Plan Rector de Desarrollo Institucional 2021-2025

Carlos Eduardo Barrera Díaz | Rector

Administración Universitaria 2021-2025

Universidad Autónoma del Estado de México

Av. Instituto Literario 100 Ote.
Toluca de Lerdo, Estado de México
C.P. 50000
DIRECTORIO | UAEM

Doctor en Ciencias e Ingeniería Ambientales

Carlos Eduardo Barrera Díaz
Rector
Doctora en Ciencias de la Educación
Yolanda Eugenia Ballesteros Sentíes
Secretaria de Docencia

Doctora en Ciencias Sociales

Martha Patricia Zarza Delgado
Secretaria de Investigación y Estudios Avanzados

Doctor en Ciencias de la Educación

Marco Aurelio Cienfuegos Terrón
Secretario de Rectoría

Doctora en Humanidades
María de las Mercedes Portilla Luja
Secretaria de Difusión Cultural

Doctor en Ciencias del Agua

Francisco Zepeda Mondragón
Secretario de Extensión y Vinculación

Doctor en Educación
Octavio Crisóforo Bernal Ramos
Secretario de Finanzas

Doctora en Ciencias Económico Administrativas

Eréndira Fierro Moreno
Secretaria de Administración

Doctor en Ciencias Computacionales

José Raymundo Marcial Romero
Secretario de Planeación y Desarrollo Institucional

Doctora en Derecho
Luz María Consuelo Jaimes Legorreta
Abogada General

Doctor en Ciencias Sociales

Luis Raúl Ortíz Ramírez
Secretario Técnico de la Rectoría

Licenciada en Comunicación
Ginarely Valencia Alcántara
Directora General de Comunicación Universitaria

Doctora en Ciencias de la Educación

Sandra Chávez Marín
Directora General de Centros Universitarios y Unidades Académicas Profesionales
pág. Contenido

11 Presentación

17 Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

18 Entorno global
24 Entorno nacional
28 Entorno local
33 Financiamiento de la educación media superior y superior
38 Posicionamiento de la uaem
38 Reconocimiento en el entorno global
40 La Universidad y la Agenda 2030
42 Reconocimiento en el entorno nacional
46 Reconocimiento en el entorno estatal

51 Misión y Visión de la uaem

51 Misión
51 Visión

55 Ejes para el desarrollo institucional

55 1. Educación humanista y de calidad

55 1.1. Bachillerato
55 Plan de estudios de bachillerato, actualización y
acreditación
58 Modelo educativo centrado en los resultados del
aprendizaje
59 Infraestructura para la calidad educativa
59 Plan de continuidad académica ante contingencias
60 Planta docente con habilidades didáctico-pedagógicas
desarrolladas
61 Formación para el diseño de contenidos acordes con las
modalidades educativas
61 Uso de ambientes virtuales y tic
62 Profesionales de lenguas altamente calificados en dominio
del idioma y en la docencia
62 Estudiantes formados con competencias que brinden una
mejor calidad de vida
62 Matrícula Educativa
pág. Contenido

68 Apoyo a los estudiantes

69 Formación en lenguas con fines académicos
69 Estudiantes en el deporte
73 1.2. Estudios Profesionales
73 Estudios profesionales reconocidos por su calidad
73 Actualización y acreditación de planes de estudio
75 Infraestructura para la calidad educativa
77 Claustro para la enseñanza de lenguas
77 Educación continua para la vida
78 Planta académica
78 Reconocimiento docente
79 Capacitación y actualización docente
80 Estudiantes formados con competencias que brinden una
mejor calidad de vida
80 Oferta educativa con calidad
81 Matrícula educativa
85 Programas educativos de doble titulación
86 Responsabilidad social y cultura para el desarrollo
sostenible
86 Estudiantes en el deporte
87 Fomento en autocuidado y salud
87 Emprendimiento innovador y cultura empresarial

91 2. Investigación con compromiso social

91 2.1. Investigación para el desarrollo social
91 Proyectos de ciencia, tecnología e innovación
96 Profesores e investigadores reconocidos por su labor
científica
97 Difusión Científica
102 Infraestructura científica de calidad
105 2.2. Programas de estudios avanzados reconocidos por su
calidad

109 3. Difusión de la cultura con inclusión

109 3.1. Difusión cultural
109 Actividades artísticas y culturales
112 Divulgación científica
114 Innovación cultural
115 Patrimonio cultural
pág. Contenido

120 4. Vinculación universitaria y emprendimiento

120 4.1. Extensión y vinculación
120 Vinculación fortalecida centrada en el estudiante
120 Participación universitaria en las políticas públicas
122 Impulso a la participación en el seguimiento y evaluación
de políticas públicas por sector
123 Seguimiento a egresados
125 Alumniversitarios
125 Benefactor uaeméx
126 Extensión que incida en la sociedad
127 Servicio social y prácticas profesionales
128 Estudiantes que participan en actividades y servicios
comunitarios
130 Feria universitaria de empleo, servicio social y práctica o
estancia profesional
131 Enseñanza de lenguas
133 Desarrollo de competencias complementarias
134 Emprendimiento
134 Gestión del emprendimiento, creatividad e innovación en
el marco de los ods
135 Espacios académicos que participan en la Red Universitaria
de Incubadoras de Empresas
135 Incubadoras Universitarias de Empresas
136 Apoyos al estudiante
136 Becas
139 Apoyos a los estudiantes en situación de vulnerabilidad

145 Ejes para la gestión universitaria

145 5. Gobierno universitario participativo

145 5.1. Gobierno universitario
145 Órganos Colegiados
146 Identidad Universitaria
150 Seguridad y Protección Universitaria
153 Cultura Física y Deporte

158 6. Finanzas efectivas

158 6.1. Finanzas
159 Finanzas sanas
pág. Contenido

160 Racionalización y optimización del gasto

161 Presupuesto participativo
164 Disciplina financiera y responsabilidad
165 Sistema integral para la gestión de información, toma de
decisiones y rendición de cuentas
168 Transparencia y rendición de cuentas
168 Actualización de la Información Financiera en el Portal de
Transparencia
168 Entrega de información a los entes fiscalizadores
169 Fuentes de financiamiento diversificadas
169 Proyectos productivos – Productos y servicios uaeméx

173 7. Administración universitaria

173 7.1. Administración
173 Personal universitario
174 Gestión de calidad
176 Infraestructura universitaria
178 Tecnologías de la Información y Comunicaciones
181 Procesos administrativos consolidados
183 Transporte Universitario

186 8. Planeación participativa

186 8.1. Planeación y desarrollo institucional
186 Sistema de información integral para la toma de decisiones
187 Alineación del proceso de planeación institucional
188 Evaluación del desempeño
191 Rankings para implementar mejores prácticas

197 9. Marco jurídico íntegro, moderno y equilibrado

197 9.1. Marco jurídico universitario
197 Integración de la normatividad universitaria
197 Certeza y seguridad jurídica

201 10. Comunicación universitaria

201 10.1. Comunicación

206 11. Control y evaluación de la gestión

206 11.1. Control y evaluación
206 Procesos de evaluación y control
211 Rendición de cuentas
pág. Contenido

214 12. Acceso a la información universitaria

214 12.1. Acceso a la información
214 Universidad garante de los derechos de acceso a la
información pública y protección de datos personales
214 Acceso a la información universitaria y fortalecimiento de
un ente público transparente
215 Cultura de la transparencia, acceso a la información y
protección de datos personales

221 Ejes transversales

221 13. Salud y bienestar integral

221 13.1. Salud y bienestar
222 Salud en la comunidad universitaria
232 Bienestar universitario y el compromiso con la sociedad

234 14. Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

234 14.1. Ética, derechos humanos, igualdad e inclusión
234 La ética en la universidad
236 Igualdad de género e inclusión

241 15. Sustentabilidad universitaria

241 15.1. Sustentabilidad

249 Apertura programática

277 Fuentes de información

 Presentación

En cumplimiento a lo dispuesto en la legislación universitaria, la presente administración

ha integrado los instrumentos de planeación que orientarán la conducción de la gestión
institucional, la toma de decisiones, la asignación de recursos y las responsabilidades para
cumplir la misión que la sociedad le ha encomendado, precisando las transformaciones
que habrán de lograrse en pos de un futuro en el que la institución confirme su vigencia
y trascendencia al realizar aportaciones cada vez más importantes al desarrollo general
de la sociedad.

Corresponde a la Administración 2021-2025 elaborar el Plan General de Desarrollo

2021-2033 (pgd) y el Plan Rector de Desarrollo Institucional (prdi) para el presente
periodo rectoral. Ambos son parte de una estructura de planes definida en el Estatuto
Universitario, que organizan y ordenan jerárquicamente las ideas que guían el desarrollo
de la Universidad Autónoma del Estado de México (uaem), desde una visión amplia
de los objetivos y estrategias para un horizonte de 12 años en el Plan General, a una
descripción más específica, en el Plan Rector, de las intervenciones de mediano plazo,
que servirán de guía para definir las acciones y metas de los programas operativos
anuales y los planes de desarrollo de los espacios académicos. 

El Plan Rector de Desarrollo Institucional 2021-2025 es producto de una amplia reflexión

colectiva sobre el presente y el futuro de nuestra Alma Mater. Esta vez, dicha reflexión
ha tenido lugar en medio de una etapa de cambios profundos en el contexto global,
 nacional y regional. Como es sabido, la pandemia de COVID-19 ha provocado efectos
de diversa índole que redefinieron nuestra visión y expectativas sobre el futuro, que,
más allá de la coyuntura, configuran nuevos escenarios a largo plazo.

Al iniciar este periodo de la vida universitaria, seguimos haciendo frente a la pandemia;

hemos tenido que lamentar la pérdida de vidas que enlutaron a millones de familias en
todo el mundo, pero particularmente dentro de la comunidad universitaria; muchas son
las lecciones aprendidas, dado que esta infortunada situación ha hecho cuestionarnos
sobre las limitaciones y capacidades para evitar o enfrentar en el futuro otras crisis:
sanitarias, ambientales, económicas, sociales. Por el momento, nos encontramos ante
un contexto adverso, que afectó la economía, inversión y empleo, agravando la pobreza
en medio de una problemática social compleja en la que diversos factores como la
inseguridad, la migración, la falta de acceso a la salud y la educación, entre otros, se
combinan en detrimento del bienestar general.  

Esta experiencia también reafirmó la convicción de que el conocimiento y la cultura

pueden impulsar transformaciones positivas y esperanzadoras, y que los caminos del
desarrollo pasan necesariamente por una educación de calidad cada vez más inclusiva.
En ese marco, la uaem busca superarse y contribuir a la construcción de un mejor
futuro para los mexiquenses y para los mexicanos. El prdi 2021-2025 se ocupa con
precisión de cómo organizamos nuestro trabajo y nuestros recursos para seguir siendo
12 una universidad responsable y comprometida con la sociedad. 

En el proceso de diseño del prdi 2021-2025 fue muy importante la participación de

la comunidad universitaria a través del proceso de consulta realizado para este fin.
Un total de 1 090 universitarios (profesores, estudiantes y administrativos) formularon
1 397 propuestas, a través del Sistema de Participación para la Formulación del pgd
y prdi (sistema en línea creado exprofeso), o expuestas de manera presencial en
alguno de los 12 Foros de Consulta celebrados en espacios universitarios ubicados en
diferentes regiones del territorio estatal. Los universitarios expresaron su visión sobre
la problemática actual, analizaron sus causas y propusieron soluciones a los retos que
nos permitirán alcanzar estados más elevados de desarrollo institucional. 

Como parte de este proceso, también se dictaron seis conferencias de reconocidos

expertos quienes aportaron elementos de reflexión para precisar la problemática de
la educación superior y explorar respuestas efectivas a la misma. Dichas conferencias
fueron transmitidas a través de plataformas digitales, con una cobertura en vivo de 2 600
asistentes; habiéndose montado para su consulta posterior en el sitio web del pgd y prdi;
a septiembre de 2021 ya habían sido vistas por otros 35 mil usuarios. 

Paralelamente durante todo el proceso, se hicieron consultas específicas a diversos

expertos y se realizaron talleres de planeación con los responsables de programas de
las dependencias de la Administración Central, para el análisis de la situación actual
que permitiera diagnosticar las capacidades y limitaciones para transformarlas en otras
más deseables. 

Entre estos talleres, cabe destacar el que se llevó a cabo con el apoyo del Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo (pnud), cuyos expertos, residentes de sus
oficinas en México, además de dictar una conferencia y asesorar en reuniones de trabajo
de diferentes áreas de la administración, realizaron actividades de acompañamiento
para que en el diseño de los instrumentos de planeación institucional se incorporara
el enfoque de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ods), como lo ha propuesto y
promovido la Organización de las Naciones Unidas en la Agenda 2030, suscrita por
los gobiernos de los países miembros, y como la propia comunidad universitaria lo
ha demandado en muchas de sus propuestas. Lo anterior fue posible debido a que la
uaem firmó un Convenio de Cooperación Técnica con el pnud. 

El prdi 2021-2025 se formula considerando aspectos metodológicos de planeación

estratégica, Gestión para Resultados (gpr) y el enfoque de la Agenda 2030, y deberá
servir para que, en primera instancia, el H. Consejo Universitario, el Rector, los
directivos de la Administración Central y de los Espacios Académicos, así como los
responsables de programas y proyectos, cuenten con una descripción inequívoca de
lo que la Institución quiere lograr, y cada área encuentre el sentido de su participación
específica y la complementariedad sinérgica de las intervenciones individuales, a fin
13
de lograr objetivos de orden institucional. Por ello, el prdi también es un vehículo para
comunicar a toda la comunidad universitaria, a los órganos de control, a la sociedad
toda, la ruta que seguirá la Institución en los próximos cuatro años, convirtiéndose en
un instrumento objetivo para el escrutinio, la evaluación, transparencia y rendición de
cuentas de la Administración 2021-2025.  

El documento está dividido en siete apartados que describen la lógica de las

transformaciones que se consideran necesarias para el desarrollo.  

En el primer apartado, “Contexto y tendencias de la educación media superior y

superior”, se hace un reconocimiento de la situación actual y tendencial del contexto
global, nacional y local en el que habrá de ejecutarse el prdi, considerando aspectos
generales y particularizando en lo que atañe a la educación media superior y superior.
Dicho reconocimiento nos permite identificar las amenazas y oportunidades, y elegir
las estrategias adecuadas para consolidar la vigencia y pertinencia institucional en
estos tiempos de grandes cambios.  

En el segundo apartado se identifican fortalezas que la uaem ya ha desarrollado

y que servirían como base para mejorar su presencia y prestigio a nivel nacional e
internacional; entre estas se reconocen también avances en la atención de los ods.

Presentación
 Así mismo, a nivel nacional se visualiza a la uaem en el contexto de las universidades
públicas estatales (upe) bajo ciertos parámetros de comparación, lo que complementa
la visión de la situación actual desde la que se parte para el desarrollo a mediano plazo. 

Con base en este conjunto de reflexiones, en el apartado III, a partir de retomar la

misión institucional, se plantea la visión para los próximos cuatro años, es decir, la
imagen-objetivo que describe el estado de desarrollo al que se aspira y que orienta
el despliegue de las estrategias para cada una de las funciones, haciendo además una
declaratoria de principios de política institucional que caracterizarán y orientarán la
gestión.

En el apartado IV, “Ejes para el desarrollo institucional” se hace un diagnóstico de situación

por cada función sustantiva: “Educación humanista y de calidad”, “Investigación con
compromiso social”, “Difusión de la cultura con inclusión” y “Vinculación universitaria
y emprendimiento”, lo cual conduce al planteamiento de unos objetivos generales
temáticos por función o sub-función (ya que docencia e investigación, dada su amplitud,
se dividen en dos vertientes cada una) que a continuación se desagregan en objetivos
específicos correspondientes a diferentes componentes. Complementa esta narrativa
la descripción de las políticas y estrategias para lograr cada objetivo. 

En el apartado V, “Ejes para la gestión universitaria”, se hace el mismo planteamiento

14 para las funciones adjetivas: Gobierno universitario participativo; Finanzas efectivas;
Administración universitaria; Planeación participativa; Marco jurídico, íntegro, moderno
y equilibrado; Comunicación universitaria; Control y evaluación de la gestión, y Acceso
a la información universitaria. 

De la misma manera se describe, en el apartado VI, la lógica de intervención en tres ejes

transversales cuya instrumentación abarca todas las funciones y áreas: Salud y bienestar
integral; Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión, y Sustentabilidad
universitaria.  

Finalmente, en el apartado VII se especifican las metas, desglosadas por año de la

gestión, para cada eje y estrategia, en una “Apertura programática” que habrá de servir
como base para los programas operativos anuales. 

Si bien un plan no determina el futuro, sí establece una intención de intervenir y

orientar el devenir institucional en una determinada dirección, con nuestro trabajo,
nuestro talento, inteligencia y compromiso. La uaem tiene una misión y trayectoria de
casi doscientos años, sigue gozando de la confianza de la sociedad, con la convicción de
que nuestra participación puede marcar una diferencia importante para impulsar los
cambios que el Estado de México y el país requieren en pos de mejorar las condiciones
de vida, la calidad de la convivencia social, la productividad, nuestra relación con el
entorno natural, la preservación y difusión de nuestra herencia cultural y la creación de
condiciones de realización para todos. 

En el curso de su ejecución, muchos son los factores que pueden influir a favor o en
contra de lo previsto en cualquier plan; los responsables de conducir los procesos
institucionales habremos de tomar las decisiones que nos permitan mantener el rumbo
del desarrollo. Para ello, el seguimiento y la evaluación objetiva, así como los estudios
que nos ayuden a profundizar el conocimiento de la problemática del desarrollo, serán
las herramientas que acompañen a la ejecución para enriquecer este plan y capitalizar
las experiencias en un ciclo perenne de mejora continua.

Doctor en Ciencias e Ingeniería Ambientales

Carlos Eduardo Barrera Díaz
Rector

15

Presentación
Contexto y tendencias de la
educación media superior y
superior

El presente Plan Rector de Desarrollo Institucional 2021-2025 se formula teniendo

como marco un contexto global crítico. La crisis epidemiológica generada por el SARS-
CoV-2 –virus de la familia de los coronavirus–, nombrada a nivel global COVID-19, que
trajo consigo elevados costos sociales, desde diciembre de 2019 hasta la fecha, aún
se desconoce su duración e intensidad. La pandemia ha modificado hábitos y formas
en la interrelación social; también ha develado un conjunto de problemáticas actuales;
la crisis no se ha reflejado solamente en el ámbito médico, sino también en lo social,
económico, cultural y hasta psicológico. Esta situación plantea retos adicionales a los
ya acumulados en el tiempo, así como un ambiente de creciente incertidumbre. Si bien
esta pandemia parece ser un hito a nivel global, no puede atribuirse como la causa
exclusiva que detona los cambios y crea una “nueva normalidad”, porque las exigencias
sociales, económicas y medioambientales, ya se habían expuesto con anterioridad como
conflictos globales, que se intensifican frente a los dilemas que actualmente se viven.

Esta etapa de imprecisión es, al mismo tiempo, una oportunidad para influir de forma
positiva sobre ella. Para lograrlo, es preciso efectuar indagaciones a profundidad, en
las cuales se observen no solamente las problemáticas visibles a simple vista, sino en el
detalle, aquellas que tienen que ver con el principio de lo humano. En lo social, diversos
colectivos reconocen los alcances de esta disrupción, que por el momento pareciera
tener como principal enemigo a un virus y principal aliado a los recursos digitales. Sin
embargo, entraña un gran cuestionamiento sobre la condición humana.
 El costo económico de la pandemia ha sido significativo para la gran mayoría de los
países durante los primeros meses. El producto interno bruto (pib) de los Estados
Unidos retrocedió en -9.5%, el de China en -6.8% y en la Eurozona -15%. Desde julio-
agosto se evidencian algunos signos de reactivación, pero otras zonas y países están
aún en fases activas o de rebrotes (McKinsey, 2020). Lo cual no supone que ya exista
una claridad sobre la evolución del problema hacia su solución, salvo que, situaciones
como estas formarán cada vez parte de lo denominado “nueva normalidad”.

Antes de la pandemia de COVID-19, había más de 250 millones de niños y jóvenes sin
escolarizar, y más de 50% con algún grado de escolaridad no alcanzaban los niveles
mínimos de alfabetización y competencia matemática, lo que afecta a los estudiantes
más desfavorecidos y a sus comunidades en función de su renta, género, residencia,
condición de minoría y discapacidad. Todos los datos disponibles indican que la
pandemia empeora drásticamente la llamada «crisis mundial del aprendizaje» (unesco,
2021: 7-8).

Esta sacudida a la humanidad nos hace reflexionar sobre la fragilidad del ser humano.
Lydia Feito (2020: 2) señala “los humanos somos vulnerables como condición de nuestra
propia naturaleza como personas […] Es una característica antropológica que nos define.
No obstante, tendemos a esconderla […] La pandemia ha venido a recordarnos nuestra
vulnerabilidad de un modo grosero y aplastante”. En este sentido, la Universidad tiene
18 una labor aún mayor. Esta administración proyecta un objetivo general a cumplir, en
el cual se encuentran incorporadas las exigencias del mundo actual, en la búsqueda
de una renovada humanidad. Se habrá de formar personas de nivel medio superior
y superior, capaces de plantear un pensamiento crítico, que provenga del análisis, la
reflexión, el diálogo, el conocimiento de las ciencias y de las humanidades, así como su
relación con el desarrollo científico y tecnológico en un marco sustentable.

Entorno global

La sociedad se encuentra en un contexto histórico difícil a escala global y tiene, entre

otras problemáticas, la desigualdad social, la pérdida de credibilidad de las instituciones,
el cambio climático y el desarrollo tecnológico. En este orden, la humanidad deberá
replantearse, en el corto plazo, una nueva orientación de convivencia consigo misma,
con la naturaleza y la tecnología. Estos tres ejes implican, en el fondo, la recuperación
del humanismo como condición sustantiva en las nuevas relaciones sociales y con otras
formas de vida.

En nuestro presente, parece común hablar de la educación de calidad; como concepto,

esta se refiere a una serie de características mínimas deseables que pueden encontrarse
en un producto. Es fundamentalmente un concepto ad hoc a la sociedad industrial
moderna. Sin embargo, cuando señalamos, por ejemplo, que el acceso a la educación
de calidad sigue siendo un reto enorme para el país, argumentamos que los niveles
educativos no mantienen esas características deseables en los procesos educativos.
Entonces, ¿qué tipo de educación es la deseable? El prototipo de educación superior
que bien puede plantearse consiste en una educación integradora. Por tanto, el crear
espacios de acceso a las oportunidades educativas, aparece ya como un camino lógico.

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (unesco)

constituyó la Comisión Internacional sobre los Futuros de la Educación –su primera
reunión fue en enero de 2020–, con el propósito de elaborar un informe mundial que
diseñe la educación a largo plazo, estableciendo como horizonte el año 2050, bajo
la disposición de “replantear la educación en un mundo de creciente complejidad,
incertidumbre, desigualdades, riesgos y posibilidades”; tal y como lo hicieron en su
momento y contexto los informes Aprender a ser, en 1972; y La educación encierra un
tesoro, en 1996 (unesco, 2021c : 2 y 3).

En la propuesta, la Comisión destaca la urgencia de cambiar el rumbo ante las

profundas crisis de todos los órdenes y el reconocimiento de las posibilidades y límites
de las respuestas educativas, por lo que se pronuncia por una educación regenerativa
para 2050, la pluralidad de los futuros, la construcción sobre la base de las semillas de
esperanza y la reformulación del humanismo. Dicha iniciativa apela a los «futuros» de
la educación, en plural.
19
Por tal motivo, la Comisión pretende abrir la posibilidad a una pluralidad de futuros
posibles, los cuales sostienen diversas formas de saber y de ser, al tiempo que propician
la cooperación y la acción colectiva alrededor de causas comunes. No se pretende
construir ejercicios «futuristas», sino en todo caso, identificar vías prometedoras
para formular políticas y estrategias, que configurarán futuros deseables y repararán
injusticias pasadas. Una educación regenerativa que posibilite sanar, reparar y sea
capaz de renovar, a fin de encaminar al mundo hacia futuros más justos y sostenibles
para todos (unesco, 2021c: 3).

En el mismo orden, reconoce que vivimos una profunda crisis global en todos los
órdenes, cuestión que pone en peligro la conservación de la humanidad y del planeta.
A la vez se denota un agotamiento de ciertos enfoques educativos, por lo que es
urgente el cambio de rumbo hacia una educación regenerativa como bien público
y como responsabilidad global colectiva, constituyendo su condición de derecho
humano como un eje central. Solo esa reformulación radical puede fortalecer
nuestra humanidad común y garantizar formas de relación sostenible con el entorno,
la naturaleza, y la tecnología. No podemos seguir haciendo más de lo mismo si
queremos abordar las disrupciones ecológicas y tecnológicas y llegar a 2050 con un
mundo en el que las personas convivan adecuadamente entre sí y con el planeta
(unesco, 2021c marzo: 2, 5).

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 En lo que concierne a la educación, recupera el enfoque humanista, el cual tiene “una
visión emancipatoria de la educación a escala individual y colectiva y afirma la condición
de la educación como bien público y derecho humano fundamental”, a la vez que
plantea la necesidad de una nueva interpretación del humanismo que reconozca que
no podemos separar a la humanidad del planeta y de todos los demás seres vivos. Para
procurar futuros sostenibles, necesitamos abordar la desigualdad y mejorar la calidad
de la vida humana sin poner en peligro a las generaciones futuras y los ecosistemas de
los que formamos parte. También debemos considerar lo que significa ser humano en
una era de rápida transformación tecnológica. La educación constituye una de las vías
esenciales de las que nos servimos para reelaborar nuestras relaciones con un mundo
más que humano. La posibilidad de un futuro común, solidario e interdependiente
depende en gran medida de la educación. La educación habilita y fortalece los caminos
hacia una humanidad que valora la diversidad para construir juntos lo común (unesco,
2021c: 3).

El compromiso con los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ods) es ya imperativo. La

problemática medioambiental requiere esfuerzos de todos los sectores de la sociedad,
y por supuesto, la Universidad no es la excepción.

Otros aspectos que requieren replantearse, son la evolución del conocimiento digital,
la biotecnología y la neurociencia sin restricciones, ya que pueden constituirse en
20 “importantes amenazas para la diversidad del conocimiento, la inclusión cultural, la
transparencia y la libertad intelectual” y “desencadenar una ingeniería de los seres
humanos hasta ahora inconcebible”, por lo que es preciso reorientar estos avances
de la tecnología hacia futuros que sean sostenibles, justos y pacíficos, que incluyan
“el derecho a los datos, a la información y a la protección de la privacidad”, por lo
que se necesita de una “gobernanza ética adecuada y una nueva interpretación del
humanismo” (unesco, 2021a marzo: 8).

António Guterres, Secretario General de la Organización de las Naciones Unidas (onu),

en enero de 2020 declaraba “Veo ‘cuatro jinetes’ entre nosotros: cuatro amenazas
inminentes que ponen en peligro el progreso del siglo XXI y ponen en peligro las
posibilidades del siglo XXI”, estando las tensiones geopolíticas alrededor del terrorismo,
el comercio, la tecnología y el cambio climático; porque estamos en guerra con la
naturaleza y los principales emisores de gases de efecto invernadero, tienen la mayor
obligación para reducirlas. Hoy aparece el lado obscuro de la tecnología y puede
mirarse su uso y abuso para cometer delitos. Pero también, el no estar preparados
para su impacto en la estructura social y los mercados laborales. La desigualdad digital
y la desconfianza en la globalización son situaciones ante las que se debe construir una
globalización justa, como la planteada en los ods (onu, News: 2020).

El Foro Económico Mundial (wef, por sus siglas en inglés) en su último Global Risk
Report 2021 analiza los impactos del COVID-19 a nivel mundial, señala que en “la
onda expansiva económica de la pandemia —solo en el segundo trimestre de 2020
se perdieron horas de trabajo equivalentes a 495 millones de empleos— aumentará
inmediatamente la desigualdad, pero también lo hará una recuperación desigual. Se
espera que solo 28 economías hayan crecido en 2020” (wef, 2021: 7), así como algunas
21
de las principales tendencias previas que se vieron aceleradas por esta pandemia.

El contexto del riesgo compuesto por factores sociales, tecnológicos y naturales,

exaltan “el clima extremo, el fracaso de la acción climática y el daño ambiental causado
por el ser humano; así como la concentración de poder digital, la desigualdad digital y
el fracaso de la ciberseguridad” (wef, 2021: 7). Entre los riesgos más inminentes para
el corto plazo están las crisis de empleo y medios de vida, la desilusión generalizada
de los jóvenes, la desigualdad digital, el estancamiento económico, el daño ambiental
causado por el ser humano, la erosión de la cohesión social, por señalar algunos.

La Comisión, sobre la base de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, establece

una visión para lograr, lo que es más necesario que ocurra al considerar el horizonte de
2050. Se propone replantear la educación hacia dicho año, a través de tres dimensiones:

a) El lugar de la educación en la sociedad en general por medio del reforzamiento de

una educación pública común a partir de una fuerte participación social y una sólida
capacidad de deliberación.
b) La organización y la gobernanza de la educación a través de construir ecosistemas
educativos integradores. Existe la necesidad de renovar y reconstruir nuevos
ecosistemas educativos en los que resulte posible estudiar, trabajar y aprender juntos.

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 c) Los contenidos y métodos de la enseñanza y el aprendizaje. Además de las
competencias tradicionales, el plan de estudios debe integrar también el pensamiento
crítico y todo lo necesario para respaldar la ciudadanía y la participación democrática
a escala local y mundial (unesco, 2021b: 12).

La labor que desempeñan los profesores es necesaria para el cumplimiento de todo

el proyecto. La enseñanza requiere profesionales cualificados, con altos niveles de
formación y posibilidades de capacitación para mantenerse actualizados en lo que
corresponde con la materia educativa.

Se alude al entorno difícil que nos ha tocado presenciar en los tiempos que corren,
sin embargo, problemáticas múltiples ya forman parte de nuestro contexto cotidiano
en el día a día, problemas globales, nacionales y locales impactan la vida de miles de
personas. Por ello, aunque la pandemia de COVID-19 ha dejado a la vista otros tantos
dilemas que no se tenían considerados, es también una oportunidad de hacer frente a
esta problemática, reconocer las otras y dar cuenta de ellas.

En el mundo se están presentando profundas transformaciones en el mercado laboral;

es previsible que se refuercen desde el corto plazo en adelante. Según el Informe sobre
el futuro del empleo 2020 (wef 2020:5), sus principales hallazgos son: la tendencia
a la aceleración del ritmo de adopción de la tecnología, que incluso se expresa en
22 el interés de los líderes empresariales por incrementar el cifrado, el uso de robots
humanoides y de la inteligencia artificial. En lo que respecta al escenario que establece
para 2025 resalta que, algo menos de la mitad de las empresas que encuestó, tienen
la disposición de disminuir su planta laboral e incrementar el número de contratistas
para que realicen los trabajos especializados, a la vez que una tercera parte de estos
encuestados aumentaría su plantilla por la integración de la tecnología en sus procesos;
y se espera que para dicho año se igualen el tiempo de trabajo dedicado por humanos
y máquinas. Esto con base en un proceso de destrucción y creación de trabajos que
ahondará las desigualdades. Dicho informe (wef, 2020: 5) estima que para 2025, “85
millones de empleos pueden ser desplazados por un cambio en la división del trabajo,
entre humanos y máquinas, mientras que pueden surgir 97 millones de nuevos roles
que estén más adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y
algoritmos”. Aquí se abre una posibilidad para la creación de nuevas disciplinas, que no
solo permitan la adaptación al mercado de trabajo, sino el control de las necesidades
que la sociedad ha de requerir.

