los costos.
• Análisis de tendencias
• Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto
• Gestión de riesgos
• Gestión de contratos.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
2. Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se usa para seleccionar las acciones correctivas o una combinación de las mismas a
implantar cuando ocurre una desviación.

Análisis costo-beneficio
Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo, en caso de
desviaciones del proyecto.

Análisis de causa raíz

Se centra en identificar las razones principales de un problema.
Se usa para determinar las razones de una desviación y las áreas en las que el
Director del Proyecto deberá concentrarse para alcanzar los objetivos del proyecto.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Análisis de tendencias
Se emplea para pronosticar el desempeño futuro en función de los resultados
pasados. Los resultados de este análisis pueden usarse para recomendar acciones
preventivas, en caso de ser necesario.

Análisis de variación
Revisa las diferencias entre el desempeño planificado y el real. Puede incluir
estimaciones de la duración, estimaciones de costos, utilización de recursos, tarifas
de recursos, desempeño técnico y otras métricas.

Análisis del valor ganado

Proporciona una perspectiva integral del alcance, el cronograma y el desempeño del
costo.
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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
3. Toma de decisiones

La votación puede influir en la toma de decisiones en base a la unanimidad, mayoría o

pluralidad.

4. Reuniones

Pueden ser presenciales, virtuales, formales o informales. Pueden incluir al equipo de

proyecto, stakeholders, grupos de usuarios o a cualquier otro involucrado en el
proyecto.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Salidas
1. Informes de desempeño del trabajo
Representación física o electrónica de la información de desempeño del trabajo en
concordancia con los documentos del proyecto.

La información se combina, registra y distribuye en forma física o electrónica a fin de

crear conciencia y generar decisiones o acciones.

El informe debe circular entre los interesados del proyecto a través de los procesos de
comunicación, tal como se definen en el Plan de gestión de las comunicaciones del
proyecto.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
2. Solicitudes de cambio
Como consecuencia de la comparación entre los resultados planeados y los reales,
pueden emitirse solicitudes de cambio para ampliar, ajustar o reducir el alcance del
proyecto, del producto o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma
o de costos.

Los cambios pueden incluir:

• Acción correctiva
• Acción preventiva
• Reparación de defectos

wwwwww.m
.maasp
spmm
.n.elat t
 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto

Para alinear el Para realizar una

desempeño actividad que reduzca
futuro del la probabilidad de
trabajo sufrir consecuencias
negativas.

Identifican componentes que requieran

recomendaciones de reparar el defecto
o de remplazarlo completamente.

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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
3.Actualizaciones a los documentos del proyecto
Cualquier componente
Cualquier cambio en el Plan para la Dirección del Proyecto pasa por el proceso de
control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio.
Los cambios se identifican a lo largo del proceso de monitoreo y control del trabajo del
proyecto.

4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Pronóstico de costos
Usando los procesos de gestión de costos, se registran los cambios en el pronóstico
de costos que resultan de este proceso.

Registro de incidentes
En este se recogen los nuevos incidentes planeados.
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 Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Este registro debe actualizarse con las respuestas efectivas para las variaciones y
con acciones correctivas y preventivas.

Registro de riesgos
En este se registran los nuevos riesgos identificados y se administran mediante los
procesos de gestión de riesgos.

Pronósticos del cronograma

Los cambios en los pronósticos del cronograma se registran utilizando los procesos
de gestión del cronograma.

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones

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 Realizar el control integrado de cambios
• Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y gestionar los cambios a
los entregables, a los activos de la organización, a los documentos del proyecto y al PDP.

• Este proceso incluye:

 Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida

 Revisar y aprobar los cambios solicitados
 Gestionar los cambios aprobados
 Mantener la integridad de las líneas base
 Revisar, aprobar o rechazar las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
 Documentar el impacto de los cambios solicitados
 Controlar la calidad del proyecto para alcanzar los estándares especificados

• Cualquier interesado puede solicitar cambios.

• Cada solicitud de cambio debe ser evaluada por el Comité de Control de Cambios
(CCC).

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 Realizar el control integrado de cambios
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio aprobadas
• Plan de gestión de cambios 2. Herramientas de control de cambios 2.Actualizaciones al plan para la
• Plan de gestión de la configuración 3. Análisis de datos dirección del proyecto
• Línea base del alcance • Análisis de alternativas • Cualquier componente
• Línea base del cronograma • Análisis costo-beneficio 3.Actualizaciones a los documentos del
• Línea base de costos 4. Toma de decisiones proyecto
2. Documentos del proyecto • Votación • Registro de cambios.
• Base de las estimaciones • Toma de decisiones autocrática
• Matriz de trazabilidad de requisitos. • Análisis de decisiones con múltiples
• Informe de riesgos criterios
3.Informes de desempeño del trabajo 5. Reuniones
4. Solicitudes de cambio
5. Factores ambientales de la empresa
6.Activos de los procesos de la
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-12 Página 113.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Realizar el control integrado de cambios

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de cambios
Comprende las indicaciones para gestionar el proceso de cambios, documenta los
roles y asignaciones del responsable del control de cambios.

Plan de gestión de la configuración

Describe los elementos configurables del proyecto e identifica los elementos que
serán registrados y actualizados, de modo que el producto del proyecto se mantenga
consistente y operable.

Líneas base del alcance, del cronograma y de costos

Se usan para evaluar el impacto de los cambios.

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 Realizar el control integrado de cambios

2. Documentos del proyecto

Base de las estimaciones
Se emplea para calcular el impacto de los cambios en el tiempo, presupuesto y
recursos.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Ayuda a evaluar el impacto del cambio sobre el alcance del proyecto.

Informe de riesgos
En este informe deben actualizarse las fuentes de riegos, con base a los cambios
solicitados.

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 Realizar el control integrado de cambios
3. Informes de desempeño del trabajo
Es la información que se recolecta de forma periódica sobre las actividades del
proyecto en ejecución. Incluye datos de disponibilidad de recursos, cronograma y
costos, informes del valor ganado y gráficas de trabajo realizado o pendiente por
realizar.

4. Solicitudes de cambio
Pueden incluir acciones correctivas o preventivas, reparaciones de defectos, así como
actualizaciones a documentos o entregables formalmente controlados, para reflejar
ideas o contenido modificado o adicional.

Cuando sólo impactan al desempeño frente a la línea base los cambios son decididos
por el Director del Proyecto.

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 Realizar el control integrado de cambios

Las solicitudes de cambio que impactan la línea base del proyecto normalmente
deberían incluir información sobre el costo de implantar el cambio, las modificaciones
de las fechas programadas, los requisitos de recursos y los riesgos.

Solamente los cambios aprobados deberán incorporarse a una línea base revisada.

5. Factores ambientales de la empresa

Los factores que impactan este proceso son:

• Sistemas de información para la Dirección de Proyectos (PMIS)

• Restricciones legales.
• Estándares gubernamentales o de la industria.
• Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios.
• Marco de gobernanza organizacional.
• Restricciones contractuales y de compra.

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 Realizar el control integrado de cambios
6. Activos de los procesos de la organización
Los activos que pueden influir en el proceso son:
• Procedimientos de control
• Procedimientos para autorizaciones de cambio
• Bases de datos de proceso de medición utilizados para recolectar y crear datos de
medición en productos y procesos
• Los archivos de proyecto
• Base de conocimientos de gestión de la configuración

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 Realizar el control integrado de cambios

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y
de gestión, se pueden obtener de varias fuentes tanto internas como externas
Por eso es importante considerar a personas que tengan experiencia en:
• Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto
• Legislación y regulaciones
• Asuntos legales y adquisiciones
• Gestión de riesgos

2. Herramientas de control de cambios

Las herramientas deben utilizarse para facilitar la gestión del cambio. La selección de
herramientas debe tener su base en las necesidades de los stakeholders y debe
incluir consideraciones organizacionales y/o restricciones
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 Realizar el control integrado de cambios
El control de la configuración y la gestión de cambios se centran en la especificación,
tanto de los entregables como de los procesos, mientras que el control de cambios
está orientado a identificar, documentar y aprobar o rechazar los cambios a los
documentos, entregables o líneas base del proyecto.
Las herramientas deben apoyar las siguientes actividades de la configuración:
• Verificar los elementos de configuración
• Registrar y comunicar el estado de los elementos de configuración
• Llevar a cabo la verificación y auditoría de los elementos de configuración
Las herramientas también deberán apoyar las siguientes actividades:
• Identificar cambios
• Documentar cambios
• Decidir acerca de los cambios
• Hacer seguimiento de los cambios

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 Realizar el control integrado de cambios
3.Análisis de datos
Análisis de alternativas
Esta técnica se usa para evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son
aceptados, rechazados o necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados.

Análisis costo-beneficio
Con el análisis costo-beneficio se ayuda a determinar si el cambio solicitado justifica
su costo asociado.

4.Toma de decisiones
Votación
La votación puede adoptar la forma de unanimidad, mayoría o pluralidad para decidir
si las solicitudes de cambio son aceptadas, aplazadas o rechazadas.

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 Realizar el control integrado de cambios
Toma de decisiones autocrática
Con la toma de decisiones autocrática, una persona asume la responsabilidad de
tomar la decisión en nombre de todo el grupo.

Análisis de decisiones con múltiples criterios

Este análisis usa una matriz de decisiones a fin de proporcionar un enfoque analítico-
sistemático para evaluar los cambios solicitados, según un conjunto de criterios
predefinidos.

5. Reuniones
Las reuniones de control de cambios las realiza el Comité de Control de Cambios que
es responsable de reunir, revisar las solicitudes y de tomar la decisión final sobre las
mismas. Las decisiones tomadas deben documentarse y ser comunicadas a los
interesados para su conocimiento y seguimiento
Evaluar el impacto de los cambios es parte fundamental de la reunión.
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 Realizar el control integrado de cambios
Salidas
1. Solicitudes de cambio aprobadas
Las solicitudes de cambio son procesadas por el Director del Proyecto o el comité
según sea el caso, como resultado, los cambios pueden aprobarse, aplazarse o
rechazarse.
Las solicitudes de cambio aprobadas se implantan mediante el proceso de dirigir y
gestionar el trabajo del proyecto.
Las solicitudes de cambio aplazadas o rechazadas se comunican a la persona o
grupo que solicita el cambio.
El estado de todas las solicitudes de cambio se apuntan en el registro de cambios,
como actualización a un documento del proyecto.

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 Realizar el control integrado de cambios
2.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Cualquier componente
Los elementos del PDP por actualizar son todos los planes subsidiarios y las líneas
base. El desempeño pasado no se modifica y los cambios a las líneas base x se
realizan únicamente a partir de la última, así se protege la integridad de las líneas
base y de los datos históricos.
Los cambios a las líneas base únicamente deben mostrar las modificaciones actuales
pero no deben alterar los datos históricos del proyecto.

3.Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de cambios
Se utiliza para documentar los cambios ocurridos en el proyecto.
Estos cambios y su impacto deben comunicarse a los stakeholders apropiados.

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los
interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Monitorear el involucramiento de los
interesados

Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar

las estrategias para involucrar a los interesados a través de su modificación.
Implicar realizar actividades tales como:
• Análisis de Datos y toma de decisiones

• Realizar matriz de evaluación de la participación de los interesados

• Constantes comunicación con los involucrados del proyecto

• Efectuar Presentaciones y retroalimentación

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Análisis de datos 1. Información de desempeño

• Plan de gestión de los recursos • Análisis de alternativas 2. Solicitudes de cambio
• Plan de gestión de las • Análisis de causa raíz 3. Actualizaciones al plan para la
comunicaciones • Análisis de interesados dirección del proyecto
• Plan de involucramiento de los 2. Toma de decisiones • Plan de gestión de los recursos
interesados • Análisis de decisiones con múltiples • Plan de gestión de las
criterios
2. Documentos del proyecto comunicaciones
• Votación
• Registro de incidentes 3. Representación de datos • Plan de involucramiento de los
• Registro de lecciones aprendidas • Matriz de evaluación de la participación de interesados
• Comunicación del proyecto los interesados 4. Actualizaciones a los documentos del
• Registro de Riesgos 4. Habilidades de comunicación proyecto
• Registro de interesados • Retroalimentación • Registro de incidentes
3.Datos de desempeño del trabajo • Presentaciones • Registro de lecciones aprendidas
4. Factores ambientales de la empresa 5. Habilidades interpersonales y de equipo • Registro de riesgos
5.Activos de los procesos de la • Escuchar en forma activa • Registro de interesados
organización • Conciencia cultural
• Liderazgo
• Creación de relaciones de trabajo
• Conciencia política
6. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 13-7 Página 523..
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Monitorear el involucramiento de los
interesados

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de gestión de los recursos. El plan de gestión de los recursos identifica los
métodos para la gestión de los miembros del equipo.
• Plan de gestión de las comunicaciones. El plan de gestión de las
comunicaciones describe los planes y estrategias para la comunicación para los
interesados del proyecto.
• Plan de involucramiento de los interesados. Define el plan para gestionar las
necesidades y expectativas de los interesados.

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
2. Documentos del proyecto
• Registro de incidentes. El registro de incidentes documenta todos los incidentes
conocidos relacionados con el proyecto y los interesados.
• Registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas anteriormente en el
proyecto pueden ser aplicadas en fases posteriores del mismo para mejorar la
eficiencia y la eficacia del involucramiento de los interesados .
• Comunicaciones del proyecto. Incluyen las comunicaciones del proyecto que han
sido distribuidas a los interesados tal como se define en el plan de gestión de las
comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados.
• Registro de riesgos. El registro de riesgos contiene los riesgos identificados para el
proyecto, incluidos aquellos relacionados con el involucramiento y las interacciones
de los interesados, su categorización y lista de respuestas potenciales.
• Registro de interesados. El registro de interesados contiene información de los
interesados que incluye, entre otras cosas, la identificación, evaluación y clasificación
de los interesados.

