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2 ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING
ANTECEDENTES DEL BECHMARKING
Este concepto, como tal, se atribuye a una publicación “Benchmarking: The
Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance”, escrita
por Robert C. Camp en 1989.
En este documento se detalla el resurgimiento de una compañía que atravesó
una grave crisis y que, gracias a la implantación del benchmarking, llegó ese
mismo año a ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
En el año 1979, aparece, por primera vez, el término Benchmarking
Competitivo, cuando la empresa Xerox comienza a cuestionarse su modelo de
gestión, debido a que vendía sus productos y servicios por debajo de sus
costos de producción; este acontecimiento marcó la pauta para el desarrollo del
Benchmarking. Gracias a que examinaron exhaustivamente la composición de
las máquinas de la competencia, encontraron nuevos elementos que
abaratarían la fabricación de las máquinas. A partir de ese momento, la
compañía Xerox ordenó la implantación del Benchmarking en todas las
unidades del negocio (De Cárdenas,
2006).
No existe una definición universal de lo que sería el término Benchmarking.
Cada autor crea una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e
inquietudes, siempre teniendo como referencia la experiencia tenida por la
empresa Xerox (De Cárdenas, 2006).
Para estudiar al Benchmarking, podemos dividir su análisis en dos épocas. La
primera hace un uso del concepto como una herramienta que mejore la
competitividad de la empresa, diferenciándola de imitadores. Se trata de un
proceso continuo, el cual compara los objetivos empresariales con las mejores
prácticas de las empresas que se consideran excelentes y líderes en su sector.
Camp lo define como: “Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente” (Camp, 1993, p.23).
En la segunda época, el Benchmarking nos plantea estudiar el cómo la
empresa ha logrado establecerse como líder en el sector. Los autores insisten
que el Benchmarking, no se basa fundamentalmente en saber cuáles son las
mejores prácticas, sino que mide la capacidad de comprender cómo hacer las
cosas de manera más eficiente y eficaz (Camp, 1993).
Para Coldling (2000) el Benchmarking se está convirtiendo en una forma eficaz
de transmisión de conocimiento y nuevas ideas a raíz de las vivencias de otras
empresas. La autora lo describe como una forma de desarrollar mejores
prácticas, de aprender de otras entidades, organizaciones y culturas. El
proceso no termina con el aprendizaje organizativo, sino con la creación de un
plan de acción que consiga convertir el conocimiento en mejoras para la
empresa.
Por tanto, el Benchmarking puede ser considerado como un proceso de
evaluación de productos, servicios y procesos entre organizaciones, mediante
el cual, una de ellas analiza cómo otra realiza una función específica para
igualarla o mejorarla. La aplicación de esta técnica permite a las
organizaciones alcanzar mayor calidad en sus productos, servicios y procesos,
a partir de la cooperación, colaboración y el intercambio de información. Su
objetivo es corregir errores e identificar oportunidades, para aprender a
solucionar problemas y tomar decisiones según los patrones de los líderes; por
lo tanto, la calidad en el servicio es una de sus aplicaciones (Coldling,2000).
Esta clase de estudios se realiza en contacto directo con los competidores o no
competidores y, al finalizar, se comparten los resultados para que cada
organización cree su propio sistema de mejoras (De Cárdenas, 2006).
El Benchmarking nace con la necesidad de definir objetivos que sean
razonables y alcanzables, para ello es necesario que se centren en el entorno
externo de la empresa, dejando a un lado el entorno interno y las tendencias
pasadas de la compañía (Camp, 1993).
El beneficio que podemos obtener del Benchmarking es la ayuda que nos
proporciona para poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros
clientes. Para poder llegar hasta ese punto, las empresas competitivas deben
estar continuamente cambiando y adaptándose al mercado. Por ello es
necesario motivar al personal para que confíen en una organización y, por lo,
tanto conseguir los nuevos objetivos trazados, (Camp, 1993).
1. Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
2. Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
3. Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.
Existen dos tipos de objetivos: el general y el específico (Coldling, 2000).
Los objetivos generales de cualquier proyecto de
benchmarking son:
1. Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro
sector.
2. Definir cómo poder obtener esos resultados.
3. Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para
posteriormente ejecutarlos en la compañía.
Los objetivos específicos, evidentemente, dependen de qué tipo de proyecto se
está elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría, coinciden con los que a
continuación se exponen:
1. Establecer la fase de planificación estratégica.
2. Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados
deseados.
3. Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está
nuestra
compañía de estudio.
4. Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la
compañía.
5. Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para
facilitar el intercambio de información.
Es importante dejar claro, que no es objetivo de un proyecto usando
Benchmarking, la comparación de una compañía con respecto a otras para
establecer unas clasificaciones, ya que, si lo hacemos así, este procedimiento
no nos aportará ningún instrumento de valor, y por otro lado, tampoco el
Benchmarking es una herramienta para copiar procesos.