El panorama es confuso, complejo, por lo que se requiere establecer estrategias en las

cuales la Universidad tiene un papel importante por desarrollar. En la presentación del
Informe sobre los efectos del COVID-19 en América Latina y el Caribe, Guterres señala
la necesidad de “reconstruir mejor”, lo que implica:
• Transformar el modelo de desarrollo de América Latina y el Caribe.
• Desarrollar sistemas integrales de bienestar social accesibles para todas las personas.
• Crear sistemas tributarios más justos.
• Promover la creación de empleos decentes.
• Fortalecer la sostenibilidad ambiental y reforzar los mecanismos de protección
social.
• Mayor integración económica regional.
• Participación femenina en la vida pública y económica.
• Reforzar la gobernanza democrática.

Los procesos educativos y las instituciones de educación en todos los niveles estuvieron
entre los primeros que fueron impactados por las condiciones de resguardo sanitario
impuestas, y son de las últimas en retornar a sus modalidades presenciales asumiendo
que las tecnologías digitales son el principal medio para el restablecimiento de las
relaciones educativas. Esta situación ha demostrado las múltiples ventajas que ofrece
el uso de las tecnologías, como la accesibilidad, conectividad y el manejo de grandes
cantidades de datos. Sin embargo, también ha predominado la idea de que, conforme
sigamos fortaleciendo el uso de la tecnología, casi de manera mágica, seremos más
eficientes, competitivos y estaremos mejor preparados para el futuro. Para que el
uso de la tecnología en los procesos educativos sea benéfico, es necesario reconocer
también los riesgos que implica.
23
Es necesario pensar en los efectos de la mediatización de las relaciones sociales a
través de perfiles construidos virtualmente, en la invasión a la privacidad de los datos,
en la destrucción de empleo, en la estandarización del trabajo. Pero sobre todo, tener
en consideración la función social de la Universidad, que es la formación integral de
personas con conocimientos científicos, valores sociales y responsables socialmente,
donde, además de la habilitación para una profesión, se desarrollen responsabilidades
sociales y se incorporen valores. Esto es central en un entorno de rupturas, donde la
condición humana está en riesgo.

Diversos organismos internacionales coinciden en la necesidad de acotar los puntos a

tratar en el corto plazo, entre los cuales señalan:

• La integración de las instituciones escolares a las actividades presenciales.

• Transformar los ámbitos públicos y privados por los comunes.
• Redireccionar las actividades económicas para un mejor futuro.
• Tratar los problemas que se han agudizado: la desigualdad social, las formas de
violencia, los procesos democráticos, el predominio tecnológico y el cambio climático.
• La recuperación del humanismo como condición sustantiva en las nuevas relaciones
sociales y con otras formas de vida.

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 Ahora corresponde a las instituciones de educación media y superior, enfrentar los
dilemas, mirar de frente a las problemáticas, encararlas, ya que las universidades
poseen herramientas que les permitirán superar estas incidencias.

La enseñanza superior desempeña un papel clave en el refuerzo de los conocimientos

y la educación como acción común. Las universidades albergan gran parte del potencial
mundial para la generación de conocimiento y la investigación. Las instituciones de
enseñanza superior prestan servicio actualmente a unos 200 millones de alumnos, una
parte no desdeñable de la población mundial. Todas las proyecciones apuntan a un
crecimiento continuo en las próximas décadas. (unesco, 2021b: 16).

Entorno nacional

La universidad pública en México es producto del devenir de una sociedad situada en

el ámbito de la modernización. La universidad moderna en general y la mexicana en
particular, sostienen una riqueza inminente ya que en ella se construye potencialmente
el espacio social en donde se declara, de manera pública, un compromiso con y para la
verdad. Por ello la universidad es una institución privilegiada; una institución necesaria
para el desarrollo de las sociedades.

Hasta hace unos años, la educación superior y la universidad pública guardaban gran
24 reconocimiento, no solo por las comunidades académicas, sino por la sociedad en
general. En este sentido, Juan María Parent Jacquemin, uno de los académicos más
reconocidos de la uaem, en 2004 escribió:

La Universidad es un lugar físico, edificios, laboratorios, bibliotecas… en el que se

reúnen estudiantes y profesores. La Universidad es también un sistema humano-
social, o sea un conjunto de elementos que se relacionan e interactúan entre sí: la
ciencia, las humanidades, el servicio social, la reflexión… La Universidad es una fuerza
social, es la conciencia de la sociedad; conciencia que es de los estudiantes, de los
profesores y de los administradores del más alto nivel. La voz del Rector es la voz de
la conciencia universitaria dirigida hacia los acontecimientos sociales. La Universidad
es el espacio en el que se busca la verdad, en el que se construye la verdad.

Tras 16 años transcurridos, la inercia de la economía y de la subyacente ideología

dominante ha llevado a la Universidad Pública Mexicana a transformarse. En la actualidad,
México forma parte de un proceso de cambio que involucra a todas las instituciones
escolares y la uaem no es la excepción. Dilemas relacionados con cuestiones meramente
económicas, como la oferta y demanda, modifica los fines de la educación universitaria
(en estricto sentido), y habría que sumar los problemas del financiamiento, y el discutido
tema de la distribución de estos recursos entre la comunidad universitaria. Por ello,
aparece, en el fondo, el asunto relacionado con la autonomía de la Universidad.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (inegi), la
población de México llegó en 2020 a 126 014 024 habitantes, de los cuales 51% son
mujeres (inegi, 2021a). La población mexicana creció 29% en dos décadas y el promedio
de edad pasó de 22 a 29 años.

La dinámica demográfica generará efectos en diversos aspectos de la sociedad, como

una mayor presión sobre el mercado de trabajo, el sistema de salud, el sistema de
pensiones y la demanda de vivienda, por mencionar algunos, que deberán atender
volúmenes cada vez mayores de población. El estudio y la generación de soluciones a
esta problemática es urgente y de la mayor trascendencia.

El desafío es mayor cuando se agrega el componente económico. En 2000, el pib de

México alcanzó los 707 mil 907 millones de dólares (mdd). Una década después, llegó
a un billón de dólares y en 2019 alcanzó un billón 269 mil mdd (Banco Mundial). Pero
en 2020, incluso antes de la crisis sanitaria, ya se había pronosticado una contracción
de la economía. La pandemia de COVID-19 agravó esa tendencia, y de acuerdo con
las estimaciones del Fondo Monetario Internacional (fmi), el regreso a los niveles de
desempeño económico previos a la pandemia habrá de tomarle varios años a diferentes
países: “El pib de Chile alcanzaría el nivel de 2019 en 2022, Brasil y Colombia lo harán
en 2023 y México hasta 2024” (fmi, 2020; Hernández, 2020).

La difícil situación económica ha afectado severamente el bienestar de la población de

25
muy diversas maneras. Dos de los factores que reflejan claramente estos daños son el
empleo y la pobreza. En el marco de tal situación y sus perspectivas a futuro, se observa
un deterioro en otros aspectos que integran el bienestar de los mexicanos como el
menoscabo del estado de derecho, así como la corrupción e inseguridad. En este
rubro, una de las vertientes que ha causado mayor alarma e irritación es la violencia
de género. Una meta específica de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda
2030 de las Naciones Unidas es “la eliminación de todas las formas de violencia contra
las mujeres y las niñas en las esferas pública y privada” (onu Mujeres). Con frecuencia,
los feminicidios en México van acompañados de impunidad e indiferencia; de todos
los crímenes de mujeres, las fiscalías del país solo reconocieron una cuarta parte como
posible caso de feminicidio; es decir, un asesinato por razón de género” (Ángel, 2020).

En materia educativa, la integración por rangos de edad muestra un gradual

envejecimiento de la población, lo que se traducirá en una menor presión sobre la
infraestructura escolar de nivel básico, pero que se trasladará a los niveles superiores,
alcanzando su máximo en el nivel medio superior en los próximos cuatro años, y en
siete años sobre el nivel superior (inegi, 2021b).

En 2020, de acuerdo con el inegi, 63.3% de la población de 3 a 5 años; 96.5% de

menores de 6 a 11 años; 90.5% de 12 a14 años; y solo 45.3% de 15 a 24 años asiste a la

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 escuela. Las razones pueden ser diversas: la necesidad de una temprana incorporación
al mercado de trabajo, las limitaciones económicas para solventar los estudios, e incluso
la exclusión por razones sociales y culturales. De hecho, solo 21.6% de los mexicanos
mayores de 15 años accede al nivel superior de educación.

Además de identificar el problema del acceso a la educación, se observa también, las

incidencias relacionadas con el abandono, la reprobación, la eficiencia terminal y la tasa
de terminación. En el caso de la eficiencia, apenas alcanza 66%; la tasa de terminación
también es baja, con solo 65 por ciento (Tabla 1).

Tabla 1. Indicadores de educación media superior

Modalidad escolarizada
Indicador educativo 2017-2018 (%) 2018-2019 (%) 2019-2020 (%)
Absorción 104.5 106.3 102.1
Abandono escolar 14.5 13.0 10.2
Reprobación 14.1 12.9 12.8
Eficiencia terminal 63.9 64.8 66.1
Tasa de terminación* 61.3 64.2 65.0
Cobertura* 78.8 78.7 77.2
Cobertura* 84.8 84.2 83.2
Tasa neta de escolarización (15 a 17 años)* 63.8 63.6 63.2

26 Fuente: sep . Principales cifras del Sistema Educativo Nacional 2019-2020, México.
*Para su cálculo se toman las proyecciones de población de la conapo, versión septiembre 2018.
*Incluye modalidad escolarizada y no escolarizada.

La pandemia de COVID-19 llevó a la adopción apresurada de un esquema de clases

a distancia; sin embargo, en la práctica esta modalidad ha enfrentado una serie de
inconvenientes como la capacidad de los estudiantes para contar con acceso a internet,
equipo y lugares adecuados para trabajar en casa, considerando además que en cada
familia puede haber varios hijos cursando diferentes niveles educativos. Para los
docentes también ha representado un reto en cuanto a herramientas y habilidades
didácticas adecuadas, además de que hay unidades educativas que no pueden
impartirse si no es en campo, en laboratorio o taller.

Superar los rezagos históricos y las condiciones que ha impuesto la pandemia

representan retos de gran magnitud para el sistema educativo. Sin embargo, algunos
observadores han planteado que a la magnitud de esos retos habría que sumar
el hecho de que los recursos asignados podrían no ser suficientes, toda vez que se
denota que “en el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (ppef) 2021
se propone un…crecimiento nulo para el gasto educativo, respecto al Presupuesto de
… 2020... el presupuesto (no contempla) una estrategia de atención a la educación
a distancia (aunque sí) la eliminación de 13 programas presupuestarios” (Ordaz Díaz,
2020; Mexicanos Primero, 2020).
Aunado a lo anterior, en 2019 se expide la Ley General de Educación, en ella se hace
énfasis en que:

La educación es un proceso permanente centrado en el aprendizaje del educando,

que contribuye a su desarrollo humano, integral y a la transformación de la sociedad;
es factor determinante para la adquisición de conocimientos significativos y la
formación integral para la vida de las personas con un sentido de pertenencia social
basado en el respeto de la diversidad, y es medio fundamental para la construcción
de una sociedad equitativa y solidaria.

En el artículo 12 de dicha ley se describe que se impulsará el desarrollo humano integral

para:

• Contribuir a la formación del pensamiento crítico,

• Propiciar un diálogo continuo entre las humanidades, las artes, la ciencia, la
tecnología y la innovación como factores del bienestar y la transformación social,
• Fortalecer el tejido social para evitar la corrupción,
• Combatir las causas de discriminación y violencia,
• Alentar la construcción de relaciones sociales, económicas y culturales con base en
el respeto de los derechos humanos.

El artículo 13 señala que se fomentará en las personas una educación basada en:
27

• La identidad, el sentido de pertenencia y el respeto desde la interculturalidad, para

considerarse como parte de una nación pluricultural y plurilingüe con una historia
que cimienta perspectivas del futuro, que promueva la convivencia armónica entre
personas y comunidades para el respeto y reconocimiento de sus diferencias y
derechos, en un marco de inclusión social,
• La responsabilidad ciudadana, sustentada en valores como la honestidad, la justicia,
la solidaridad, la reciprocidad, la lealtad, la libertad, entre otros,
• La participación en la transformación de la sociedad, al emplear el pensamiento crítico
a partir del análisis, la reflexión, el diálogo, la conciencia histórica, el humanismo y la
argumentación para el mejoramiento de los ámbitos social, cultural y político, y
• El respeto y cuidado al medio ambiente, con la constante orientación hacia la
sostenibilidad.

En cuanto al nivel superior, el 9 de septiembre de 2020, en el Senado de la República se

inició la revisión de la Ley General de Educación Superior.

En el artículo 3 se establece que la educación superior es un derecho que coadyuva

al bienestar y desarrollo integral de las personas. Para ello, el artículo 7 indica que la
educación superior fomentará:

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 • La formación de pensamiento crítico,
• La consolidación de la identidad,
• La generación y desarrollo de capacidades y habilidades profesionales para la
resolución de problemas,
• El fortalecimiento del tejido social,
• La construcción de relaciones basadas en la igualdad,
• El combate a todo tipo de discriminación y violencia,
• El respeto y cuidado del medio ambiente,
• La formación de habilidades digitales y uso responsable de las tecnologías de la
información y comunicación.

Es importante mencionar que en el artículo 45 se establece que para fomentar el

aprendizaje, el conocimiento, las competencias formativas y las habilidades digitales
las instituciones de educación superior deberán:

• Priorizar la conversión a las tecnologías de la información, comunicación,

conocimiento y aprendizaje digital,
• Implementar las opciones educativas con la utilización de las tecnologías de la
información,
• Contar con tecnología accesible para la realización de las funciones de docencia,
• Aplicar la agenda digital educativa.
28
Una ruta pendiente, pero urgente, por las circunstancias que viven los estudiantes de
nuestro país, es el camino hacia la plena gratuidad y el acceso universal a la educación. Es
absolutamente indispensable tramitar el incremento del subsidio federal y estatal para que
estas instituciones educativas operen con base en esos objetivos necesarios. Con la gratuidad
de la educación, es posible que se agrave la situación financiera de las universidades (dejan
de percibir el apoyo financiero dependiente de las colegiaturas y otras funciones).

Entorno local

El Estado de México, integrado por 125 municipios, se mantuvo en 2020 como la

entidad más poblada del país, con un total de 16 992 418 habitantes. Desde hace
varias décadas, la entidad ha sido un polo de atracción y “para el periodo 2010-2015…
registró un saldo neto migratorio positivo de 128 575 personas… con una tasa neta
de migración de 0.16 por cada cien habitantes de México, lo que la ubica como una
entidad con atracción media migratoria” (Conapo, 2019a).

Las proyecciones del Consejo Nacional de Población estiman que “en 2030 alcanzará
un volumen de 18 887 349 personas con una tasa de crecimiento de 0.6 % anual;
en 2050 llegará a 19 852 030 habitantes con un ritmo de crecimiento menor, -0.07%
anual” (Conapo, 2019b).
En tanto, el número de nacimientos se irá reduciendo, “acumulando una mayor
proporción de población en edades adultas y avanzadas…las personas menores de 15
años pasarán de representar 26.5% de la población en 2015 a 21% en 2030; bajará
a 16.1% en 2050 …en tanto que las “personas en edad productiva (15 a 64 años),
… seguirá en aumento hasta 2026, pasando de 67.5% en 2015 a 68.6% en 2030 …
descendiendo para 2050 a 65.7%” (Conapo, 2019b).

El incremento previsible en la esperanza de vida hará que “el grupo de 65 y más años,
que en 2015 representaba 6%, en los próximos dos decenios comience a tener mayor
peso relativo: en 2030 se prevé que represente 10.4% del total y en 2050, 18.2%”
(Conapo, 2019b).

En cuanto a los segmentos de referencia para la demanda educativa por niveles, se

prevé que “para 2030, el número de niños(as) en educación inicial disminuirá a 771 103
personas, en 2050 se prevé sean 617 682, lo cual representa una disminución de 19.9 por
ciento. La población de 6 a 11 años disminuirá a 1 763 419 de niñas y niños (10.7% del
total); en 2015 a 1 617 546 personas en 2030 y a 1 301 548 en 2050”. En el rango de 12
a 14 años “se contaban 889 752 adolescentes en 2015 y se espera disminuya a 842 788
en 2030 y a 682 287 en 2050” (Conapo, 2019b).

La población de 15 a 17, en donde se ubica la demanda de estudios de nivel medio

superior, era de “888 308 jóvenes en 2015 (5.4% del total de la población del estado),
29
se estima que se presentará una disminución de esta población a 849 333 en 2030 y
se reducirá hacia el final de la proyección a 702 184 jóvenes” (2050) (Conapo, 2019b).

El segmento de población de 18 a 24 años, en el que se genera la mayor parte de la

demanda de estudios superiores… “alcanzará su máximo histórico en 2016 (2 078 229
jóvenes), debido al efecto de la transición demográfica sobre la estructura por edad; se
espera que el volumen se reduzca a 2 014 649 jóvenes en 2030, a 1 905 420 en 2040
y a 1 713 068 en 2050” (Consejo Nacional de Vivienda). No obstante, esta tendencia
a la baja en los rangos de edad de interés para la educación media superior y superior
no necesariamente significa una reducción de la demanda, ya que la cobertura sigue
siendo relativa.

Por Decreto 203 de la LX Legislatura del Estado de México, publicado en el Periódico

Oficial Gaceta del Gobierno el lunes 9 de noviembre de 2020, se reformaron, adicionaron
y derogaron diversos párrafos del artículo 5 de la Constitución Política del Estado Libre
y Soberano de México, elevando a rango constitucional el derecho a la educación
superior en todo el territorio mexiquense.

A través de este decreto, el numeral dispuso que la obligatoriedad de la educación

superior corresponde al Estado, por lo que, de la mano con los distintos órganos de

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 gobiernos, deberá fomentar su inclusión, permanencia y continuidad; además deberá
impartirse con enfoque de respeto y cuidado al medio ambiente, con una constante
orientación hacia la sostenibilidad y respeto a los derechos humanos.

Resalta el decreto que las medidas empleadas por el Estado para garantizar la equidad
y la excelencia de la educación darán prioridad a los grupos y regiones con rezago
educativo o situación de vulnerabilidad derivadas del carácter socioeconómico, cultural,
origen étnico, situación migratoria, cuestiones de género o preferencia sexual.

De acuerdo con los últimos datos censales, la escolaridad promedio en el Estado de

México es de 10.1 años, equivalente a primero de secundaria, lo que lo ubica en la
posición 12 entre las entidades federativas. Como referente, el promedio nacional
fue de 9.7 años en 2020 (en 2010 el indicador se había situado en 8.6); la Ciudad de
México tiene la escolaridad promedio más alta del país, con 11.5 años, un nivel entre
el segundo y tercer año de bachillerato. A la capital del país le siguen Nuevo León,
Querétaro, Coahuila, Sonora, Aguascalientes, Baja California Sur, Quintana Roo, Sinaloa
y Baja California, en tanto que Tamaulipas y el Estado de México tienen el mismo
promedio. Chiapas tiene el promedio más bajo con 7.8 años (inegi, 2021b).

La observación de la dinámica demográfica de la entidad es de vital importancia para la

definición de políticas públicas, y en particular de políticas educativas, concretamente
30 en el ámbito universitario, que vinculen la oferta educativa, científica y cultural de la
universidad a las necesidades de los mexiquenses. Además de la estructura etaria,
otro de los aspectos clave a observar es el de la distribución espacial, considerando
que en el Estado de México ha habido un proceso de metropolización alrededor de la
Ciudad de México que ha configurado una distribución espacial muy heterogénea de la
población estatal. En la segunda mitad del siglo XX, la “Zona Metropolitana de la Ciudad
de México (zmcm) pasó de 2.9 a 17.9 millones de personas, con lo que incrementó su
participación en la población total del país de 11.1 a 18.4%” (Anzaldo Gómez, 2016).

Otro factor importante por considerar es la economía, tanto en términos de la potencia,

como de la ubicación y naturaleza de las actividades económicas. Suele decirse que el
Estado de México es una entidad industrial, pero en realidad el sector terciario es el
predominante, ya que, de acuerdo con datos de 2016, este aporta 72.5% del pib estatal.
Las actividades secundarias aportan 22.9% y las primarias 1.5% (inegi); de acuerdo con
datos de la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de México,
la entidad aporta 8.9% del pib nacional (10.1% del pib industrial), ubicándose como la
segunda economía más importante entre las entidades federativas (más grande que la
economía de Cuba, República Dominicana, Uruguay, Bolivia o Paraguay). Esto se traduce
en que, de cada 100 unidades económicas, 12 están en suelo mexiquense, y 14 de cada
100 mexicanos trabajan en el Estado de México (8 millones de trabajadores). El Estado
de México captó 9.3% de la inversión extranjera directa (de 1999 a 2019). Junto con la
Ciudad de México forma el mercado más importante del país, sumando una población
de 26.2 millones de personas (Secretaría de Desarrollo Económico gem, 2019).

Por su ubicación, el desarrollo de la actividad industrial del Estado de México está

ligado fuertemente al mercado nacional (zmcm y entidades circundantes), pero
también al sector exportador y a cadenas productivas internacionales, destacando los
sectores automotriz, alimentario, químico-farmacéutico, textil y turístico (Secretaría de
Desarrollo Económico gem, 2019). Por ello, es previsible que la eventual recuperación
económica de Estados Unidos causaría un efecto positivo de arrastre en la industria
exportadora del Estado de México y en sus respectivas cadenas de suministro.

Hasta el tercer trimestre de 2020, el valor total de las exportaciones del país ascendió a
161 854 mdd. En el mismo período, el Estado de México exportó 9 915 mdd, equivalente
a 6.1% del total (inegi s.f.b).

Es necesario destacar que la distribución espacial de la actividad económica es muy

heterogénea. En 10 municipios se concentra 70.5% de la economía mexiquense; más
de la mitad en seis municipios (Gráfica 1).

Gráfica 1. Participación por municipio del Edomex en la actividad económica

Naucalpan de Juárez 31
17.33%
El resto
29.51%

Tlanepantla de Baz
12.03%

Nezahualcóyotl
2.81%
La Paz
2.88% Toluca
Atizapán 9.94%
3.24% Metepec
3.25% Tultitlán
3.74% Ecatepec de Morelos
Cuautitlán Izcalli 9.44%
5.83%
Fuente: Instituto de Información Geográfica, Estadística y Catastral del Estado de México (iigecem). Índice Municipal de Actividad Económica. 2020

Dada la rapidez de su crecimiento, el volumen de su población y las desigualdades,

la dinámica social en el Estado de México es por demás compleja y difícil de atender,
ya que la demanda de servicios se encuentra en permanente crecimiento respecto a
la capacidad de satisfacerla, lo que implica un gran reto para los gobiernos estatal y
municipales; para los estudiosos y especialistas de diversas áreas del conocimiento,

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 estos elementos configuran una problemática social que deberá comprenderse mejor
y solucionarse desde una aproximación necesariamente multidisciplinaria.

En materia de seguridad, mientras que el país registró un total de 36 579 homicidios en

2020 (inegi, 2021a), de los cuales 3 089 (8.4%) sucedieron en el Estado de México, lo cual
lo ubica como tercera entidad con más homicidios, solo detrás de Guanajuato (5 373)
y Chihuahua (3 467) (inegi, s.f.a). En ese marco, el Estado de México es la entidad que
registra la mayor incidencia de feminicidios; de acuerdo con el informe del Secretariado
Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública, con datos al 30 de diciembre, durante
2020 se cometieron en el Estado de México 150 feminicidios de los 940 perpetrados en
todo el país (Gráfica 2). (Sistema Nacional de Seguridad Pública, 2021, p. 15).

Gráfica 2. Presuntos delitos de feminicidio por entidad federativa

150
150

120

84
90
67 66 64

60 52
32 38
33 31 31 30
28 27 26 24
30 21 19 18
15 15 12 12 12 12 12
10 10
6 6 4 3
2
0
Estado de México
Veracruz
Nuevo León
Jalisco
Ciudad de México
Puebla
Oaxaca
Morelos
Baja California
Sonora
Chihuahua
Chiapas
San Luis Potosí
Sinaloa
Coahuila
Michoacán
Guanajuato
Hidalgo
Quintana Roo
Tabasco
Colima
Durango
Guerrero
Nayarit
Tamaulipas
Querétaro
Zacatecas
Tlaxcala
Yucatán
Baja California Sur
Campeche
Aguascalientes

enero-diciembre 2020 Nacional 940

La contabilidad del delito de feminicidio se realiza conforme al manual de llenado del Instrumento para el registro, clasificación y reporte de
los delitos y las víctimas CNSP/38/15 publicado en: https://drive.google.com/file/d/1ZGUcrisaDhHuEkJ8sXZDUEbK3gxQFD2t/view y conforme
a los lineamientos para el registro y https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/310369/Lineamientos_registro_feminicidio_CNPJ_
aprobada_5MZO2018.pdf
Fuente: sesnsp-cni con información reportada por las Procuradurías y Fiscalías de las 32 entidades federativas.2020.

En perspectiva, el Estado de México presenta una problemática muy compleja, ya que

tiene condiciones para seguir aportando una porción importante de los empleos y la
riqueza del país, pero también deberán valorarse los efectos sociales de la desigualdad de
oportunidades, la presión sobre los recursos naturales (deforestación, contaminación,
sobreexplotación de mantos acuíferos) y las tensiones sociales asociadas a la dinámica
demográfica y la pobreza. Además de las oportunidades productivas, el área circundante
a la gran megalópolis de la Zona Metropolitana del Valle de México (Ciudad de México y
60 municipios conurbados), puede también considerarse un área de amortiguamiento,
ambiental y social que requiere ordenamiento e impulso a través de políticas públicas
y participación privada y social bien orientada, además de la académica que coadyuve
al conocimiento profundo y actualizado de la problemática; la formación de cuadros
profesionales suficientes, pertinentes y calificados; el fomento y la difusión de formas
de expresión que sensibilicen y construyan identidad y solidaridad.

Financiamiento de la educación media superior y superior

El financiamiento educativo es sin duda uno de los temas cruciales si se habla del acceso
universal a la educación superior y de gratuidad. A la par de las reformas legales, las
declaraciones de derechos humanos y el análisis y revisión de requisitos de admisión
en las universidades, las fórmulas de financiación a educación superior y los apoyos
financieros a estudiantes se constituyen como políticas elementales para incrementar
la proporción de la población con educación superior (iesalc, 2020).

Una de las fuentes más consultadas sobre estructura, financiamiento y desempeño de

los sistemas educativos de países de todo el mundo son los indicadores publicados por
la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (ocde). La última edición
del Panorama de la Educación 2020, de la ocde, reporta indicadores estadísticos que
facilitan dimensionar la inversión que realizan los países miembros en el tema educativo
y permite la comparación entre ellos.
33
En ese sentido, los indicadores presentados en dicho informe registraron que, para
México, en 2017, el gasto por estudiante de tiempo completo contemplando todos
los niveles educativos fue de 3 320 dólares, cifra inferior en 7 911 dólares que el
promedio de los países de la ocde. En el nivel superior, México invirtió 6 586 dólares,
solo superando a los dos últimos lugares de la lista: Grecia y Colombia.

En México, entre 2012 y 2017, el gasto por estudiante en instituciones educativas de

todos los niveles se redujo a una tasa promedio de 0.6% anual, mientras que el número de
estudiantes creció en promedio 1.5% anual. Esto dio como resultado una tasa de crecimiento
promedio anual de -2% en el gasto por estudiante durante este periodo (ocde, 2020).

Respecto a la proporción de la riqueza nacional que se invierte en las instituciones

educativas, en 2017 los países miembros de la ocde destinaron en promedio 4.9% de
su pib en todos sus niveles educativos; 4.1% provino de fuentes públicas y 0.8% de
fuentes privadas. En este indicador, México destina 4.4% del pib; de los cuales 3.7% son
recursos públicos y 0.7% recursos privados.

En educación superior, México destinó 1.2% de su pib; 0.8% corresponde a recursos

públicos y 0.4% a recursos privados, dicha inversión es inferior (1.4%) al promedio que
destinan los países miembros de la ocde (Tabla 2).

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 Tabla 2. Gasto total y gasto por estudiante en educación superior, indicadores de la
ocde 2020
Gasto total por Gasto total por
estudiante en estudiante en Gasto total en Gasto total en
País educación - Todos educación superior educación - Todos educación superior
los niveles (USD) (USD) sus niveles (% PIB) (%PIB)

Canadá 14 428 24 671 5.9 2.3

Finlandia 11 637 17 730 5.2 1.6
Francia 12 080 16 952 5.2 1.5
Alemania 13 529 18 486 4.2 1.2
Noruega 16 644 23 439 6.6 2.0
Estados Unidos 17 993 33 063 6.1 2.6
Media OECD 11 231 16 327 4.9 1.4
México 3 320 6 586 4.4 1.2

Fuente: Elaboración propia con información reportada por la ocde, 2020.

Al observar los datos de la Red Iberoamericana de Indicadores de Educación Superior

para América Latina (Red Índices), se observa el rezago que México reporta en cuanto
al gasto total en educación superior ante países como Argentina, Brasil, Bolivia y Chile.
Situación que se reproduce en el gasto público (Tabla 3).

34 Tabla 3. Gasto total y gasto público en educación superior, indicadores Red Índices 2021
Gasto total en educación Gasto público en educación
País superior (% PIB) superior (% PIB)
Argentina 1.4 1.20
Bolivia 2.1 2.13
Brasil 1.4 1.35
Chile 2.7 1.37
Colombia 2.1 N/D
Uruguay 1.4 1.21
América Latina 1.4 N/D
México 1.2 0.88

Fuente: Elaboración propia con datos de Red Índices, 2021.

En México, uno de los grandes problemas en torno al financiamiento de la educación

superior es la inequidad en la asignación del subsidio promedio por estudiante, tanto
en los diferentes subsistemas, como al interior de cada uno de ellos. Dicha problemática
se acentúa ya que el gasto público destinado a educación superior no ha crecido a la
misma proporción que la matrícula.

Datos publicados este año por la Secretaría de Educación Pública (sep) para el subsistema
de las Universidades Públicas Estatales (upes), indican que este grupo de universidades
reciben, en promedio, un subsidio público (federal más estatal) de 66 mil 897 pesos
 por alumno; sólo 17 de las 35 universidades de este subsistema reciben un subsidio
superior a dicha cifra.

Al observar las asignaciones por universidad, se tiene que, mientras las universidades
autónomas de Tamaulipas, Yucatán, Campeche y Durango tienen un subsidio por
alumno superior a los 90 mil pesos, otras universidades públicas como la de Guerrero,
Occidente, Nuevo León, Oaxaca, Ciudad Juárez, Tlaxcala y la del Estado de México no
superan los 50 mil pesos por alumno, reiterándose así, las grandes brechas de asignación
de recursos entre las instituciones públicas de educación superior (Gráfica 3).

Gráfica 3. Subsidio por alumno, 2021

99 799
99 452
99 421
96 073
89 873
87 052
86 435
81 958

100 000
77 074
76 883
75 924
74 375

70 488
70 557
71 753

68 475
68 765

67 702
66 897
64 953
62 612
80 000

59 827
57 855
55 742
55 130
53 640

51 494
51 688
51 961

48 948
48 648
49 519

44 907
43 904
60 000

40 051
38 294
40 000

35
20 000

0
Tamaulipas
Yucatán
Campeche
Durango
Veracruzana
Colima
Coahuila
Quintana Roo
Baja California Sur
Guanajuato
Sonora
Tabasco
San Luis Potosí
Aguascalientes
Del Carmen
Nayarit
Chiapas
Puebla
Promedio
Michoacana
Querétaro
Zacatecas
Morelos
Chihuahua
I.T. Sonora
Baja California
Guadalajara
Sinaloa
Hidalgo
UAEMéx
Tlaxcala
Ciudad Juárez
Oaxaca
Nuevo León
Occidente

Fuente: Elaboración propia con información reportada por dgesui-sep, 2021.