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
3. Datos de desempeño del trabajo
Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto,
tales como que interesados apoyan el proyecto y su nivel y tipo de participación.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.

4. Factores ambientales de la empresa

• Cultura, clima político y marco de gobernanza de la organización
• Políticas de gestión de personal
• Umbrales de riesgo de los interesados
• Canales de comunicación establecidos
• Tendencias, prácticas o hábitos globales, regionales o locales
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
5. Activos de los procesos de la organización
• Políticas y procedimientos corporativos relativos a medios sociales, ética y
seguridad;
• Políticas y procedimientos corporativos para la gestión de incidentes, riesgos,
cambios y datos;
• Requisitos de comunicación de la organización;
• Guías estandarizadas para el desarrollo, intercambio, almacenamiento y
recuperación de información; y
• Información histórica procedente de proyectos anteriores.

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
Técnicas y Herramientas
1. Análisis de datos
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen,
entre otras:
• Análisis de alternativas. El análisis de alternativas puede utilizarse para evaluar
las opciones para responder a las variaciones en los resultados deseados del
involucramiento de los interesados.
• Análisis de causa raíz. Se puede utilizar un análisis de causa raíz para
determinar el motivo subyacente básico por el cual el involucramiento de los
interesados no esta teniendo el efecto planificado.
• Análisis de interesados. El análisis de interesados ayuda a determinar la
posición de los individuos y grupos de interesados en cualquier momento
determinado del proyecto.

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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
2. Toma de decisiones
• Análisis de decisiones
• Votación

3. Representación de datos
4. Habilidades de Comunicación
• Retroalimentación
• Presentaciones

5. Habilidades Interpersonales y de equipo

• Escuchar de forma activa
• Conciencia cultural
• Liderazgo
• Creación de relaciones de trabajo

6. Reuniones
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 Monitorear el involucramiento de los
interesados
Salidas
1. Información de desempeño del trabajo

2. Solicitudes de cambio

3. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto

• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de involucramiento de los interesados

4. Actualización a los documentos del proyecto

• Registro de incidentes
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos
• Registro de interesados
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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Validar el alcance
Consiste en formalizar la aceptación de los entregables terminados en el proyecto, su
revisión con el cliente o el patrocinador para asegurarse que estos cumplen con los
criterios de aceptación definidos.
Difiere del control de calidad pues este se refiere a corroborar la exactitud de los
entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los
entregables, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance,
pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
Este proceso incluye las siguientes actividades:
• Comparar la línea base con los resultados reales.
• Identificar las acciones correctivas para asegurar que el trabajo cumplirá con
las metas definidas.

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 Validar el alcance
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Inspección 1. Entregables aceptados

• Plan para la gestión del alcance 2. Toma de decisiones 2. Información de desempeño del trabajo
• Plan de gestión de los requisitos • Votación 3. Solicitudes de cambio
• Línea base del alcance 4. Actualizaciones a los documentos del
2. Documentos del proyecto proyecto
• Registro de lecciones aprendidas • Registro de lecciones aprendidas
• Informe de calidad. • Documentación de requisitos
• Documentación de requisitos • Matriz de trazabilidad de requisitos.
• Matriz de trazabilidad de requisitos
3. Entregables verificados
4. Datos de desempeño del trabajo

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-4 Página 138.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Validar el alcance

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Contiene la línea base del alcance del proyecto y sus componentes básicos:
• Declaración/enunciado del alcance del proyecto.
• La EDT.
• El diccionario de la EDT

Plan para la gestión del alcance

Especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables que se hayan
culminado.

Plan de gestión de los requisitos

La forma en cómo se validan los requisitos se describe en este plan.

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 Validar el alcance
Línea base del alcance
La línea base del alcance se compara con los resultados reales para determinar si es
necesario implantar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.

2. Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas anteriormente en el proyecto pueden ser aplicadas a fases
posteriores en el mismo para mejorar la eficiencia y la efectividad de la validación de
entregables.

Informe de calidad
La información presentada en el informe de calidad puede incluir todos los incidentes
sobre el aseguramiento de la calidad gestionado o escalado por el equipo, las
recomendaciones de mejora y el resumen de las conclusiones del proceso de
controlar la calidad. Esta información se revisa antes de la aceptación del producto.
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 Validar el alcance
Documentación de requisitos
Los requisitos se comparan con los resultados reales para determinar si es necesario
implantar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva. En él se
enumeran los requisitos técnicos y de cualquier otra índole del proyecto.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Asocia los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Contienen información sobre los requisitos, incluyendo la forma en que
serán validados. Esta matriz ayuda a asegurar que todos los requisitos aprobados se
entreguen al final del proyecto.

3. Entregables verificados
Son los diferentes productos del proyecto que han sido terminados y verificados para
corroborar su exactitud a través del proceso de controlar la calidad.

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 Validar el alcance
4. Datos de desempeño del trabajo
Incluye el grado de cumplimiento con los requisitos, el número de no conformidades,
la gravedad de los no conformidades o el número de ciclos de validación realizados
en un periodo de tiempo determinado.

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 Validar el alcance

Técnicas y Herramientas
1. Inspección
Son actividades de medición, examinación y verificación para asegurar que el trabajo
y los resultados cumplen con los requisitos, así como los criterios de aceptación del
producto.
Se comparan las especificaciones de referencia y los cambios aprobados con los
resultados reales del proyecto.
Se puede revisar la probabilidad de que los resultados restantes se completarán
según lo prometido e identificar las acciones necesarias para asegurar que los
resultados del trabajo cumplan con las especificaciones, el alcance, el horario y
metas del presupuesto.
Las inspecciones también se denominan revisiones, revisiones del producto y
revisiones generales.

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 Validar el alcance
2. Toma de decisiones
Votación
Un ejemplo de toma de decisiones que se puede usar en este proceso incluye, entre
otras, la votación.
La votación es usada para llegar a una conclusión cuando el equipo o los interesados
se encuentran realizando una validación.

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 Validar el alcance
Salidas
1. Entregables aceptados
Una vez que los entregables validados son inspeccionados y formalmente aceptados,
firmados y aprobados por el cliente se puede realizar su entrega.
Este proceso mantiene un registro de todas las entregas que se han completado,
aceptado y firmado formalmente.
La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador que reconoce la
aceptación formal de los entregables es transferida al proceso de cerrar el proyecto.

2. Información de desempeño del trabajo

Incluye información acerca del avance del proyecto como la fecha en la cual
comenzaron a ejecutarse los entregables, cuáles han sido concluidos, cuáles han sido
aceptados y las razones para ello. Esta información se documenta y se informa a los
interesados.
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 Validar el alcance
3. Solicitudes de cambio
Los entregables terminados que no han sido aceptados formalmente se documentan
junto con las razones de su rechazo; estos entregables pueden necesitar una solicitud
de cambio para la reparación de defectos.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado del cambio.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse son aquellos que definen el
producto o informan sobre su estado de terminación.

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 Validar el alcance
Registro de lecciones aprendidas
El registro de lecciones aprendidas se actualiza con información sobre las dificultades
encontradas y cómo podrían haberse evitado, así como los enfoques que han
funcionado bien para la validación de entregables.

Documentación de requisitos
Se actualiza con los resultados reales de la actividad de validación.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Se actualiza con los resultados de la validación, incluyendo el método utilizado y el
resultado.

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Controlar el alcance

Implica el monitoreo del alcance del proyecto y la gestión de cambios en la línea base,
lo cual asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas sean
procesadas. Permite:
• La evaluación de las solicitudes de cambio para determinar la necesidad y el
impacto del cambio en los objetivos del proyecto.
• Hacer los cambios acordados.
• Gestionar los cambios reales para asegurar que se ejecutan correctamente.
• Prevenir cambios no autorizados que dan lugar a la corrupción del alcance
(Scope Creep).
La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajuste de
tiempo, costo y recursos se denomina corrupción o deslizamiento del alcance.
Los cambios son inevitables, por lo que es obligatorio para todo proyecto un proceso
de control.
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 Controlar el alcance
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Análisis de datos 1. Información de desempeño del trabajo
• Plan para la gestión del alcance • Análisis de tendencias 2. Solicitudes de cambio
• Plan de gestión de los requisitos • Análisis de variación 3. Actualizaciones al plan para la
• Plan de gestión de cambios dirección del proyecto
• Plan de gestión de la configuración • Plan para la gestión del alcance
• Línea base del alcance • Línea base del alcance
• Línea base para la medición del • Línea base del cronograma
desempeño. • Línea base de costos
2. Documentos del proyecto • Línea base para la medición del
• Registro de lecciones aprendidas. desempeño
• Documentación de requisitos. 4. Actualizaciones a los documentos del
• Matriz de trazabilidad de requisitos proyecto
3.Datos de desempeño del trabajo • Registro de lecciones aprendidas
4.Activos de los procesos de la • Documentación de requisitos
organización • Matriz de trazabilidad de requisitos

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 5-17 Página 167.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Controlar el alcance
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
Documenta cómo se controla el alcance del proyecto y del producto.

Plan de gestión de los requisitos

Se describe cómo serán gestionados los requisitos del proyecto.

Plan de gestión de cambios

Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.

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 Controlar el alcance
Plan de gestión de cambios
Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.

Plan de gestión de la configuración

Define los elementos que son configurables, los que requieren un control formal de
cambios y el proceso para controlar los cambios.

Línea base del alcance

Compara con los resultados reales para determinar si es necesario implantar un
cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.

Línea base para la medición del desempeño

El análisis del valor ganado, se compara con los resultados de la línea base reales
para determinar si es necesario implantar un cambio, una acción preventiva o
correctiva.
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 Controlar el alcance
2. Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Pueden aplicarse a fases más tardías del proyecto para mejorar el control de su
alcance.

Documentación de requisitos
Contiene cómo cada requisito responde a alguna necesidad general de la empresa,
los requisitos funcionales y los no funcionales.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Asocia los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Proporciona el estado de los requisitos bajo control. Permite garantizar que
los requisitos aprobados se entregan al final del proyecto. Ayuda a detectar el impacto
de cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance.

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 Controlar el alcance
3. Datos de desempeño del trabajo
Pueden incluir el número de solicitudes de cambio recibidas, el número de solicitudes
aceptadas o el número de entregables que se han verificado, validado y completado.

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que influyen son:
• Políticas y procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados
con el control del alcance.
• Métodos de monitoreo y comunicación y las plantillas que se usarán.
• Métodos de seguimiento e información.

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 Controlar el alcance

Técnicas y Herramientas

1. Análisis de datos
Análisis de tendencias
Examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está
mejorando o si está deteriorando.

Análisis de variación
Es usado para comparar la línea base con los resultados y determinar si la variación
está dentro del monto del umbral o si la acción correctiva o preventiva es apropiada.

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 Controlar el alcance
Salidas
1. Información de desempeño del trabajo
Incluye información correlacionada y contextualizada sobre cómo el alcance es
ejecutado, sustentado en la línea base del mismo. Puede incluir cambios recibidos,
variaciones y causas, así como pronósticos sobre el futuro desempeño del alcance.

2. Solicitudes de cambio
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de
las líneas base del alcance y del cronograma, o de otros componentes del Plan para
la Dirección del Proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio de la
realización del control integrado de cambios.
El análisis del alcance puede originar cambios, como la reparación de defectos o
acciones preventivas o correctivas, que se procesarán para su revisión.
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 Controlar el alcance
3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del alcance
Se actualiza para reflejar un cambio en la forma de gestionar el alcance.

Línea base del alcance

Los cambios en la línea base del alcance son incorporados en respuesta a cambios
aprobados al alcance, enunciado del alcance, la EDT o el diccionario de la EDT.

Línea base del cronograma

Se incorporan a los cambios en respuesta a los aprobados en el alcance del proyecto,
los recursos o las estimaciones del cronograma.

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 Controlar el alcance
Línea base de costos
Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a los aprobados
en el alcance del proyecto, los recursos o las estimaciones de costos.

Línea base para la medición del desempeño

Los cambios de la línea base para la medición del desempeño se incorporan en
respuesta los aprobados en el alcance del proyecto, el desempeño del cronograma o
las estimaciones de costos.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Los activos que pueden actualizarse son: las causas de las variaciones, las acciones
correctivas seleccionadas y la razón de su selección; y otros tipos de lecciones
aprendidas procedentes del control del alcance del proyecto.

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 Controlar el alcance
Registro de lecciones aprendidas
Puede actualizarse con técnicas que son eficientes y efectivas para controlar el
alcance.

Documentación de requisitos
Se actualiza con requisitos adicionales o modificados.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Puede ser actualizada para reflejar las novedades en la documentación de requisitos.

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 Grupo de procesos para el monitoreo y
control del proyecto
 Los Procesos de Seguimiento y Control son requeridos para analizar, regular el
progreso y el desempeño del proyecto e identificar áreas en las que el plan
requiera cambios a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
 Los objetivos de este grupo de procesos son:
 Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar
problemas.
 Dar seguimiento a las actividades del proyecto comparándolas con su
línea base.
 Asegurar que se implementen los cambios aprobados.

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Controlar el cronograma
Ayuda a dar seguimiento al estado del proyecto y a determinar la situación actual del
cronograma.
Evalúa las solicitudes de cambio y utiliza técnicas de medición del desempeño para
monitorear los cambios y comparar el desempeño real del cronograma con el
planeado.
Identifica y documenta las acciones correctivas que se hayan tomado para lograr el
desempeño futuro del cronograma de acuerdo con el del desempeño planeado.
Revisa la línea base de costos, cronograma y de calidad.
Documenta las lecciones aprendidas.
Cualquier cambio a la línea base del cronograma sólo se puede aprobar a través de la
realización del control integrado de cambios.

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 Controlar el cronograma
Controlar el cronograma, se ocupa de:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir en los factores que generan cambios en el cronograma
• Reconsiderar las reservas de cronogramas necesarias
• Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales conforme suceden

Cuando se utiliza un método ágil, el proceso de controlar el cronograma se ocupa de:

• Determinar el estado actual del cronograma, comparando la cantidad total del
trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo
completado
• Realizar revisiones retrospectivas a fin de corregir y mejorar los procesos
• Volver a priorizar el plan de trabajo pendiente
• Determinar el ritmo al que se generan, validan y aceptan los entregables en el
tiempo por iteración
• Gestionar cambios reales conforme suceden 5
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 Controlar el cronograma
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1.Análisis de datos 1. Información de desempeño del trabajo
• Plan de gestión del cronograma • Análisis del valor ganado 2.Pronósticos del cronograma
• Línea base del cronograma • Gráfica de trabajo pendiente en la 3.Solicitudes de cambio
• Línea base del alcance iteración 4.Actualizaciones al plan para la
• Línea base para la medición del • Revisiones del desempeño dirección del proyecto
desempeño. • Análisis de tendencias • Plan de gestión del cronograma.
2. Documentos del proyecto • Análisis de variación • Línea base del cronograma.
• Registro de lecciones aprendidas. • Análisis de escenarios ¿qué pasa sí? • Línea base del costo
• Calendarios del proyecto 2.Método de la ruta crítica • Línea base para la medición del
• Cronograma del proyecto 3.Sistema de información para la dirección desempeño
• Calendarios de recursos de proyectos 5.Actualizaciones a los documentos del
• Datos del cronograma 4. Optimización de recursos proyecto
3.Datos de desempeño del trabajo 5. Adelantos y retrasos • Registro de supuestos
4.Activos de los procesos de la 6. Compresión del cronograma • Base de estimaciones
organización • Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Calendarios de recursos
• Registro de riesgos
• Datos del cronograma

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 6-22 Página 222.
t
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 Controlar el cronograma

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Contiene el plan de gestión del cronograma, el cual establece la metodología y los
criterios sobre su administración y dirección, incluye la línea base que se utiliza para
comparar los resultados actuales y determinar el tipo de acciones preventivas o
correctivas necesarias.

Plan de gestión del cronograma

Este plan describe la frecuencia con que se actualizará el cronograma, cómo se usa la
reserva y cómo se controla el cronograma.

Línea base del cronograma

Se debe comparar la línea base del cronograma con los resultados reales para
determinar si es necesario implantar un cambio, una acción correctiva o preventiva.
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 Controlar el cronograma
Línea base del alcance
La EDT, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto que se
documentan en la línea base del alcance, son tomados en cuenta de manera explícita
a la hora de monitorear y controlar la línea base del cronograma.

Línea base para la medición del desempeño

Al usar el análisis del valor ganado, la línea base para la medición del desempeño se
compara con los resultados reales para determinar si es necesario implantar un
cambio, una acción preventiva o correctiva.

2. Documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fases
más tardías para mejorar el control del cronograma.
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 Controlar el cronograma
Calendarios del proyecto
Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del proyecto, para
permitir considerar diferentes períodos de trabajo para algunas actividades a la hora
de calcular los pronósticos del cronograma.

Cronograma del proyecto

Versión del cronograma del proyecto más reciente y actualizada, con anotaciones y
detalles sobre las actividades realizadas, las actividades que no se han iniciado
todavía, las actividades terminadas y las actividades comenzadas a la fecha indicada.

Calendarios de recursos
Muestran la disponibilidad de los recursos físicos y del equipo.

Datos del cronograma

Los datos del cronograma serán revisados y actualizados durante este proceso.
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 Controlar el cronograma
3. Datos de desempeño del trabajo
Proporciona información sobre el avance del proyecto, mostrando las actividades no
iniciadas, las que se encuentran en curso y su avance, así como las actividades que
ya han sido concluidas.

4. Activos de los procesos de la organización

Los activos que influyen en este proceso, son:
• Las políticas, procedimientos y lineamientos relacionados con el control del
cronograma
• Herramientas de control del cronograma
• Los métodos de seguimiento y preparación de informes

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 Controlar el cronograma

Técnicas y Herramientas
1. Análisis de datos
Análisis del valor ganado
El análisis del valor ganado para determinar las medidas de desempeño del
cronograma, tales como la Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Desempeño
del Cronograma (SPI), se usa para medir la magnitud de la desviación con respecto a
la línea base original del cronograma.

Gráfica de trabajo pendiente en la iteración

La gráfica realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar.
Se usa para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente ideal basado en el
trabajo comprometido en la planeación de las iteraciones.

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 Controlar el cronograma
Revisiones del desempeño
• Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, comparando la
información real con la planeada (fechas reales de inicio y fin, porcentaje
completado, etc.), el porcentaje completado y la duración restante para completar
el trabajo
• Ayuda a decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas
• Se pueden utilizar dos métodos: análisis de tendencias o el método de la cadena
crítica

Análisis de tendencias
A través de este análisis se valora el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo
para determinar si ha mejorado a la fecha y compararlo con los objetivos de
desempeño futuros.

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 Controlar el cronograma
Análisis de variación
Este análisis examina las variaciones en las fechas de inicio y finalización planeadas
frente a las reales, duraciones planeadas frente a las reales y variaciones de la
holgura. Parte de este análisis de variación consiste en determinar la causa y el
grado de desviación con relación a la línea base del cronograma.

Análisis de escenarios ¿qué pasa si?

Se usa para evaluar los diferentes escenarios sobre la base de la salida de los
procesos de gestión de los riesgos del proyecto, con el objeto de alinear el modelo de
programación con el Plan para la Dirección del Proyecto y la línea base aprobada.

2. Método de la ruta crítica

Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el estado
del cronograma.
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 Controlar el cronograma
La evaluación del avance en las actividades de rutas casi críticas podría identificar
riesgos del cronograma.

3. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Estos incluyen software de programación, que permite hacer un seguimiento a las
fechas planificadas en comparación con las fechas reales; informar sobre las
deviaciones en el avance con respecto a la línea base; y pronosticar los efectos de los
cambios en el modelo de programación del proyecto.

4. Optimización de recursos
Ayuda en la toma de decisiones de planificación, optimizando la distribución de los
recursos y el trabajo que les ha sido asignado.
Implica la programación de las actividades y los recursos requeridos por las mismas,
teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo.
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 Controlar el cronograma
5. Adelantos y retrasos
Se usa durante el análisis de la red para encontrar diferentes maneras de realinear las
actividades retrasadas del proyecto con el cronograma a través de la aceleración
(Lead) de actividades o el retraso (Lag) de alguna de ellas.

6. Compresión del cronograma

Se usa para encontrar maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del
proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o la intensificación del cronograma
para el trabajo restante.

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 Controlar el cronograma

Salidas
1. Información de desempeño del trabajo
Incluye la información sobre el desempeño del trabajo del proyecto en comparación
con la línea base del cronograma.
Los resultados de Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Desempeño del
Cronograma (SPI) deben documentarse y comunicarse a los interesados.

2. Pronósticos del cronograma

Las actualizaciones del cronograma son pronósticos de estimaciones o predicciones
de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basados en la información y el
conocimiento disponibles al momento de realizar el pronóstico.
La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño
previsto para el futuro en base a acciones correctivas o preventivas.
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wwww .mam.n
spm.n
et et
www.maspm.lat
 Controlar el cronograma
Puede incluir indicadores del valor ganado, así como la información sobre la reserva
de cronograma que pudieran impactar al proyecto.

3.Solicitudes de cambio
El análisis de variación del cronograma, las revisiones de los informes de avance, los
resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del
cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la
línea base del cronograma, la línea base del alcance y/o de otros componentes del
Plan para la Dirección del Proyecto.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado del cambios.

4.Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión del cronograma
Actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
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wwww .mam.n
spm.n
et et 17
17
www.maspm.lat
 Controlar el cronograma
Línea base del cronograma
Los cambios en la línea base del cronograma se incorporan como respuesta a las
solicitudes de cambio aprobadas, relacionadas con cambios al alcance del proyecto,
en los recursos de las actividades o en las estimaciones de la duración de las
mismas.

Línea base del costo

Los cambios de la línea base del costo se incorporan en respuesta a los cambios
aprobados en el alcance del proyecto, los recursos o las estimaciones de costos.

Línea base para la medición del desempeño

Los cambios de la línea base para la medición del desempeño, se incorporan en
respuesta a los cambios aprobados relacionados con cambios en el alcance del
proyecto, en el desempeño del cronograma o en las estimaciones de costos.
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spm.n
et et
www.maspm.lat
 Controlar el cronograma
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de supuestos
El desempeño del cronograma puede indicar la necesidad de revisar los supuestos,
sobre la secuenciación, las duraciones y la productividad de las actividades.

Base de estimaciones
Se revisan en función al desempeño del cronograma para realizar las estimaciones de
la duración.

Registro de lecciones aprendidas

Puede actualizarse con técnicas que fueron efectivas para mantener el cronograma,
las causas de las variaciones y las acciones correctivas usadas para responder las
variaciones del cronograma.

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wwww .mam.n
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 Controlar el cronograma
Cronograma del proyecto
Se genera un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo de
programación, completado con los datos actualizados del cronograma para reflejar los
cambios del mismo y gestionar el proyecto.

Calendarios de recursos
Se actualizan para reflejar los cambios en la utilización de los calendarios de recursos
que resultaron de su optimización, la comprensión del cronograma y las acciones
correctivas o preventivas.

Registro de riesgos
Este registro y los planes de respuesta a los riesgos son susceptibles de ser
actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como consecuencia de la
aplicación de técnicas de comprensión del cronograma.

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www.maspm.lat
 Controlar el cronograma
Datos del cronograma

Se refiere a que pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del
proyecto para reflejar las duraciones restantes y las modificaciones aprobadas del
cronograma.

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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
www.maspm.lat
 Controlar los costos
• Consiste en monitorear el desempeño de los costos del proyecto, para actualizar el
presupuesto y gestionar cambios a la línea base del costo, a través del registro de
los costos reales en los cuales ha incurrido el proyecto.
• Implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el trabajo real
efectuado.
• El control de los costos incluye:
oInfluir en los factores que producen variaciones en la línea base del
costo autorizada.
o Controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
o Gestionar los cambios reales a medida que se produzcan.
o Asegurar que los sobrecostos no excedan el presupuesto autorizado.
o Monitorear el desempeño del costo y el trabajo para detectar las variaciones.

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 Controlar los costos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Información de desempeño del trabajo
• Plan de gestión de los costos 2.Análisis de datos 2.Pronósticos de costos
• Línea base de costos • Análisis de reserva 3.Solicitudes de cambio
• Línea base para la medición del • Análisis de tendencias 4.Actualizaciones al plan para la
desempeño • Análisis de variación dirección del proyecto
2.Documentos del proyecto • Análisis del valor ganado • Plan de gestión de los costos
• Registro de lecciones aprendidas. 3.Para completar el índice de desempeño • Línea base de costos
3.Requisitos de financiamiento del del trabajo por completar • Línea base para la medición del
proyecto 4.Sistema de información para la dirección desempeño
4.Datos de desempeño del trabajo de proyectos 5.Actualizaciones a los documentos2d6el
5.Activos de los procesos de la proyecto
organización • Registro de los supuestos
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de costos
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de riesgos

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 7-10 Página 257.
wwwwww.m asp
.ma spm.l
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
m.net t
 Controlar los costos

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los costos
Describe la manera en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.

Línea base de costos

La línea base de costos se compara con los resultados reales para determinar si es
necesario implantar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.

Línea base para la medición del desempeño

Al usar el análisis del valor ganado, la línea base para la medición del desempeño se
compara con los resultados reales para determinar si es necesario implantar un
cambio, una acción preventiva o correctiva.
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 Controlar los costos
2.Documentos del proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fase más
tardías para mejorar el control de costos.

3. Requisitos de financiamiento del proyecto

Necesidades de financiamiento obtenidas de la línea base de costos, la cual
contempla tanto gastos proyectados, como deudas anticipadas e incluye la línea base
de costos junto con la reserva de gestión.

4. Datos de desempeño del trabajo

Incluye el avance y el costo de las actividades del proyecto que se están
ejecutando, así como información sobre el estado de los entregables,
costos autorizados, costos incurridos y las estimaciones para completar el
trabajo del proyecto.
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 Controlar los costos
5. Activos de los procesos de la organización
Los activos de los proceso de la organización que se incluyen son:

• Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados

con el control de costos.
• Herramientas para el control de los costos.
• Métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar

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 Controlar los costos

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Los ejemplos de juicios de experto en este proceso incluyen:
• Análisis de variación.
• Análisis de valor ganado
• Pronósticos
• Análisis financiero

2. Análisis de datos
Análisis de reserva
Monitorear el estado de las reservas para contingencias y de gestión, a fin de
determinar si el proyecto todavía necesita estas reservas o si se han de solicitar
adicionales.
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www
www.maspm.lat
 Controlar los costos
Si los riesgos identificados no se producen, las reservas para las contingencias no
usadas se pueden liberar.