A nivel nacional, las ipes reciben recursos públicos a través de un instrumento jurídico
llamado convenio de apoyo financiero, en el que se establece la asignación presupuestal,
ordinaria o extraordinaria, tanto del gobierno federal como del estatal. Para el caso de
las ipes, el subsidio ordinario se otorga a través del Programa del Presupuesto de Egresos
de la Federación (pef) U006 “Subsidios Federales para Organismos Descentralizados
Estatales”, el cual se asigna mediante la firma del convenio tripartita entre la institución
educativa, el gobierno federal –representado por la sep– y el gobierno estatal. Con
dichos recursos se cubren los salarios del personal y los gastos de operación; sin
embargo, de acuerdo con lo establecido en los términos de dicho convenio, así como
en los anexos de ejecución, los montos asignados no cubren los costos reales que
enfrentan las instituciones educativas (anuies, 2018).

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 En el marco del Anexo de Ejecución del Convenio de Apoyo Financiero 2021, las
upes recibieron recursos públicos de la federación y los gobiernos de las entidades
federativas, de las cuales, la Universidad de Guadalajara es la que cuenta con la mayor
aportación por dicho subsidio ordinario (estatal y federal) con un monto de 12 637
millones de pesos, le siguen Nuevo León con 7 792 millones y Puebla con 6 743. La
uaem se encuentra en la sexta posición con 4 201 millones de pesos (Tabla 4).

La asignación de dichos subsidios se divide, en la mayoría de las entidades, en cuatro

rubros: servicios personales, estímulos al personal docente, gastos de operación y
gastos de operación peso a peso.

Tabla 4. Subsidio ordinario del Anexo de Ejecución upes, 2021

Subsidio ordinario Anexo
No. Universidad de Ejecución Total
1 Universidad Autónoma de Guadalajara 12 636 605 768
2 Universidad Autónoma de Nuevo León 7 791 652 448
3 Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 6 743 260 539
4 Universidad Autónoma de Sinaloa 6 521 017 386
5 Universidad Veracruzana 5 804 596 768
6 Universidad Autónoma del Estado de México 4 201 095 292
7 Universidad Autónoma de Tamaulipas 3 972 638 881
8 Universidad Autónoma de Baja California 3 514 938 653

36 9 Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 3 034 816 358

10 Universidad Autónoma de Coahuila 3 008 622 432
11 Universidad de Guanajuato 2 951 688 096
12 Universidad Autónoma del Estado de Guerrero 2 795 157 062
13 Universidad de Sonora 2 489 538 408
14 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco 2 444 343 904
15 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2 440 700 395
16 Universidad Autónoma de Yucatán 2 344 071 630
17 Universidad Autónoma de San Luis Potosí 2 333 867 792
18 Universidad Autónoma de Zacatecas 2 156 304 473
19 Universidad de Colima 2 087 045 141
20 Universidad Autónoma del Estado de Morelos 1 999 032 049
21 Universidad Autónoma del Estado de Querétaro 1 831 104 945
22 Universidad Autónoma de Nayarit 1 812 094 430
23 Universidad Juárez del Estado de Durango 1 784 510 074
24 Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 1 653 991 433
25 Universidad Autónoma de Chihuahua 1 615 961 659
26 Universidad Autónoma de Chiapas 1 593 748 427
27 Universidad Autónoma de Aguascalientes 1 331 878 281
28 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca 1 169 000 567
29 Instituto Tecnológico de Sonora 970 119 412
30 Universidad Autónoma de Campeche 914 769 240
31 Universidad Autónoma de Tlaxcala 808 378 024
32 Universidad Autónoma de Occidente 652 229 048
33 Universidad Autónoma de Baja California Sur 610 117 548
34 Universidad Autónoma del Carmen 566 091 587
35 Universidad de Quintana Roo 483 549 566

Fuente: Elaboración propia con información reportada por dgesui-sep, 2021.

 37

Contexto y tendencias de la educación media superior y superior

 Posicionamiento de la uaem

Reconocimiento en el entorno global

La presencia de la uaem a nivel internacional obedece a la necesidad de establecer

vínculos y extender la movilidad académica de los estudiantes. En la actualidad, la
uaem cuenta con oficinas de enlace en Argentina, Alemania, Italia y España. Ha signado
convenios de colaboración con 35 países de América, Asia y Europa. Aunque las
colaboraciones más intensas se llevan a cabo con Argentina, Colombia y España, en lo
que además de impulsar la movilidad de alumnos y docentes, propicia la realización
de proyectos de investigación y la publicación de productos de investigación; por otra
parte, la contribución a la divulgación del conocimiento abierto mediante el sistema
Redalyc permite que esta tenga un gran impacto en varios países.

Con el fin de dar impulso a los programas de doble titulación y que los egresados de
estos programas obtengan dos títulos –uno por cada institución–, se han firmado
convenios con la Universidad de Birminghan en Reino Unido y la Universidad Europea
Miguel de Cervantes en España para cuatro programas de estudios profesionales. Por
lo que respecta a los estudios avanzados se tienen convenios con las universidades de
Murcia, Castilla-La Mancha, Santiago de Compostela, Jaume I de Castellón, Erasmus
Mundus con sede en España, Finlandia y Reino Unido y la Universidad de Montpellier
38 de Francia para seis programas.

Hoy en día la medición de la calidad de la educación está altamente influenciada por

los rankings, es decir, por los posicionamientos que ciertas empresas o entidades
publican de las universidades en razón a diferentes criterios de medición, los cuales
siempre varían (Villalba Cuellar, et al.: 2018). Estas métricas tienen sustento en lo que
dicta el artículo 11 de la Declaración Mundial sobre la Educación Superior 1997 “Una
autoevaluación interna y un examen externo realizados con transparencia por expertos
independientes, en lo posible especializados en lo internacional, son esenciales para la
mejora de la calidad.” Por lo que cobran relevancia respecto a la calidad de los estudios
que imparten las ies al ser evaluadas por entes internacionales ajenos.

Por la importancia que implica, la uaem es evaluada en diversos rankings nacionales e

internacionales cuyas mediciones se orientan a valorar diversos factores de las ies (Tabla 5).

Tabla 5. Rankings internacionales

Ranking
1. Quacquarelli Symonds (QS)
2. Times Higher Education (THE)
3. UI Green Metric
4. Webometrics
5. UniRank

Fuente: Elaboración propia con base a los criterios metodológicos de las métricas1

1
qs: Metodología. Disponible en: https://www.topuniversities.com/qs-world-university-rankings/methodology. [Consultado el:23092021].
the: Metodología. Disponible en: https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/world-university-rankings-2020-methodology. [Consultado el:23092021].
UI Green Metric. Metodología. Disponible en: https://greenmetric.ui.ac.id/about/methodology [Consultado el:23092021].
Webometrics: Metodología. Disponible en: https://www.webometrics.info/en/Methodology. [Consultado el:23092021].
UniRank: Metodología, Disponible en: https://www.4icu.org/top-universities-world/. [Consultado el:23092021].
Los rankings, generalmente cuentan con clasificaciones a nivel mundial y por región,
habiendo variaciones en los resultados debido a que las metodologías empleadas
son diferentes; es decir, manejan diferentes valoraciones al estar evaluando a las
instituciones educativas a nivel global, mientras que ponderan ciertas variables
dependiendo de la región en que se ubican, ello debido a que por las características del
entorno tienen particularidades desde las cuales deben apreciarse sus resultados y no
son comparables con la totalidad.

En lo que respecta al ranking qs, la uaem participa en diversas subclasificaciones

dentro de las que destacan la mundial y por región: América Latina. Esta metodología
iguala a las universidades del mundo mediante los indicadores cuantitativos (docencia,
investigación e internacionalización) y cualitativos (reputación académica y del
empleador).

A nivel mundial, la uaem se ubica en el lugar 801-1000, a nivel nacional en el 11° lugar
y como la 2a mejor universidad pública estatal.

En el ranking qs para América Latina, ocupa el lugar número 73, a nivel nacional en el
10o lugar y entre las upe en el 3o.

Para el ranking the en la subclasificación World University Rankings (wur) 2022,

la evaluación se basa en cinco indicadores (enseñanza, investigación, citas,
39
internacionalización e ingresos de la industria) compuestos de 13 variables que miden
el desempeño de una institución en grandes áreas como: la docencia, investigación,
transferencia de conocimiento y perspectiva internacional.

A nivel mundial, la uaem se ubica en el lugar 1201+, a nivel nacional en el 5° lugar y

como la 2a mejor upe, escalando 5 puestos en el ámbito nacional en la última evaluación
de 2022.

En la subclasificación Impact rank lanzada hace tres años por the, la uaem se ha
posicionado como un referente nacional e internacional. Dentro de los últimos dos
años, la institución se mantiene en el rango de 401-600, ocupa el 8° lugar a nivel
nacional y el 4° puesto entre las upes.

Webometrics evalúa indicadores de presencia (conocimiento público compartido),

visibilidad (impacto de contenidos web), transparencia (investigadores más citados) y
excelencia (los mejores artículos citados). Es decir, utiliza indicadores webométricos
(visibilidad) y bibliométricos (misión de investigación), entre los que se encuentran:
el impacto, la calidad de los contenidos, el prestigio internacional, el rendimiento
académico, el valor de la información, la utilidad de los servicios, la presencia total de
páginas alojadas en el dominio web principal, la apertura a la creación de repositorios

Posicionamiento de la uaem
 institucionales de investigación en open access y la excelencia, con los trabajos
académicos publicados en revistas internacionales de alto impacto.

En la Tabla 6 se muestran los lugares que la uaem ocupa con corte semestral a agosto
de 2021.

Tabla 6. Resultados 2021 de Webometrics

Ranking Ranking Ranking
Mundial Continental por país Impacto Apertura Excelencia

2 949 190 26 1 545 6 488 2 331

Fuente: Ranking Web de Universidades. Consultado en https://www.webometrics.info/es/detalles/uaemex.mx, 09 de

agosto de 2021.

Por otra parte, se tiene UniRank que es reconocido desde mayo de 2005 como ranking
mundial de universidades por el Observatorio de Ranking Académico y Excelencia del
ireg (ireg Observatory on Academic Ranking and Excellence), es un importante directorio
mundial que lista ies y que también permite buscar reseñas y clasificaciones de más de
13 600 universidades y facultades reconocidas oficialmente en 200 países, UniRank
incluye actualmente ies de todo el mundo; en la Tabla 7 se indica el comportamiento
que ha tenido la institución en los últimos tres años.
40
Tabla 7. Histórico de posiciones en UniRank, 2019 a 2021
Posición 2019 2020 2021
Lugar nacional 9 7 7
Lugar entre las UPES 5 4 4

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de uniRank. 2019 a 2021

El UI Green Metric World University Ranking es una iniciativa de Universitas Indonesia,

cuyo objetivo es dar a conocer el resultado sobre la situación actual y las políticas
relacionadas con el Campus Verde y la Sostenibilidad en las universidades de todo el
mundo, en función de sus aportes autoevaluados para el conjunto de criterios y una
amplia investigación independiente y respuestas de encuestas realizadas para los fines
que persigue el ranking.

En esta métrica, la uaem se encuentra en el lugar 413 a nivel mundial, y entre las siete
mejores upes del país.

La Universidad y la Agenda 2030

La uaem forma parte del Capítulo México de la Red de Soluciones para Desarrollo
Sostenible, iniciativa de las Naciones Unidas que fomenta la colaboración entre los
actores de la sociedad para diseñar soluciones para el desarrollo sostenible (sdsn
México, s.f.); ha emprendido acciones para adaptar sus modelos curriculares a las
competencias fijadas por la Agenda 2030, otorgando más de 82 000 apoyos en becas a
nivel medio superior, superior y estudios avanzados; es la tercera universidad del país
con mayor número de programas educativos de calidad y ha llevado a cabo campañas
de reforestación, contribuyendo de esta forma con los ods 1, 4 y 15. (Mercado, 2020).

Estas acciones forman parte importante de la contribución de la Universidad en la

obtención de los objetivos de la Agenda 2030, con lo que se fijan importantes precedentes
que motivan a continuar expandiendo y profundizando en la implementación de la
educación, integrándola y alineándola con los ods.

Al respecto, es prioritario que la Universidad asuma un rol único y la responsabilidad

crítica de proporcionar a la sociedad ciudadanos con la mentalidad, los conocimientos
y las habilidades necesarias para generar un impacto directo en los desafíos más
urgentes del mundo, enmarcados en los 17 ods.

Para ello, la uaem deberá alinear sus estructuras de gobierno universitario y las
políticas operativas con los ods; el primer paso será realizar un mapeo que identifique,
reconozca y conserve los esfuerzos que los integrantes de la comunidad universitaria
desempeñan en contribución de dichos objetivos de desarrollo.
41
La máxima Casa de Estudios mexiquense deberá plantear y definir la estrategia
y estructura que garantice el diálogo y participación de todos los grupos de interés
de la comunidad universitaria para identificar necesidades, priorizarlas, aprovechar
las oportunidades y disminuir las brechas entre la situación actual y los objetivos
perseguidos por la Agenda 2030.

No se puede perder de vista que, para garantizar el efecto de dichas labores, será
prioridad establecer un plan de seguimiento y evaluación de acciones y prioridades
definidas por la comunidad, llevando a cabo una rendición de cuentas que permita
identificar los progresos obtenidos.

La educación, la investigación, la innovación y liderazgo social de la uaem serán

esenciales para ayudar a la sociedad mexiquense a enfrentar estos desafíos. Algunos
de los beneficios esperados con esta contribución son:

• Posicionar a la uaem como referente a nivel nacional e internacional como institución

generadora de conocimiento en torno de los ods y su implementación.

• Al trabajar en una agenda común, la uaem se beneficiará al crear alianzas

intersectoriales en los diferentes ámbitos de gobierno, académico, social y

Posicionamiento de la uaem
 empresarial, incrementando las posibilidades de obtener nuevas fuentes de
financiamiento para investigación, educación y desarrollo de tecnologías.

• Satisfacer la demanda educativa, ofertando planes de estudio transversales e

interdisciplinarios que cumplan las necesidades de habilidades y competencias para
los empleos del futuro.

• Consolidar a la uaem como institución responsable y globalmente comprometida.

Reconocimiento en el entorno nacional

En parámetros nacionales se participa en el Ranking de las mejores universidades de

México elaborado por el periódico El Universal, donde en 2021 la uaem se ubica en el
13° lugar en la subclasificación de ies.

Por otra parte, se tiene América-economía intelligence, el Ranking de las Mejores

Universidades de México, investigación que es elaborada por AméricaEconomía desde el
año 2010; obtiene sus datos directos de las ies y los contrasta con las últimas publicaciones
de fuentes de información como execum, Copaes y Conacyt. Su metodología se basa
42 en la información que abarca la inclusión y diversidad, internacionalización, calidad
docente, evaluación y acreditación, oferta de posgrados y prestigio. Hasta 2020 ocupa
el lugar 16 a nivel nacional y el 7 entre las upes. Para la subclasificación regional centro,
se ubica en el lugar 5, y mantiene el 2o entre las upes.

La sep agrupa a las ies en los siguientes sistemas: Universidades Públicas Federales,
Universidades Públicas Autónomas Estatales, Universidades Públicas Estatales de Apoyo
Solidario, Universidades para el Bienestar Benito Juárez, Universidades Interculturales,
Universidades Tecnológicas, Universidades Politécnicas, Escuelas Normales, Universidad
Pedagógica Nacional, Tecnológico Nacional de México, Universidad Abierta y a Distancia
de México y Universidades Particulares.

La uaem está ubicada en el sistema de Universidades Públicas Estatales integrado

actualmente por 35 instituciones; con base en diversos indicadores de estas
universidades, así como con datos a agosto y septiembre de 2020, la uaem se encuentra
entre los primeros lugares.

Por el número de programas educativos (pe) de calidad la Universidad se encuentra

en el tercer lugar con 148 programas (Gráfica 4), las universidades de Guadalajara y la
Veracruzana se encuentran por arriba con 166 y 156 pe de buena calidad respectivamente.
Gráfica 4. pe de buena calidad de las upe
200
166
156
148
150
129

100 81 77
71
64 61 60
59 58 57 54
52 52 51 47
45 43 43 41 41
50 34 30 29
28 27 27 25
21 20 19 17 16

0
U. de Guadalajara
U. Veracruzana
UAEMéx
U.A. de Baja California
U.A. de San Luis Potosí
U.A. de de Sinaloa
U.A. de Nuevo León
BUAP
U. de Guanajuato
U.A. de Tamaulipas
U.A. de Aguascalientes
U.A. del Estado de Hidalgo
U.A. de Querétaro
U.A. del Estado de Morelos
U.A. de de Coahuila
U. de Sonora
U. de Colima
U.A. de Chiapas
U.A. de Chihuahua
U.A. de Ciudad Juárez
U. Juárez Autónoma de Tabasco
I.T. de Sonora
U.A. de Yucatán
U.A. de Guerrero
U. Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
U. Juárez del Estado de Durango
U.A. de Tlaxcala
U.A. de Occidente
U.A. de Zacatecas
U.A. del Carmen
U.A. de Campeche
U. de Quintana Roo
U.A. de Nayarit
U.A. de Baja California Sur
U.A. Benito Juárez de Oaxaca
43

Fuente: Elaboración propia con datos del Número de programas de tsu y Licenciatura reconocidos por su Buena Calidad/1 y la matrícula correspondiente, información
reportada por sep/ses/dgesui, corte al 31 de agosto de 2020.

En cuanto al número de ptc, se encuentra en el sexto lugar con 1 522 registrados (Tabla 8).

Tabla 8. ptc registrados por Universidades Públicas Estatales, 2020

No. Universidades Públicas Estatales PTC registrados
1 Universidad de Guadalajara 3 853
2 Universidad Autónoma de Nuevo León 3 102
3 Universidad Veracruzana 2 094
4 Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 2 070
5 Universidad Autónoma de Baja California 1 541
6 Universidad Autónoma del Estado de México 1 522
7 Universidad Michoacana de San Nicolas de Hidalgo 1 294
8 Universidad de Guanajuato 1 246
9 Universidad Autónoma de Sinaloa 1 129
10 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco 1 034
11 Universidad Autónoma de Zacatecas 1 032
12 Universidad Autónoma de Tamaulipas 988
continúa…
13 Universidad Autónoma de Guerrero 974
14 Universidad de Sonora 961
15 Universidad Autónoma de Coahuila 915
16 Universidad Autónoma de Chihuahua 884
17 Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 880
18 Posicionamiento de la uaemde San Luis Potosí
Universidad Autónoma 878
19 Universidad Autónoma de Nayarit 870
 Tabla 8. ptc registrados por Universidades Públicas Estatales, 2020
No. Universidades Públicas Estatales PTC registrados
12 Universidad Autónoma de Tamaulipas 988
13 Universidad Autónoma de Guerrero 974
14 Universidad de Sonora 961
15 Universidad Autónoma de Coahuila 915
16 Universidad Autónoma de Chihuahua 884
17 Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 880
18 Universidad Autónoma de San Luis Potosí 878
19 Universidad Autónoma de Nayarit 870
20 Universidad Autónoma de Chiapas 805
21 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 775
22 Universidad Autónoma de Yucatán 744
23 Universidad Autónoma de Tlaxcala 670
24 Universidad Autónoma de Querétaro 587
25 Universidad Autónoma del Estado de Morelos 502
26 Universidad de Colima 456
27 Universidad Juárez del Estado de Durango 386
44 28 Universidad Autónoma de Aguascalientes 354
29 Universidad Autónoma de Campeche 306
30 Instituto Tecnológico de Sonora 258
31 Universidad Autónoma de Occidente 242
32 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca 226
33 Universidad Autónoma Del Carmen 216
34 Universidad de Quintana Roo 209
35 Universidad Autónoma de Baja California Sur 131

Fuente: Elaboración propia con datos de la Evaluación de los programas sociales apoyados con subsidios y transferencias de la
sep-ses-dgesui, ejercicio julio, agosto, septiembre de 2020.

Por lo que respecta al número de ptc con posgrado, la Universidad está ubicada en el
sexto lugar con 1 465, después de la Universidad de Guadalajara, Universidad Autónoma
de Nuevo León, Universidad Autónoma de Baja California, Benemérita Universidad
Autónoma de Puebla y Universidad Veracruzana.

En relación con los ptc con perfil deseable, la Universidad, a septiembre de 2020,
contaba con 773, lo que la ubica en el sexto lugar entre las upe (Tabla 9).
Tabla 9. ptc con perfil deseable por Universidades Públicas Estatales, 2020
No. Universidades Públicas Estatales PTC con perfil deseable
1 Universidad de Guadalajara 2 153
2 Universidad Autónoma de Nuevo León 1 217
3 Universidad Autónoma de Baja California 1 016
4 Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 977
5 Universidad Veracruzana 836
6 Universidad Autónoma del Estado de México 773
7 Universidad de Guanajuato 531
8 Universidad Autónoma de San Luis Potosí 519
9 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 473
10 Universidad Autónoma de Tamaulipas 443
11 Universidad Juárez Autónoma de Tabasco 439
12 Universidad Autónoma de Chihuahua 431
13 Universidad Autónoma de Zacatecas 425
14 Universidad Autónoma de Yucatán 413
15 Universidad Autónoma de Ciudad Juárez 410
16 Universidad Michoacana de San Nicolas de Hidalgo 409
17 Universidad de Sonora 401
18 Universidad Autónoma de Guerrero 378
19 Universidad Autónoma de Coahuila 357
20 Universidad Autónoma del Estado de Morelos 334
21 Universidad Autónoma de Nayarit 318
22 Universidad Autónoma de Chiapas 308
23 Universidad Autónoma de Querétaro 288 45
24 Universidad Autónoma de Sinaloa 255
25 Universidad de Colima 247
26 Universidad Autónoma de Tlaxcala 182
27 Universidad Autónoma de Aguascalientes 167
28 Universidad Juárez Del Estado de Durango 165
29 Instituto Tecnológico de Sonora 162
30 Universidad Autónoma de Campeche 119
31 Universidad Autónoma del Carmen 109
32 Universidad de Quintana Roo 104
33 Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca 75
34 Universidad Autónoma de Baja California Sur 69
35 Universidad Autónoma de Occidente 56
Fuente: Elaboración propia con datos de la Evaluación de los programas sociales apoyados con subsidios y transferencias de la
sep-ses-dgesui, ejercicio julio, agosto, septiembre de 2020.

En este orden de ideas, la uaem se encuentra en el quinto lugar entre las upe por el número
de ptc registrados en el sni con 586, después de la Universidad de Guadalajara con 1 439,
Universidad Autónoma de Nuevo León con 942; de la Benemérita Universidad Autónoma
de Puebla con 760, y 632 de la Universidad de Guanajuato; a nivel nacional en el 11° lugar.

En cuanto al porcentaje de matrícula en programas educativos por su calidad, la

Universidad se encuentra en el lugar 23 con 86 por ciento (Gráfica 5).

Posicionamiento de la uaem
 Gráfica 5. Porcentaje de matrícula en pe de tsu y licenciatura de calidad a agosto de 2020
10099 98
100 97 96 96 96 95 95
93 93 93 92 91 91 91
90 90 89 89
87 86 86 86
84 83
81 80 80 79
80 78 76
74 72

60 58

%
40

20

0
U.A. de Nuevo León
U.A. de Baja California
U.A. de Occidente
U.A. de Campeche
I.T. de Sonora
U.A. de Aguascalientes
U. Veracruzana
U.A. del Carmen
U.A. del Estado de Morelos
U. Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
U.A. de Tamaulipas
U.A. de San Luis Potosí
U. Juárez del Estado de Durango
U.A. de Zacatecas
U.A. de Yucatán
U.A. del Estado de Hidalgo
U. Juárez Autónoma de Tabasco
U.A. de Baja California Sur
U. de Guadalajara
U.A. de Tlaxcala
U.A. de Chiapas
U. de Colima
UAEMéx
U.A. de Chihuahua
U.A. Benito Juárez de Oaxaca
U. de Sonora
U.A. de de Coahuila
U.A. de Ciudad Juárez
U. de Guanajuato
U. de Quintana Roo
U.A. de Guerrero
BUAP
U.A. de de Sinaloa
U.A. de Querétaro
U.A. de Nayarit
46

Fuente: Elaboración propia con datos del Número de programas de tsu y Licenciatura reconocidos por su Buena Calidad/1 y la matrícula correspondiente, información
reportada por sep/ses/dgesui, corte al 31 de agosto de 2020.

En cuanto a programas educativos de posgrado registrados en el Programa Nacional de

Posgrados de Calidad (pnpc), la uaem se encuentra en el séptimo lugar entre las upe y
a nivel nacional en el 11° lugar, respecto a cuerpos académicos (ca) reconocidos por el
Programa para el Desarrollo Profesional Docente (Prodep); por el número de profesores
que los integran se encuentra en el quinto lugar a nivel nacional entre las upe.

Reconocimiento en el entorno estatal

En el Estado de México habitan casi 17 millones de personas, lo que lo convierte en la

entidad más poblada del país, según el Censo de Población y Vivienda 2020 del inegi,
la población de 15 a 19 años está conformada por 748 mil hombres y 729 mil mujeres
y el rango de edad de 20 a 24 años, la integran 705 mil hombres y 710 mujeres, estos
dos rangos de edad constituyen los grupos poblacionales con mayor concentración de
personas (Gráfica 6).
Gráfica 6. Habitantes por edad y sexo, 2020
Porcentaje total de hombres 48.6% Porcentaje total de mujeres 51.4%

85 y más 42 67
80-84 56 74
75-79 97 115
70-74 152 179
65-69 221 254
60-64 307 354
Grupos de edad

55-59 374 422

50-54 473 534
45-49 543 603
40-44 564 633
35-39 597 658
30-34 615 668
24-29 668 700
20-24 705 710
15-19 748 729
10-14 740 724
5-9 700 682
0-4 645 632
800 700 600 500 400 300 200 100 0 100 200 300 400 500 600 700 800
Miles de habitantes
Fuente: inegi. Consultada en http://cuentame.inegi.org.mx/monografias/informacion/mex/poblacion/ , 23 de septiembre de 2021

De acuerdo con datos a 2020, la uaem atendió a 3.4% de la población del Estado de
México de 15 a 17 años en el nivel medio superior y a 15.4% de 18 a 22 años en
estudios profesionales; el atender a un mayor número de mexiquenses sin perder la 47
calidad de la educación que imparte, constituye un reto para la Institución.

La presencia de la uaem, a lo largo del territorio mexiquense para atender a la población

en edad de cursar el bachillerato y los estudios profesionales, se localiza en 14 regiones,
lo que representa 70% del total de cobertura; 10 planteles de la Escuela Preparatoria,
una escuela, 21 facultades, 11 centros universitarios, siete unidades académicas
profesionales y tres institutos de investigación se encuentran ubicados en diversos
municipios mexiquenses. La uaem es por excelencia una de las universidades públicas
con mayor presencia y claro reconocimiento en el entorno al que pertenece.

Es de subrayarse que de los 10 planteles con los que cuenta, seis están acreditados
por Padrón de Calidad del Sistema Nacional de Educación Media Superior (pc-sinems);
se debe mencionar que la administración federal ha disuelto la Asamblea General del
Consejo para la Evaluación del tipo medio (Copeems), por lo que será necesario dar
seguimiento a los nuevos parámetros de la llamada “Nueva Escuela Mexicana”.

En cuanto a indicadores específicos del nivel medio superior (nms) la Universidad

registró una matrícula de 23 223 alumnos en el ciclo escolar 2020-2021, 57.2% mujeres
y 42.8% hombres, respecto al ciclo escolar 2019-2020 la matrícula creció en 8.3%, ya
que para el ciclo escolar 2020-2021 se registraron 13 179 solicitudes, de las cuales

Posicionamiento de la uaem
 lograron su inscripción 65.5%; porcentaje mayor al ciclo anterior que fue de 55.6. La
eficiencia terminal es de 81.7% por cohorte.

Por lo que respecta a los estudios profesionales, se han mantenido evaluados por
los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (ciees)
y acreditados por organismos aceptados en el Consejo para la Acreditación de la
Educación Superior (Copaes); en 2020 se tenían 149 programas de calidad en los
que se atendió al 91.9% de la matrícula. En el ciclo escolar 2020-2021 se registró una
matrícula de 65 744 alumnos, 2.4% más que el ciclo anterior. El índice de aceptación es
de 37.2% y la eficiencia terminal es de 50.5% por cohorte.

Los estudios avanzados se han consolidado como fortaleza de la uaem. De la matrícula

de posgrado, cerca de 50% corresponde a las especialidades médicas. En 2020 la calidad
de las especialidades médicas ha sido reconocida por la Comisión Interinstitucional
para la Formación de Recursos Humanos para la Salud (cifrhs) y las especialidades se
ofertan con instituciones como el Instituto Mexicano del Seguro Social, el Instituto de
Salud del Estado de México, el Instituto de Seguridad Social del Estado de México y
Municipios, y el Centro de Rehabilitación y Educación Especial. La matrícula para 2020
fue de 3 334 alumnos repartidos en 23 doctorados, 35 maestrías y 41 especialidades;
de estos, 64.6% son programas de estudios avanzados de calidad reconocidos por el
pnpc del Conacyt y/o por cifrhs.
48
En el Estado de México el total de alumnos que cursan algún nivel educativo desde
primaria a nivel superior en el ciclo escolar 2020-2021 es de 4.2 millones (Tabla 10).

Tabla 10. Matrícula escolar por nivel educativo del Estado de México, 2020-2021
Nivel educativo Hombres Mujeres Total
Preescolar 243 651 241 052 484 703
Primaria 905 115 878 502 1 783 617
Secundaria 439 574 437 366 876 940
Media superior 316 241 342 427 658 668
Superior 213 583 234 154 447 737
Total 2 118 164 2 133 501 4 251 665

Fuente: inegi. Consultada en https://www.inegi.org.mx/app/tabulados/

interactivos/?pxq=ac13059d-e874-4962-93bb-74f2c58a3cb9 , septiembre 2021.