Análisis del valor ganado

• Método que integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma
para ayudar al equipo de Dirección del Proyecto a evaluar y medir el desempeño,
así como el avance del proyecto.
• Requiere la definición y establecimiento de una línea base respecto
a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del
proyecto.
• Los principios del la Gestión del Valor Ganado pueden aplicarse a
todos los proyectos, en cualquier tipo de industria.

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 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Esta técnica establece y monitorea tres dimensiones para cada paquete de trabajo y
cada cuenta de control:

Valor Valor Ganado

¿Cuánto trabajo se ¿Cuánto trabajo se ha
debe haber terminado
Planeado (EV) terminado realmente del
para la fecha de (VP) presupuestado
análisis? inicialmente?

Costo Actual
(AC)
¿Cuánto se ha gastado
hasta la fecha?
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 Gestión del Valor Ganado (EVM)
A partir de los valores PV, EV y AC se realiza el cálculo de métricas que indican la
salud del proyecto:

desempeño real y los

Relación entre el

costos gastados
On Budget
Variación del Costo
Over Budget

Under Budget

proyecto respecto a la
Indica retrasos del
On Schedule

línea base
Variación del
Cronograma
Behind Schedule

Ahead Schedule

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 Gestión del Valor Ganado (EVM)

Índice de Desempeño del

Cronograma Índice de Desempeño de
Costos

On Schedule On Budget

Behind Schedule Over Budget

Ahead Schedule Under Budget

Mide el avance real en comparación con

el planeado. Indica si el proyecto Mide el valor del trabajo completado, en
terminará antes o después de la fecha comparación con el costo o avance real
programada. del proyecto.
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 Gestión del Valor Ganado (EVM)

Los parámetros PV, EV y AC se pueden

monitorear e informar por periodos de
forma acumulativa y representar de
forma gráfica.

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 Gestión del Valor Ganado (EVM)
Conforme avanza el proyecto y en función de su desempeño, se pueden calcular
pronósticos sobre el futuro que tendrá el proyecto en términos de tiempo y costo.
El EVM calcula los siguientes pronósticos:

Las EAC se basan en los costos

reales incurridos para completar
el trabajo, mas una estimación
para la conclusión del trabajo
restante (ETC).

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 Estimaciones para la Conclusión (EAC)
La Estimación del Costo para Terminar (Estimate to Complete - ETC) permite determinar el
costo faltante para completar el proyecto y puede presentarse de tres formas:

Cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas.

Se determina el costo faltante con base en las actividades
pendientes a partir de la fecha de análisis.

Cuando las variaciones no son típicas y las expectativas de los

stakeholders no se producirán igual en el futuro.
La fórmula a utilizar es : ETC =BAC– EV

Cuando las variaciones son típicas y se considera que el futuro se

comportará igual.
La fórmula es: ETC = (BAC – EV) / CPI

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 Estimaciones para la Conclusión (EAC)

El método más común de proyección de la EAC es una

suma ascendente manual basada en costos reales y la
experiencia adquirida a partir del trabajo completado.

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 Estimaciones para la Conclusión (EAC)

EAC =AC + ETC ascendente

Utilizando una nueva estimación
EAC =AC + (BAC – EV)
Usando el presupuesto restante
En función al CPI EAC = BAC / CPI | EAC =AC + [(BAC - EV) / CPI)]
Usando el SPI y el CPI
EAC =AC + [(BAC - EV) / CPI acumulativo x SPI acumulativo)]

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 Variación a la Terminación

La Variación a la Terminación (VAC) es la diferencia entre lo presupuestado y lo

estimado para completar el proyecto.

Se espera concluir con los costos planeados.

SE espera concluir con Mayor costo al planeado.

Se espera concluir con Menor costo a lo planeado.

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www
www.maspm.lat
 Controlar los costos

3. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)

Es el pronóstico del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo
restante y cumplir con una meta especificada.
Se puede calcular con las siguientes fórmulas:

Si la base es el BAC:
Si la base es el EAC:

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www
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 Controlar los costos

• Si el CPI se ubica debajo de la línea base, todo el trabajo deberá realizarse de forma
inmediata para mantenerse dentro del BAC autorizado.
• Si el resultado de TCPI es mayor que 1, el equipo del proyecto debe ser utilizado
cuidadosamente.
• Si es menor que 1, puede ser utilizado con mayor libertad.
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 Controlar los costos
4. Revisiones del desempeño
Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo y ayudan a determinar
la siguiente información:

Compara el desempeño real del proyecto contra el

planeado.
Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si está mejorando o se está
deteriorando.
Compara la línea base del plan con respecto al
desempeño real del cronograma y del costo.

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 Controlar los costos
3.Para completar el Índice de Desempeño del Trabajo por
Completar
Es una medida de desempeño del costo que debe alcanzar con los recursos restantes
a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión.
Representa la tasa entre el costo para terminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
TCPI = (BAC - EV) / (BAC -AC)
Con diferencia amplia al presupuesto final se usa:
TCPI = (BAC - EV) / (EAC -AC)
4. Sistema de información para la Dirección de Proyectos
Usualmente se aprovechan los sistemas de información para la Dirección de
Proyectos a fin de monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor ganado,
para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales
posibles para el proyecto.
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www
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 Controlar los costos

Salidas
1. Información de desempeño del trabajo
Incluye información sobre el desempeño del trabajo del proyecto en comparación con
la línea base de costos.
Las variaciones del trabajo realizado y del costo del trabajo se evalúan a nivel de los
paquetes de trabajo y a nivel de cuenta de control.
Se incluye el análisis de valor ganado.
Los valores calculados CV, SV, CPI y SPI se documentan y comunican a los
interesados.

2. Pronósticos de costos
El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y
comunicarse a los interesados.
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wwww .mam.n
spm.n
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 Controlar los costos
3. Solicitudes de cambio
El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de
las líneas base de costos, del cronograma o de otros componentes del Plan para la
Dirección de Proyectos.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio de los
procesos de realización de control integrado de cambios.

4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de los costos
Los cambios al plan de gestión de los costos, tales como cambios de los umbrales o
de los niveles especificados de exactitud, necesarios para gestionar los costos del
proyecto, se incorporan como respuesta a la retroalimentación de los interesados.

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 Controlar los costos
Línea base de costos
Se incorporan las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto.

Línea base para la medición del desempeño

Los cambios a la línea base para la medición del desempeño se incorporan en
respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas por cambios en el
alcance del proyecto, en el desempeño del cronograma o en las estimaciones de
costos.

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de los supuestos
El desempeño del costo puede indicar la necesidad de revisar los supuestos sobre la
productividad de los recursos y otros factores que influyen en el desempeño del costo
que ameritan agregarse al registro de los supuestos. 47
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 Controlar los costos
Base de las estimaciones
El desempeño del costo puede indicar la necesidad de revisar la base de las
estimaciones.

Estimaciones de costos
Comprende el presupuesto, el análisis de variación, el análisis del valor agregado, los
pronósticos y las acciones correctivas usadas para responder las variaciones de
costo.

Registro de lecciones aprendidas

Se puede actualizar con técnicas que fueron eficaces.
Registro de riesgos
Se debe actualizar el registro de riesgos si las variaciones del costo han cruzado o es
probable que crucen los umbrales del costo
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GRUPO DE PROCESOS:
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
• Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la realización de
actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño en la ejecución del
proyecto y recomendar cambios necesarios. Se realiza durante todo el
proyecto.
• Los estándares de calidad incluyen las metas de los procesos y del producto
del proyecto.
• Los principales conceptos del Control de Calidad son:
 Prevención, inspección, muestreo (por atributos, por variables),
tolerancias, límites de control, Causas (especiales, comunes).

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 Controlar la calidad
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Recopilación de datos 1. Mediciones de control de calidad
Plan de la gestión de calidad Hojas de verificación 2.Entregables verificados
2.Documentos del proyecto Lista de verificación 3. Información de desempeño del trabajo
Registros de lecciones aprendidas Muestreo estadístico 4.Solicitudes de cambio
Métricas de calidad Cuestionario y encuestas 5.Actualizaciones al plan para la
Documentos de prueba y evaluación. 2.Análisis de datos Análisis dirección del proyecto
3.Solicitudes de cambio aprobadas de causa raíz Revisiones Plan de la gestión de calidad.
4. Entregables del desempeño 6. Actualizaciones a los documentos del
5. Datos de desempeño del trabajo 3. Inspección proyecto
6.Factores ambientales de la empresa 4.Pruebas/evaluaciones de productos Registro de incidentes.
7.Activos de los procesos de la 5.Representación de datos Diagramas Registro de lecciones aprendidas.
organización de causa y efecto Diagramas de Registro de riesgos.
control Documentos de prueba y evaluación.
Diagramas de dispersión
Histogramas
6. Reuniones

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 8-10 Página 298.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Controlar la calidad
Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de la gestión de calidad
Define la manera en que se realizará el control de calidad en el ámbito del proyecto.

2.Documentos del proyecto

Registros de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas de manera temprana, se pueden aplicar a fases más tardías
del proyecto para mejorar el control de calidad.

Métricas de calidad
Describe de manera específica un atributo del producto o del proyecto y la manera en
que el proceso de controlar la calidad verifica su cumplimiento.
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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
Documentos de prueba y evaluación
Se usan para evaluar el logro de los objetivos de calidad.

3. Solicitudes de cambio aprobadas

Estas solicitudes pueden incluir modificaciones tales como la reparación de defectos,
la revisión de métodos de trabajo y revisión de los cronogramas.
La implantación de los cambios aprobados debe ser verificada, confirmada en cuanto
a su integridad, vuelta a probar y certificada como correcta.
Indican los cambios que han sido aprobados. Pueden incluir modificaciones en los
métodos de trabajo y en el cronograma. Debe verificarse la implementación oportuna
de los cambios aprobados.

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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
4. Entregables
Los entregables que son salidas del proceso de dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto son inspeccionados y se comparan con los criterios de aceptación definidos
en el enunciado del alcance del proyecto.

5. Datos de desempeño del trabajo

Contienen datos sobre el estado del producto, tales como observaciones, métricas de
calidad y mediciones para el desempeño técnico, así como información de calidad del
proyecto sobre el desempeño del cronograma y el desempeño de costos.
Puede incluir:
• Desempeño técnico (planeado vs real).
• Desempeño del cronograma (planeado vs real).
• Desempeño del costo (planeado vs real).

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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
6. Factores ambientales de la empresa
Los factores de la empresa que pueden influir son:
• Sistema de información para la Dirección de Proyectos.
• Regulaciones de las agencias gubernamentales
• Reglas, estándares y guías específicas para el parea de aplicación.

7. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos que influyen son:
• Los estándares y políticas de calidad
• Las guías normalizadas de trabajo
• Los procedimientos de generación de informes relativos a los problemas y
defectos, así como las políticas de comunicación
• Plantillas de calidad

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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
Técnicas y Herramientas
1. Recopilación de datos
Hojas de verificación
Ayudan a gestionar las actividades de control de calidad de manera estructurada.

Lista de verificación
También conocidas como hojas de anotaciones, las hojas de verificación se usan para
organizar los hechos de manera que se facilite la recolección eficiente de datos útiles
sobre un posible problema de calidad.

Muestreo estadístico
Con el muestreo estadístico se selecciona una parte de la población de interés para
su inspección. Las muestras son seleccionadas y probadas conforme se defina en el
plan de calidad. 58
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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
Cuestionario y encuestas
Los cuestionarios y encuestas se usan para obtener datos sobre la satisfacción del
cliente después del despliegue del producto o servicio.

2. Análisis de datos
Análisis de causa raíz
Las revisiones del desempeño miden, comparan y analizan las métricas de calidad
definidas por el proceso de planificar la gestión de la calidad contra los resultados
reales.
Con el análisis de causa raíz se identifica el origen de los defectos.

3. Inspección
Consiste en el examen del producto de un trabajo para determinar si cumple con los
estándares documentados. Se pueden inspeccionar los resultados de una sola
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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
Las inspecciones se usan también para verificar las reparaciones de defectos.
Puede llevarse a cabo en cualquier nivel, revisando los resultados de una sola
actividad o el producto final. También se utilizan para validar las reparaciones de
defectos.

4. Pruebas/evaluaciones de productos
Es una investigación organizada y construida, ejecutada para proporcionar
información objetiva sobre la calidad del producto o servicio que se está probando de
acuerdo a los requisitos del proyecto.
El objetivo es encontrar errores, defectos u otros problemas de no conformidad en el
producto o servicio.
Las pruebas se pueden realizar durante todo el proyecto.
Las pruebas tempranas ayudan a identificar problemas de no conformidad y a reducir
el costo de la reparación de estos componentes.
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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
5. Representación de datos
Diagramas de causa y efecto
Son usados para identificar los posibles efectos de los defectos y errores de calidad.
Muestra cómo diversos problemas de calidad pueden estar relacionados con diversos
factores. Las causas se identifican preguntando por qué y cómo.

Diagramas de control
Se usan para determinar si un proceso es estable o si tiene un comportamiento
predecible. Este diagrama se emplea para monitorear las variaciones del costo y del
cronograma, el volumen, la frecuencia de los cambios en el alcance u otros resultados
de gestión, a fin de ayudar a determinar si los procesos de Dirección del Proyecto se
encuentran bajo control.

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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www 1
www.maspm.lat
 Controlar la calidad
Recaban y analizan los datos para indicar el estado de la calidad de los procesos del
proyecto. Responden de forma gráfica si el proceso se encuentra dentro de los límites
estipulados.

Diagramas de dispersión
Permite identificar la relación entre los cambios observados en dos variables. Se
trazan las variables dependientes frente a las variables independientes. Cuanto más
cerca están los puntos en forma diagonal, más estrechamente se relacionan.
Con los diagramas de dispersión se observa el desempeño previsto en un eje y el
desempeño real en el segundo eje.

Histogramas
Permite ilustrar la distribución de las causas de los problemas identificados. Cada
barra representa la frecuencia con que un elemento (atributo o característica de un
problema) se produce. 62
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www.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.latwww.maspm.lat.maspm.net
www
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 Controlar la calidad
6. Reuniones
Como parte del proceso de controlar la calidad se usan las siguientes reuniones:

• Revisión de solicitudes de cambio aprobadas

• Retrospectivas/lecciones aprendidas

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www
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 Controlar la calidad
Salidas
1. Mediciones de control de calidad
Son los resultados documentados de las actividades de controlar la calidad.

Los resultados de las actividades de control de calidad que se documentan y son

devueltos al proceso de control de calidad para su re-evaluación y análisis de
estándares de calidad y procesos.
Se deben recolectar el formato que fue especificado en el Plan de calidad.

2. Entregables verificados
Los productos validados sirven de entrada al proceso de verificación del alcance para
la aceptación formal y son el resultado de la ejecución del control de calidad.
Uno de los objetivos de controlar la calidad es la conformidad de los entregables.
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 Controlar la calidad
Los resultados de realizar el proceso de controlar la calidad son entregables
verificados que se convierten en una entrada para el proceso de validación del
alcance con miras a su aceptación formal.
Si es que se presentan solicitudes de cambio o mejoras relacionadas con los
entregables, éstos pueden ser cambiados, inspeccionados y vueltos a verificar.

3. Información de desempeño del trabajo

Son los datos de desempeño recolectados de diferentes fuentes. Algunos ejemplos
son: cumplimiento a los requerimientos del proyecto como causas de rechazos,
retrabajo requerido, las recomendaciones para acciones correctivas, las listas de
entregables verificados, el estado de las métricas de calidad y la necesidad de
ajustes a los procesos.

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 Controlar la calidad
4.Solicitudes de cambio
Si se producen cambios durante el proceso controlar la calidad que puedan afectar a
cualquiera de los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto, el Director
deberá presentar una solicitud de cambio.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado de cambios.
Si dentro de las acciones a tomar (correctivas, preventivas o reparaciones de
defectos) se requieren realizar cambios, se deberá generar una solicitud de cambio
para poder ajustar el proceso.

5.Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Plan de la gestión de calidad
Cualquier cambio al Plan de Dirección del Proyecto pasa por el proceso de control de
cambios de la organización mediante una solicitud de cambio.
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 Controlar la calidad
6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de incidentes
Muchas veces un entregable que no cumple con los requisitos de calidad es
documentado en el registro de incidentes.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza con información sobre el origen de los defectos de la calidad y cómo
podrían haberse evitado, así como los enfoques que funcionaron bien.

Registro de riesgos
Los nuevos riesgos identificados durante este proceso se agregan en este registro y
son gestionados mediante los procesos de gestión de riesgos.

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 Controlar la calidad
Documentos de prueba y evaluación
Los documentos de prueba y evaluación pueden ser modificados como resultado de
este proceso, a fin de que las pruebas futuras resulten más eficaces.

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GRUPO DE PROCESOS:
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
www.maspm.lat
 Controlar los recursos
Es el proceso que asegura que los recursos físicos asignados y adjudicados al
proyecto estén disponibles tal como se planeó, así como de monitorear el uso de
recursos planeados contra lo real y tomar acciones correctivas según se requiera.
Los recursos físicos tales como: equipo, materiales, instalaciones e infraestructura.
El proceso de dirigir al equipo, se refiere a los miembros del equipo del proyecto.
Controlar los recursos tiene que ver con:
•Monitorear los consumos de recursos.
• Identificar y hacer frente a la escasez/superávit de recursos de manera oportuna.
•Garantizar que los recursos sean usados y liberados de acuerdo al plan y a las
necesidades del proyecto.
• Informar a los interesados si surgen problemas con los recursos relevantes.
• Influir en los factores que pueden originar cambios en el uso de los recursos.
• Gestionar los cambios aprobados conforme se producen.
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 Controlar los recursos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1.Análisis de datos 1. Información de desempeño del trabajo
•Plan de gestión de los recursos •Análisis de alternativas 2. Solicitudes de cambio
2.Documentos del proyecto •Análisis costo-beneficio •3.Actualizaciones al plan para la
•Registro de incidentes •Análisis de tendencias Dirección del proyecto
•Registro de lecciones aprendidas •Revisiones del desempeño •Plan de gestión de los recursos
•Asignaciones de recursos físicos 2.Resolución de problemas •Línea base del cronograma
•Cronograma del proyecto 3.Habilidades interpersonales y de equipo •Línea base de costos
•Estructura de desglose de recursos. •Influencia 4.Actualizaciones a los documentos del
•Requisitos de recursos. •Negociación proyecto
Registro de riesgos. 4.Sistema de información para la •Registro de supuestos
3.Datos de desempeño del trabajo dirección de proyectos •Registro de incidentes
4. Acuerdos •Registro de lecciones aprendidas
5.Activos de los procesos de la •Asignaciones de recursos físicos
organización •Estructura de desglose de recursos
•Registro de riesgos

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 9-14 Página 352.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Controlar los recursos

Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los recursos
Proporciona una guía sobre el modo en que se deberían usar, controlar y
eventualmente liberar los recursos físicos.

2. Documentos del proyecto

Registro de incidentes
Comprende la falta de recursos, retrasos en el suministro de materias prima o baja
calidad de las mismas.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fases
más tardías para mejorar el control de los recursos físicos.
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 Controlar los recursos

Asignaciones de recursos físicos

Describe el uso previsto de los recursos, junto a los detalles como: el tipo, cantidad,
ubicación y si el recurso es interno a la organización o subcontratado.

Cronograma del proyecto

Muestra los recursos que se necesitan, cuándo son necesarios y la ubicación donde
se necesitan.

Estructura de desglose de recursos

Aquí debe estar la referencia en caso de que cualquier recurso necesite ser
reemplazado o readquirido durante el transcurso del proyecto.

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 Controlar los recursos

Requisitos de recursos
Identifican los materiales, equipos, suministros y otros recursos necesarios.

Registro de riesgos
Identifica los riesgos individuales que pueden afectar a los equipos, materiales y
suministros.

3. Datos de desempeño del trabajo

Contienen datos sobre el estado del proyecto, tales como el número y el tipo de
recursos que hayan sido utilizados.

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 Controlar los recursos

4. Acuerdos
Los acuerdos realizados en el marco del proyecto son la base para todos los recursos
externos a la organización y deberían definir los procedimientos a aplicar cuando se
hagan necesarios recursos nuevos y no planificados, o cuando surjan problemas con
los recursos actuales.

5. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos que influyen son:
• Políticas en materia de control y asignación de recursos.
• Procedimientos de escalamiento para el manejo de incidentes dentro de la
organización ejecutante.
• Repositorio de lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores y
similares
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 Controlar los recursos

Técnicas y Herramientas
1. Análisis de datos
Análisis de alternativas
Se analizan alternativas para seleccionar la mejor resolución para la corrección de las
variaciones en el uso de los recursos.

Análisis costo-beneficio
Determina la mejor acción correctiva en base al costo, en el caso de las desviaciones.

Análisis de tendencias
Determina los recursos necesarios en las próximas etapas del proyecto, con base al
análisis de tendencias.
Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo y puede ser usado para
determinar si el desempeño está mejorando o no.
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 Controlar los recursos
Revisiones del desempeño
Mide, compara y analiza el uso planeado contra el real en el uso de los recursos. La
información de desempeño en costos y cronograma también puede ser analizada
para ayudar a identificar incidentes que puedan influir en el uso de los recursos.

2. Resolución de problemas
Se puede usar un conjunto de herramientas que ayuda al Director del Proyecto a
resolver los problemas que surjan durante el proceso de controlar recursos.
Los pasos para resolver el problema incluyen:
• Identificar el problema
• Definir el problema
• Investigar
• Analizar
• Resolver
• Comprobar la solución 79
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 Controlar los recursos

3.Habilidades interpersonales y de equipo

Influencia
La influencia puede ayudar al Director del Proyecto a resolver problemas y a obtener
los recursos necesarios en el momento oportuno.

Negociación
El Director del Proyecto puede necesitar emprender negociaciones para obtener
recursos físicos adicionales, cambios en los recursos físicos o costos asociados con
los recursos.

4. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Incluyen software para la gestión o la programación de recursos para monitorear el
uso de los mismos, lo que ayuda a garantizar que sean los adecuados, que estén
trabajando en las actividades, en el momento y lugar idóneos.
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 Controlar los recursos

Salidas
1. Información de desempeño del trabajo
Incluye información sobre cómo está progresando el trabajo del proyecto mediante la
comparación de los requisitos de recursos y su asignación con la utilización de
recursos a través de las actividades del proyecto.

2. Solicitudes de cambio
Cuando se producen solicitudes de cambio como resultado de llevar
a cabo el control de los recursos, cuando las acciones correctivas
o preventivas recomendadas impactan en cualquier de los componentes del Plan para
la Dirección del Proyecto o en los documentos del proyecto, el Director debe
presentar una solicitud de cambio.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado de cambios. 81
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 Controlar los recursos

3. Actualizaciones al plan para la Dirección del proyecto

Plan de gestión de los recursos
Se actualiza a fin de reflejar la experiencia real para gestionar los recursos del
proyecto.

Línea base del cronograma

Pueden ser necesarios cambios en el cronograma del proyecto, a fin de reflejar la
forma en que se están manejando los recursos.

Línea base de costos

Pueden ser necesarios cambios en la línea base de costos del proyecto a fin de
reflejar la forma en que se están manejando los recursos del mismo.

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 Controlar los recursos

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de supuestos
Se actualiza con nuevos supuestos con respecto a los equipos, materiales,
suministros y otros recursos físicos.

Registro de incidentes
Los nuevos incidentes se agregan en este registro.

Registro de lecciones aprendidas

Este registro puede actualizarse con las técnicas que fueron eficaces en la gestión de
la logística de recursos, los desechos, las variaciones en el uso y las acciones
correctivas que se usan para responder a las variaciones de recursos.

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 Controlar los recursos

Asignaciones de recursos físicos

Son dinámicas y están sujetas a cambio debido a la disponibilidad, el proyecto, la
organización, el entorno u otros factores.

Estructura de desglose de recursos

Puede ser modificada en función de reflejar los cambios en el uso de los recursos.

Registro de riesgos

En el registro de riesgos asociados a la disponibilidad de recursos, el uso u otros

riesgos, deben agregarse con la identificación de los nuevos

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GRUPO DE PROCESOS:
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Monitorear las comunicaciones

• Es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del

proyecto y sus interesados.
• Recopila, analiza y documenta periódicamente la información sobre el trabajo que
se está ejecutando; con el propósito de entender e informar el avance y
desempeño del proyecto y con base en ello pronosticar sus resultados.
• Determina si los objetivos y actividades de comunicación
planeados han tenido el efecto deseado de aumentar o
mantener el apoyo de los interesados a los entregables y los
resultados esperados del proyecto.
• Entrega la información a los interesados mediante diferentes
formatos de acuerdo a sus requerimientos.

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 Monitorear las comunicaciones
• La revisión periódica del desempeño ayuda al equipo a predecir el progreso del
proyecto, identificar problemas que deben ser resueltos y aumentar la capacidad
de implementar acciones correctivas a tiempo.
• Se requieren diversos métodos como encuestas de satisfacción del cliente,
recopilación de lecciones aprendidas, observaciones del equipo, revisión de los
datos del registro de incidentes o evaluación de los cambios a la matriz de
evaluación de la participación de los interesados.

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 Monitorear las comunicaciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Información de desempeño del trabajo
•Plan de gestión de los recursos 2.Sistema de información para la dirección 2.Solicitudes de cambio
•Plan de gestión de las de proyectos 3.Actualizaciones al plan para la
comunicaciones 3. Representación de datos dirección del proyecto
•Plan de involucramiento de los Matriz de evaluación de la participación de •Plan de gestión de las
interesados los interesados comunicaciones
2.Documentos del proyecto 4.Habilidades interpersonales y de equipo •Plan de involucramiento de los
•Registro de incidentes Observación/conversación interesados
•Registro de lecciones aprendidas 5. Reuniones 4. Actualizaciones a los documentos del
•Comunicaciones del proyecto proyecto
3.Datos de desempeño del trabajo •Registro de incidentes
4.Factores ambientales de la empresa •Registro de lecciones aprendidas.
5.Activos de los procesos de la •Registro de interesados
organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 10-7 Página 388.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Monitorear las comunicaciones

2. Documentos del proyecto

Registro de incidentes
Se utiliza para documentar y monitorear la respuesta a las incidencias, puede
utilizarse para facilitar la comunicación y asegurar un entendimiento común de las
mismas.
La resolución de incidencias identifica obstáculos que pueden interferir con el
cumplimiento de las metas del equipo, el cual provee un repositorio sobre lo ocurrido
en el proyecto y para las comunicaciones subsecuentes a ser liberadas.
El registro de incidentes proporciona la historia del proyecto, un registro de los
problemas de involucramiento de los interesados y cómo se resolvieron.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fases
más tardías para mejorar la eficacia de la comunicación.
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 Monitorear las comunicaciones

Comunicaciones del proyecto

Involucra las actividades requeridas para que las comunicaciones sean monitoreadas y
liberarlas a los stakeholders.
Las comunicaciones se generan de diferentes fuentes y pueden variar en su formato,
nivel de detalle, grado de formalidad y confidencialidad.
Pueden incluir el estado de los entregables, avance del cronograma y costos incurridos.
Las comunicaciones del proyecto, proporcionan información acerca de las que ya se han
distribuido.