De los alumnos que cursan el nivel superior, la Asociación Nacional de Universidades e

Instituciones de Educación Superior (anuies) señala que hay una alta concentración de
estudiantes cursando los programas de Derecho, Psicología, Pedagogía, Administración,
Enfermería, Ingeniería Industrial y Contaduría, lo cual indica que en esos programas es
probable que haya una saturación en el mercado laboral (Tabla 11).
Tabla 11. Programas educativos con mayor matrícula en el Estado de México
Matrícula
Programa Educativo
Mujeres Hombres Total
1 Licenciatura en Derecho 27 500 24 740 52 240
2 Licenciatura en Psicología 16 761 6 381 23 142
3 Licenciatura en Pedagogía 16 906 3 836 20 742
4 Licenciatura en Administración 9 155 7 595 16 750
5 Licenciatura en Enfermería 10 695 3 210 13 905
6 Ingeniería Industrial 3 925 7 386 11 311
7 Licenciatura en Contaduría 5 650 4 969 10 619
8 Ingeniería en Sistemas Computacionales 2 632 7 742 10 374
9 Licenciatura en Administración de Empresas 5 038 4 999 10 037
10 Licenciatura en Arquitectura 3 109 5 166 8 275
11 Licenciatura en Nutrición 5 295 1 651 6 946
12 Licenciatura en Gastronomía 3 530 3 241 6 771
13 Licenciatura en Mercadotecnia 3 275 2 532 5 807
14 Ingeniería en Mecatrónica 778 4 940 5 718
15 Licenciatura en Relaciones Internacionales 3 560 2 114 5 674
16 Ingeniería Arquitecto 2 326 2 880 5 206
17 Licenciatura en Ciencias de la Educación 3 704 1 416 5 120
18 Licenciatura en Médico Cirujano 3 413 1 615 5 028
19 Licenciatura en Cirujano Dentista 3 307 1 413 4 720
20 Ingeniería en Gestión Empresarial 2 611 1 860 4 471

Fuente: anuies. Anuario Estadístico de la Población Escolar en Educación Superior. Ciclo escolar 2020-2021.
49

Posicionamiento de la uaem
Misión y visión de la uaem

Misión

La Universidad Autónoma del Estado de México es un organismo público dotado

de plena autonomía, que imparte, en diferentes regiones de la entidad, educación
media superior y superior con altos estándares de calidad, con equidad e inclusión.
Cumple con el compromiso de formar personas éticas, integrales, críticas, solidarias y
reflexivas con énfasis en la construcción de la paz, poseedoras de una sólida preparación
y una conciencia universal y comprometidas con la igualdad de género, la promoción y
defensa de los derechos humanos, la justicia, la democracia, los valores, el desarrollo
sostenible y el bien común. Contribuye a interpretar el mundo que nos rodea, lleva
a cabo actividades de creación, difusión y extensión de conocimientos humanísticos,
científicos y tecnológicos y de las diferentes manifestaciones culturales, artísticas y de
cultura física para contribuir al desarrollo y a la mejora continua del nivel de bienestar
de la sociedad. Promueve la transparencia y la rendición oportuna de cuentas bajo el
auspicio de una gestión eficiente, responsable y sensible, al servicio de la sociedad.

Visión

La Universidad se proyecta como una institución pública moderna e innovadora,

comprometida con su comunidad y la sociedad, reconocida a nivel nacional e internacional
por su excelencia académica que incorpora nuevas estrategias de enseñanza aprendizaje,
 la generación de investigación en ciencia y tecnología, así como una estrecha vinculación
con los sectores público, privado y social como apoyo a la atención de problemas sociales,
a la creación y gestión de políticas; que forma universitarios y universitarias sensibles,
capaces de integrarse a una sociedad en constante evolución, responsables, resilientes y
proactivos al promover la cultura, la inclusión, la igualdad de género, el respeto, la salud,
el deporte y fortaleciendo el sentido de pertenencia universitaria.

Se distingue por su acceso y equidad sin demeritar su calidad académica, ofertando

planes de estudio transversales e interdisciplinarios, con una sólida y amplia presencia
en distintas regiones de la Entidad.

Somos una institución educativa que responde al presente y se preocupa por el futuro,
colaborando al desarrollo sostenible, a través del fomento de proyectos que intervengan
en el entorno y contribuyan al alcance de los objetivos de desarrollo sostenible.

52
Incorpora nuevas tecnologías que minimizan el impacto negativo al ambiente. Cuenta
con procesos y servicios consolidados bajo estándares internacionales que promuevan
el desarrollo organizacional de calidad.

Se consolida como un referente de cohesión institucional, de transparencia, rendición

de cuentas, afianzada por su capacidad de gestión por contar con nuevas fuentes
de financiamiento y sustentar eficaz y transversalmente el desarrollo institucional,
orientada a resultados que opera con procesos sistematizados, automatizados y
armonizados con la normatividad interna y externa, cuyo trabajo es un agente de
cambio social.

53

Misión y Visión de la uaem

Ejes para el desarrollo
institucional

1. Educación humanista y de calidad

1.1. Bachillerato

Plan de estudios de bachillerato, actualización y acreditación

Las últimas décadas han sido testigo de una búsqueda constante de desarrollo y
evolución en el nivel medio superior de la Universidad Autónoma del Estado de México
(uaem); sus procesos académicos, administrativos y organizativos han sufrido cambios
sustanciales en la intención de ajustarse a un persistente aumento en la demanda
institucional y social de calidad para este nivel educativo; por otro lado, enfrenta la
problemática que caracteriza a su población objetivo: los jóvenes bachilleres transitan
por una edad en la que el abandono escolar, bajo rendimiento escolar, limitado interés
por las materias y la forma en que se imparten, así como una alta posibilidad de
convertirse en víctimas de acoso escolar, consumo de drogas o violencia en general,
son temas significativos y determinantes en su proyecto de vida.

Con la finalidad de ofrecer educación media superior, la uaem cuenta con un plan
de estudios único, instrumentado al atender las actualizaciones del Currículo de
Bachillerato Universitario.
 Con el objeto de atender la calidad de la docencia del bachillerato, en 2009 la uaem
firmó la carta compromiso con el Sistema Nacional de Bachillerato (snb), promovida
por la sep y la anuies. A partir de ello, la uaem realiza la adecuación del Currículo
de Bachillerato Universitario 2003 (cbu 2003) que operaba desde ese año para dar
lugar al nuevo modelo curricular Currículo del Bachillerato Universitario 2009 (cbu
2009). Asimismo, atendiendo las nuevas demandas formativas del estudiantado,
sin dejar de lado los planteamientos de la Reforma Integral de la Educación Media
Superior (riems), el cbu se actualizó nuevamente en 2015. Es de resaltar que los
desafíos actuales que suponen una nueva realidad en cuanto a las exigencias sociales
y ambientales globales, las políticas educativas derivadas, tanto de alcance nacional
como internacional, así como las consecuencias sanitarias producidas por el virus
SARS-Cov2, dejan clara la necesidad de revisar y actualizar de nueva cuenta la
propuesta curricular.

Como resultado de la adhesión a la riems firmada en 2010, el Consejo para la Evaluación

de la Educación del tipo Medio Superior (Copeems) –organismo acreditador– otorgó el
nivel III a ocho planteles que cumplieron con los requisitos establecidos para integrarse
al snb y en 2015, nueve planteles de la Escuela Preparatoria (pep) se insertaron con
acreditación favorable en este sistema.

Como consecuencia de los cambios recientes en la política educativa y la desaparición

56 del Copeems como organismo nacional evaluador, actualmente solo seis planteles
cuentan con acreditación vigente (hasta el ciclo escolar 2024-2025) en el mencionado
padrón. Los cuatro planteles restantes se encuentran a la espera de nuevos lineamientos
que les permitan acreditar su calidad educativa.

Vinculado a la calidad del servicio educativo de bachillerato, las instituciones

incorporadas a la uaem adoptan la política institucional en su programa educativo.
En 2013, la Dirección de Estudios de Nivel Medio Superior (denms) apoyó al Instituto
Universitario Franco Inglés de México, Instituto Universitario y Tecnológico del Estado de
México (iuytem) y el Instituto Secundaria y Educación Subprofesional (ises) para iniciar
su proceso de ingreso al snb, de esta forma fueron evaluadas por el Copeems, logrando
su acreditación en el nivel III; sin embargo, por circunstancias propias, el iuytem y el
ises dejaron de ser miembros del snb; el Instituto Universitario Franco Inglés de México,
ascendió al nivel I, el cual a la fecha sigue vigente. En 2018, la Preparatoria “Quím. José
Donaciano Morales” de la Universidad de Ixtlahuaca (cui) obtuvo el nivel I de calidad
como miembro del Padrón de Buena Calidad del Sistema Nacional de Educación Media
Superior.

Las evaluaciones externas de competencia en las que participan periódicamente los

estudiantes de nivel medio superior de la uaem proveen indicadores importantes del
nivel de aprovechamiento logrado. Una de estas es la correspondiente al Plan Nacional
para la Evaluación de los Aprendizajes (Planea), aplicada entre 2015 y 2017 de manera
anual. Los resultados obtenidos en dicha prueba mostraron que la uaem superó el
promedio estatal y nacional, en Lenguaje y comunicación, así como en Matemáticas;
esta prueba fue suspendida desde 2019 al desaparecer el Instituto Nacional de
Evaluación Educativa.

Otra prueba es Domina, aplicada y analizada por el Ceneval, que tiene como objetivo
evaluar el nivel de logro alcanzado por el alumnado en las competencias disciplinares
en los campos de pensamiento matemático, competencias comunicativas en español
e inglés, comprensión científica del mundo, comprensión del contexto y la cultura, y
comprensión del contexto social, además de varias áreas específicas. Los pep participan
en la aplicación de esta prueba desde 2015 con un promedio de 30 a 40% de la matrícula
total de quinto semestre (2 000 a 2 500 alumnos).

Las asignaturas evaluadas por la prueba, con mejores resultados entre 2015 y 2019,
fueron Aritmética con un promedio de 92.70; derecho, con 90.69, y álgebra, geometría
y trigonometría con 89.09; las de valor más bajo fueron: historia con 61.32, inglés con
61.77, y literatura con 62.11.

Es importante mencionar que al obtener algunos planteles puntajes bajos, disminuye

el promedio de manera general. En ese sentido, se debe revisar el rendimiento por
plantel para identificar áreas de oportunidad; al respecto, los planteles con puntaje
57
más alto son: “Lic. Adolfo López Mateos” con un promedio de 90.51; “Isidro Fabela
Alfaro” con 87.60, y “Nezahualcóyotl” con 81.22; con puntajes más bajos: “Mtro. José
Ignacio Pichardo Pagaza –de reciente incorporación al sistema uaem–, (59.10); “Sor
Juana Inés de la Cruz” (64.96) y “Dr. Pablo González Casanova” (69.91). El resto de los
planteles se ubica entre 70 y 80% en relación con niveles sobresaliente y satisfactorio.

La atención obligada de las nuevas orientaciones para alinearse a los objetivos

nacionales y asegurar la calidad educativa que se ofrece en la uaem, exige una revisión
de los procesos de seguimiento, evaluación y mejora que se realizan en cada uno de los
pep para superar estos indicadores.

La centralidad de la educación media superior en la construcción de la identidad y

fortaleza requerida por los jóvenes en el difícil tránsito de la adolescencia al mundo
adulto también obliga a reconocer aquellas áreas de oportunidad en las que es
indispensable redoblar esfuerzos.

El enfoque y orientación del plan de estudios requiere una actualización profunda para
incluir temas de relevancia social actual, especialmente los que permitan la formación
de personas con mayor responsabilidad y compromiso social, ético, cívico, ambiental,
democrático y plural, así como la igualdad de género y cultura de paz.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 Los docentes requieren más apoyo para comprender mejor a sus alumnos, profesionalizar
su labor y conocer las necesidades educativas, psicológicas y sociales que tiene la
comunidad escolar, a fin de crear lazos que mejoren las condiciones académicas y
socioemocionales de los estudiantes.

El entorno escolar, como factor determinado por la calidad de las relaciones sociales
y la expresión atinada de la individualidad, debe vivirse y percibirse como un espacio
en el que el alumnado reconozca los beneficios de una mejor forma de comportarse,
convivir y ser con los otros que el plan de estudios pretende inspirar. Solo en la medida
que la relación teoría-práctica se experimente en la realidad del entorno escolar, podrá
lograrse un aprendizaje significativo y sostenido en la vida futura del joven bachiller.

Modelo educativo centrado en los resultados del aprendizaje

Uno de los esfuerzos más relevantes del nivel medio superior uaem ha sido superar el
modelo tradicional educativo centrado en los contenidos y la actuación del profesor, para
transitar hacia un enfoque en el que el estudiante y el aprendizaje significativo sean los
protagonistas centrales. Aún hay mucho camino por andar en este sentido, pero cada
vez más profesores muestran buenas competencias docentes para incorporar en sus
cursos métodos, estrategias y actividades de aprendizaje que favorecen el desarrollo
de mejores habilidades, actitudes y valores en el estudiantado.
58
Los resultados de este cambio se reflejan de forma indirecta en un mayor número de
bachilleres que logran dos objetivos académicos primordiales: egresar en tiempo y
forma de los estudios de nivel medio superior y acceder a los estudios profesionales
demostrando las capacidades adquiridas.
Infraestructura para la calidad educativa

Para aprender con calidad, los laboratorios juegan un papel importante para la
preparación del alumnado; por ello, desde 2018 se inició la certificación de nueve
laboratorios, teniendo como resultado 30 laboratorios certificados para 2020 bajo la
Norma iso 9001:2015, a través de American Trust Register (atr), atendiendo las áreas
de Física, Química y Biología de los 10 pep, beneficiando a 23 052 alumnos.

Para el fortalecimiento del proceso de enseñanza aprendizaje, de 2018 a 2020 se

actualizó la infraestructura de 12.5% de espacios de apoyo a la docencia (bibliotecas,
laboratorios, aulas digitales y centros de auto acceso) esto permitió contar con espacios
óptimos que refuerzan la adquisición de competencias de nuestros alumnos.

Desde 2005, el Sistema Bibliotecario Universitario inició la certificación de tres procesos

a través de la Norma iso 9001:2000; y como parte de la mejora continua, a la fecha se
tienen certificadas nueve bibliotecas de nivel medio a través de la Norma iso 9001:2015,
beneficiando a 22 777 alumnos.

En 2014, la uaem contaba con 4.3 títulos por alumno disponibles en los acervos
universitarios; derivado de una adquisición más controlada y enfocada a fortalecer los
planes y programas de estudio; para 2020 se disponía de 5.5 títulos por alumno. Si bien
hay un incremento de 1.2 libros, el Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios de las
59
Instituciones de Educación Superior (Conpab-ies) recomienda 10 títulos por alumno, lo
cual implica realizar una inversión significativa en el acervo.

Plan de continuidad académica ante contingencias

En los últimos años el reconocimiento a la importancia de la educación en modalidades

mixta y no escolarizada se ha incrementado; al respecto, la uaem ha respondido con
políticas y estrategias, que han permitido avances significativos; sin embargo, la
pandemia por COVID-19 ha mostrado que aún se tiene mucho camino por recorrer y que
una emergencia sanitaria no es el único riesgo al que nos enfrentamos. En la actualidad
es imperante desarrollar un plan de continuidad académica y administrativa ante todo
tipo de contingencias, basado en el modelo desarrollado por la anuies y la Corporación
Universitaria para el Desarrollo de Internet A.C. (cudi), referentes a la continuidad de
servicios educativos tanto en bachillerato como en estudios profesionales, ante un
contexto de emergencia y sus etapas de crisis. Si bien las plataformas tecnológicas
institucionales nos permitieron ofrecer una educación remota de emergencia, se han
detectado aspectos que se deben atender como: capacitación de docentes, evaluación
de aprendizajes, estrategias y prácticas didácticas innovadoras, uso apropiado de las
tecnologías educativas, infraestructura de tic institucionales, procesos administrativos,
entre otras.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 Planta docente con habilidades didáctico-pedagógicas desarrolladas

Como acción fundamental en el aseguramiento de la calidad del bachillerato universitario,

es necesario prestar atención a las necesidades formativas del personal académico
(docentes, personal directivo, orientadores y tutores) que atiende cotidianamente al
estudiantado y es recurso esencial para lograr las metas institucionales.

Al ser la capacitación docente tema fundamental para la uaem, se le deberá seguir

poniendo especial atención ya que el actual contexto educativo demanda la inserción
de nuevas tendencias en la formación del profesorado, con mayor énfasis en la
habilitación en el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Ante esta situación, los docentes de nivel medio superior requieren apropiarse de
estrategias innovadoras, creativas y apropiadas para potenciar el aprendizaje, desarrollar
capacidades para el diseño de materiales didácticos y para el uso de plataformas
educativas que promuevan el trabajo autónomo, autogestivo y autorregulado, sin
perder de vista el acompañamiento socioemocional que los adolescentes demandan.

En 2013, la participación docente en el nivel medio superior en actividades de

formación, profesionalización y capacitación fue de 615 profesores (63%) en 82 cursos;
esta proporción se ha incrementado a través de los años; en 2020 fue superior a 207%
60 de la plantilla, con 2 272 participaciones en cursos de formación, esto indica que los
docentes asisten a más de un curso durante el año. En total, en 2020, se atendió a 932
docentes con 94 cursos, esto representa 85.2% de todo el personal académico.

Los ejes principales de profesionalización docente que se trabajan son: didáctica

disciplinar, actualización disciplinar y formación transversal. La didáctica disciplinar
creció de 2013 a 2020 en promedio anual 52% al pasar de 17 a 318 participantes. Por
su parte, la actualización disciplinar en el mismo periodo mostró un crecimiento de 7.7
promedio al pasar de 239 a 402; por último, la formación transversal se incrementó
23.3% en promedio al pasar de 359 a 1 552; es decir, 170 participantes más cada año
(Tabla 1.1). Es importante mencionar que en 2020 hubo gran prioridad en la formación
didáctica y tecnológica para atender las necesidades propias de las modalidades de
educación no escolarizada y mixta.

Tabla 1.1. Comparativo de la profesionalización docente, 2013 a 2020

Categoría 2013 2020 Crecimiento promedio anual
Didáctica disciplinar 17 318 52.0
Actualización disciplinar 239 402 7.7
Formación transversal 359 1 552 23.3

Fuente: uaem. Agenda Estadística. 2013 y 2020.

Como puede observarse, desde 2017 la participación en actividades de profesionalización,
formación y capacitación se ha incrementado de manera sostenida, obteniéndose,
de 2019 a 2020, un incremento de 58%. Adicionalmente, la Dirección de Desarrollo
de Personal Académico (Didepa) continúa fomentando la formación en innovación
educativa, investigación, equidad de género e inclusión, desarrollo humano, entre
otras; además, incluye diferentes estrategias y herramientas, que permitan mejorar las
prácticas educativas, adaptadas al contexto actual.

La capacitación y actualización docente es fundamental en las instituciones incorporadas.

En 2020, derivado de la pandemia por COVID-19, solo se capacitaron, a través de Didepa,
cuatro profesores de tres instituciones incorporadas en temáticas como: Didáctica
disciplinar, Especialidad en Docencia Universitaria y Métodos contemporáneos de
enseñanza; asimismo, las instituciones incorporadas capacitaron a sus docentes en el
uso y manejo de las tecnologías de la información y comunicación con el propósito de
privilegiar la educación a distancia; así, 734 docentes de 14 instituciones se actualizaron
en este rubro y 91 en temas relacionados con el manejo de la situación que prevaleció
por la contingencia sanitaria.

Formación para el diseño de contenidos acordes con las modalidades educativas

Uno de los objetivos centrales del bachillerato universitario en años recientes ha sido
diversificar y ampliar su oferta educativa a través de la modalidad mixta. Para lograr 61
este fin, a partir de 2018 los pep han implementado gradualmente la instrumentación
de asignaturas con mediación tecnológica. Actualmente, los planteles “Cuauhtémoc”,
“Dr. Pablo González Casanova”, “Isidro Fabela Alfaro”, “Lic. Adolfo López Mateos”,
“Nezahualcóyotl”, “Sor Juana Inés de la Cruz” y Texcoco atienden a una población de
6 381 estudiantes que pueden cursar hasta 30 asignaturas en la modalidad mixta. Un
total de 42 docentes se ha formado para impartir clases en esta modalidad. Asimismo,
como resultado de la contingencia sanitaria, el total de las asignaturas del plan de
estudios en modalidad escolarizada se ajustó para que puedan ser cursadas en la
modalidad virtual. Para lograr lo anterior, 275 profesores de nivel medio superior se
han formado en el diseño de planeaciones didácticas y guiones instruccionales como
materiales de acompañamiento para el proceso de enseñanza-aprendizaje a distancia.

Uso de ambientes virtuales y tic

De 2017 a 2020 se llevó a cabo la capacitación de 750 docentes en temáticas

relacionadas con el uso de tecnologías y herramientas para la docencia e investigación.
Para atender la necesidad de formación en estos temas, se cuenta con una cartera
de instructores especializados y actualizados en el uso de ambientes virtuales y tic.
Un beneficio de la implementación de la profesionalización en línea es que permite
ampliar la cobertura, atendiéndose a docentes en diferentes ubicaciones geográficas.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 No obstante, existen temáticas que requieren de actividad presencial, al considerar
que la virtualidad supone ciertas dificultades para mantener la relación y la mediación
pedagógicas. Es importante mencionar que 344 (31%) docentes de este nivel educativo
no se capacitaron en temas relacionados con tecnologías y herramientas para la
docencia y la investigación. De esta manera y con el propósito de seguir capacitando
a los docentes, se seguirá actualizándolos en el uso de las tic desde un ambiente de
didáctica disciplinar, actualización disciplinar y formación transversal.

Profesionales de lenguas altamente calificados en dominio del idioma y en la docencia

Para la mejora en la enseñanza del inglés, durante el periodo 2013 a 2020, obtuvieron
una certificación internacional en el área 852 profesores de inglés, atendiendo a una
matrícula de 23 223 alumnos de educación media superior. El reto para los próximos
años es incrementar la cantidad de docentes certificados en inglés, esto permitirá
preparar a alumnos con mayores capacidades para un nivel superior o para el mercado
laboral, lo anterior solo se podrá llevar a cabo a través del compromiso que tienen los
profesores con la Institución y con la sociedad.

El Programa de Estímulos al Desempeño Docente (Proed) reconoce la experiencia y

desarrollo profesional de los profesores de nivel medio superior, así como su contribución
al logro de los objetivos y el cumplimiento de metas institucionales; de 2013 a 2020,
62 han participado 2 779 profesores de los diferentes pep, en promedio 347 profesores por
año –81 profesores de tiempo completo, 11 profesores de medio tiempo, 20 técnicos
académicos de tiempo completo, 2 técnicos académicos de medio tiempo y 233
profesores de asignatura.

Estudiantes formados con competencias que brinden una mejor calidad de vida

Matrícula Educativa

En las últimas décadas, uno de los retos principales para la uaem ha sido incrementar
su participación en la atención a la creciente demanda estatal de estudios de nivel
medio superior. El desafío es significativo si se consideran las restricciones físicas y
económicas contextuales para aumentar la capacidad instalada de los pep.

Con la finalidad de atender a un mayor número de personas en los próximos años se

deberá aprovechar la diversificación de la oferta educativa de bachillerato a través del
fortalecimiento de la modalidad presencial, el desarrollo de la modalidad no escolarizada
(a distancia) y la consolidación de la modalidad mixta. En los últimos siete años el
incremento en la demanda de estudios de bachillerato en la uaem ha sido de 3.5%
promedio al pasar de 10 325 solicitudes en el ciclo 2013-2014 a 13 179 en el periodo
2020-2021.
El esfuerzo de la institución por incrementar el acceso ha permitido un aumento de
2.3 puntos en el índice de aceptación real y de 3.4 puntos en el índice de aceptación
potencial. Actualmente, la uaem recibe a 7 de cada 10 aspirantes que presentan el
examen de admisión y se inscriben en el bachillerato universitario.

El aumento de la matrícula de nuevo ingreso en el periodo 2013 a 2020 fue de 4.3%

promedio anual y pasó de 17 534 a 23 223, Gráfica 1.1. Del total de la matrícula, 64.8%
(15 052) estudia en el municipio de Toluca y 35.2% (8 171) en los espacios académicos
ubicados en otros municipios de la entidad mexiquense; lo que refleja el compromiso
con la cobertura estatal de estudios de nivel medio superior.

Gráfica 1.1. Evolución de la matrícula de Bachillerato, 2013-2020.

25 000
23 223
21 452
19 926 20 369
20 000 19 328
18 625
17 534 17 947

15 000

10 000

5 000
63
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

La oportunidad de los pep de apoyar la formación de más jóvenes egresados de

secundaria depende en gran medida de su capacidad para transitar con calidad hacia
la educación virtual a través de las modalidades mixta y no escolarizada (a distancia),
aprovechando la ventaja que ofrecen las tic. De esa manera es posible contribuir a
la disminución de la brecha entre la demanda y la oferta educativa. Sin embargo, es
relevante señalar que solamente 1% del estudiantado de nuevo ingreso opta por la
modalidad no escolarizada. Para la institución se convierte en área de mejora lograr
en el corto plazo fortalecer los estudios de bachillerato a distancia. A pesar de ello, la
oferta del Bachillerato Universitario a Distancia (buad) representa una fortaleza desde
su operación en 2005 para público en general y en 2016 para Centros Preventivos de
Reinserción Social (cprs), pertenecientes a la Subsecretaría de Control Penitenciario del
Gobierno del Estado de México, del cual han ingresado tres promociones, actualmente
con 237 estudiantes que representan 20% de la matrícula del buad. Asimismo, han
egresado 691 alumnos, 579 de 13 generaciones del buad y 112 de dos generaciones
cprs, sin embargo, los indicadores de ingreso, permanencia y egreso han permanecido
por debajo del promedio institucional.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 En relación con la modalidad mixta, en octubre de 2020, el Consejo Universitario de la
uaem emitió el Acuerdo por el que se establece que los planes y programas de estudio
del Bachillerato Universitario y de Estudios Profesionales aprobados en la modalidad
escolarizada podrán impartirse en la modalidad mixta. Es importante mencionar
que, como parte del impulso de las modalidades no escolarizada y mixta, se valore
la posibilidad de extender la operación de estas modalidades a todos los pep. Por lo
anterior, se debe aprovechar la posición de la uaem para establecer alianzas con otras
instituciones educativas para el impulso del Bachillerato Universitario en todas sus
modalidades.

Para instrumentar los programas educativos en modalidad mixta y no escolarizada,

se cuenta con un proceso estandarizado para el desarrollo de Guías de Estudio
Independiente (gei) enfocado a la calidad de los materiales; para el ciclo escolar 2020-
2021 se dispuso de 17 gei con las que se imparten 102 asignaturas en seis pep. Para el
ciclo 2021-2022 se cuenta con 26 gei en el portal de Servicios Educativos (seduca), que
podrán ser aprovechadas en los diez planteles, ya que en el ciclo anterior únicamente
20% de la matrícula de bachillerato ha cursado una o más asignaturas en modalidad
virtual o con mediación tecnológica. Además, la plataforma educativa seduca tiene
una capacidad de 45 550 usuarios, actualmente se encuentra a 95% de su capacidad y
requiere ser incrementada para dar atención a la creciente oferta de sus servicios.
64 Aunado a lo anterior, para la instrumentación de las modalidades mixta y no escolarizada
es fundamental la labor de los docentes; no obstante, aún existen docentes que tienen
habilidades limitadas en el manejo de las tecnologías para la educación y que utilizan
prácticas pedagógicas no adecuadas a las dinámicas de las modalidades mixta y no
escolarizada.

Como parte de la cobertura, es importante resaltar que desde hace ocho años se firma
el acuerdo con el Gobierno del Estado de México (gem) para que los alumnos continúen
sus estudios en el Nivel Medio como Superior en instituciones oficiales, en el periodo
2017 a 2020, 8 319 de ellos fueron beneficiados.

Con el propósito de fortalecer la matrícula, la uaem cuenta con instituciones incorporadas

de Media Superior, bajo este sentido en el ciclo escolar 2013-2014 la cantidad de
alumnos de bachillerato era de 15 664 y en el periodo 2020-2021 es de 13 272, esto
refleja una disminución de 2.3% promedio anual, equivalente a 347 menos cada año.
Por lo que corresponde al nuevo ingreso en las instituciones incorporadas, en el ciclo
escolar 2013-2014 era de 6 263 y para el presente periodo es 4 368, es decir, reflejó un
valor negativo de 5% promedio anual, equivalente a 270 alumnos menos.

Como parte de acciones que favorecen el ingreso a este nivel educativo, se puede
mencionar el examen de admisión como un proceso transparente que desde 2015
se realizaba de manera escrita, y a partir de 2016 se lleva a cabo en línea desde su
preinscripción hasta el examen de admisión; particularmente en 2020 y 2021, con el
propósito de prevenir contagios por COVID-19.

Asimismo, a fin de que los alumnos puedan elegir mejores opciones de estudios
superiores, la uaem ofrece información profesiográfica de la oferta educativa de
estudios profesionales, a través del recurso informativo Exporienta Virtual, el cual desde
2015 se convirtió en una alternativa que sustituyó al evento presencial que se realizaba
anteriormente y que implicaba para la Institución una inversión considerable. De esa
manera el estudiante de bachillerato, de la Institución, o de cualquier otro subsistema
educativo estatal, nacional o internacional, puede acceder al portal y conocer la
información detallada de cada una de las opciones educativas de nivel superior que
ofrece en sus distintos espacios universitarios como escuelas y facultades, unidades
académicas profesionales y centros universitarios.

Este recurso informativo ha recibido la visita de más de 50 000 estudiantes locales,

nacionales o extranjeros. Alumnos mexiquenses, y de entidades como la Ciudad de
México, Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Jalisco, Michoacán, Morelos, Puebla y Veracruz,
han hecho uso de este sitio; también de países como Argentina, Bolivia, Colombia,
Ecuador, España, Estados Unidos, Perú, Rusia y Venezuela. Considerando lo anterior, es
necesario hacer mayor difusión de la Exporienta Virtual.
65
Una vez superado el obstáculo del acceso a los estudios de nivel medio superior, el
siguiente desafío para la Institución es lograr la permanencia del estudiantado dentro
de la trayectoria académica. Lo anterior supone disminuir o evitar la reprobación, el
rezago y el abandono escolar en la mayor medida posible; problemas cuyo origen es en
principio complejo y multifactorial.

Para mejorar la capacidad de lograr la permanencia de un mayor número de estudiantes

en la escuela, la uaem da seguimiento a la transición, promoción y regularización.

El indicador de transición de 1o a 2o año entre los ciclos 2013-2014 / 2020-2021 se

incrementó 6.8 puntos porcentuales al pasar de 86.9 a 93.7 respectivamente. La
promoción de 1o a 2o año, también reflejó un incrementó de 10.6 puntos porcentuales
en el mismo periodo. La regularización se vio beneficiada en una décima, debido a que
los alumnos aprobaron en exámenes extraordinarios.

El abandono escolar en los estudios de nivel medio superior en el periodo 2013-2014 /

2019-2020 disminuyó 4.8%, esto supone la recuperación de cada vez más estudiantes.
Asimismo, es relevante señalar que, a pesar de las circunstancias derivadas de la
emergencia sanitaria, solo 3 de cada 100 abandonaron los estudios durante el ciclo
escolar 2019-2020. A nivel nacional, durante el ciclo escolar 2019-2020, el abandono

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 escolar representó 10.2% y el estatal 11%, lo que refleja que la uaem está por debajo
de estos indicadores en 6.6 y 7.4% respectivamente (Gráfica 1.2).

Gráfica 1.2. Abandono escolar en ems, 2013-2014 / 2019-2020

20

15
Índice de abandono

10

0
13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20

Nacional* 13.4 12.6 13.3 15.2 14.7 13.0 10.2

Estatal* 14.9 15.2 14.2 14.6 13.2 12.1 9.2
UAEM** 8.3 6.8 5.7 5.7 5.3 4.7 3.6
Fuentes: **uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020; *sep. Principales cifras del Sistema Educativo Nacional, 2013-2020.

66 El índice de reprobación en el ciclo escolar 2019-2020 se encuentra 10.5 puntos por

debajo de la media nacional y 5.4 puntos por debajo de la media estatal (Gráfica 1.3).
Actualmente, solo 2 de cada 100 estudiantes no aprueban alguna asignatura después
del periodo de regularización.