3. Datos de desempeño del trabajo

Puede incluir detalles acerca de cómo han sido distribuidas las comunicaciones,
retroalimentación, resultados de encuestas sobre la efectividad de las comunicaciones.
Contienen datos sobre los tipos y cantidades de comunicaciones que efectivamente se
han distribuido.
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 Monitorear las comunicaciones

4. Factores ambientales de la empresa

Los factores que influyen son:
• Cultura, clima político y marco de gobernanza de la organización.
• Canales, herramientas y sistemas de comunicación establecidos.
• Tendencias, prácticas o hábitos globales, regionales o locales
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.

5. Activos de los procesos de la organización

Datos de información de proyectos anteriores acerca de los interesados y las
comunicaciones.
• Plantillas para informes
• Políticas y procedimientos que definen las comunicaciones
• Tecnología disponible para comunicaciones especificas
• Requerimientos de seguridad
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 Monitorear las comunicaciones

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos

Se utiliza para evaluar el impacto de las comunicaciones del proyecto; necesidad de

acción o intervención; acciones que deben ser tomadas y la responsabilidad que
acarrea; y el margen de tiempo para hacerlo.
Tomar en cuenta la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos en:
• Comunicaciones con el público, la comunidad y los medios.
• Comunicaciones y sistemas de Dirección de Proyectos.

2. Sistema de información para la Dirección de Proyectos

Proporciona un grupo de herramientas estandarizadas para capturar, almacenar y
distribuir información a los stakeholders acerca de costos, avance del calendario y
desempeño. Facilitan la distribución de reportes. 9393
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 Monitorear las comunicaciones

3.Representación de datos
Matriz de evaluación de la participación de los interesados
Puede proporcionar información sobre la eficacia de las actividades de comunicación.
Esto se logra revisando los cambios entre la participación deseada, la actual y
ajustando las comunicaciones según sea necesario.

4.Habilidades interpersonales y de equipo

Observación/conversación
La discusión y el diálogo con el equipo ayudan a determinar la manera más adecuada
de actualizar, comunicar el desempeño del proyecto y de responder a las solicitudes
de información por parte de los interesados.
La observación y la conversación permiten al Director identificar incidentes en el
equipo, conflictos entre personas o problemas de desempeño individual

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 Monitorear las comunicaciones

5. Reuniones

Las reuniones cara a cara o virtuales se usan para tomar decisiones, responder a las
solicitudes de los interesados y mantener discusiones con proveedores, vendedores y
otros interesados del proyecto.

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 Monitorear las comunicaciones

Salidas
1. Información de desempeño del trabajo
Organiza y sumariza los datos obtenidos. Provee el estado y avance de la información
del proyecto al nivel de detalle requerido por los stakeholders.
Incluye información sobre el desempeño de la comunicación del proyecto, mediante la
comparación de las comunicaciones implantadas con las planificadas.
Asimismo considera la retroalimentación en las comunicaciones como los resultados
de encuestas de eficacia de la comunicación.

2. Solicitudes de cambio
Este proceso a menudo conduce a la necesidad de ajuste, acción e intervención en
las actividades de comunicación definidas en el Plan de gestión de las
comunicaciones.
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 Monitorear las comunicaciones
Estas solicitudes de cambio pueden conducir a:
• Revisión de los requisitos de comunicación de los interesados, incluidos la
distribución, contenido o formato de la información de los interesados y el método
de distribución.
• Nuevos procedimientos para eliminar cuellos de botella
El control de las comunicaciones resulta en ajustes, acciones e intervenciones, como
resultado se generan solicitudes de cambio que pueden desembocar en ajustes al
PDP y a los diferentes documentos del proyecto.

3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Plan de gestión de las comunicaciones
Se actualiza con nueva información para que la comunicación se vuelva más eficaz.

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 Monitorear las comunicaciones
Plan de involucramiento de los interesados
Actualiza la situación real de los interesados, sus necesidades de comunicación y su
importancia.

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de incidentes
Puede actualizarse con nueva información sobre los incidentes que se presentan, su
avance y resolución.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza con las causas de los incidentes, las razones detrás de las acciones
correctivas elegidas y otras lecciones aprendidas.
Registro de interesados
Se actualiza con la revisión de los requisitos de comunicación de los interesados. 98
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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
www.maspm.lat
 Monitorear los riesgos

Consiste en el proceso de monitorear la implantación de los planes acordados de

respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los identificados, además de analizar
nuevos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del
proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Para garantizar que el equipo y los principales interesados estén conscientes del
actual nivel de exposición al riesgo, el trabajo del proyecto debería ser monitoreado
continuamente en busca de riesgos individuales, nuevos, cambiantes, obsoletos y de
cambios en el nivel de riesgo general mediante la aplicación de este proceso.

www.maspm.lat
 Monitorear los riesgos
El proceso utiliza la información de desempeño general durante la ejecución del
proyecto para determinar si:
 Las respuestas a los riesgos implantadas son efectivas
El nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado
 El estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado
 Han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto
 El enfoque de gestión del riesgo sigue adecuado
 Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos
 Se respetan las políticas y procedimientos de gestión de
riesgos
 Las reservas para contingencias de costos o cronograma requieren modificación
 La estrategia del proyecto sigue siendo válida

www.maspm.lat
 Monitorear los riesgos
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Análisis de datos 1. Informes de desempeño del trabajo
Plan de gestión de los riesgos Análisis del desempeño técnico 2.Solicitudes de cambio
2. Documentos del proyecto Análisis de reserva 3. Actualizaciones al plan para la
Registro de incidentes 2. Auditorías dirección del proyecto
Registro de lecciones aprendidas 3. Reuniones Cualquier componente
Registro de riesgos 4.Actualizaciones a los documentos del
Informe de riesgos proyecto
3. Datos de desempeño del trabajo Registro de supuestos.
4. Informes de desempeño del trabajo Registro de incidentes.
Registro de lecciones aprendidas.
Registro de riegos.
Informe de riesgos.
5.Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 11-20 Página 453.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Monitorear los riesgos
Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Plan de gestión de los riesgos
Proporciona orientación sobre cómo y cuándo revisar los riesgos, qué procedimientos
deben seguirse y los formatos de los informes.

2.Documentos del proyecto

Registro de incidentes
Se usa para ver si alguno de los incidentes pendientes ha sido actualizado y si se
necesita una actualización del registro de riesgos.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas tempranamente con los riesgos pueden ser aplicadas a
fases posteriores del mismo.
www.maspm.lat
 Monitorear los riesgos
Registro de riesgos
El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen riesgos individuales del
proyecto identificados, dueños de los riesgos, respuestas acordadas a los riesgos y
acciones específicas de implantación.
Documento que muestra los riesgos identificados, sus propietarios, las acciones de
respuesta, las características de riesgo y una lista de supervisión de los riesgos de
baja prioridad.

Informe de riesgos
Con el informe de riesgos se hace una evaluación de la exposición general al riesgo
del proyecto actualizada, así como la estrategia acordada de respuesta a los riesgos.
También describe los principales riesgos individuales con las respuestas planeadas y
los dueños de los riesgos.

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 Monitorear los riesgos
3. Datos de desempeño del trabajo
Contienen datos sobre el estado del proyecto, tales como respuestas a los riesgos
que se hayan implantado, los que se han producido, los que están activos y aquellos
que han sido cerrados.

4. Informes de desempeño del trabajo

Suministran datos de las mediciones del desempeño, que pueden ser analizados para
brindar información sobre el trabajo del proyecto, incluido el análisis de variación, los
datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.

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 Monitorear los riesgos

Técnicas y Herramientas
1. Análisis de datos
Análisis del desempeño técnico
Requiere la definición de medidas objetivas cuantificables del desempeño técnico que
puedan usarse para comparar los resultados reales con los planeados, pueden incluir
peso, tiempos de transacción, número de piezas defectuosas entregadas, capacidad
de almacenamiento, etc.
Este análisis compara los logros técnicos durante la ejecución del proyecto con el
cronograma de logros técnicos. La desviación puede indicar el impacto potencial de
las amenazas u oportunidades.

Análisis de reserva
Implica realizar comparaciones de la cantidad de reservas de contingencia con la
cantidad restante de riesgo para decidir si la reserva es suficiente.
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 Monitorear los riesgos
A lo largo de la ejecución del proyecto se pueden materializar algunos riesgos
individuales del proyecto, con impactos positivos o negativos sobre las reservas para
contingencias del presupuesto o del cronograma.
El análisis de reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes
con la cantidad de riesgo remanente en un momento dado del proyecto, con objeto de
determinar si la reserva restante es suficiente. Esto puede comunicarse usando
diversas representaciones gráficas, incluido un diagrama de pendientes de realizar.

2. Auditorías
Examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados
así como sus causas. Son un tipo de auditoría que puede ser usado para considerar
la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
El Director del Proyecto es el responsable de asegurar que las auditorías de riesgos
se realicen con frecuencia adecuada, tal y como se definiera en el Plan de gestión de
los riesgos del proyecto.

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 Monitorear los riesgos
El formato de la auditoría de los riesgos y sus objetivos deben definirse claramente
antes de efectuar la auditoría.

3. Reuniones
Las reuniones que pueden usarse durante este proceso incluyen, las
revisiones de riesgos. El tiempo asignado depende de la cantidad de
riesgos que se hayan identificado, su prioridad y la complejidad de las acciones de
respuesta.
Las revisiones de los riesgos son programadas periódicamente y deberán examinar y
documentar la efectividad de las respuestas a los riesgos en el tratamiento del riesgo
general del proyecto y de los riesgos individuales identificados en el mismo.
La revisión de riesgos puede llevarse a cabo como parte de una reunión periódica del
estado del proyecto o puede ser considerada una reunión dedicada a la revisión de
riesgos, tal como se especifica en el Plan de gestión de los riesgos.

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 Monitorear los riesgos
Salidas
1. Informes de desempeño del trabajo
Proporciona un mecanismo para comunicar y respaldar la toma de decisiones del
proyecto. Incluye información de cómo se está llevando a cabo la gestión de los
riesgos del proyecto, mediante la comparación de los riesgos individuales que se han
producido con la expectativa de cómo iban a producirse.
Esta información indica la efectividad de los procesos de planeación de la respuesta y
de implantación de la misma.

2. Solicitudes de cambio
Pueden incluir acciones correctivas (planes de contingencia) y planes de soluciones
alternativas. Las acciones preventivas aseguran que el proyecto está siguiendo los
lineamientos del Plan de gestión de proyectos.

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 Monitorear los riesgos
Este proceso puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas base de costos,
del cronograma o de otros componentes del Plan para la Dirección del Proyecto.

Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado de cambios.

Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas y preventivas

recomendadas para hacer frente al actual nivel de riesgo general del proyecto o para
hacer frente a los riesgos individuales del mismo.

3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Cualquier componente
Cualquier cambio al Plan de Dirección del Proyecto pasa por el proceso de control de
cambios de la organización mediante una solicitud de cambio. Esto puede afectar a
cualquier componente del Plan.

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 Monitorear los riesgos
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Registro de supuestos
Durante el proceso de monitorear los riesgos se pueden hacer nuevos supuestos,
pueden ser identificadas nuevas restricciones y los supuestos o limitaciones
existentes pueden ser revisados y modificados.
El registro de supuestos se actualiza con eta nueva información.

Registro de incidentes
Todos los incidentes que son identificados como parte del proceso de monitorear los
riesgos son registrados.

Registro de lecciones aprendidas

Se actualiza con cualquiera de las lecciones relacionadas con el riesgo, durante las
revisiones de los mismos para que puedan ser usadas en las fases posteriores del
proyecto o en proyectos futuros.
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 Monitorear los riesgos
Registro de riegos
Incluye la acción de nuevos riesgos, la actualización de otros obsoletos u ocurridos, con
la actualización de las respuestas a los riesgos y así sucesivamente.

Informe de riesgos
Reflejar el estado actual de los principales riesgos individuales del proyecto y el nivel
actual de riesgo general. Puede incluir conclusiones de las auditorías de riesgo sobre la
efectividad del proceso de gestión de riesgos.

5. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Los elementos a documentar son: matriz de probabilidad e impacto, registro de riesgos,
estructura de desglose de riesgos, lecciones aprendidas de actividades de gestión de
riesgos, plantillas para el Plan de gestión de los riesgos.
Todas las salidas de los procesos deben documentarse y formar parte de los activos
para referencia en proyectos futuros.
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GRUPO DE PROCESOS -
MONITOREO Y CONTROL
• Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Monitorear el involucramiento de los interesados
• Validar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Controlar la calidad
• Controlar los recursos
• Monitorear las comunicaciones
• Monitorear los riesgos
• Controlar las adquisiciones
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 Controlar las adquisiciones
• Consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño
del contrato, efectuar cambios, realizar correcciones si fuera necesario y cerrar los
contratos.
• Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisiciones.
Cada uno de ellos debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones contractuales y qué derechos legales se encuentren protegidos.
• Busca garantizar el desempeño del vendedor y el cumplimiento del comprador de
conformidad con los términos del contrato.
• Tiene un componente financiero que es el pago a proveedores, que se
encarga de monitorear esta transacción y de que su compensación
vaya con su avance de acuerdo con el contrato.
• Establece acciones correctivas cuando son necesarias.
• Incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo (por causa,
conveniencia o incumplimiento) de conformidad con la cláusula de
rescisión del contrato.
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 Controlar las adquisiciones
Debido al aspecto legal, muchas organizaciones tratan la administración de contratos
como una función de la organización que es independiente del proyecto.
Las actividades administrativas pueden incluir:
• Recolección de datos y la gestión de los registros del proyecto, incluidos el
mantenimiento de registros detallados del desempeño físico y financiero, y el
establecimiento de indicadores medibles del desempeño de las adquisiciones.
• Refinamiento de los planes y cronogramas de las adquisiciones.
• Arreglos necesarios para recopilar, analizar e informar datos del proyecto
relacionados con las adquisiciones, y la elaboración de informes periódicos para la
organización.
• Monitoreo del entorno de las adquisiciones a fin de facilitar su implantación.

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 Controlar las adquisiciones
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Adquisiciones cerradas

• Plan de gestión de los requisitos. 2.Información de desempeño del trabajo
• Plan de gestión de los riesgos.
2. Administración de reclamaciones
3.Actualizaciones a la documentación de
• Plan de gestión de las adquisiciones 3. Análisis de datos
las adquisiciones
• Plan de gestión de cambios • Análisis de tendencias 4. Solicitudes de cambio
• Línea base del cronograma • Análisis del valor ganado 5.Actualizaciones al plan para la dirección
2. Documentos del proyecto • Revisiones del desempeño
del proyecto
• Registro de supuestos 4. Inspección • Plan de gestión de los riesgos
• Registro de lecciones aprendidas 5. Auditorías • Plan de gestión de las adquisiciones
• lista de hitos • Línea base del cronograma
• Informe de calidad • Línea base de costos
• Documentación de requisitos 6. Actualizaciones a los documentos del
• Matriz de trazabilidad de requisitos proyecto
• Registro de riesgos • Registro de lecciones aprendidas
• Registro de interesados • Requisitos recursos.
3. Acuerdos • Matriz de trazabilidad de requisitos.
4. Documentación de las adquisiciones • Registro de riesgos.
5. Solicitudes de cambio aprobadas • Registro de interesados.
6. Datos de desempeño del trabajo 7.Actualizaciones a los activos de los
7. Factores ambientales de la empresa procesos de la organización
8. Activos de los procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 12-6 Página 492.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
 Controlar las adquisiciones
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto
Describe cómo se realizará la gestión de los procesos de adquisición, desde el
desarrollo de la documentación hasta el cierre del contrato.

Plan de gestión de los requisitos

Describe cómo se analizan, documentan y registran los requisitos de los contratistas.

Plan de gestión de los riesgos

Describe el modo en que las actividades de riesgo creadas por los vendedores se
estructuran y se llevan a cabo para el proyecto.

Plan de gestión de las adquisiciones

Tiene las actividades a llevar a cabo en el proceso de controlar las adquisiciones.
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 Controlar las adquisiciones
Plan de gestión de cambios
Contiene información sobre el modo en que se procesan los cambios creados por los
vendedores.

Línea base del cronograma

En el caso que se produzcan retrasos creados por los vendedores que afecten el
desempeño general del proyecto, podría ser necesario actualizar y aprobar el
cronograma para reflejar las expectativas actuales.

2. Documentos del proyecto

Registro de supuestos
Documenta los supuestos que se han hecho durante el proceso de adquisición.

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 Controlar las adquisiciones
Registro de lecciones aprendidas
Son para mejorar el desempeño de los contratistas y el proceso de adquisición.

Lista de hitos
Muestra cuando se prevé que los vendedores entreguen sus resultados.

Informe de calidad
Identifican los procesos, procedimientos o productos de los vendedores que no están
en cumplimiento.

Documentación de requisitos
Puede incluir:
• Requisitos técnicos que el vendedor debe satisfacer

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 Controlar las adquisiciones
• Requisitos con implicaciones contractuales y legales que podrían incluir aspectos
relacionados con salud, seguridad, desempeño, medio ambiente, seguros,
derechos de propiedad intelectual, igualdad de oportunidad en el empleo, licencias,
permisos y otros requisitos no técnicos.

Matriz de trazabilidad de requisitos

Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los
satisfacen.

Registro de riesgos
Cada vendedor aprobado tiene su propio conjunto único de riesgos,
dependiendo de la organización del vendedor, la duración del
contrato, el entorno externo, el método de entrega del proyecto, el
tipo de medio de contratación elegido y el precio final acordado.

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 Controlar las adquisiciones
Registro de interesados
Tiene información de los interesados identificados, incluidos miembros contratados del
equipo, vendedores seleccionados, funcionarios de contratación y otros interesados
involucrados en las adquisiciones.
3. Acuerdos
Son convenios entre partes, que incluyen los deberes de cada uno. Los acuerdos
relevantes se revisan para verificar que se cumplan los términos y condiciones.
Comprenden el entendimiento de las dos partes involucrada,; así como el entendimiento
de sus respectivas responsabilidades.

4. Documentación de las adquisiciones

Contiene registros completos de apoyo para administrar los procesos de adquisición.

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 Controlar las adquisiciones
La documentación de las adquisiciones incluye el enunciado del trabajo, información
de pagos, información de desempeño del trabajo de los contratistas, planes, etc.
Contiene información que se proporcionó a los posibles vendedores para que
respondan de forma completa y precisa al requerimiento a cubrir.

5. Solicitudes de cambio aprobadas

Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones a los términos y
condiciones del contrato, incluidos los enunciados del trabajo, relativo a las
adquisiciones, los precios y la descripción de los productos, servicios o resultados a
suministrar.
Todos los cambios relativos a adquisiciones se documentan formalmente por escrito y
se aprueban antes de ser implantados a través del proceso de controlar las
adquisiciones.
El Director de Proyecto debe tener la capacidad de identificar, comunicar y resolver
los cambios que afectan el trabajo de múltiples vendedores.
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 Controlar las adquisiciones
Cualquier cambio puede incluir modificaciones en los términos y condiciones del
contrato, incluidos el enunciado del trabajo, los precios y la descripción de los
productos, servicios o resultados que se suministrarán.

6. Datos de desempeño del trabajo

Contiene datos de los vendedores sobre el estado del proyecto, tales como el
desempeño técnico, actividades que han comenzado, están en curso o han finalizado
y costos incurridos o comprometidos.
Los datos de desempeño del trabajo también pueden incluir información sobre las
facturas de los vendedores que han sido pagadas.
Incluye tanto los costos incurridos o comprometidos, el cumplimiento de los
estándares de calidad, costos incurridos y las facturas que se han pagado al
vendedor.

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 Controlar las adquisiciones
7. Factores ambientales de la empresa
Los factores que influyen son:
• Sistema de control de cambios del contrato
• Condiciones del mercado
• Sistema de gestión financiera y de cuentas a pagar
• Código de ética de la organización compradora

8. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de
controlar las adquisiciones son, entre otros, las políticas de adquisición.

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 Controlar las adquisiciones

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Considerar la pericia de los individuos que tengan conocimientos especializados en
temas como:
• Áreas funcionales relevantes: finanzas, ingeniería, diseño, desarrollo, gestión de la
cadena de suministro, etc.
• Leyes, regulaciones y requisitos de cumplimiento.
• Administración de reclamaciones.

2. Administración de reclamaciones
Las reclamaciones y los cambios potencialmente constructivos son aquellos cambios
solicitados en el que el comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la
compensación por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar.
Cuando no se resuelven las reclamaciones se convierten en conflictos.
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 Controlar las adquisiciones
Las reclamaciones se documentan, procesan, monitorean y gestionan a lo largo del
ciclo de vida del contrato en conformidad con los términos del mismo.
El método preferido para la resolución de todas las reclamaciones y conflictos es la
negociación.

3. Análisis de datos
Análisis de tendencias
Las revisiones del desempeño de los contratos mide, compara y analiza el
desempeño de calidad, recursos, cronograma y costos frente al acuerdo.

Análisis del valor ganado

Para determinar el grado de desviación con respecto al objetivo, se calculan las
variaciones del cronograma y del costo con los índices de desempeño del cronograma
y del costo.
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 Controlar las adquisiciones
Revisiones del desempeño
Con el análisis de tendencias se puede desarrollar un pronóstico de las estimaciones
a la conclusión para el desempeño del costo, a fin de determinar si está mejorando o
no.

4. Inspección
Revisión estructurada del trabajo que está siendo realizado por el contratista.
Esto puede implicar una revisión simple de los entregables o una verdadera revisión
física del trabajo en sí mismo.
En proyectos de construcción/ingeniería/infraestructura, las inspecciones involucran
recorridos del lugar por parte del comprador y del contratista para asegurar un
entendimiento mutuo del trabajo en curso.

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 Controlar las adquisiciones
5. Auditorías
Son una revisión estructurada del proceso de adquisición.
Los derechos y obligaciones relativos a las auditorías deben estar descritos en el
contrato de adquisición.
Las observaciones resultantes de las auditorías deben ponerse en conocimiento del
Director del Proyecto, del comprador y del vendedor para realizar el ajuste necesario
al proyecto.

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 Controlar las adquisiciones
Salidas
1. Adquisiciones cerradas
Normalmente el comprador notifica al vendedor por escrito que se ha completado el
contrato. Los requisitos de cierre formal de la adquisición se definen en los términos y
condiciones del contrato y se incluyen en el Plan de gestión de las adquisiciones.
Los entregables deben haber sido suministrados a tiempo y de conformidad con los
requisitos técnicos y de calidad.
El equipo del proyecto debe haber aprobado los entregables antes del cierre.

2. Información de desempeño del trabajo

Incluye información sobre cómo se está desempeñando un vendedor mediante la
comparación de los entregables recibidos, el desempeño técnico alcanzado y los
costos incurridos y aceptados, frente al presupuesto para el enunciado del trabajo
realizado.
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 Controlar las adquisiciones
Proporciona una base para la identificación de los problemas actuales o potenciales
para respaldar futuras reclamaciones o nuevas adquisiciones.
Reportando el desempeño del proveedor, la empresa incrementa su conocimiento
sobre el desempeño en adquisiciones, lo cual permitirá mejorar los pronósticos, la
gestión de riesgos y la toma de decisiones.

3. Actualizaciones a la documentación de las adquisiciones

Incluye el contrato con todos los cronogramas de respaldo, los cambios solicitados del
contrato que no han sido aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas.

La documentación de las adquisiciones también incluye los recursos técnicos

elaborada por el vendedor y otra información de desempeño del trabajo, tal como
entregables, informes de desempeño del vendedor, las garantías, los documentos
financieros y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.

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 Controlar las adquisiciones
4. Solicitudes de cambio
Este proceso podrá generar solicitudes de cambio al Plan para la Dirección del
Proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como la línea base de
costo, la línea base del cronograma y el Plan de gestión de las adquisiciones.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso de realizar el control integrado de cambios.
Dado que cualquier cambio puede ser objetado por una de las partes y conduce a una
reclamación contra la otra, dichos cambios se identifican y documentan únicamente
por medio de la correspondencia del proyecto.
Este proceso puede generar solicitudes de cambio que pueden afectar al PDP.
Los cambios deben ser identificados y documentados en la correspondencia del
proyecto.

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 Controlar las adquisiciones
5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión de los riesgos
Cada acuerdo y cada vendedor tienen su propio conjunto de riesgos que puede
requerir actualizaciones al Plan de gestión de los riesgos.
Los riesgos específicos se incorporan al registro correspondiente.

Plan de gestión de las adquisiciones

Contiene las actividades a emprender durante el proceso de adquisición.

Línea base del cronograma

En el caso de que se hagan cambios significativos al cronograma creado por los
vendedores que afecten el desempeño general del cronograma del proyecto, podría
ser necesario actualizar y aprobar la línea base del cronograma para reflejar las
expectativas actuales.

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 Controlar las adquisiciones
Línea base de costos
Los costos de los contratistas y los materiales pueden cambiar con frecuencia durante
la entrega de un proyecto y deben incorporarse a la línea base de costos.

6. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de lecciones aprendidas
Este se actualiza con técnicas que fueron eficaces para mantener el alcance,
cronograma y costo de los elementos adquiridos. Si existen reclamaciones, se debe
documentar la información para evitar las recurrencias.

Requisitos de recursos
A medida que avanza el trabajo de los contratistas podría haber cambios en los
requisitos de recursos que derivan del trabajo que se está realizando y que no está de
acuerdo con el cronograma del trabajo planeado.
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 Controlar las adquisiciones
Matriz de trazabilidad de requisitos
Se actualiza con información acerca de los requisitos que se han satisfecho.