Gráfica 1.3. Reprobación en ems, 2013-2014 / 2019-2020

20
Porcentaje de reprobación

15

10

0
13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20

Nacional* 14.7 15.8 13.9 13.5 14.1 12.9 12.8

Estatal* 10.4 10.6 8.2 8.1 8.8 7.8 7.7
UAEM** 13.2 10.8 9.4 9.0 7.8 7.2 2.3
Fuentes: **uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020; *sep. Principales cifras del Sistema Educativo Nacional, 2013-2020.
La eficiencia terminal global del nivel medio superior universitario refleja que en el ciclo
escolar 2019-2020, egresaron 9 de cada 10 estudiantes y por cohorte lo hacen 8 de
cada 10 (Gráfica 1.4).

Gráfica 1.4. Eficiencia terminal global y por cohorte en el nivel medio superior de la
uaem 2013-2014 / 2019-2020
100
85.3 87.4 87.2
82.4 81.5 81.7
77.7 77.6 79.8 79.7
80 75.4
72.8
69.5 70.0

60

40

20

0
13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20

Eficiencia terminal global UAEM Eficiencia terminal por cohorte UAEM

Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

67
En el bachillerato a distancia el indicador de eficiencia terminal se encuentra muy por
debajo de la media institucional (49.2) siendo necesario considerar estrategias de
atención en el mediano plazo para mejorar estos resultados.

Los indicadores de calidad también se ven reflejados en instituciones incorporadas, tal

es el caso de la reprobación que en el ciclo escolar 2012-2013 a 2019-2020, manifestó
una disminución de 4.1%; es decir, 4 de cada 100 alumnos reprueban. Respecto al
abandono escolar en el ciclo escolar 2012-2013, 22 de cada 100 estudiantes desertaban
y para el ciclo escolar 2019-2020, 13 de cada 100; es decir, se presentó una disminución
de 8.2 por ciento.

La eficiencia terminal por cohorte muestra que en el ciclo escolar 2012-2013 era 53.6%,
es decir, 54 de cada 100 alumnos terminaron su educación en tiempo, y para el periodo
2019-2020 es de 59.8%, o sea, 60 de cada 100 de ellos termina su educación, esto
refleja un crecimiento de 3.5%. La eficiencia terminal global para el ciclo escolar 2012-
2013 era de 57.6% y para 2019-2020 es de 63.3%, esto significa que el indicador reflejó
un incremento en 5.7 por ciento.

Para la evolución positiva de estos indicadores, la uaem deberá considerar las

consecuencias de carácter económico, social y emocional derivadas de la situación de

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 emergencia sanitaria de 2020 que posiblemente impactarán de forma significativa en
el desempeño académico del alumnado. En los próximos años, una de las acciones
de mayor relevancia social para la Institución será instrumentar estrategias de apoyo
estudiantil que permitan superar favorablemente las nuevas circunstancias tecnológicas
y económicas, pero sobre todo de salud física y emocional.

Apoyo a los estudiantes

Las acciones emprendidas en el Programa de Tutoría Académica y Asesoría han

tenido continuidad al paso del tiempo, ya que su finalidad es el acompañamiento
personalizado para la mejora del rendimiento escolar, solucionar problemas escolares
y desarrollar hábitos de estudio y trabajo para evitar la reprobación y el abandono
escolar. La cantidad de tutores en 2013 era de 489; para 2020 se tienen 521 tutores
lo que significa que en este último año 93.2% de la población del nivel medio superior
recibe este servicio.

Respecto a la mentoría que busca el acompañamiento y el desarrollo personal

y profesional de la comunidad estudiantil, en 2016 contaba con 224 mentores;
actualmente opera con 110, esto infiere que los jóvenes no desean seguir auxiliando a
sus pares en los estudios, debido a que no existen los suficientes apoyos económicos
para continuar con este acompañamiento.
68
Para apoyar la formación integral del estudiante de bachillerato, considerando su
ser físico, social, emocional, intelectual, vocacional y actitudinal, elementos que
determinan sistémicamente su permanencia, desarrollo y culminación de sus estudios
de preparatoria para acceder al nivel superior dentro o fuera de la uaem, se cuenta
con el servicio de orientación educativa. Este refleja asistencia a jóvenes en proceso
formativo tanto en el ámbito personal como laboral, cuya encomienda es desarrollar
conductas vocacionales que los auxilien en su vida adulta; no obstante, el número de
orientadores (53) es limitado, debido a la matrícula (23 052) lo que dificulta su óptimo
funcionamiento.

La pandemia por COVID-19 ha traído múltiples situaciones que han trastocado diversos
aspectos del estudiantado en su vida personal, familiar, cultural y educativa. La falta
de acceso a las tic, la adaptación forzada a una educación virtual, la tensión de la
economía familiar, el enfrentamiento a un virus desconocido para la humanidad,
la pérdida de seres queridos, entre otras cosas, han impactado a las y los jóvenes,
provocando consecuencias psicológicas y emocionales que han incidido en el
rendimiento académico y la estabilidad educativa. Por lo anterior, es trascendental que
sea reconocida mundialmente la atención socioemocional de los jóvenes, sobre todo
de bachillerato, a fin de reencauzar su camino escolar y facilitar las condiciones que le
permitan mantenerse y concluir sus estudios de bachillerato. Por ello, en cada pep se
cuenta con un psicólogo que atiende los casos emocionales de los alumnos y con ello
disminuir los diferentes síntomas causados por la pandemia.

Formación en lenguas con fines académicos

Con el propósito de formar alumnos con competencias académicas pertinentes,

la uaem implementa procesos de certificación; de 2013 a 2020 alcanzó la cifra de
2 209 con una certificación internacional en el idioma inglés, bajo esta premisa está
generando estudiantes con competencias y capacidades suficientes para enfrentarse
a las exigencias de un mundo global, permitiendo incrementar y potenciar la habilidad
de comunicación y entendimiento con otras personas y con ello cualquier vínculo de
interacción. Las nuevas necesidades globales nos llevan a plantear retos que conlleven
a tener mayor cantidad de alumnos certificados en inglés.

Estudiantes en el deporte

La cultura física es un componente dentro del plan de estudios de nivel medio superior,
mediante diversas prácticas deportivas; sin embargo, es imprescindible realizar programas
específicos de cultura física para impulsar el número de participantes en actividades
deportivas y prácticas institucionales ofertadas en esta casa de estudios, al tiempo de
incrementar el número de deportistas, a partir de actividades de promoción que inviten
y concienticen sobre los beneficios e impacto en la salud y en la calidad de vida. En
69
juegos deportivos de bachillerato se muestra un decremento de 12 puntos porcentuales
promedio entre 2013 y 2019 al pasar de 1 832 a 850, esto debido en gran medida a que los
estudiantes, debido al sedentarismo, muestran desinterés por participar en actividades
deportivas, el reto es incentivarles a que realicen alguna actividad física.

Objetivo General

Formar estudiantes de bachillerato con una educación académica integral, inclusiva y

con equidad, con un enfoque de mayor cobertura y calidad, que les permita desarrollar
el pensamiento crítico, derivado del análisis, la reflexión, el diálogo, el conocimiento
de las ciencias y humanidades, el fomento de valores, el cuidado de la salud y medio
ambiente, la inclusión, igualdad de género y cultura de paz, a fin de que accedan a
estudios profesionales y se integren a una sociedad en constante evolución con
responsabilidad y resiliencia.

Objetivos específicos

• Contar con un programa educativo de bachillerato de calidad, actualizado en su

currículum que permita una mayor cobertura con la oferta y adecuada operación de
las modalidades escolarizada, no escolarizada y mixta.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 • Contar con una planta docente pertinente que asegure la calidad en el proceso de
enseñanza aprendizaje en la educación media superior, considerando su formación
y actualización en la didáctica, la disciplina, las tecnologías de la información y
comunicación, inglés y otros temas imperantes de actualidad.
• Mejorar los servicios de apoyo integral proporcionados en bachillerato para que
incidan en la permanencia y conclusión de los estudios.
• Contar con infraestructura suficiente y adecuada para operar con calidad las
diferentes modalidades de nivel medio superior y ofrecer a los estudiantes el sistema
de enseñanza que mejor se adapte a las necesidades.

Políticas

• Se deberán eliminar las desigualdades de género y se asegurará la inclusión de

todas las personas en las actividades universitarias, incluidas las personas con
discapacidad, de pueblos indígenas, y aquellas en situación de vulnerabilidad.
• Se deberá mejorar y consolidar la calidad del programa educativo de bachillerato.
• Se garantizará que las y los estudiantes adquieran conocimientos teóricos y prácticos
para promover el desarrollo sostenible, derechos humanos, igualdad de género,
promoción de cultura de paz y diversidad cultural.
• El programa de formación docente para el nivel medio superior deberá alcanzar un
alto nivel de conocimiento y sensibilidad social.
70 • La actualización y formación docente será obligatoria y permanente.
• La actualización docente deberá considerar los ejes que conforman el Modelo
Educativo institucional.
• Se institucionalizará el uso de las tecnologías de información y comunicación, entre
los docentes, para la adecuada instrumentación de las modalidades educativas.
• Los servicios de apoyo integral deberán ser mejorados con permanencia y
proporcionados con eficiencia.
• La gestión académica y administrativa deberá soportarse con personal capacitado
en temas de equidad, identidad, inclusión, adicción, no violencia y perspectiva de
género.
• La infraestructura académica de aulas y laboratorios (Hardware y Software) deberá
permitir un mejor desenvolvimiento en el desarrollo e impartición de las asignaturas
por parte de las y los docentes y en beneficio del alumnado.

Estrategias

• Ampliar la cobertura educativa con equidad e inclusión en el nivel medio superior, a

través de la consolidación del sistema de educación a distancia y mixto.
• Fortalecer el programa de acceso a la educación mixta y a distancia.
• Contar con un marco institucional de evaluación de la calidad del bachillerato
universitario.
• Promover el reconocimiento a la calidad del bachillerato ante la existencia de
organismos acreditadores.
• Identificar la aceptación de estudiantes de bachillerato en estudios profesionales
como factor de la calidad institucional.
71
• Promover la participación de la Universidad en pruebas nacionales externas que
evalúan el aprendizaje de los estudiantes de bachillerato.
• Promover la calidad del bachillerato en instituciones incorporadas a la uaem.
• Centrar la enseñanza en los estudiantes con los resultados de su proceso de
aprendizaje y la actualización del programa educativo.
• Revisar y actualizar el Currículum del Bachillerato Universitario de acuerdo con las
necesidades actuales.
• Promover ejercicios de evaluación curricular.
• Asegurar la pertinencia de los materiales curriculares de bachillerato.
• Integrar asignaturas con temas para promover el desarrollo sostenible, derechos
humanos, igualdad de género, promoción de cultura de paz y diversidad cultural.
• Actualizar el marco normativo de bachillerato que marque pauta para la adecuada
operación de las modalidades educativas.
• Fortalecer el programa de seguimiento a egresados de bachillerato para identificar
áreas de oportunidad en su formación con fines de la mejora continua.
• Fortalecer la formación en lenguas con fines académicos, de movilidad, preparación
para certificaciones institucionales, nacionales e internacionales, en las y los
estudiantes de nivel medio superior.
• Impulsar las habilidades didáctico-pedagógicas e investigativas de las y los docentes

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 universitarios mediante una adecuada capacitación que le permitan generar un
mayor compromiso e identidad con la institución.
• Incorporar profesionales de lenguas altamente calificados en dominio del idioma y
en la docencia.
• Capacitar a los docentes en el uso de plataformas académicas institucionales.
• Capacitar a docentes en el diseño de Guías de Estudio Independientes.
• Instrumentar acciones para evaluar la mejora de los servicios de apoyo en los
planteles de la Escuela Preparatoria.
• Identificar e instrumentar mejoras clave para el buen funcionamiento del Programa
de Tutoría Académica.
• Identificar y beneficiar con servicios de apoyo académico a los estudiantes que lo
requieran.
• Proporcionar oportunamente asesoría disciplinar a los estudiantes en riesgo
académico.
• Capacitar al personal de los planteles de la Escuela Preparatoria en temas de
equidad, identidad, inclusión, adicción, no violencia y perspectiva de género.
• Aplicar las tecnologías de información y comunicación en el ámbito educativo para
la instrumentación de las modalidades de educación media superior y superior.
• Promover las prácticas de laboratorios con mediación tecnológica.
• Ampliar el acceso a la biblioteca digital.
• Incrementar el acervo impreso y electrónico en temas de equidad de género e
72 inclusión.
• Impulsar la calidad de los laboratorios de Biología, Física y Química de los planteles
de la Escuela Preparatoria
1.1.2. Estudios Profesionales

El Estado de México es la entidad más poblada del país, en 2020 registró 16.9 millones
de habitantes (Censo 2020), y con la mayor cantidad de matrícula 4.5 millones de
alumnos (se. Concentrado Estadístico 2020) en los diferentes niveles educativos
y modalidades, ya que su dinámica social, política y económica se manifiesta en las
demandas de su población. La Casa de Estudios mexiquense tiene el compromiso de
formar profesionistas que atiendan problemáticas actuales con un sentido humano,
ético, igualdad de género, cultura de paz y desarrollo sostenible.

Estudios profesionales reconocidos por su calidad

Actualización y acreditación de planes de estudio

La evaluación y reestructuración de los planes de estudio consideran, entre otros

aspectos, las expectativas de la sociedad, a fin de contribuir en la mejora de su diseño,
funcionamiento, resultados e impacto, asegurando su pertinencia a las regiones del
Estado de México. De 2015 a 2020 se reestructuraron 58 planes de estudio aplicando
el método de evaluación y la normatividad institucional, y a partir de 2018 todos los
planes de estudio han sido reestructurados en una modalidad educativa mixta.

A partir de una cultura de la evaluación, la uaem ha implementado procesos de mejora

73
continua, estableciendo estándares mínimos de calidad, coadyuvando a mantener los
reconocimientos; además, los procesos de evaluación externa han contribuido a la
mejora y pertinencia en la instrumentación y operación de los programas educativos.
Resultado de estas acciones, en los últimos tres años la uaem se ha mantenido entre las
primeras tres ies por el número de programas acreditados por los ciees y los organismos
evaluadores reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior
(Copaes), siendo en 2013, 122 programas con reconocimiento de calidad y en junio
de 2021, 153 de los 174 evaluables –40 por ciees y 113 por Copaes– (Gráfica 1.5); de
éstos, cinco cuentan con reconocimiento internacional por su calidad. Respecto a la
matrícula que estudia en programas de reconocida calidad, a junio de 2021 es de 59 724
estudiantes (93.6%), lo que representa un incremento de 43.87 puntos porcentuales
respecto a 2013 (41 510). Para incrementar este porcentaje o bien mantenerlo, es
necesario dar atención a las recomendaciones que realizan los organismos evaluadores
tanto por parte de los espacios académicos como de la Administración Central.

Esta actividad representa un reto para la institución toda vez que las principales
recomendaciones tienen que ver con la infraestructura y el equipamiento de talleres
y laboratorios, el entorno incierto de la falta de convocatorias para la obtención de
recursos externos afecta la calidad de los programas educativos.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 Gráfica 1.5. Programas educativos de estudios profesionales reconocidos por su calidad,
2013-2020
200

150 153
143
150 136
123 128 127
122

100

50

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

Es importante mencionar que muchas de las recomendaciones no se atienden debido

a los recursos asignados para la compra de infraestructura, acervo bibliográfico,
equipamiento, tic, conectividad, software especializado, profesorado, etc.; ante esto,
74 la Institución ha buscado mecanismos para subsanar estos requerimientos.

De igual manera, es necesario aprovechar el reconocimiento de la importancia de la

educación en modalidades mixta y no escolarizada, donde se ofertan ocho programas
educativos de estudios profesionales en modalidad no escolarizada y 95 en modalidad
mixta, lo que se refleja en una brecha entre la matrícula de los pe y los estudiantes que
cursan este tipo de asignaturas, de 19 823 inscritos contra 10 341 registrados en la
Plataforma Educativa seduca, que representa 52 por ciento.

Como apoyo didáctico en estas modalidades se desarrollan las gei, con un proceso
enfocado en la calidad y un taller dirigido a los docentes encargados del diseño
instruccional, así como una guía para el desarrollo de guiones instruccionales
oportunos y cursos en línea masivos y abiertos (mooc por sus siglas en inglés), para
la transformación de éstos en su versión multimedia. Actualmente, como se muestra
en la tabla 1.2, se tienen 795 gei que se traducen en la oferta de 2 308 unidades de
aprendizaje en 192 programas educativos de licenciatura (144 escolarizados, 40 mixtos
y 8 no escolarizados); sin embargo, actualmente se cuenta con un número insuficiente
de docentes que cumplen con el perfil para el desarrollo de gei, y la capacidad de la
Dirección de Educación Continua y a Distancia (decyd) para asesorar el desarrollo de
materiales en las modalidades mixta y no escolarizada es restringida, por lo que se
deberá buscar estrategias para incrementar la producción de materiales educativos.
Tabla 1.2. Guías de estudio independiente, unidades de aprendizaje y porcentaje
de matrícula cursando uuaa en modalidades virtual y con mediación
tecnológica, 2020-2021
Matrícula
Modalidad GEI UUAA PE
Seduca 2020-2021 %
Escolarizada 74 724 144 21 715 44 968 48%
Mixta 275 1 076 40 10 341 19 823 52%
No escolarizada 446 508 8 953 953 100%
Totales 795 2 308 192 33 009 65 744 50%

Fuente: uaem. Portal de Servicios Educativos, seduca, mayo 2020.

uaem. Agenda Estadística 2020.

Para las instituciones incorporadas, el proceso de acreditación y la evaluación es

fundamental, ya que muestran su calidad educativa a través de este reconocimiento,
dos ies particulares cuentan con este: Campus Universitario Siglo XXI y Universidad de
Ixtlahuaca cui.

Infraestructura para la calidad educativa

Con el fin de maximizar y aprovechar los recursos materiales y financieros de la Institución,

desde 2018 se realiza un análisis periódico de las áreas de apoyo a la docencia, como 75
resultado, 85% de estas, en nivel superior, son funcionales, identificando así las fortalezas
y debilidades de cada una, además de priorizar la atención a 15% identificadas como
no funcionales, por su propia naturaleza es necesario tener permanente actualización
y mantenimiento en los espacios, esto llevará a formar estudiantes de alta calidad y
facilitar su inclusión al sector laboral.

Dentro de estas áreas de apoyo a la docencia se mantiene la certificación de cinco

laboratorios a través de dos instituciones: Entidad Mexicana de Acreditación (ema) y
AMERICAN TRUST REGISTER (atr), 37 bibliotecas certificadas de manera individual a través
de la Norma iso 9001:2015, beneficiando a 65 744 alumnos de estudios profesionales.

El acervo que alberga el sistema bibliotecario tiene una proporción de 5.5 títulos por
alumno, teniendo un incremento de 1.2 libros en los últimos 7 años; ya que el Conpab-
ies recomienda 10 títulos por alumno, la disponibilidad de material documental está
muy por debajo de los estándares nacionales marcados.

Con el fin de fortalecer los servicios remotos de información y atender las necesidades de
la comunidad se cuenta con la Biblioteca Digital, que ha evolucionado para brindar hoy
en día el acceso a 163 601 títulos de libros electrónicos, beneficiando a la matrícula de la
uaem (92 301 alumnos).

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 En materia de tecnología, la plataforma educativa seduca no solo es el soporte de las
actividades académicas de las modalidades no escolarizada y mixta, también apoya
a los docentes de la modalidad escolarizada a incorporar actividades innovadoras en
su práctica docente; adicionalmente se brinda capacitación a distancia para personal
docente y administrativo.

El Campus Virtual de la uaem está disponible para desempeñar la función para la que
fue creado; sin embargo, no ha sido aprovechado en todo su potencial y es necesario
ampliar su funcionalidad y difundir las posibilidades que brinda a todas las áreas de la
Universidad.

Además, es importante definir una política institucional respecto al uso de ambientes

virtuales y tic en la educación que integre el fortalecimiento de la capacitación de
nuestros docentes acorde con estos temas, así como uso del software libre y por ende
el incremento de la infraestructura tecnológica y su mantenimiento.

En este punto, también es importante que se adecuen las funcionalidades, los

sistemas y aplicaciones informáticas institucionales para el aprovechamiento de la
comunidad universitaria, en particular por quienes presentan alguna discapacidad.
Asimismo, se deben desarrollar estrategias que contribuyan a reducir las brechas
de acceso a dispositivos e Internet, prevenir la ciberdelincuencia, y abatir la poca
76 inversión en educación y sus tecnologías; dichas acciones contribuirán a dar atención
a los Objetivos del Desarrollo Sostenible establecidos en la Agenda 2030. Es necesario
aprovechar las plataformas ya consolidadas y que ofrecen las mooc y el desarrollo
de competencias digitales para docentes a través de Google o Microsoft para la
educación, sin omitir que las actividades académicas de educación continua (aaec)
ofrecen costos competitivos, lo que permitirá dar atención a un mayor número de
personas tanto universitarias como externas y generar recursos derivados de los
servicios de educación continua.

Respecto a la certificación de competencias laborales, se cuenta con la Entidad de

Certificación y Evaluación del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de
Competencias Laborales (conocer), además de la infraestructura adecuada para
brindar el servicio. Cabe mencionar que se han constituido tres centros evaluadores:
Centro Universitario uaem Zumpango, Facultad de Ciencias de la Conducta, y Facultad
de Economía, por lo que es necesario aumentar su número para incrementar las
certificaciones al año, apoyándose en una adecuada promoción y difusión y ofreciendo
alternativas de capacitación y certificación de competencias para la vida y el trabajo
a egresados de bachillerato que no tienen oportunidad de continuar estudios
profesionales. Es posible beneficiarse de las oportunidades existentes ya que existe un
amplio mercado de certificación de competencias y un extenso catálogo de estándares
avalado por conocer.

Claustro para la enseñanza de lenguas

En la formación de calidad de los alumnos, también se desarrolla la habilidad del

77
dominio de otro idioma, para ello se cuenta con el claustro de inglés, preparado para
impartir clase, enseñar una segunda lengua, y fomentar el interés por otro idioma;
por consiguiente, se requiere de personal calificado, con conocimientos reales y una
certificación, que garantice su dominio del idioma y su habilidad didáctica.

De 2013 a 2020, 3 943 alumnos de estudios profesionales han sido certificados en una
segunda lengua. A la fecha, el número de Unidades de Aprendizaje con componentes
en inglés por año se ha incrementado significativamente, contabilizando 191; si bien se
ha avanzado considerablemente en los últimos años, es importante duplicar esfuerzos
para incrementar esta cifra a corto plazo.

Educación continua para la vida

La educación continua ha tenido grandes avances, hoy se cuenta con una normatividad
actualizada lo que permite mejor organización y trabajo colaborativo entre la decyd
y los espacios académicos, así como las dependencias de Administración Central que
ofrecen aaec, es importante mencionar que se cuenta con la plataforma seduca y
una infraestructura adecuada para desarrollar aaec presenciales, mixtas y a distancia,
incluso se han tenido incrementos importantes año con año de aaec, a pesar de la
contingencia sanitaria por la pandemia COVID-19.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 Uno de los principales retos a enfrentar, es la escasa difusión, promoción y vinculación
de actividades académicas de educación continua en modalidades mixta y a distancia,
el promedio anual de espacios académicos que reportaron aaec de 2017 a 2020
fue de 9; para estar en condiciones de incrementar la oferta se deberá contar con
materiales educativos actualizados y con controles de calidad, además de establecer
un procedimiento de selección para instructores del cual se carece, así como que las
aaec sean innovadoras y estén estructuradas para desarrollarse en modalidades mixta
y a distancia.

A la fecha, se tiene una incipiente instrumentación de mooc e insuficientes aaec dirigidas

a egresados y usuarios externos, así como a la comunidad universitaria. Igualmente, las
actividades ofrecidas a instituciones externas a través de convenios han ido a la baja
debido a la situación económica; en 2020, a consecuencia de la contingencia sanitaria
por COVID-19 únicamente se llevaron a cabo tres actividades; en 2021 la situación no
ha mejorado, ya que se tiene registrada únicamente una actividad.

Planta académica

Reconocimiento docente

La Universidad Autónoma del Estado de México reconoce a sus profesores a través

78 del Proed participando en promedio de 2013 a 2020, 2 077 profesores –en promedio
876 profesores de tiempo completo, 55 profesores de medio tiempo, 71 técnicos
académicos y 1 075 profesores de asignatura–, y de Impulso y Reconocimiento a la
Investigación y el Perfil Académico (Proinv) con 338 investigadores, y una participación
promedio de 2 415 docentes.

Con el propósito de favorecer la permanencia y promoción laboral del personal

académico y en reconocimiento a su trayectoria laboral, la uaem promueve concursos
de oposición y juicios de promoción. De 2013 a 2020, se han beneficiado 1 973 docentes
con su definitividad (Gráfica 1.6); es decir, en promedio más de 281 definitividades
anuales en los últimos siete años. En 2020 se entregaron 96 nombramientos de
definitividad –15 de tiempo completo, 2 de medio tiempo, 1 técnico académico y 78
de asignatura– en beneficio de 38 docentes de pep, 37 de facultades, 9 de centros
universitarios uaem, uno de unidades académicas profesionales, 3 de Administración
Central y 2 de centros de investigación.

Las convocatorias de juicios de promoción se publican de manera anual, en 2020,

derivado de la contingencia sanitaria, no hubo convocatoria; en 2019 participaron
147 profesores, de los cuales 38.1% (56) obtuvieron promoción —29 por convocatoria
abierta y 27 por regularización—.
Gráfica 1.6. Personal beneficiado mediante concursos de oposición 2013-2020.
586
600

500

400
336

300 245
236
191
200 158
131
90
100

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

Se han detectado criterios diferenciados en programas y lineamientos relacionados

con la evaluación y reconocimiento al desempeño académico, los cuales manifiestan la
importancia de homologar dichos criterios para el personal docente que participa en
cualquier modalidad educativa.

En 2020 se atendieron 4 558 docentes de nivel superior con 583 cursos, teniendo 10 066
79
participaciones en cursos de formación, indicando que los profesores se capacitan en
más de un curso durante el año.

Con el propósito de profesionalizar de manera integral a los docentes universitarios se

ha priorizado las categorías de: actualización disciplinar, didáctica disciplinar y formación
transversal; con la participación de 1 155, 1 795 y 7 116 profesores respectivamente.

Capacitación y actualización docente

Desde 2017 la participación en actividades de profesionalización, formación y

capacitación se ha incrementado; de 2019 a 2020 se tuvo un aumento de 45%. De
2017 a 2020, 1 065 docentes de nivel superior no se capacitaron en la Didepa, lo que
representa 16% del total de profesores; es importante mencionar que en 2020 se
identificó abandono escolar de 31% en cursos de capacitación; esto obliga a generar
estrategias en conjunto con los espacios académicos, para disminuir este indicador.

Hoy en día, se cuenta con una cartera de instructores especializados y actualizados en el

uso de ambientes virtuales y tic. Un beneficio de implementar la profesionalización en
línea es ampliar la cobertura, evitando el desplazamiento de docentes al área central.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 La asistencia a cursos de formación, profesionalización y capacitación se ha incrementado
en 23.1% promedio, de 2013 a 2020, al pasar de 2 349 a 10 066 asistentes.

La educación continua y certificación de competencias laborales para fortalecer las

competencias profesionales de los estudiantes, cuenta con un reglamento de educación
continua que permite la incorporación de estas actividades como parte curricular de los
estudios profesionales, asimismo se tiene la plataforma seduca y una infraestructura
suficiente para actividades de educación continua, tanto presenciales como mixtas y
a distancia; además, la uaem cuenta con conocer, adscrita a la decyd. Sin embargo,
no existe un procedimiento para el desarrollo de materiales educativos aaec ya que se
detectó que algunas de estas no están estructuradas para desarrollarse en modalidad
mixta o a distancia ni cuentan con un procedimiento documentado de selección
para instructores. De 2017 a 2020, en promedio al año, 9 de 38 espacios académicos
reportaron aaec, debido a la escasa difusión, promoción y vinculación de estas.

Estudiantes formados con competencias que brinden una mejor calidad de vida

Oferta educativa con calidad

Para atender la demanda de estudios profesionales en el Estado de México, la uaem

oferta 86 planes de estudio en 182 programas educativos distribuidos en 21 facultades,
80 una escuela, 11 centros universitarios y siete unidades académicas profesionales. Los
86 planes de estudio pertenecen a 7 áreas del conocimiento: 5 a arquitectura, diseño y
urbanismo; 13 a artes, educación y humanidades; 7 a ciencias agropecuarias; 9 a ciencias
de la salud; 11 a ciencias naturales y exactas; 27 a ciencias sociales y administrativas; y
14 a ingeniería y tecnología, reafirmando con ello que la oferta educativa es pertinente
al dar respuesta a las necesidades socioeconómicas de las zonas geográficas del Estado
de México en las que se localizan los espacios académicos, situación que se ratifica
con la oferta académica de la Unidad Académica Profesional Tlalnepantla, espacio de
reciente apertura.

El reconocimiento de la oferta académica de calidad y de vanguardia queda de manifiesto

con el incremento sostenido en el número de aspirantes a ingresar a estudios profesionales
de 2013 a 2020, pasando de 39 378 a 45 073 aspirantes, lo que refleja un crecimiento de
casi 2% promedio anual, mientras la cantidad de aceptados se incrementó 2% promedio
anual al pasar de 14 659 a 16 789 alumnos, alcanzando un índice de aceptación real de
40.3 puntos porcentuales, al mantener una tendencia positiva en este indicador en los
últimos ocho años, y reafirmando el sentido de igualdad e inclusión en el ingreso de
2020; de los seleccionados, 57.67% (9 683) son mujeres y 42.33% (7 106) hombres, 797
pertenecen a grupos vulnerables. Para el ingreso a estudios profesionales la uaem se
ha adecuado a los cambios sociales diseñando estrategias como el examen de admisión
en línea.
La uaem y el gem, durante nueve años, han firmado el Acuerdo Estratégico por la
Educación Media Superior el cual permite que los no seleccionados para ingresar en
algún espacio académico de la Casa de Estudios mexiquense tengan la oportunidad de
acceder al sistema educativo estatal.

Matrícula educativa

La matrícula de estudios profesionales del ciclo escolar 2013-2014 a 2020-2021 reflejó

un incremento de 4.4% promedio anual al pasar de 48 566 a 65 744 alumnos (Gráfica
1.7), resultado de una mayor oferta educativa al aumentar 16 programas educativos
en dicho periodo –de 166 a 182–, y a un mayor número de programas educativos en la
modalidad educativa mixta, pasando de 39 inscritos en programas en esta modalidad
en 2017, a 19 823 en 2020. Del total de la matrícula, 50.94% (33 492) estudia en el
municipio de Toluca y 49.06% (32 252) en los espacios académicos ubicados en otros
municipios de la entidad mexiquense; con esto se reafirma el compromiso de la uaem
por atender la demanda de estudios profesionales en el Estado de México.

Gráfica 1.7. Evolución de la matrícula de Estudios Profesionales, 2013-2020.

80 000
81
70 000 64 208 65 744
60 770
57 041 58 235
60 000 55 257
51 875
48 566
50 000

40 000

30 000

20 000

10 000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

La oferta educativa de la uaem se da a través de ocho programas educativos de estudios

profesionales en modalidad no escolarizada y 95 en modalidad mixta (Gráfica 1.8). Sin
embargo, en el ciclo escolar 2021A únicamente en 40 de 80 pe mixtos ofrecidos se
imparte una o más unidades de aprendizaje mediante tecnología o en sistema virtual,
lo que representa una brecha importante entre la matrícula de los pe y los estudiantes
que cursan este tipo de asignaturas: 19 823 inscritos contra 10 341 registrados en la
Plataforma Educativa seduca, lo cual representa 52 por ciento.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 Gráfica 1.8. Evolución de la oferta educativa de estudios profesionales en modalidades
mixta y no escolarizada, 2014-2021.
100

80

60

40

20

0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

No escolarizada 10 10 10 10 10 8 8 8
Mixta 0 0 0 2 2 77 80 95
Fuente: : uaem. Agenda Estadística, 2014 a 2020.
uaem. Convocatoria de ingreso a los estudios profesionales 2021-2022.