Registro de riesgos
Cada vendedor aprobado tiene su propio conjunto de riesgos, dependiendo de la
organización del vendedor, la duración del contrato, el entorno externo, el método de
entrega del proyecto, el tipo de medio de contratación elegido y el precio final
acordado. Los cambios al registro de riesgos se realizan ya que los antiguos pueden
dejar de ser aplicables y podrían presentarse nuevos.

Registro de interesados
Refleja los cambios de los interesados, de los contratistas y proveedores.

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 Controlar las adquisiciones
7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Los activos de los proceso que pueden actualizarse son:
• Cronogramas y solicitudes de pago
• Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor.
• Actualizaciones a las listas de vendedores precalificados.
• Repositorio de lecciones aprendidas
• Archivo de adquisición.

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 CIERRE

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 GRUPO DE
PROCESOS -
CIERRE
Cerrar el proyecto o fase

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 Cerrar el proyecto o fase
• Incluye las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase,
consistentes en la revisión y documentación de los resultados del proyecto, para
formalizar su finalización.
• Establece los procedimientos que ayudan a validar y documentar las prestaciones,
formalizar la aceptación de los entregables, documentar las razones para la
terminación y cualquier acción tomada si un proyecto no se concluyó con éxito.
• El Director del Proyecto revisará el Plan para asegurarse que todo el trabajo está
completo y que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
• Los resultados del proyecto se comparan con las expectativas del
cliente así como de las partes interesadas y los requisitos,
garantizando que se han cumplido todas las actividades y se han
obtenido los entregables esperados.

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 Cerrar el proyecto o fase
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto son:
• Acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminación.
oAsegurar que los documentos y entregables estén actualizados y que todos los
incidentes estén resueltos
oConfirmar la entrega y aceptación formal de los entregables por parte
del cliente
o Asegurar que todos los costos sean asignados al proyecto
o Cerrar las cuentas del proyecto
o Reasignar al personal
o Ocuparse del exceso de materiales del proyecto
o Reasignar las instalaciones, equipamiento y otros recursos del proyecto
o Elabora los informes finales del proyecto según lo requieran las políticas.

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 Cerrar el proyecto o fase
• Actividades relacionadas con la completitud de los acuerdos contractuales
aplicables al proyecto o fase del proyecto.
o Confirmar la aceptación formal del trabajo del vendedor
o Finalizar las reclamaciones abiertas
o Actualizar los registros para reflejar resultados finales
o Archivar dicha información para su uso en el futuro

• Actividades necesarias para:

oRecopilar los registros del proyecto o fase.
o Auditar el éxito o fracaso del proyecto
o Gestionar el intercambio y la transferencia de conocimiento.
o Identificar las lecciones aprendidas
o Archivar la información del proyecto para su uso futuro.
oAcciones y actividades para transferir los productos, servicios o resultados del
proyecto a la siguiente fase o a producción y/u operaciones.

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 Cerrar el proyecto o fase
oRecolectar las sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y
procedimientos de la organización y enviarlas a la unidad adecuada de la
organización.
o Medir la satisfacción de los interesados.
Establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de las acciones
emprendidas en caso de que un proyecto se dé por terminado antes de su
culminación. Es necesario involucrar en el proceso a los interesados adecuados.

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 Cerrar el proyecto o fase
Elementos del proceso
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

1. Acta de constitución del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los documentos del
2. Plan para la dirección del proyecto 2. Análisis de datos proyecto
• Todos los componentes
3. Documentos del proyecto
• Análisis de documentos • Registro de lecciones aprendidas.
• Registro de supuestos. • Análisis de regresión 2.Transferencia del producto , servicio o
• Base de las estimaciones. • Análisis de tendencias resultado final
• Registro de cambios. • Análisis de variación 3. Informe final
• Registro de incidentes. 3. Reuniones 4.Actualizaciones a los activos de los
• Registro de lecciones aprendidas.
procesos de la organización
• Lista de hitos.
• Comunicaciones del proyecto.
• Mediciones de control de calidad.
• Informes de calidad
• Documentación de requisitos.
• Registro de riesgos.
• Informe de riesgos.
4. Entregables aceptados
5. Documentos de negocio
• Caso de negocio
Plan de gestión de beneficios
6. Acuerdos
7. Documentación de las adquisiciones
8. Activos de los procesos de la organización

(Guía del PMBOK®) — Sexta Edición, Project Management Institute, Inc., 2017, Gráfico 4-14 Página 121.
www.maspm.lat La Guía del PMBOK® es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Entradas
1. Acta de Constitución del Proyecto
Documenta los criterios de éxito del proyecto, los requisitos de probación y quién
firmará la aprobación del proyecto

2.Plan para la Dirección del Proyecto

Todos los componentes
Todos los componentes del Plan constituyen una entrada a este proceso.
3.Documentos del proyecto
Registro de supuestos
Contiene un registro de todos los supuestos y restricciones que guiaron las
especificaciones técnicas, las estimaciones, el cronograma, los riesgos, etc.

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 Cerrar el proyecto o fase
Base de las estimaciones
Es usada para evaluar la relación que guarda la estimación de las duraciones, el
costo, los recursos y el control de costos con los resultados reales.

Registro de cambios
Tiene el estado de todas las solicitudes de cambio a lo largo del proyecto o fase.

Registro de incidentes
Con el registro de incidentes se verifica que no haya ningún incidente abierto.

Registro de lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas durante la fase o proyecto se finalizarán antes de ser
ingresados al repositorio de lecciones aprendidas.

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 Cerrar el proyecto o fase
Lista de hitos
Muestra las fechas finales en que se han alcanzado los hitos del proyecto.

Comunicaciones del proyecto

Incluye todas las comunicaciones que han sido creadas a lo largo del proyecto.

Mediciones de control de calidad

Documentan los resultados de las actividades de control de calidad y demuestran el
cumplimiento de los requisitos de calidad.

Informes de calidad
La información presentada en los informes de calidad, puede incluir todos los
incidentes sobre el aseguramiento de la calidad gestionada o escalado por el equipo,
las recomendaciones de mejora y el resumen de las conclusiones del proceso de
control de la calidad.
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Documentación de requisitos
Se usan para demostrar el cumplimiento del alcance del proyecto.

Registro de riesgos
Contiene la información sobre los riesgos que han ocurrido a lo largo del proyecto.

Informe de riesgos
El estado de los riesgos contenido en el informe de riesgos se usa para verificar que
no haya riesgos abiertos al final del proyecto.

4. Entregables aceptados
Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas del
producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo.

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 Cerrar el proyecto o fase
Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los caso de
proyectos de varias fases o fases de proyectos cancelados.

5.Documentos de negocio
Caso de negocio
Documenta la necesidad de negocio y el análisis de costo-beneficio que justifican el
proyecto. Se usa para determinar si se han producido los resultados esperados del
estudio de viabilidad económica usada para justificar el proyecto.

Plan de gestión de beneficios

Describe los beneficios objetivos del proyecto.

6. Acuerdos
Los requisitos para el cierre formal de la adquisición están definidos en los términos y
condiciones del contrato y están incluidos en el Plan de gestión de las adquisiciones.
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 Cerrar el proyecto o fase
7. Documentación de las adquisiciones
Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentación de la
adquisición. Se cataloga toda la información del contrato relativa al desempeño del
cronograma, alcance, calidad y costo, junto con toda la documentación sobre cambios
del contrato, registro de pago y resultados de las inspecciones.
Esta información se puede usar para las lecciones aprendidas y como base de
evaluación de contratistas para contratos futuros.

8. Activos de los procesos de la organización

Los activos de los proceso de la organización que influyen:
• Guías o requisitos de cierre del proyecto o fase
• Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y
líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos oficiales de la
organización y cualquier otro documento del proyecto.

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 Cerrar el proyecto o fase

Técnicas y Herramientas
1. Juicio de expertos
Debe considerarse a la gente con experiencia en:
• Control de gestión
• Auditoría
• Asuntos legales y adquisiciones
• Legislación y regulaciones

2. Análisis de datos
Análisis de documentos
Con este análisis se evalúa la documentación disponible, permite identificar lecciones
aprendidas, compartir conocimientos para futuros proyectos y para la mejora de los
activos.

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 Cerrar el proyecto o fase
Análisis de regresión
Es una técnica que analiza las interrelaciones entre diferentes variables del proyecto
que contribuyeron a los resultados del mismo, a fin de mejorar el desempeño en
futuros proyectos.

Análisis de tendencias
Se usa para validar los modelos usados en la organización y para implantar para
futuros proyectos.

Análisis de variación
Puede usarse para mejorar las métricas de la organización, mediante la comparación
de lo que se planeó inicialmente con el resultado final.

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 Cerrar el proyecto o fase
3. Reuniones
Se usan para confirmar que los entregables han sido aceptados, para validar que los
criterios de salida se han acatado, para formalizar el cumplimiento de los contratos,
para evaluar la satisfacción de los interesados, para recopilar las lecciones
aprendidas, para transferir conocimientos e información del proyecto.
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales.

Los tipos de reunión incluyen:

• Reuniones para informar el cierre
• Reuniones de conclusión con el cliente
• Reuniones de lecciones aprendidas
• Reuniones de celebración

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 Cerrar el proyecto o fase
Salidas
1. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Como resultado del cierre, todos los documentos del proyecto se pueden actualizar y
marcar como versiones finales.

Registro de lecciones aprendidas

El registro final de las lecciones aprendidas puede incluir información sobre gestión de
beneficios, exactitud del caso de negocio, ciclos de vida del proyecto y del desarrollo,
gestión de riesgos e incidentes, involucramiento de los interesados y otros procesos
de la Dirección de Proyectos.

2. Transferencia del producto , servicio o resultado final

Un producto, servicio o resultado, una vez entregado por el proyecto, puede
transferirse a un grupo diferente que lo operará, mantendrá y apoyará a lo largo de su
ciclo de vida.
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 Cerrar el proyecto o fase
Esta salida se refiere a esta transferencia, de un equipo a otro del producto, servicio o
resultado final para el que se autorizó el proyecto.
3. Informe final
Un informe final proporciona un resumen del desempeño del proyecto, puede incluir:
• Descripción en forma resumida del proyecto
• Objetivos del alcance, los criterios usados para evaluar el alcance y evidencia de
que se han cumplido los criterios de finalización.
• Los objetivos de calidad, los criterios usados para evaluar la calidad del proyecto y
del producto, la verificación, las fechas de entrega de hitos y las razones de las
variaciones.
• Los objetivos de costos, incluidos el rango aceptable, los costos reales y las
razones de cualquier variación.
• Resumen de la información de validación del producto, servicio o resultado final.

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 Cerrar el proyecto o fase
• Un resumen de cómo el producto, servicio o resultado final alcanzó las
necesidades de negocio identificadas en el Plan de negocio. Si las necesidades no
se alcanzaron al cierre del proyecto, deberá indicarse el grado en que se
alcanzaron las estimaciones para la realización del beneficio futuro.
• Un resumen de los riegos o incidentes encontrados en el proyecto y cómo fueron
abordados

4. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Los activos de los procesos de la organización que se actualizan incluyen, entre otros:

• Documentos del proyecto

• Documentos operativos y de apoyo
• Documentos de cierre del proyecto o fase
• Repositorio de lecciones aprendidas

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 Ética y conducta profesional
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• La Dirección de Proyectos deben regirse por valores que permitan y ayuden a
actuar de forma correcta y honorable, creando un entorno de confianza.
• Es importante adherirse a estándares éticos adecuados y legales que contribuirán
a la integridad del campo en el cual se trabaja, una relación saludable con los
clientes y dar un ejemplo positivo a seguir para otros.
• Los principales rubros a revisar en el tema de responsabilidad social y profesional
son:
 Responsabilidad

 Respeto

 Equidad

 Honestidad
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Compromiso hacia las decisiones, medidas

tomadas y las consecuencias que resulten
por las mismas.

Aceptar sólo aquellas tareas que

Reportar conductas no estén acorde experiencia y
éticas o ilegales. habilidades con las cual se
cuente.
Informar violaciones al Comportarse de forma veraz y
Código PMI® de Ética y ética (cumplimiento de las leyes,
conducta profesional. reglamentos y normas).
Las decisiones sobre el proyecto deben ser
Cumplir con los basadas en los intereses de la empresa, no
compromisos asumidos. en los propios.

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Mostrar consideración por uno

mismo, por otros y por los
recursos asignados.
Evitar comportamientos que se
consideren una falta de respeto.
Respetar la confidencialidad de la
información. En caso de conflicto, resolverlo de
forma directa con la persona en
La conducta siempre debe ser cuestión.
profesional.
Mostrar empatía.
No abusar de otros o intentar
obtener beneficio personal a
expensas de otros. Confrontar a quienes intenten
Respetar los derechos de perjudicar a otra persona.
propiedad.

Negociar de buena fe.

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Abstenerse de influir
en las decisiones, ser
imparcial.

Demostrar
transparencia en la
toma de decisiones. Resolver conflictos
de intereses con
integridad.
Toma de decisiones
imparcial y objetiva

Mantener juicio
No mostrar
profesional en los
conductas de
conflictos de
prejuicios, o
intereses.
favoritismos.

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Conocimiento de la verdad
y conducirse con integridad

• Proporcionar información veraz y oportuna.

• No ofrecer o aceptar pagos indebidos.
• Crear un entorno de seguridad.
• No atribuirse méritos por los logros de otros.
• No permitir comportamientos cuya finalidad sea engañar a otros.
• Manifestar integra y proactivamente a los interesados adecuados los conflictos
de interés existentes.
• Tomar medidas que garanticen que la información sea precisa, confiable y
oportuna.

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