82
Con el propósito de coadyuvar a la demanda educativa de los mexiquenses, las
instituciones incorporadas ofrecen estudios profesionales; para el periodo 2020-2021
atienden a 8 261 alumnos. La matrícula de nuevo ingreso de ep del ciclo escolar 2012-
2013 a 2020-2021 decreció 3% promedio anual, al pasar de 2 470 a 1 995, equivalente
a 68 alumnos menos cada año.

El índice de abandono escolar promedio de ciclo escolar 2012-2013 a 2019-2020

fue de 7.8 puntos porcentuales, resaltando que en este último periodo fue menor a
10 puntos porcentuales (de 9.2) aun con las condiciones derivadas de la pandemia
COVID-19.

La instrumentación de programas educativos de calidad conlleva a establecer estrategias

como la asesoría disciplinar, a través de la tutoría y mentoría y los programas de becas,
que contribuyen al desarrollo integral de los estudiantes y a mejorar su rendimiento
escolar, queda de manifiesto con los índices de eficiencia terminal por cohorte y global
(gráficas 1.9 y 1.10), de 50.5 y 65.7 puntos porcentuales respectivamente, alcanzados
en 2019-2020. De 2017-2018 a 2019-2020 el índice global ha sido mayor a 60 puntos
porcentuales y el índice por cohorte de 2012-2013 a 2019-2020 con valores mayores a
50 puntos porcentuales.
Gráfica 1.9. Eficiencia terminal por cohorte en estudios profesionales 2012-2013 –
2019-2020.
60 55.7
53.0 53.7 54.2
52.2 51.9 51.9 50.5
50

40

30

20

10

0
12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

Gráfica 1.10. Eficiencia terminal global en estudios profesionales 2012-2013 - 2019-

2020.
80
70.1 69.3
83
70 64.1 65.7
63.5
59.7
60 55.9
50.1
50

40

30

20

10

0
12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18 18-19 19-20
Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2013 a 2020.

Para promover la titulación oportuna de los egresados de estudios profesionales, la

Universidad gestiona apoyos como las convocatorias del Examen General para el Egreso
de Licenciatura egel al 50%, al ser sede nacional, ofrece cursos para titulación y de
seminarios de titulación, además de las diferentes opciones de evaluación profesional.
Para favorecer la titulación oportuna en 2020, los exámenes de evaluación profesional se
llevaron a cabo en línea y la firma de actas de manera electrónica, además de reprogramar
las aplicaciones de las convocatorias del egel al 50%, estas acciones contribuyeron a que
el índice global y por cohorte sean de 48.7 y 19.2 puntos porcentuales respectivamente.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 La opción de evaluación profesional de examen general de egreso ha sido la más
utilizada de 2015 a 2020 por los egresados; en atención a esta preferencia la uaem ha
gestionado convocatorias especiales para Titúlate Presentando el egel, Paga Sólo el 50%,
y con el propósito de mejorar el desempeño de los sustentantes, la Institución pone a
disposición de los egresados información relevante para la preparación de este tipo de
examen; además, se realizan pláticas informativas y se difunde información sobre esta
modalidad de titulación. En 2020, derivado de la pandemia COVID-19, se reprogramaron
convocatorias nacionales y especiales, presentándose una disminución en el número de
sustentantes en cada convocatoria.

Dentro del apoyo académico, los cursos de nivelación a los alumnos de nuevo ingreso
a nivel superior representan una estrategia para atender las deficiencias académicas y
disminuir el índice de reprobación. Su implementación incide en el fortalecimiento de
conocimientos, habilidades y actitudes en los alumnos de estudios profesionales.

En lo relativo al Programa Institucional de Tutoría Académica y Asesoría, en 2020 se

apoyó con 2 953 tutores a 8 492 estudiantes, esto ha permitido contribuir a evitar el
abandono escolar, disminuir la reprobación y el rezago.

La uaem cuenta con la plataforma seduca para apoyo a tutores en actividades predictivas
de deficiencias académicas y con la Plataforma sita para el seguimiento a las actividades
84 de tutoría. La vinculación con el Proed facilita a los tutores obtener una capacitación
específica, ya que está certificada como procedimiento al sistema de gestión de la calidad.

En materia de asesoría disciplinar por mentores, para 2020, 572 alumnos de estudios
profesionales de diferentes espacios académicos desempeñan esta actividad, en
beneficio de 2 531 pares con mayor dificultad de aprendizaje. De 2014 a 2020 disminuyó
la participación como mentor en 28.3%; no así la población cuyo incremento fue de
214.6%; en conclusión, cada mentor deberá atender a un número mayor de estudiantes.

El programa de mentoría ha contado con diversos apoyos económicos, lo cual ha

fortalecido la participación en este; no obstante, actualmente se carece de una
convocatoria regular, así como actividades de difusión que motiven a incursionar en el
programa; es decir, lograr su institucionalización.

Las instituciones incorporadas a la uaem refieren que su eficiencia terminal global en

estudios profesionales reflejó una mejoría de tres puntos porcentuales al pasar de 52.4
a 55.4% en los periodos 2015-2016 a 2019-2020.

Respecto a la eficiencia terminal por cohorte, en el ciclo escolar 2012-2013 terminaban

sus estudios profesionales 48 de cada 100 alumnos y para el periodo 2019-2020 son
50 de cada 100, es decir, una mejoría superior a los dos puntos porcentuales, y en el
caso de la titulación por cohorte, se observa que 11 de cada 100 de ellos se titulan en
el tiempo establecido en el ciclo escolar 2012-2013 y para el periodo 2019-2020, lo
hacen 14 de cada 100. Si bien los indicadores han crecido de manera significativa, es
importante seguir reforzando la supervisión escolar para aumentar estos.

Programas educativos de doble titulación

En los programas educativos se han incorporado tendencias internacionales en la

formación de los estudiantes, fortaleciendo la internacionalización y el vínculo con ies
extranjeras. Entre los principales resultados de la colaboración en los últimos cuatro
años entre la uaem e instituciones de otros países, se encuentra el programa de doble
titulación que otorga al alumno participante, un título profesional por parte de la
Universidad y otro por la institución extranjera, lo que posibilita que el egresado pueda
ejercer su profesión en ambos países (Tabla 1.3).

Tabla 1.3. Programas educativos de doble titulación

Programa educativo Institución de educación superior extranjera País
Licenciatura en Música
Universidad de Birmingham Reino Unido
Licenciatura en Lenguas
Licenciatura en Cultura Física y Deporte
Universidad Europea Miguel de Cervantes España

85
Licenciatura en Terapia Ocupacional

Fuente: uaem. Cuarto Informe Anual de Actividades de la Universidad. Administración 2017-2021.

La movilidad internacional es una estrategia que coadyuva en el desarrollo académico, la

innovación y la solución de problemas complejos del alumnado, y brinda una perspectiva
de educación global. Por ello es importante promover la participación de estudiantes en
el programa de movilidad y detonar este a través de las nuevas herramientas virtuales
que se utilizan para este proceso. La uaem ha signado convenios de colaboración con
importantes instituciones educativas de otros países, cuyo fin es fortalecer la capacidad
académica de quienes aspiran a adquirir competencias y desarrollar sus habilidades y
conocimientos en un ámbito laboral extranjero, que les permita incorporarse al sector
productivo; sin embargo, se observa una fuerte resistencia por parte del alumnado
a los procesos de movilidad en su modalidad virtual, los cuales, antes de 2019, se
realizaban de manera presencial. Es necesario impulsar el trabajo colaborativo entre los
estudiantes uaem, nacionales y extranjeros dentro de talleres, conversatorios y redes
desde la virtualidad.

El programa de Movilidad Intrainstitucional respecto a planes, y espacios académicos

en los estudios profesionales se ha modificado, anteriormente se llevaban a cabo de
manera presencial, en la actualidad las unidades de aprendizaje se estudian en línea a
través de la plataforma Microsoft Teams.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 La normatividad dentro de los estudios profesionales permite la movilidad
intrainstitucional, a través de uuaa de formación común, equivalente, créditos
multidisciplinarios y de libre configuración. Dentro de los planes de estudios se establecen
las uuaa de formación común o equivalente como opción para este programa, que
coadyuva en la consolidación de competencias, impacta en la perspectiva, y proporciona
elementos para contribuir a un enfoque multidisciplinario.

Se considera esencial reforzar el área de movilidad entrante, ya que el compromiso es la

difusión de la uaem como institución de educación superior destino, así como impulsar
la colaboración entre las instituciones extranjeras y esta Casa de Estudios mexiquense,
mediante foros, cursos, talleres y conversatorios dentro de un contexto globalizado e
incluyente. Lo anterior puede verse beneficiado a través de la mediación tecnológica, y
las distintas plataformas digitales.

Es necesario mencionar que las diferencias entre los calendarios escolares, al no existir
homogeneidad, se habrán de solucionar en beneficio de los estudiantes provenientes
de otras universidades nacionales y extranjeras. Para lograrlo, se deberá impulsar el
programa de movilidad nacional e internacional, para la diversificación del entorno
actual, promoviendo la movilidad virtual entre instituciones, y aprovechar los recursos
tecnológicos de vanguardia.
86 Responsabilidad social y cultura para el desarrollo sostenible

La responsabilidad social se basa en los principios universitarios y en su compromiso

con la sociedad y su transformación social, política, económica, cultural y ecológica.
La sostenibilidad representa el pacto con las generaciones futuras, por ende, la uaem
dirige su accionar institucional en sinergia, y a favor del mejoramiento de la condición
humana.

Los esfuerzos se observan en la capacitación continua, mediante conferencias,

foros y talleres, en el fomento de la cultura ambiental, en el ejercicio de difusión
de material impreso y electrónico para concientizar sobre el aprovechamiento
racional de recursos y el cuidado del medio ambiente, así como en dar a conocer las
acciones emprendidas en esos rubros, y en la integración de Brigadas Universitarias
de Protección al Ambiente.

Estudiantes en el deporte

En la uaem, desde 2013, la cultura física y deporte han tenido una importante
participación del alumnado realizando alguna actividad física, a través de torneos de
bienvenida, torneos internos y juegos deportivos selectivos universitarios. En 2015
compitieron 16 887 estudiantes en torneos de bienvenida, en 2019, 29 023 contendieron
en juegos universitarios, lo que mostró un incremento de 14.5% promedio anual. Es
importante señalar que en 2020 debido a la pandemia y con la finalidad de brindar
alternativas para la práctica deportiva se realizó la carrera virtual “Orgullo potro” donde
se inscribieron 2 456 alumnos, lo que genera un nuevo campo a desarrollar dentro de
la actividad física universitaria.

La participación deportiva a nivel nacional se ha incrementado debido a la oferta de

disciplinas durante este periodo. Se inició con 24 y alcanzó 32 disciplinas deportivas
que son reconocidas por el Consejo Nacional del Deporte de la Educación (Condde)
y la Organización Nacional Estudiantil de Futbol Americano (onefa). En 2018, la uaem
fue sede de la Universiada Nacional con una participación de 371 deportistas lo que la
ubicó en la 4a posición por puntuación y en el lugar 13 del medallero.

Fomento en autocuidado y salud

Derivado del proyecto comunidad sana y segura, en el periodo de 2017 a 2021 se atendió
a una población de 4 719 alumnos de estudios profesionales mediante 26 pláticas sobre
el programa de atención a la salud física y mental. Asimismo, el programa institucional
de atención psicológica tuvo 5 200 consultas que ayudaron a generar la cultura del
autocuidado y salud mental, problemática que se incrementó a partir de la contingencia
sanitaria.
87
Emprendimiento innovador y cultura empresarial

La uaem ha establecido una política institucional de fomento a la cultura del

emprendedurismo cuyo objetivo es proporcionar y preparar al alumnado con los
recursos que le permitan incentivar y fortalecer una intención emprendedora, por
tanto, dotarle de una formación que le posibilite estar acorde con las exigencias reales
del mundo laboral o de los negocios. Con el objetivo de afianzarlo y robustecerlo,
actividades como talleres, cursos, pláticas, conferencias y eventos se han impulsado a
fin de beneficiar y atender a la población estudiantil. En los últimos ocho años 31 879
educandos de estudios profesionales han sido atendidos en este programa.

Objetivo general

Formar profesionistas con capacidades suficientes para responder con pertinencia a

las necesidades actuales a través de programas educativos reconocidos por su calidad.

Objetivos específicos

• Fortalecer la modalidad mixta que permita atender a un mayor número de alumnos

en los estudios profesionales.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 • Incrementar los programas educativos de estudios profesionales pertinentes
y reconocidos por su calidad, para la formación de profesionales competentes e
innovadores.
• Impulsar la formación y profesionalización del personal docente para el desarrollo
de competencias.
• Consolidar el desarrollo de competencias de los alumnos de estudios profesionales
que les permitan abordar los desafíos sociales, económicos y medio ambientales.
• Fortalecer los espacios de apoyo a la docencia que permitan un mejor desarrollo e
impartición de las unidades de aprendizaje.

Políticas

• Los programas educativos se impartirán principalmente en modalidad mixta.

• El personal que se incorpore en la elaboración de guías de estudio independiente
será especializado en la materia.
• Se deberán aplicar las tic para diversificar las modalidades educativas.
• Se dará mayor cobertura de los estudios profesionales privilegiando la modalidad
mixta.
• Los programas educativos de estudios profesionales evaluables serán sometidos a
procesos de evaluación.
• Los programas educativos evaluados por organismos acreditadores deberán tener
88 las condiciones necesarias para obtener un dictamen favorable.
• Los recursos financieros para la atención de recomendaciones de organismos
evaluadores se asignarán en tiempo y forma.
• Como apoyo a los procesos de evaluación de los programas educativos se dará a
conocer a la comunidad docente y estudiantil la normatividad; el plan de estudios;
servicios para la comunidad; biblioteca digital y los sistemas de información
disponibles.
• Los planes de estudio que se reestructuren deberán incluir temas de emprendimiento
innovador, cultura empresarial y el uso de tecnología.
• Se actualizará la normatividad de estudios profesionales que se encuentre obsoleta.
• Fortalecer los programas educativos con la incorporación de unidades de aprendizaje
con componentes en inglés.
• Las instituciones incorporadas de educación superior deberán cumplir con lo
establecido en el reglamento de instituciones incorporadas de la uaem.
• Se deberá realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación por espacio
académico.
• El personal docente deberá capacitarse en las áreas de oportunidad detectadas en
el diagnóstico.
• Los docentes inscritos a cursos de capacitación deberán concluirlos.
• Se impulsará la participación del personal docente de idiomas en foros académicos
nacionales e internacionales.
• El profesorado de inglés se deberá certificar con nivel C1 del mcer.
• El proceso de enseñanza deberá estar centrado en el estudiante.
• Se deberán utilizar indicadores como medición de las competencias desarrollas por
alumnos.
• Se deberá difundir las diferentes modalidades de titulación, poniendo énfasis en el
Examen General para el Egreso de Licenciatura.
• Se deberá asegurar la inclusión en los servicios de apoyo integral.
• Las actividades académicas de educación continua serán un medio para facilitar el
aprendizaje de nuevos temas.
• Los temas de sostenibilidad deberán formar parte de actividades académicas.
• Se fortalecerá la formación de los estudiantes en una segunda lengua.
• Se buscará una mejora continua en los servicios de control escolar.
• Se priorizará la atención de necesidades de los espacios de apoyo a la docencia.

Estrategias

• Soportar la educación de estudios profesionales en su modalidad mixta con la

implementación de material de apoyo y capacitación.
• Brindar mayor cobertura con calidad de estudios profesionales a través de sus
diferentes modalidades.
• Contar con programas educativos de estudios profesionales reconocidos por su
calidad a través de evaluaciones de organismos externos.
89
• Mejorar el grado de pertinencia de los planes de estudio a través de la reestructuración
de estos.
• Fortalecer los espacios de apoyo a la docencia con personal especializado.
• Actualizar la normatividad de estudios profesionales de forma colegiada.
• Incentivar el aprendizaje del inglés con la incorporación en los programas educativos
unidades de aprendizaje con componentes en inglés.
• Observar el cumplimiento de estándares institucionales en las instituciones
incorporadas a través de un seguimiento continuo.
• Dotar de conocimientos y habilidades al personal docente universitario mediante
actividades de profesionalización o capacitación.
• Impulsar la participación de las y los profesores en eventos nacionales o
internacionales para consolidar la formación docente.
• Desarrollar estrategias que permitan mejorar los indicadores de eficiencia terminal
y titulación por cohorte, así como disminuir el abandono escolar en estudios
profesionales.
• Impulsar el Examen General para el Egreso de Licenciatura como medio de titulación.
• Realizar un acercamiento de los servicios de apoyo académico integral para que un
mayor número de estudiantes sea beneficiado.
• Diagnosticar el modelo de tutoría académica para ver áreas de mejora.

Ejes para el desarrollo institucional | Educación humanista y de calidad

 • Realizar actividades académicas que permitan la actualización del conocimiento de
estudiantes como de profesionistas que así lo requieran.
• Dotar de conocimiento y habilidades a los alumnos de estudios profesionales para
enfrentar los desafíos sociales, económicos y medio ambientales.
• Incorporar a los espacios académicos en la dinámica de incluir unidades de
aprendizaje con componentes en inglés.
• Apoyar a los estudiantes para que se les reconozca su dominio de una segunda
lengua, mediante procesos de certificación.
• Fortalecer el conocimiento y la identidad universitaria de los centros universitarios
y unidades académicas profesionales a través de eventos académicos, científicos,
deportivos y culturales.
• Crear puentes entre el sector social y la academia de los centros universitarios y
unidades académicas profesionales a través de la firma de convenios.
• Mejorar el servicio de control escolar de los diversos espacios académicos.
• Apoyarse del portal de Servicios Educativos en el proceso de enseñanza aprendizaje
• Fortalecer los espacios de apoyo a la docencia para facilitar el desarrollo de
actividades académicas y de formación.
• Ampliar la cobertura en la demanda de actividades académicas de educación
continua.
• Consolidar los programas educativos de los centros universitarios y unidades
académicas profesionales con la implementación de buenas prácticas de laboratorio.
90
2.1. Investigación con compromiso social

Uno de los detonantes para el crecimiento y competitividad de una nación es el

desarrollo científico y tecnológico. En este sentido, las universidades, formadoras de
profesionales, han sido concebidas por las autoridades y la sociedad, como entidades
académicas responsables de participar en los procesos de generación de conocimiento
básico, aplicado y de frontera que incida de manera positiva en su entorno. A este
respecto, la uaem debe estar atenta a los requerimientos de los sectores público, social
y privado, y desarrollar proyectos conjuntos de investigación mediante esquemas de
financiamiento compartido que den respuesta a las necesidades de dichos sectores,
en apoyo al desarrollo económico, social y cultural del entorno. La realización de la
investigación debe obedecer al beneficio del desarrollo de la ciencia y la tecnología,
atender las necesidades de los diversos sectores, y apoyar la solución de los principales
problemas que aquejan a la sociedad.

Parte de la retribución que la uaem brinda a la comunidad universitaria y sociedad en

general, es proporcionar los medios y hacer accesibles los productos que derivan de las
investigaciones: artículos científicos, tesis de posgrado, libros, capítulos de libro, entre
otros. Hacer asequible el conocimiento científico repercutirá en la mejora de la cultura y
asunción de responsabilidades de la sociedad, así como en el impulso de las vocaciones
científicas entre los jóvenes de la entidad, creando talentos y recursos humanos altamente
capacitados para la sociedad en general.
91

2.1.1. Investigación para el desarrollo social

Proyectos de ciencia, tecnología e innovación

La Universidad Autónoma del Estado de México tiene el compromiso de incentivar la

generación y el desarrollo de los proyectos de investigación y de creación en todas las
áreas del conocimiento, con un sentido de innovación, promoviendo la participación
de los estudiantes, la colaboración interinstitucional y la transferencia del conocimiento
generado. Además, debe contribuir con los sistemas nacionales de ciencia, tecnología e
innovación, en la creación de la masa crítica de investigadores que el país requiere y en
la producción de conocimientos, ideas y descubrimientos de frontera para la solución
de problemas y el impulso al desarrollo.

Las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento (lgac) que desarrollan los
ca permiten la participación de estudiantes en proyectos de investigación y en la
producción académica de los Profesores de Tiempo Completo (ptc), lo cual eleva
la calidad de la docencia, impacta de manera significativa en la formación de los
estudiantes, y posibilita la publicación de libros, capítulos de libro y artículos en
revistas indizadas.

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Los investigadores trabajan de forma colegiada en ca; en 2013 estaban registrados
153 ca en la sep; en 2020 se llegó a 236 (Gráfica 2.1). Es menester señalar que este
crecimiento también ha sido cualitativo ya que de ellos, 77% son de calidad (182 ca)
—93 consolidados y 89 en consolidación—, lo que significa un incremento en cuanto
a ca de calidad de 122% respecto a 2013; esto demuestra que han realizado un
intenso trabajo colegiado; sus integrantes mantienen amplia participación en redes de
intercambio académico, con sus pares tanto en el país como en el extranjero, cuentan
con productos de generación y/o aplicación innovadora del conocimiento y participan
conjuntamente en líneas de generación o aplicación innovadora del conocimiento bien
definidas. No obstante, el incremento en el número de ca consolidados, se deberán
fortalecer estrategias y esquemas administrativos y académicos para garantizar su
desarrollo integral. En 2013, el total de ca registrados en la uaem eran 187 con 224
lgac desarrolladas; actualmente, 317 lgac son cultivadas por 277 ca. Respecto a ca
registrados ante la sep, en 2020 la uaem se posicionó en el quinto lugar entre las 35
universidades públicas estatales (upes) a nivel nacional.

Gráfica 2.1. Cuerpos académicos registrados en sep, por año

250

200
92
Cuerpos académicos

150

100

50

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Consolidado 36 36 56 63 71 83 89 93
En consolidación 46 46 62 72 78 73 82 89
En formación 71 74 70 73 71 72 61 54
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Los proyectos de investigación realizados por los ca están dirigidos a fortalecer y

consolidar el desarrollo de las lgac; además, buscan impactar en el contexto en
el cual estamos inmersos, dando solución a los problemas actuales que se viven a
nivel local, nacional e, incluso, internacional. Para el desarrollo de estos proyectos,
a través de los ca y los ptc, se participa en diversas convocatorias para la obtención
de financiamiento, como la emisión y el seguimiento a convocatorias de proyectos
de investigación en las áreas de salud, vulnerabilidad, productividad, ciencias
agropecuarias y educativas.
 En relación con la investigación que se desarrolla en la Institución, predomina la de
tipo básica, casi 50% en promedio desde 2013 a la fecha; en menor escala la aplicada
(36%) y la orientada al desarrollo tecnológico no supera 15% de las investigaciones,
además de que ha ido en decremento respecto a años anteriores. En 2020 se contó
con 802 proyectos, siendo que en 2013 se registraron 754 (Gráfica 2.2); este es un
punto crítico en el rubro científico, pues si bien se ha fortalecido el reconocimiento
de los investigadores en el Sistema Nacional de Investigadores (sni) y se ha mejorado
considerablemente la calidad de los ca, la fuente de financiamiento que se tiene para el
desarrollo de estos proyectos de investigación, en su mayoría es por la propia Institución;
en 2020 solo se tuvieron 10 proyectos de investigación nuevos (1.3%) financiados por
el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt).

Gráfica 2.2. Proyectos de investigación por año

1 000

800

600 93
Proyectos

400

200

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Proyectos con financiamiento externo 221 266 281 286 325 276 402 375
Con registro UAEM 533 421 364 363 310 320 472 427
Total de proyectos 754 687 645 649 635 596 874 802
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

En lo que se refiere a fuentes de financiamiento para el desarrollo de los proyectos

de investigación, en su mayoría son financiados por la Institución, sin embargo, el
financiamiento total es menor a los recursos que se obtienen de otras fuentes externas;
por ejemplo, en 2020 el financiamiento autorizado por la uaem fue de 13 millones de
pesos, en tanto que lo autorizado por Conacyt y por otras fuentes externas fue de 18
millones de pesos (Tabla 2.1).

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Tabla 2.1. Financiamineto autorizado a proyectos de investigación nuevos. Miles de pesos
Fuente de 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
financiamiento
UAEM 16 740 37 622.5 2 919.5 1 000.0 12 074.0 11 129.4 12 611.7 13 235.5
Conacyt 7 773.0 12 653.0 31 578.6 9 753.6 5 250.8 21 646.3 12 375.6
Otra 13 091 26 464.7 33 714.0 23 902.3 9 321.3 27 063.1 11 988.9 6 134.4
Total 29 831 71 860.2 49 286.5 56 480.9 31 148.9 43 443.3 46 246.9 31 745.5

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Debido a las restricciones presupuestales que ha fijado el Gobierno federal en el rubro

de ciencia y tecnología, la uaem debe buscar nuevas fuentes de financiamiento externo,
entre ellas está el establecimiento de convenios con sectores público, privado y social
para que a través de esta relación la investigación cuente con un respaldo financiero
adicional al presupuesto destinado a la investigación por parte de la Universidad, y así
atender las necesidades de la sociedad y el desarrollo sostenible.

Con la finalidad de mejorar la gestión de los proyectos de investigación, se llevan a

cabo talleres a fin de dar a conocer los principales lineamientos y procedimientos
para el ejercicio de los recursos. Durante el periodo 2017-2020, se capacitaron 386
responsables administrativos e investigadores en temas relacionados con la gestión de
los recursos para la investigación. No obstante, es necesario reestructurar el proceso de
94 gestión para la investigación que permita agilizar los apoyos y recursos aprobados tanto
de fuentes internas como externas, para que estos se ajusten a los plazos de proyectos
de los investigadores, así como la adquisición de equipo a un costo razonable.

El trabajo y desarrollo de proyectos de investigación con pares internacionales es de gran

relevancia para la uaem, pues contribuye a la colaboración e internacionalización de la
comunidad académica. En 2020 se reportaron 66 proyectos de índole internacional con
55 ies de 17 países. La investigación que los especialistas de la uaem desarrollan a nivel
internacional advierte el alto grado de conocimientos que tienen sus investigadores,
así como el reconocimiento académico con el que cuentan por pares internacionales.
Destaca la colaboración con Stanford University de Estados Unidos, institución que
ocupa la segunda posición a nivel mundial dentro del ranking realizado por Quacquarelli
Symonds (qs).

Para lograr generar, aplicar y extender el conocimiento más allá de las fronteras
nacionales es necesario hacer un mayor esfuerzo para fortalecer las acciones
encaminadas a fomentar la colaboración de investigadores con pares en el extranjero
mediante el reforzamiento de las capacidades del investigador para el dominio de una
segunda lengua, agilizar los procesos administrativos que permitan la realización de
actividades, así como una mayor difusión de oportunidades para vincularse con ies
extranjeras y así coadyuvar en posicionar a la uaem en el escenario mundial.
Año con año, la Universidad ha impulsado el registro de patentes como resultado de las
investigaciones realizadas, con la finalidad de promover la protección de la propiedad
intelectual. Cabe destacar que las solicitudes de invención pasaron de 17 en 2014 a
86 en 2020 (Gráfica 2.3), lo que derivó en la obtención de 19 proyectos consolidados
de protección industrial, que corresponden al registro de cinco patentes, un modelo
de utilidad y 13 modelos industriales durante el periodo 2017-2020 (Tabla 2.2); sin
embargo, se requiere formular acciones para la promoción, impulso y transferencia de
la tecnología derivada de la investigación científica generada en la uaem a través del
desarrollo de estrategias en alianza con los sectores público, privado y social.

Gráfica 2.3. Registros de propiedad industrial

100
86

80

60
51

40
40
27
21
20 17 17
95
0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Tabla 2.2. Proyectos consolidados de protección industrial 2017-2020

2017 2018 2019 2020 Total
Patentes 2 0 0 3 5
Modelo de utilidad 0 0 1 0 1
Modelos industriales 1 3 4 5 13
Total 3 3 5 8 19

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Dentro de los grandes retos que la Universidad tendrá, está atender el incremento
del impacto de la investigación que se realiza por parte de los cuerpos académicos al
desarrollo del conocimiento, las humanidades, la tecnología y la innovación; la atención
de problemáticas locales, nacionales y mundiales; la mejora del bienestar de la sociedad
mexiquense, y los objetivos de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible.

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Profesores e investigadores reconocidos por su labor científica

Los docentes juegan un papel trascendental en la formación de los futuros profesionistas

y la construcción de los indicadores nacionales. Actualmente se cuenta con 1 469 ptc
registrados en sep quienes realizan actividades de docencia, investigación, difusión y
extensión de la cultura. De ellos, 72% cuenta con grado de doctor, pasando de 712 en
2013 a 1 056 a junio de 2021, lo que muestra su alto nivel de habilitación académica.

La diversificación de la carga laboral de los ptc ha permitido, además de la docencia,

atender labores de tutoría, gestión académica y, sobre todo, lo relacionado con el
cultivo de las lgac. Dentro del Programa para el Desarrollo Profesional Docente para el
Tipo Superior (Prodep), al cierre de 2020 se cuenta con 1 059 ptc, lo que significa que
72% del total de los registrados en sep realizan de manera equilibrada sus funciones
académicas sustantivas; de éstos, 711 se encuentran ubicados en escuelas y facultades,
109 están adscritos a institutos y centros de investigación y 239 a centros universitarios
y unidades académicas profesionales.

Cabe destacar que la uaem ocupa la sexta posición nacional entre las 35 upes con mayor
número de ptc con perfil deseable (Gráfica 2.4).

96 Gráfica 2.4. Porcentaje de ptc con perfil Prodep

1 600 80

1 400 70

1 200 60

1 000 50

800 40
PTC

600 30

400 20

200 10

0 0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Total de PTC registrados en SEP 1 248 1 296 1 398 1 437 1 457 1 432 1 441 1 469
PTC con perfil Prodep 772 794 842 925 981 1 000 1 029 1 059
% PTC con perfil Prodep 58 61 60 64 67 70 71 72
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

A junio de 2021, 625 integrantes de la comunidad universitaria se encuentran

reconocidos en el sni; de ellos, 553 son ptc (Gráfica 2.5); 91 (16%) cuentan con el nivel
de candidato; 381 (69%) nivel I; 73 (13%) son nivel 2, y 8 con nivel 3. Lo anterior ha
significado un incremento de 58% al pasar de 349 a 553 en el primer semestre de 2021
respecto a 2013. En relación con las upe, por el porcentaje de ptc en el sni, a 2020 la
uaem se ubica en el quinto lugar nacional.

Gráfica 2.5. Evolución histórica de ptc en el sni 2013-2021

600 553
539
524
484 482 481
500
443
404
400
349

300

200

100

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.
uaem. Avance agenda estadística semestral. 2021.

Los ptc están adscritos en su mayoría a algún ca, que corresponde a 75% (1 106) de los
ptc adscritos a sep. Este trabajo ha redituado en la participación de académicos en 133
redes de colaboración académica, de las cuales 24 son registro uaem, 18 del Prodep, 97
28 del Conacyt, 3 de fuente externa y 60 sin financiamiento.

Por nivel de colaboración, 86 redes son de alcance nacional y 47 internacional, los

países con los que se participa son: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa
Rica, Cuba, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Paraguay, Perú y Uruguay,
así como con España, Francia, Italia, Polonia, Portugal y Rusia.

En 2020, la uaem fue afiliada a tres redes de colaboración internacional: Agence

Universitaire de la Francophonie (auf), Colaborativo Internacional en Línea (latam
coil) e Impacto Académico de las Naciones Unidas (unai), lo que permite desarrollar
actividades en conjunto con otras universidades con el objetivo de lograr presencia en
áreas de investigación, docencia y movilidad a nivel internacional.

Difusión Científica

La uaem atiende y participa en la solución de problemas del entorno mediante el

impulso de la difusión y divulgación del conocimiento científico. Durante el periodo
2017-2020 fueron editados 80 libros de divulgación científica. La distribución por área
de conocimiento de estas obras muestra mayor publicación en las áreas de Ciencias
Sociales y Humanidades y Ciencias de la Conducta (Gráfica 2.6).

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Gráfica 2.6. Edición de libros de divulgación científica por áreas de conocimiento 2017-
2020

Medicina y Ciencias de la salud 3

Ingeniería 4

Humanidades y Ciencias de la conducta 23

Físico matemáticas y Ciencias de la Tierra 1

Ciencias sociales 40

Biotecnología y Ciencias agropecuarias 5

Biología y Química 4

0 5 10 15 20 25 30 35 40
Fuente: uaem. Secretaría de Investigación y Estudios Avanzados, Indicadores de desempeño 2020.

Es de destacar que durante la última década la Institución ha incrementado la

producción científica en revistas de alto factor de impacto, lo cual ha dado como
resultado que en 2020 se tuviera el registro de 630 artículos de autores universitarios
en el portal Scopus, los cuales representan un aumento significativo con respecto a
98 387 publicaciones reportadas en 2013; es decir, un incremento de 62.7 por ciento.
Lo anterior permite concluir que el promedio de artículos científicos en Scopus por
investigador ha tenido un incremento (Tabla 2.3).

Tabla 2.3. Número de artículos publicados en Scopus periodo 2013-2020

Año Número de artículos Número de PTC Promedio de artículos científicos
publicados en Scopus en el SNI en Scopus por investigador
2020 630 539 1.17
2019 535 524 1.02
2018 529 481 1.10
2017 527 482 1.09
2016 430 484 0.89
2015 454 443 1.02
2014 398 404 0.99
2013 387 359 1.08

Fuente: Scopus Preview. Consultado en https://www.scopus.com/home.uri, el 15 de julio de 2021.

Los productos derivados de la investigación muestran un incremento en publicación

de libros, capítulos de libro y artículos en revistas indizadas; en 2013 la producción
académica y científica sumó 442 productos: 38 libros, 137 capítulos de libro y 267
artículos, en tanto que en 2020 se tuvo 1 008 productos: 58 libros, 328 capítulos de
libro y 622 artículos (Tabla 2.4).
Tabla 2.4. Productos académicos relacionados con proyectos de investigación 2013-
2020
Producto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Libro 38 89 16 70 84 83 83 58
Capítulo de libro 137 398 64 333 247 461 337 328
Artículo en revista indizada 267 521 260 467 510 759 580 622
Total 442 1 008 340 870 841 1 303 1 000 1 008

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Es fundamental consolidar los equipos editoriales a través de la contratación de

profesionales acordes con su función o capacitar al personal que colabora en las
actividades de generación de producción científica y tecnológica, contar con un
programa para lograr indizar revistas universitarias, así como lograr reconocimiento
externo de las publicaciones con sello editorial uaem.

A través de la Hemeroteca Digital, la Universidad integra las revistas editadas, las

cuales, mediante publicaciones periódicas en acceso abierto y uso de herramientas
tecnológicas, aseguran el alcance social de las investigaciones y conocimientos
generados en las aulas; así, la Institución responde a las exigencias de los tiempos
modernos y los retos que la pandemia de COVID-19 trajo consigo a la humanidad y al 99
sistema educativo.

El portal de la Hemeroteca Digital inició funciones a finales de 2016 con seis revistas:
Convergencia Revista de Ciencias Sociales, Ornitorrinco Tachado Revista de Artes
Visuales, Huellas de la Migración, Pensamiento Papeles de filosofía, Contribuciones
desde Coatepec, y Prospectiva Jurídica. Para 2021, cuenta con 22 revistas universitarias
editadas en diversos espacios académicos, además de 7 421 artículos disponibles para
su consulta y 12 398 autores que contribuyen en las publicaciones.

Con el propósito de mantener los criterios y contenidos del portal, se da seguimiento

permanente a los requisitos y aspectos que evalúan los diversos sistemas de indización
en los que participan las publicaciones de la Hemeroteca Digital (SciELO, Conacyt,
Latindex, Redalyc, entre otros, ya que se cuenta con revistas incluidas en más de 20
sistemas distintos).

En este sentido, del total de revistas que se encuentran en el portal, Convergencia y

Papeles de Población cuentan con registro en Social Science Citation Index de Clarivate
Analytics; Ciencia ergo-sum y El Periplo Sustentable están en el Emerging Sources
Citation Index; en el Índice de Revistas de Divulgación Científica y Tecnológica Ciencia
ergo-sum y La Colmena, y nueve revistas más en el Sistema de Clasificación de Revistas

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 de Ciencia y Tecnología del Conacyt. Cabe resaltar que en 2017 se contaba solamente
con cinco revistas en los índices de Conacyt lo que denota el avance y calidad de las
revistas universitarias, condiciones reconocidas por dar cumplimiento a los criterios de
evaluación como la asignación de Identificadores de objetos digitales (doi) tanto para
los artículos como para los números de las publicaciones científicas, la incorporación
de una herramienta de detección de plagio, por mencionar algunas.

Dos revistas de la Universidad están dentro de Scimago Journal & Country Ranking
2020: Convergencia Revista de Ciencias Sociales que, en su última versión publicada,
ocupa la posición 51, y Papeles de Población que se colocó en el lugar 79 entre las
revistas mexicanas que participan en dicho ranking.

Con respecto a los sistemas de indización regionales, tres revistas se encuentran en

SciELO; además, actualmente se cuenta con nueve revistas en Redalyc y 14 en Latindex.
Lo que representa una revista más en SciELO, una más en Redalyc y 4 más en Latindex,
desde 2018, avance derivado de las diferentes actividades realizadas con los equipos
editoriales: capacitación en el marcaje de artículos bajo el estándar xml–jats, empleo
del gestor editorial Open Journal Systems, monitoreo de criterios de evaluación para la
indización de las revistas, entre otras.

Cabe destacar que el impacto del portal ha crecido gradualmente; durante 2018 se
100 registraron cerca de 2 millones 600 mil visitas al portal, mientras que para 2020 dicha
cifra alcanza los 18 millones 144 mil; en relación con las descargas de artículos, en 2018
se registraron 517 mil, cifra que en 2020 llegó a 1 millón 103 mil, con ello se puede
apreciar la contribución a la visibilidad de las revistas alojadas en el portal.

En 2018, el Repositorio Institucional (ri) de la uaem se incorporó al Repositorio

Nacional (rn) a través de la interoperabilidad tecnológica, beneficio que posiciona a la
Universidad en los primeros lugares como una de las instituciones con mayores recursos
disponibles en acceso abierto. Además, se ha logrado y mantenido el reconocimiento
como uno de los repositorios institucionales con mayor número de consultas entre
los más de 100 vinculados al proyecto nacional, lo que permite que investigadores
de la institución se hayan posicionado como generadores de conocimiento. A partir
de 2015, el ri logró posicionarse en el Ranking Web de Repositorios de Webometrics
por el número de contenidos disponibles, en consecuencia, a 2017 se encontraba en
el segundo lugar a nivel nacional, el segundo lugar en América Central y el Caribe, así
como avance en la región Latinoamérica y Mundial.

Actualmente se cuenta con 5 490 recursos científicos interoperables, disponibles desde

el rn; lo que, de acuerdo con este indicador, ubica al RI en el séptimo lugar nacional.
La cantidad y tipo de recursos disponibles dan visibilidad a la producción científica
generada por la comunidad universitaria, ya que provienen de diferentes áreas del
conocimiento; con ello, la uaem se ubica en el tercer lugar entre las instituciones más
consultadas a nivel nacional.

Además, el ri continúa con la publicación en acceso abierto de más de 60 tipos de

documentos clasificados como producción científica, académica, tecnológica e innovación
y cultural, contiene más de 34 447 documentos. Es de resaltar que el crecimiento de
contenidos alojados en el ri, reflejado en los últimos cuatro años, es de 45% en la
producción científica, 29% en la producción cultural, 63% en la producción académica y
17% en producción tecnológica y de innovación. Este crecimiento significativo obedece
a la articulación del ri con plataformas institucionales como Curriculum Vitae Único,
Sistema para Evaluar la Calidad de Medios Educativos, Catálogo en línea u opac (Online
Public Access Catalog); vínculo que agregó un mayor número de objetos digitales como
materiales proyectables, hipertexto, manuales de prácticas, apuntes, guía didáctica,
artículos, tesis de estudios avanzados, capítulos de libro, entre otros.

En 2019 se aprobaron las políticas y lineamientos aplicables al ri, normativa que

establece, regula y monitorea las acciones de depósito –con el objetivo de lograr que
los recursos disponibles desde el ri sean interoperables–, los cuales han sido difundidos
en modalidad presencial y en línea a los diferentes espacios académicos universitarios.
Como parte de la consolidación del ri se ha implementado un prototipo de un Sistema
de Información Científica o Current Research Information Systems (cris) el cual brinda
la oportunidad de identificar el impacto de las publicaciones a través de estadísticas
101
de consulta, citación, descarga, entre otras; también permite contar con información
transversal a un recurso alojado en el repositorio, mostrando más datos sobre el
investigador.

Potenciar la visibilidad y difusión de los trabajos de la comunidad auriverde, y agilizar el

flujo de los contenidos, incrementa la citación de los autores y permite una recuperación
efectiva de materiales de investigación científica. Durante 2020, el ri registró más de
524 mil 500 visualizaciones a los contenidos científicos, y de forma general la plataforma
tecnológica alcanzó 1 millón 687 mil 11 visualizaciones. En los últimos cuatro años se
logró 105% de aumento en la visibilidad del ri respecto a 2017. A fin de abonar a la
visibilidad de la producción disponible en el ri, se integró, a través de un convenio con
la Universidad Nacional Arturo Jauretche de Argentina, un hipervínculo de acceso al
repositorio, desde el sitio o portal web de dicha institución.

Entre las actividades de difusión en materia de Acceso Abierto, la Universidad se unió

al diálogo internacional con los temas propuestos por la Coalición de Publicaciones
Académicas y Recursos Académicos a través de la Semana de Acceso Abierto, que se
celebra a nivel mundial, brindando ponencias de forma presencial y en línea, actividades
que refrendaron el compromiso de la uaem en la difusión y extensión de la ciencia.
También se ha tenido presencia en la Feria Internacional del Libro Estado de México

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 (filem) y la Feria Internacional del Libro Guadalajara. De la misma forma se han llevado
a cabo eventos y capacitaciones en materia de acceso abierto, actividades que llegaron
a más de 1 300 integrantes de la comunidad universitaria.

La uaem cuenta con Redalyc, sistema de acceso abierto que integra artículos científicos
de libre consulta a todo el mundo, suma revistas de alta calidad científica por lo que fue
reconocido por Sparc Europe como uno de los 10 proyectos internacionales de éxito
que desarrollan servicios de infraestructura abierta, con un modelo de sostenibilidad
dignos de analizar y replicar. En el ranking de Webometrics ocupó, en 2020, el número
14 a nivel mundial en la categoría de Portal de Revistas; para continuar y mejorar esta
tendencia se deberá fortalecer su infraestructura académica. El número de revistas
indizadas por Redalyc ha aumentado de 2013 a 2020; el crecimiento ha sido mayor a
50% con más de 400 revistas (Gráfica 2.7).

Gráfica 2.7. Revistas indizadas en Redalyc 2013-2020

1 500 1 406
1 370
1 287 1 309
1 215
1 200 1 130

971
102 900

600

300

0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: uaem. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal, 2020.

Durante 2021 se han sumado revistas por lo que se cuenta con 1 434 en línea con más
de 700 mil artículos.

Infraestructura científica de calidad

La uaem ha fortalecido su infraestructura científica y tecnológica desde su adhesión, en

2018, al Laboratorio Nacional de Observación de la Tierra, constituido por instituciones
como el Centro Nacional de Prevención de Desastres, el Servicio Meteorológico
Nacional y la Secretaría de Marina, y coordinado por la Universidad Nacional Autónoma
de México (unam). Con los datos que dicho laboratorio aporta a la uaem se han podido
efectuar estudios sobre océanos, evaluación de uso de suelo y la cubierta vegetal.
En 2020, derivado de convenio específico de colaboración entre la unam y la Facultad
de Planeación Urbana y Regional, la uaem forma parte del Laboratorio Nacional de
Ciencias de la Sostenibilidad, lo que permite participar en proyectos transdisciplinarios
que integren esquemas de gobernanza para cubrir la sostenibilidad desde un
enfoque sistémico socioecológico complejo; contribuir en la resolución de problemas
urbanos y ambientales; aportar propuestas de desarrollo urbano mediante procesos
computacionales con rigor científico, y vincularse con la unam, la Universidad Estatal
de Arizona, la Fundación Nacional para la Ciencia en Estados Unidos y el Instituto
Interamericano para la investigación del Cambio Climático de Uruguay.

Es prioridad para la uaem fortalecer la investigación especializada mediante el

establecimiento de asociaciones a través de la participación en laboratorios nacionales
a fin de expandir las capacidades científico-tecnológicas de los diferentes grupos de
investigación que permitan incidir en la formación de recursos humanos de calidad,
optimizar recursos y generar sinergia entre diversas instituciones y organizaciones.

Objetivo general

Impulsar la investigación con el desarrollo de proyectos de investigación aplicada

y de desarrollo tecnológico que contribuyan en la solución de problemas sociales
en los contextos local, nacional y global en el marco de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
103

Objetivos específicos

• Fortalecer la habilitación académica y científica de los investigadores para su

reconocimiento.
• Desarrollar proyectos de investigación en ciencia, tecnología e innovación que
contribuya en la solución de problemas sociales en el marco de los ods.
• Incrementar redes de colaboración entre la Universidad y entidades nacionales e
internacionales.
• Aumentar la producción científica y tecnológica con reconocimiento interno y externo.
• Revisar los procedimientos del proceso de gestión de la investigación para hacerla
expedita.

Políticas

• Se promoverá que los ptc con doctorado cuenten con perfil Prodep y sean integrantes
del sni.
• Se apoyará a los ca para que mejoren su nivel de habilitación
• Los proyectos de investigación deberán de responder de forma prioritaria a las
necesidades de la región con base en los ods.

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 • En los proyectos de investigación deberán incorporarse estudiantes que apoyen en
su desarrollo.
• Los proyectos de investigación registrados deberán en su mayoría estar financiados.
• La producción científica y tecnológica deberá ser reconocida en todos los niveles y
enfocada a la atención de los problemas de la región.
• El centro de patentamiento se constituirá como espacio de apoyo para los investigadores
en el registro de patentes y desarrollo de modelos de utilidad.
• El personal involucrado en la generación de producción científica y tecnológica
deberá estar capacitado y actualizado.
• Se realizarán actividades para promover la cultura de acceso abierto a la comunidad
universitaria.
• Los procedimientos del proceso de gestión de la investigación deberán estar
registrados en la Dirección de Organización y Desarrollo Administrativo y se harán
del conocimiento y observancia de los involucrados en el proceso.

Estrategias

• Difundir las convocatorias del Prodep y el sni para incrementar la participación de

los ptc.
• Incrementar la generación de resultados de los ca que les permita avanzar a las
categorías de en consolidación y consolidado.
104 • Impulsar el desarrollo de proyectos de investigación relacionados con los ods de
la onu.
• Apoyar a los investigadores para el desarrollo de proyectos de investigación que
incidan en la atención de problemáticas de la región.
• Crear las condiciones para que los estudiantes se incorporen en proyectos de
investigación mediante la difusión de los proyectos de investigación vigentes.
• Gestionar el financiamiento público-privado de los recursos necesarios para el
desarrollo de los proyectos de investigación.
• Fomentar la participación del personal académico en las convocatorias de
investigación nacionales e internacionales en especial con enfoque en los ods.
• Diseñar un programa de divulgación de la ciencia.
• Impulsar la visibilización de la producción científica de los investigadores.
• Apoyar a los investigadores para aumentar la generación de producción científica
con sentido social.
• Fortalecer el centro de patentamiento para que brinde soporte a los investigadores
en la obtención de patentes, modelos de utilidad, entre otros.
• Realizar cursos y talleres para el personal que participa en las actividades de
generación de producción científica y tecnológica.
• Realizar talleres y conferencias sobre cultura de acceso abierto.
• Mejorar el proceso de gestión de la investigación mediante la elaboración de los
procedimientos y la capacitación del personal involucrado.

2.2. Programas de estudios avanzados reconocidos por su calidad

Los estudios avanzados tienen como finalidad formar investigadores y profesionistas

altamente especializados capaces de generar y aplicar conocimiento; la oferta de 105
estudios avanzados es una de las vías que utiliza la uaem para transmitir y extender
el conocimiento científico, contribuyendo a formar ciudadanos con conciencia
humanista, ecológica y democrática, integrada por individuos responsables, libres
y justos; constituye un punto estratégico en el impulso al quehacer científico,
tecnológico y humanístico; por esto, la uaem fortalece la formación de especialistas de
alta calidad académica y humana que les permita elevar el desempeño de la actividad
laboral y por consiguiente, coadyuvar al desarrollo de los diferentes sectores de la
sociedad.

A junio de 2021, la uaem ofrece 103 programas de estudios avanzados: 22 de doctorado,

38 de maestría y 43 de especialidad. Durante el periodo 2020-2021 cursaron 3 334
alumnos estudios avanzados: 52% (1 721) especialidades médicas, 7% (222) otras
especialidades, 24% (816) maestría y 17% (575) doctorado. La política institucional
en los últimos años ha sido privilegiar la calidad, lo cual se evidencia a diciembre de
2020: con 90% en pnpc y/o acreditados por la Comisión Interinstitucional para la
Formación de Recursos Humanos para la Salud (cifrhs) resultado que constituye una
fortaleza institucional (Gráfica 2.8). Bajo la perspectiva de la equidad para el ciclo
2020-2021, la matrícula por género estaba compuesta por 53% (1 751) mujeres y
47% (1 569) hombres.

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Gráfica 2.8. Evolución histórica de programas reconocidos por su calidad 2013-2020
70 66 66 65
64 64
57 57 58 57
60

50

40

30 25 25 25 25
21
19 19 18 18
20

10

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

PNPC CIFRHS

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

El pnpc forma parte de la política pública de fomento a la calidad del posgrado nacional
que Conacyt y la sep han impulsado de manera ininterrumpida desde hace 30 años.
Sin embargo, a principios de julio 2021, Conacyt anunció la sustitución del pnpc por
el Sistema Nacional de Posgrados, el cual busca favorecer el avance del conocimiento
y mejorar la formación de nuevas generaciones de investigadores e investigadoras,
106 ponderando principios de pertinencia científica y social, igualdad de género y no
discriminación. En este contexto la uaem, fiel a sus valores universitarios y compromiso
con la calidad educativa, se encuentra preparada para afrontar los nuevos retos y
los desafíos de los estudios avanzados en el contexto local, nacional e internacional.
Referente al número de planes de estudios avanzados con reconocimiento, 25 se
encuentran acreditados por especialidades médicas en la cifrhs y 65 en el pnpc de
Conacyt, de los cuales 10 se ubican en el nivel de “Reciente creación”, 28 en nivel
“En desarrollo”; 25 de ellos cuentan con el nivel de “Consolidado” y dos en nivel de
“Competencia internacional”; así, 42% de los programas acreditados en pnpc se ubica
en los dos niveles de consolidación más altos. Respecto a la oferta educativa de estudios
avanzados, a la fecha, 63% son programas acreditados por Conacyt.

Para conocer la opinión de nuestros egresados respecto al impacto que han tenido
sus estudios en su desempeño profesional, se aplicó la encuesta de egresados
correspondiente a 2021, donde los resultados indican que 98% está satisfecho con la
formación recibida, cifra que presenta concordancia respecto a la percepción favorable
en 95% de los encuestados sobre cómo los contenidos de actualidad de nuestros
programas les permiten un mejor desempeño en el ejercicio de su actividad laboral; a
pesar de las condiciones adversas del mercado laboral, 52% de egresados cuenta con
empleo y 38% continúa realizando estudios de posgrado, cabe mencionar que 96% de
los egresados que ingresan al mercado laboral lo logran en menos de 12 meses contados
a partir de su egreso. La inversión en el conocimiento genera importantes beneficios;
96% de egresados considera que los estudios avanzados realizados les han permitido
alcanzar mejores condiciones laborales, ya que están relacionados con las actividades
laborales que actualmente desempeñan; por esto, 94% de ellos recomendarían los
estudios de posgrado que imparte la Universidad.

Los programas de estudios avanzados de la uaem además de formar investigadores

y profesionistas altamente especializados, apoyan a los estudiantes en el reporte
de resultados de sus investigaciones en revistas científicas especializadas, lo cual
regularmente se hace en inglés; además, algunos programas de posgrado son impartidos
incorporando componentes en inglés, como la Maestría y Doctorado en Ciencias de la
Ingeniería, Maestría en Ingeniería de la Cadena de Suministro, Doctorado en Ciencias del
Agua, Doctorado en Sustentabilidad para el Desarrollo, Maestría en Ciencias, Maestría
en Movilidad y Transporte, Maestría en Estudios para la Paz y el Desarrollo, Maestría en
Estudios de la Ciudad, Maestría en Diseño y Maestría en Ciencias de la Computación.

La uaem cuenta con programas de estudios avanzados pertinentes que atienden las
demandas del mundo laboral: la colaboración con General Motors de México a través
de la Maestría en Diseño y Desarrollo de Productos Plásticos y de la Maestría en
Movilidad y Transporte ofertada de manera conjunta con las facultades de Ingeniería,
Planeación Urbana y Regional y Ciencias Políticas y Sociales.
107
Mediante la creación de diplomados superiores, la uaem busca brindar conocimiento
práctico e innovador de los profesionales para el mejor ejercicio de su práctica
profesional; la oferta de estos estudios se ha elevado en los últimos cinco años; en 2016
se ofertaron tres diplomados superiores y para 2020 se llegó a 10, lo que representa un
incremento de 233%. De modo similar la matrícula registró un incremento, ya que de
2016 a 2020, pasó de 32 a 509 estudiantes inscritos.

Como resultado de la pandemia COVID-19, el programa de Verano de la Investigación

Científica y Tecnológica del Pacífico (programa Delfín) realizó movilidades de manera
virtual con gran éxito, las estancias de los participantes tuvieron una duración de siete
semanas. En 2020, a nivel nacional, participaron 47 veraniegos realizando estancias
principalmente en la Universidad de Guadalajara, mientras que en 2021 fueron 69
veraniegos, en distintas universidades autónomas del país. A nivel internacional, se
realizaron estancias en Colombia durante ambos periodos.

Objetivo general

Contar con programas de estudios avanzados vinculados con la atención de las

necesidades de los sectores, social, público y privado, de manera pertinente, innovadora
y con calidad, en el marco de los ods.

Ejes para el desarrollo institucional | Investigación con compromiso social

 Objetivos específicos

• Lograr que los programas de estudios avanzados sean acreditados por entidades
externas.
• Incrementar la movilidad de alumnos de estudios avanzados para complementar su
formación académica.
• Incrementar el número de tesis y trabajos de grado conforme al pnpc.
• Evaluar los estudios avanzados para restructurar los que no han alcanzado la calidad
para ingresar al pnpc.

Políticas

• Los programas de estudios avanzados serán evaluados por entidades externas para
su reconocimiento.
• La movilidad virtual de alumnos de estudios avanzados se realizará conforme a lo
establecido en el proceso definido para tal fin y de acuerdo con las convocatorias en
las que se participe.
• Se promoverá que la graduación de los alumnos de estudios avanzados sea en
tiempo y forma de acuerdo con los estándares de calidad y con enfoque a los ods.
• La reestructuración de los programas educativos de estudios avanzados se realizará
en relación con los problemas actuales y las necesidades sociales.
108
Estrategias

• Atender observaciones de las entidades externas para que los programas de estudios
avanzados sean reconocidos por su calidad.
• Difundir la convocatoria de becas de estudios avanzados a través de los medios de
comunicación de la universidad.
• Difundir las convocatorias de movilidad virtual para que los alumnos de estudios
avanzados participen y atiendan debidamente los requisitos.
• Dar seguimiento a los estudiantes en los seminarios y coloquios para que terminen
en tiempo y forma. Apoyar a los alumnos de estudios avanzados con profesores
investigadores para el desarrollo de tesis y trabajos terminales en tiempo y forma.
• Actualizar los programas de estudios avanzados de acuerdo con los dictámenes de
Conacyt y atendiendo problemas actuales, necesidades sociales y ods.
3. Difusión de la cultura con inclusión

3.1 Difusión cultural

La Universidad Autónoma del Estado de México es una institución de educación

reconocida y con prestigio en América Latina, en estos marcos de posicionamiento,
todos los aspectos son fundamentales para determinar la relevancia de su papel en la
sociedad. La cultura como parte sustantiva de la formación integral de los universitarios
goza de importantes fortalezas en nuestra Institución, ya que tiene una significativa
presencia en el Estado de México y a nivel nacional.

La difusión cultural promueve la relación armónica de los universitarios ante la

diversidad social y sus manifestaciones, mediante el conocimiento y la sensibilización
de su entorno, a fin de fortalecer la identidad institucional.

En el marco de los derechos humanos reconoce la importancia de las comunidades,

las entidades y la salvaguardia del patrimonio cultural tangible e intangible; organiza
y promueve diversas actividades artísticas, culturales y de divulgación de la ciencia
por medio de procesos tecnológicos y tradicionales. Visualiza la cultura como parte
fundamental del desarrollo para la identidad universitaria en la formación profesional
de sus estudiantes, considera la igualdad y la participación de sus comunidades para
consolidar proyectos interculturales que den prioridad al diálogo y respeto irrestricto
109
de las individualidades.

Actividades artísticas y culturales

Actualmente se cuenta con un catálogo del Elenco Artístico Universitario, conformado

por 131 grupos y 41 solistas de diversos géneros: cine, danza, literatura y música.
Dichos grupos son promocionados en el Sistema de Gestión de Grupos Artísticos
(sgga). Además, se cuenta con 26 colectivos y 1 solista que coproducen espectáculos
de distintas temáticas y estéticas, un grupo de 35 teatristas, todos ellos participan
en programas culturales permanentes como Arte y Cultura Viva, Arte y Cultura Viva
Itinerante, Teatro Panal, Literatura a tu Altura, FusiónArte y Lunes en Buena Vibra, al
igual que las temporadas de danza, de la Orquesta de Cámara, del Coro Universitario,
de la Orquesta Sinfónica Juvenil de la uaem y de la Banda Sinfónica Juvenil de la uaem.

Los programas se presentan de manera gratuita y en el caso de las actividades

teatrales con precios accesibles, aplicando promociones y descuentos a la comunidad
universitaria y a la sociedad en general.

La suma de actividades artísticas a lo largo de ocho años da como resultado 18 528

presentaciones en cine, danza, literatura, música y teatro (Tabla 3.1).

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 Tabla 3.1. Presentaciones artísticas
Actividad 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Cine 22 38 48 171 114 231 211 105
Danza 70 83 105 109 452 116 89 97
Literatura 91 29 258 195 213 309 220 151
Música 1 246 1 246 1 372 1 341 1 305 1 189 1 108 394
Teatro 751 1 095 930 1 000 1 065 859 863 345
Total 2 180 2 491 2 713 2 816 3 149 2 704 1 383 1 092

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

No obstante, para fortalecer y promover la presencia del Elenco Artístico Universitario

es necesario reforzar la infraestructura indispensable tanto para la realización de
las actividades culturales y ensayos, como para el resguardo de material y equipo,
además, una amplia apertura de espacios culturales adaptados a la nueva normalidad,
incluyendo las plataformas digitales, para evitar limitaciones en la realización de todo
tipo de actividades culturales. Igualmente, para mantener y cuidar la calidad artística,
se requiere de un reglamento institucional que regule el ingreso, la permanencia y el
egreso de los integrantes del Elenco Artístico Universitario.

Las presentaciones del Elenco Artístico Universitario incluyen honorarios y gastos de

operación, por consiguiente, es importante la aplicación del Tabulador para Cobros a
110 Usuarios Externos de Presentaciones Artísticas de la uaem que evite la condonación
del pago. Adicionalmente, la realización de actividades artísticas y culturales en los
espacios académicos acrecentaría la organización de presentaciones y la sensibilidad
de la comunidad universitaria.

Respecto a dar mayor presencia y visibilidad a las actividades artísticas es fundamental

incentivar acciones culturales conjuntas con sectores sociales, privados y de gobierno
que beneficien al Elenco Artístico Universitario. Con el fin de lograr mayor presencia
de la uaem en ies en el ámbito nacional e internacional se busca promover concursos,
ferias, temporadas académicas teatrales y artísticas, productos culturales que
ofrezcan nuevos horizontes y que sean espacios de expresión artística de los talentos
universitarios.

La participación de estudiantes y docentes se realiza por medio de proyectos culturales,

vinculando a la Secretaría de Difusión Cultural con los espacios académicos, así como
con el entorno social a través de organismos e instituciones públicas y privadas. Se
atienden las necesidades de los estudiantes con talento artístico a través de cursos,
talleres y diplomados con enfoque artístico y cultural.

Las plataformas virtuales han dado visibilidad al trabajo universitario relacionado con
las disciplinas que se imparten en la uaem; no obstante, se requiere de una mayor
participación de los espacios académicos para la incorporación de presentaciones
artísticas en eventos propios e intercambios culturales tanto internos como externos.

Actualmente, la uaem cuenta con diversos convenios de colaboración estatal,

nacional e internacional para la realización de diversas actividades culturales: con el
H. Ayuntamiento de San Antonio la Isla para la creación de una extensión del Centro
de Actividades Culturales (ceac), que permita desconcentrar las actividades que este
realiza, así como acercar la cultura a otras poblaciones; con el Sistema para el Desarrollo
Integral de la Familia del Estado de México (difem) para la impartición de cursos y
talleres a personas vulnerables; además, los de comodato con museos y galerías de
reconocimiento estatal y nacional.

El desarrollo integral de los estudiantes de estudios profesionales se vería beneficiado

al incluir unidades de aprendizaje con temáticas artísticas y culturales.

En la actualidad la Universidad otorga, a través de convocatorias semestrales, becas en

apoyo a jóvenes estudiantes con vocación cultural literaria y artística, así reconoce su
habilidad y creatividad:

• Adriana Barraza: Audiovisuales, escultura, fotografía, guion cinematográfico,

multimedia, pintura y video.
• Virginia Aguirre Escamilla: Cuento, ensayo, literatura, novela, periodismo y poesía.
111
• Grupos Artísticos, dirigido específicamente a los estudiantes que forman parte del
Elenco Artístico Universitario.
• Carlos Emilio Olvera Avelar: Composición musical, coreografía, diseño de escenografía,
guion teatral, iluminación, puesta en escena, sonorización, teatro y vestuario.
• José Antonio Alzate: Reconocimiento a la participación en la divulgación de programas
de ciencia y cultura.

En 2020 y 2021 se contó con la participación del investigador teatral peruano Carlos
Vargas Salgado, quien ha dirigido dos puestas en escena del repertorio latinoamericano;
precedente para acrecentar visitas de académicos o artistas que realicen proyectos en
la uaem y para que el talento universitario tenga presencia en otras universidades.

Para potencializar el talento y la creación artística de la comunidad estudiantil, se realizan

diversas convocatorias a través de plataformas virtuales, además de la impartición
de talleres culturales en línea y el programa de detección de talentos. Lo anterior en
colaboración con los coordinadores de difusión cultural de los espacios académicos,
para incentivar la participación de la comunidad en este tipo de eventos. La experiencia
de 2020 sobre el aprovechamiento de las redes sociales es una oportunidad para
ampliar los canales y medios de difusión de las actividades artísticas y culturales a fin
de acrecentar el consumo cultural de la sociedad en general. Un aspecto favorable ha

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 sido continuar con la entrega de reconocimientos a los estudiantes que participan en
actividades artísticas y culturales.

Divulgación científica

Como parte de su política editorial, la Universidad mantiene, consolida y promueve la

función editorial bajo la adopción de altos estándares de calidad y buenas prácticas
nacionales e internacionales, con soporte en el Reglamento de la Función Editorial, que
apoya autores universitarios y protege los derechos autorales del capital intelectual,
actividades que deben permanecer en la vocación institucional y en el prestigio del
sello editorial.

El Fondo Editorial Universitario está presente en distintas ferias del libro nacionales
e internacionales; entre ellas la Feria Internacional del Libro Estado de México en
colaboración con el Gobierno del Estado de México y el Ayuntamiento de Toluca,
esfuerzo conjunto durante los últimos seis años y uno de los encuentros de la cultura,
el arte y la literatura más importantes del país, consolidándose como un espacio que
conecta con la lectura (Tabla 3.2).

Tabla 3.2. Feria Internacional del Libro Estado de México (Filem)

112 Cifras comparativas 2015-2020
Categoría 2015 2016 2017 2018 2019 *2020
Editoriales participantes 69 104 60 66 71 40
Ventas de expositores $3 379 932 $4 127 219 $4 474 500 $2 798 368 $2 291 821 **N/A

Asistentes 163 000 135 000 104 000 74 000 100 500 ***308 844
Presentaciones artísticas 100 107 65 72 161 72
Talleres 100 50 50 24 15 3

Fuente: uaem. Elaboración propia con información contenida en la base de datos de la Dirección de Publicaciones Universitarias. Secretaría de Difusión Cultural. 2021.
Notas: *La filem 2020 se realizó de forma virtual
**La venta se realizó por parte de las editoriales dentro del portal habilitado por la caniem.
***Alcance de personas en los eventos que se realizaron a través de las redes sociales.

Cabe reconocer que, en buena medida, se deben buscar nuevos mecanismos para lograr
una mejor difusión de los productos editoriales y consolidar un punto fundamental
en la industria editorial académica: la distribución de libros y revistas. En este punto,
es importante considerar que hay una gran oportunidad en las tecnologías de la
información y comunicación que, basadas en la Internet, abren nuevos caminos para la
divulgación de la ciencia y la tecnología que se genera en nuestra universidad.

En los últimos años se han realizado actividades de divulgación científica y cultural, a

través de plataformas institucionales, redes sociales, prensa, revistas, coloquios, charlas,
foros, libros, ciclos de conferencias, talleres, entre otros; dentro de estas actividades,
destaca la Red de Divulgadores de la Ciencia y la Cultura “José Antonio Alzate”, que
cuenta con más de 22 años de trayectoria y que en 2020 estaba conformada por 70
estudiantes universitarios destacados (Tabla 3.3).

Tabla 3.3. Número de estudiantes por espacio académico, pertenecientes a la

Red de Divulgadores de la Ciencia y la Cultura “José Antonio Alzate”, 2016-2020
Espacio 2016 2017 2018 2019 2020
Plantel de la Escuela Preparatoria 8 3 6 3 6
Cuauhtémoc 1 1
Dr. Ángel Ma. Garibay Kintana 1 1
Ignacio Ramírez Calzada 7 1 2 1 1
Isidro Fabela Alfaro 1 1 1
Lic. Adolfo López Mateos 2 3
Nezahualcóyotl 1 1
Organismo académico 44 52 56 54 58
Antropología 2 1
Arquitectura y Diseño 1 1 2 1 1
Artes 3 4
Ciencias 7 11 4 4 4
Ciencias Agrícolas 3 2 2 1
Ciencias de la Conducta 2 2 5 7 8
Ciencias Políticas y Sociales 2 2 1 1 6
Contaduría y Administración 3 1 5 3
Derecho 2 6 4 2 4
Economía
Enfermería y Obstetricia
1
1
3
2 5
1 2
8
113
Escuela de Artes Escénicas 2 4
Geografía 3 3 4
Humanidades 2 2 2 3 1
Ingeniería 9 8 8 4 3
Lenguas 2 1 1 2
Medicina 2 5 2 1 2
Medicina Veterinaria y Zootecnia
Odontología 1 2 1
Planeación Urbana y Regional 1 4 4 3
Química 4 3 6 10 6
Turismo y Gastronomía
Centro universitario UAEM y UAP 16 13 8 13 6
Amecameca 1
Chimalhuacán 6 3 1 1 1
Cuautitlán Izcalli 1
Ecatepec 1
Nezahualcóyotl 4 1 2 1
Temascaltepec 2 2 2
Tenancingo 3 1 1 5 2
Texcoco 2 1
Tianguistenco 1 2 3 1
Valle de Chalco 2 1
Acolman 1
Valle de Teotihuacán 1
Total 68 68 70 70 70

Fuente: uaem. Elaboración propia con información contenida en la base de datos de la Dirección de
Innovación Cultural. Secretaría de Difusión Cultural. 2021.

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 A través de su trabajo y desde cada una de sus áreas del conocimiento, la Red
difunde proyectos de impacto colectivo de la ciencia, la tecnología, el humanismo
y otras manifestaciones de la cultura; dichas actividades se ven materializadas en la
“Feria Científica”, evento que se ha consolidado como un espacio de divulgación e
intercambio del conocimiento, y donde la uaem reafirma sus esfuerzos en la formación
de universitarios preocupados por su entorno.

Innovación cultural

Respecto a la innovación en cultura, la Universidad promueve proyectos de impacto

social para mejorar nuestro entorno, a través de prácticas culturales que involucran la
participación de la comunidad universitaria en los diferentes espacios académicos, en
áreas de medio ambiente, así como en arte y ciencia.

De 2018 a 2020 se realizaron acciones de vinculación del arte y la cultura con la comunidad
universitaria y público en general a través de 26 muestras expositivas, 9 coloquios, 16
conferencias, 5 talleres y 45 audiovisuales, en los que destaca la trayectoria de artistas
nacionales e internacionales. Artistas emergentes y consolidados encuentran en la
uaem un espacio de expresión y de promoción de su producción creativa en función de
las características de los diferentes foros culturales. Se ha creado un amplio programa
114 de artistas consolidados, destacando figuras como: Manuel Felguérez, José Luis Cuevas,
Sebastián, Rafael Coronel, Jorge Marín, Rafael Cauduro, Fernando Andriacci, entre
otros. Se han llevado a cabo eventos de relevancia artística internacional como, en
2019, la Sexta Bienal Nacional de Artes Gráficas Shinzaburo Takeda.

En apoyo al impulso de artistas en consolidación y talento universitario se han

presentado obras de los artistas mexiquenses Verónica Conzuelo y Antonio Mañón, así
como exposiciones colectivas de profesoras universitarias: “Cuerpo, de la imagen a su
desaparición” realizada en 2018, la muestra colectiva “Autonomía Universitaria” con
trabajos gráficos de estudiantes de la Facultad de Artes, expuesta en la uaem en 2019
y en las universidades italianas de Siena y Roma III; también propuestas colectivas de
alumnos como “Esporas” de la Facultad de Arquitectura y Diseño, en 2020, entre otras.

Estas muestras académicas fortalecen la producción universitaria al interior y exterior

de la institución, son ejemplo de propuestas de importante vinculación universitaria a
nivel local, nacional e internacional.

Las diferentes actividades de innovación cultural se han celebrado a través de sesiones

presenciales y digitales, aprovechando las herramientas tecnológicas con que dispone
la uaem. A partir de las experiencias obtenidas, se debe propiciar la creación de
producciones artísticas y culturales contemporáneas y el uso de plataformas que
ofrezcan una cultura para todos. Por consiguiente, se presentan proyectos con contenido
de investigación conformados por un proceso de conocimiento transdisciplinario que
refleja las formas de producción contemporánea; asimismo, se han hecho propuestas
para un análisis procesual que involucran instancias universitarias, públicas y privadas.
Para la adquisición de conocimiento en temas de arte y cultura, los espacios culturales
universitarios realizan diferentes actividades para coadyuvar al aprendizaje y la
comprensión del público en general.

La Universidad, preocupada por atender los temas de perspectiva de género, la

promoción de los derechos humanos, la ética y la cultura de paz, cuenta con una oferta
teatral con temáticas actuales para establecer un constante diálogo con el espectador
universitario, al tiempo que fortalece su compromiso social y autocrítico.

En este sentido, se han realizado cápsulas audiovisuales informativas que atienden el

tema de no violencia, a favor de la sensibilización y concientización de una sociedad
más equilibrada, armónica y justa, ya que mediante dichas temáticas se ha propiciado
la generación de diálogos y encuentros cordiales, priorizando el respeto apegado al
lenguaje incluyente.

En este sentido, las actividades culturales se ven favorecidas por la diversidad de

exposiciones de pintura, escultura, audiovisuales, instalación sonora, fotografía, 115
dibujo, grabado, técnicas mixtas, textiles, arqueológicas, acervo documental histórico y
patrimonial dando apertura a la diversidad cultural (Tabla 3.4).

Tabla 3.4. Exposiciones culturales

Actividad 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Exposiciones 135 173 201 171 159 151 157 152

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

Patrimonio cultural
En materia patrimonial, la Universidad dispone de un vasto acervo de obras artísticas
que asciende a 3 620, las cuales se encuentran registradas en el Sistema de Bienes
Patrimoniales (Gráfica 3.1).

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 Gráfica 3.1. Historial de piezas del patrimonio cultural
2020 3 620
2019 3 620
2018 3 620
2017 3 620
2016 3 602
2015 3 530
2014 3 433
2013 3 390
2012 3 368
2011 3 368
2010 3 108
2009 3 009
2008 2 854
2007 2 836
2006 2 769
0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000
Fuente: Elaboración propia con información contenida en la base de datos de la Dirección de Patrimonio Cultural, Secretaría de Difusión Cultural. uaem.
Agosto 2021.

Para su manejo, control, conservación y difusión se cuenta con dos áreas de restauración
integradas por especialistas en la materia, estas funciones se distribuyen para
brindar atención a todos los espacios que tienen bajo su resguardo obra patrimonial.
Estas actividades fundamentales resultan insuficientes para la totalidad del acervo
116 universitario que requiere nuevos modelos de control y seguimiento para la óptima
conservación del patrimonio. En este sentido, resulta prioritario reforzar dichas áreas
para mantener los acervos correctamente, así como difundir entre la comunidad la
relevancia del cuidado patrimonial, reconociendo su importancia.

Otro aspecto para considerar es destinar recursos a la conservación del acervo

patrimonial, el cual no siempre es considerado al adquirir obra artística por compra
o donaciones. La necesidad de crear nuevos esquemas de control, conservación y
difusión que además sean abiertos e incluyentes con énfasis en la tecnología, proyectos
sustentables desarrollados de manera multidisciplinaria con otros sectores, actores
e instancias para potencializar los resultados e incrementar la calidad de nuestros
esfuerzos en este ámbito.

Se realizan trabajos colaborativos con espacios académicos que involucran proyectos

con pueblos originarios y sus expresiones. De igual manera, se cuenta con convenios
de colaboración con diversos ayuntamientos para el establecimiento de museos
municipales, atendiendo los retos que la unesco ha establecido respecto a la
salvaguardia de la cultura en su máxima expresión.

Lo anterior radica en reconocer el valor y aporte de expertos en la materia, vinculando

investigaciones culturales detectadas en la comunidad con miras a brindar impulso
a los trabajos universitarios y fortalecer los objetivos de conservación mediante un
trabajo participativo.

Será fundamental la realización de proyectos que impulsen estas directrices, generando

mayores interacciones con sectores académicos internos y externos a la Universidad
que ayuden en el rescate del patrimonio cultural de los pueblos originarios de la entidad
como parte de la incorporación y atención al patrimonio inmaterial.

El marco de soporte cultural muestra la relevancia del papel del arte y la cultura en
los procesos formativos, en ese sentido, la uaem coadyuva a través de 53 espacios
académicos, además cuenta con 17 espacios físicos para impulsar la cultura universitaria
y difundir propuestas culturales importantes (Tabla 3.5).

Tabla 3.5. Espacios culturales de la uaem 2021

Espacio cultural Domicilio
Casa de Cultura de la UAEM en Tlalpan Triunfo de la Libertad núm. 9-Bis, Tlalpan, Ciudad de México
Centro Cultural Universitario Av. Benito Juárez núm. 114 esquina Av. Independencia, Col.
"Casa de las Diligencias" Centro, Toluca, Estado de México
Instituto Literario núm. 211, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
Centro de Actividades Culturales (CeAC) de México
Corredor Cultural Universitario Mariano Matamoros, Venustiano Carranza, Jesús Carranza y
Paseo Tollocan, Toluca, Estado de México
El Ágora de Cénide Cerro de Coatepec s/n, Ciudad Universitaria, Toluca, Estado de
México 117
Carretera Joquicingo-Chalma, Barrio San Juan, Malinalco, Estado
Finca "El Olvido" de México
Paseo Tollocan s/n esquina Jesús Carranza, Toluca, Estado de
Gabinetes de Física, Química y Medicina México
Galería Universitaria Instituto Literario núm. 100, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
"Fernando Cano" de México
Galería Délfica Leona Vicario 201, Barrio de Santa Clara, C.P. 50090, Toluca,
Estado de México
Museo Universitario de Historia Natural Instituto Literario núm. 100, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
"Dr. Manuel M. Villada" de México
Museo de Historia Universitaria Instituto Literario núm. 100, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
"José María Morelos y Pavón" de México
Museo Universitario Agustín Melgar esquina Amajac, Barrio Santa Mónica, Malinalco,
"Dr. Luis Mario Schneider" Estado de México
Museo Universitario Cerro de Coatepec s/n, Ciudad Universitaria, Toluca, Estado de
"Leopoldo Flores" México
Observatorio Meteorológico Instituto Literario núm. 100, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
"Mariano Bárcena" de México
Teatro Isabelino Av. Benito Juárez núm. 114 esquina Av. Independencia, Col.
"Antonio Hernández Zimbrón" Centro, Toluca, Estado de México

Teatro Universitario de "Los Jaguares" Valentín Gómez Farías s/n esquina Pedro Ascencio, Plaza de los
Jaguares, Col. La Merced (Alameda), Toluca, Estado de México
Teatro Universitario de Cámara Instituto Literario núm. 100, oriente, Col. Centro, Toluca, Estado
"Esvón Gamaliel" de México

Fuente: uaem. Agenda Estadística 2020.

Debido al cierre por varios meses de museos, zonas arqueológicas y otros espacios
culturales se ha optado por desarrollar actividades digitales, con la finalidad de hacer
llegar tanto a universitarios como al público en general programas culturales, recorridos

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 virtuales, conversatorios y cápsulas informativas, ofreciendo al público servicios en
línea además de las actividades presenciales.

Los nuevos retos de una cultura digital ofrecen la oportunidad de desarrollar contenidos
educativos y creativos alrededor del acervo para brindar accesos abiertos para su
consulta, disfrute e interés tanto de estudiantes, investigadores y docentes nacionales
como extranjeros.

En la difusión patrimonial, la Universidad colabora con instancias municipales,

estatales, nacionales e internacionales, presentando parte de la colección patrimonial
a proyectos específicos como publicaciones, exposiciones y festivales. En ese sentido,
las colaboraciones realizadas con el Museo Nacional de San Carlos, el Museo Nacional
de Arte (munal), la Universidad Nacional Autónoma de México (unam), entre otras,
dan cuenta de la labor patrimonial.

Así, la Universidad contribuye, a través de su alcance y capacidad, para formar

profesionistas creativos, participativos y empáticos con la sociedad; no obstante,
requiere la implementación de mejoras a la difusión de las actividades, reduciendo la
disparidad del acceso a la cultura, manteniendo la calidad de los proyectos patrimoniales
y aumentando la participación de interesados en las temáticas del patrimonio desde las
diferentes perspectivas disciplinares y sus aportes cognoscitivos para la conservación,
118 difusión e incremento de valor.

Objetivo general

Generar en la comunidad universitaria y sociedad en general una mayor participación

en actividades artísticas y culturales que les permitan el ejercicio pleno de los derechos
culturales, fortalezcan la inclusión y la identidad.

Objetivos específicos

• Fortalecer la divulgación de la ciencia y la cultura, impulsando la participación de la

comunidad universitaria y la sociedad en actividades de este ámbito que permitan
enriquecer el conocimiento cultural de las personas.
• Generar el desarrollo de la innovación cultural utilizando los medios digitales, que
permitan una mayor cobertura.
• Incrementar la difusión del patrimonio cultural, científico y artístico para sensibilizar
a la comunidad universitaria en la apreciación artístico-cultural.

Políticas

• Las actividades artístico-culturales se diseñarán con perspectiva e igualdad de género.

• Las actividades artístico-culturales promoverán los derechos humanos, la ética y la
cultura de paz.
• La uaem participará anualmente en la Feria Internacional del Libro Estado de México.
• La uaem se posicionará a través de eventos culturales internacionales.
• Se difundirán los productos científicos y culturales de la Institución a través de
actividades editoriales y de divulgación.
• Los espacios académicos tendrán un acercamiento a la cultura a través de la visita a
museos en modalidades presencial y virtual.
• Se hará uso de las tic para el desarrollo de proyectos innovadores de cultura.
• La uaem impactará con programas culturales en la sociedad.
• Las exposiciones y actividades de patrimonio cultural, científico y artístico se llevarán
a cabo para sensibilizar a la comunidad universitaria y sociedad.
• Los valores que dan arraigo a las costumbres y tradiciones del Estado de México se
considerarán en actividades o eventos de rescate del patrimonio cultural.
• El patrimonio artístico y cultural deberá ser catalogado y se deberá generar un
inventario que permita un control adecuado del mismo.
• Se fomentará preferentemente el desarrollo de actividades culturales que permitan
generar recursos extraordinarios.

Estrategias

• Difundir los conocimientos culturales mediante presentaciones y talleres.

119
• Posicionar a la Universidad en eventos de talla internacional con la exposición de su
producción científica y cultural.
• Realizar la divulgación de la ciencia y la cultura mediante programas y actividades.
• Dar a conocer el patrimonio editorial de la Universidad con actividades propias.
• Fomentar el acercamiento de los espacios académicos a la cultura con visitas a
museos.
• Promover el desarrollo de la innovación cultural utilizando las tecnologías de la
información y comunicaciones.
• Crear acciones de innovación cultural que impacten en el ámbito social, científico y
cultural.
• Expandir el conocimiento del patrimonio cultural, científico y artístico universitario,
a través de exposiciones y acciones de divulgación.
• Rescatar las costumbres y tradiciones de los pueblos y grupos originarios del Estado
de México.
• Modernizar los procesos de difusión y conservación del patrimonio artístico y
cultural de la Institución.
• Desarrollar actividades artísticas o culturales que permitan la captación de recursos
económicos.

Ejes para el desarrollo institucional | Difusión de la cultura con inclusión

 4. Vinculación universitaria y emprendimiento

4.1. Extensión y vinculación

Vinculación fortalecida centrada en el estudiante

Las Instituciones de Educación Superior desempeñan un papel fundamental en

el desarrollo social y el progreso de las comunidades. Desde esta perspectiva, la
uaem ofrece productos y servicios que involucran a sus estudiantes. A través de los
espacios académicos y distintos programas e iniciativas realizadas en colaboración, los
universitarios aportan conocimiento, innovaciones y tecnología que contribuyen a la
mejora de los procesos y la calidad de vida de los mexiquenses.

Por la vinculación, los estudiantes proyectan lo aprendido como parte de su formación

académica, al tiempo que aprenden fuera de las aulas, y devuelven a la sociedad lo que
históricamente esta ha aportado para el impulso de una generación profesionalizada
de jóvenes.

La corresponsabilidad de los universitarios por construir entornos de mejores

condiciones para todos, cualidad motivada por su alto sentido del deber y la solidaridad,
ha hecho de ellos motores del fortalecimiento de su propia alma mater. De frente a
120 escenarios económicamente complejos que obligan a las ies a diversificar sus fuentes de
ingresos, los egresados se convierten paulatinamente en impulsores de la universidad
pública, y aliados de un esquema de proveeduría insustituible.

Participación universitaria en las políticas públicas

Al ser una institución pública, la uaem se consolida como instrumento de progreso para
las comunidades, y contribuye, desde sus funciones sustantivas, a la definición de las
acciones gubernamentales. Para ello, aporta conocimiento científicamente verificado
en todas las áreas, a través de profesionales altamente calificados que cuentan con el
potencial, equipo e infraestructura para el desarrollo de la investigación, innovación y
actualización del saber científico, esto ha permitido integrar el Catálogo de Productos
y Servicios Universitarios que, en 2020, sumó 880 registros; al ser herramienta de
vinculación con las dependencias y espacios uaem, es indispensable su actualización
constante. Entre 2018 y 2020 se brindaron 10 797 servicios profesionales (Tabla 4.1).

Tabla 4.1. Histórico de servicios profesionales realizados en apoyo a las políticas públicas
Servicios profesionales

2018 2019 2020 Total

7 098 3 613 86 10 797
Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada por la Dirección de
Vinculación Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021
El prestigio de la uaem favorece la definición de alianzas entre organismos, y respalda
cada instrumento firmado, así como las acciones derivadas. Entre 2013 y 2020 se llevaron
a cabo 2 946 convenios de colaboración (Tabla 4.2).

Tabla 4.2. Instrumentos legales registrados, 2013 - 2020

Año Privado Público Social Total general
2013 172 279 54 505
2014 100 300 45 445
2015 167 237 26 430
2016 130 212 17 359
2017 102 190 38 330
2018 152 186 31 369
2019 136 176 38 350
2020 63 89 6 158
Total 1 022 1 669 255 2 946

Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada por la Dirección de Vinculación Universitaria, Secretaría de
Extensión y Vinculación, uaem. 2021

Por el tipo de servicio, 79.7% de los instrumentos legales signados se formalizaron

con instituciones que brindan atención educativa, profesional, científica y técnica;
dependencias que realizan actividades legislativas, gubernamentales y de impartición
de justicia, así como organismos internacionales y extraterritoriales (Tabla 4.3). 121

Tabla 4.3. Instrumentos legales registrados por tipo de servicio en 2020

Tipo de servicio Total Porcentaje
Servicios educativos 53 33.5
Servicios profesionales, científicos y técnicos 40 25.3
Actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y de 33 20.9
organismos internacionales y extraterritoriales
Servicios de salud y asistencia social 9 5.7
Información en medios masivos 8 5.1
Industrias manufactureras 6 3.8
Comercio al por menor 3 1.9
Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza 2 1.3
Servicios de esparcimiento cultural y deportivo, y otros servicios recreativos 2 1.3
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas 1 0.6
Transportes, correos y almacenamiento 1 0.6
Total 158 100

Fuente: Elaboración propia con base en la información registrada en el Observatorio Universitario de Vinculación, Secretaría de Extensión y Vinculación,
uaem. 2021.

A fin de conocer la operación de los documentos, de 2017 a 2020 se evaluó 95.71%

de ellos, lo que hizo posible identificar beneficios y oportunidades para la toma de
decisiones, reorientación de acciones, y obtención de mejores resultados.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Por otra parte, en 2019 se creó el Sistema de Productos y Servicios Universitarios, con
el fin de proporcionar el registro y concentrar información de las actividades de apoyo
a las políticas públicas que efectúan los espacios uaem. Es fundamental fortalecer
la comunicación entre organismos académicos y dependencias de la Administración
Central, con el propósito de dar cuenta de las acciones con potencial de colaboración, y
dar puntual seguimiento a las que se encuentran en operación.

A su vez, la participación de estudiantes, docentes e investigadores en la atención de

las necesidades sociales debe incrementarse a fin de dar una mayor difusión de las
iniciativas de interés público en los espacios universitarios, así como del diseño de
programas transversales enfocados a la intervención en el ejercicio gubernamental
durante su formación académica.

Impulso a la participación en el seguimiento y evaluación de políticas públicas por sector

La uaem es una institución de prestigio y reconocimiento entre organismos nacionales

e internacionales. Respaldan su ejercicio, investigadores y académicos conocedores de
las problemáticas que deben ser atendidas con prioridad desde su quehacer, así como
de los programas, convocatorias y apoyos en los que la Institución puede participar.
Son ellos, promotores fundamentales de la intervención de los estudiantes quienes,
generacionalmente y, de manera notable, se encuentran cada vez más interesados en
122 el ejercicio del gobierno.

En 2020, 53.49% de las actividades realizadas por los universitarios se desarrollaron

con el orden estatal, lo que da cuenta del compromiso de la Institución con la sociedad
y el territorio donde tiene presencia y cobertura (Tabla 4.4).

Tabla 4.4. Servicios profesionales brindados por ámbito, 2020

Servicios
Tipo de espacio profesionales
Asociaciones civiles, religiosas, fundaciones y partidos políticos 1
Gobierno estatal 46
Gobierno federal 6
Gobierno municipal 10
Instituciones de educación públicas y privadas: Básica, Media
Superior, Superior y Técnica 9

Instituciones y/o organismos privados 1

Organismo desconcentrado y descentralizado estatal 3
Sociedad en general 10
Total 86

Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada por la Dirección de Vinculación Universitaria, Secretaría de
Extensión y Vinculación, uaem. 2021.
En las distintas áreas de conocimiento, los cuerpos académicos especializados generan
productos científicos de dominio y consulta abierta, aplicables al diseño, ejecución y
evaluación de las iniciativas de la administración local, estatal y nacional.

En 2020, las ciencias sociales y administrativas, artes, educación, humanidades y salud

fueron las áreas de conocimiento que generaron mayor colaboración con entidades
externas para el desarrollo de proyectos de beneficio social (Gráfica 4.1).

Gráfica 4.1. Servicios profesionales brindados por área de conocimiento, 2020

Ingeniería y Tecnología
5.8%

Artes, educación y humanidades

16.3%

Ciencias agropecuarias
8.1%
Ciencias sociales y administrativas
54.7%

123
Ciencias de la salud
15.1%

Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada por la Dirección de Vinculación Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

Seguimiento a egresados

Como mecanismo que fortalece los lazos entre universitarios y su alma mater, la uaem
cuenta con un sistema de seguimiento a egresados, en colaboración con la Dirección
de Control Escolar, así como otro para la creación de correos institucionales bajo el
dominio Alumni, que propician el contacto con exalumnos y permiten integrarlos a las
actividades institucionales. Sin embargo, aun cuando ambas estrategias abonan al
propósito, es vital impulsar su mejora, a través de la automatización de los registros,
de modo que una vez que los universitarios se gradúen, formen parte de la Red de
Alumniversitario cuyo fin es brindarles un acompañamiento que les permita integrarse
de manera positiva a su vida extramuros.

Conocer el número de egresados y dónde se encuentran, abre canales que permiten

verificar la aplicación de las competencias desarrolladas en su formación profesional; y
reconocer a quienes, por su desempeño, son casos de éxito; estos hallazgos se difunden

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 a través de medios electrónicos y digitales de consumo estudiantil, a fin de motivar a
las generaciones presentes y futuras (Tabla 4.5).

Tabla 4.5. Egresados por tipo de espacio académico, 2013-2020

Tipo de espacio académico/año 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Plantel de la Escuela Preparatoria 4 303 4 484 4 818 5 026 5 307 5 921 5 939 6 092
Escuela 0 0 0 0 0 0 26 28
Facultad 4 285 4 497 4 497 4 994 5 512 5 638 5 643 5 583
Centro universitario UAEM 2 530 2 895 2 962 3 065 3 484 3 547 3 187 3 636
Unidad académica profesional 246 486 681 755 757 840 861 1 144
Instituto 15 25 0 31 29 23 34 42
Dependencia de Administración Central 49 57 109 59 0 0 0 0
Total 11 428 12 444 13 067 13 930 15 089 15 969 15 690 16 525
Fuente: Elaboración propia con base a la información de Universidatos, uaem. 2021.

A fin de dar mayor pertinencia a los programas académicos, la uaem ha buscado la

retroalimentación de empleadores reales y potenciales para escuchar las necesidades
y tendencias del mercado laboral e integrar sus solicitudes al quehacer universitario, sin
embargo, a la fecha no se cuenta con un sistema suficientemente fortalecido que evalúe
la aplicación de las competencias en el entorno productivo, situación que impacta en la
definición de los perfiles de ingreso y egreso. Por consiguiente, es necesario incrementar
124 el llenado de las encuestas del Programa de Trayectorias de Empleabilidad Profesional
que responde a lo requerido por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt)
para la generación de sus indicadores. A 2020, se cuenta con 24 613 cuestionarios
del Programa de Trayectorias de Empleabilidad (ProTep) contestados y desglosados
(Tabla 4.6). La participación en esta actividad ha aumentado; sin embargo, es necesario
instrumentar acciones para elevar la cantidad; una de las tareas principales de todos los
espacios académicos participantes, en vías de mejorar el instrumento, es la unificación
de criterios en dichas encuestas.

Tabla 4.6. Encuestas ProTep contestadas, 2019-2021

Licenciatura Posgrado
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 1 Etapa 2
2019 6 693 2 035 32 574
2020 4 199 2 615 256 548
2021 3 727 3 077 528 329
Total 14 619 7 727 816 1 451

Fuente: Elaboración propia con base en la información recabada por la Dirección Alumniversitario, Secretaría
de Extensión y Vinculación. uaem. 2021.

Las estrategias dirigidas a fortalecer las relaciones con exalumnos, así como a obtener
mejores resultados, requieren centralizar las actividades que realizan los espacios
uaem para este segmento; homologar los requerimientos de evaluación de los planes
de estudio a partir de las evidencias derivadas del seguimiento, así como realizar
encuentros anuales en apego a los protocolos derivados de la emergencia sanitaria.

Alumniversitarios

Mantener vivas las relaciones entre universitarios y favorecer una mayor vinculación con la
institución que los formó, es tarea de gran relevancia. Cada vez son mayores las evidencias
que proyectan a los egresados como uno de los activos más importantes del quehacer
universitario, carta de presentación en el mundo y parte vital en el fomento de la identidad.

En abril de 2015, la uaem estableció el Sistema Institucional Alumniversitario con el

objetivo de acompañar, mantener y fomentar las relaciones con exalumnos de estudios
profesionales y avanzados. A la fecha, se cuenta con 200 593 registros que permiten
delinear un mapa de visibilidad y posicionamiento institucional.

La distribución de Alumniversitarios en la entidad, el país y el mundo se diversifica.

De acuerdo con datos, a 2019, sobre la influencia e impacto de la uaem en el mundo,
la presencia de la Casa de Estudios mexiquense se ha expandido y sus egresados han
sumado valor en el mercado laboral, ubicándose en países como Estados Unidos,
Venezuela, Argentina, Perú, Colombia, Cuba, España, Guatemala, Haití, Panamá,
Bélgica, China, Chile, Ecuador y El Salvador. 125

Es imprescindible que la Institución respalde el quehacer profesional de los egresados,

y les acerque las herramientas que potencialicen sus competencias. En este sentido, los
esfuerzos deben estar dirigidos a proyectar el quehacer de la Dirección Alumniversitario
entre la población objetivo, y favorecer el desarrollo de actividades para la búsqueda
de casos de éxito, la oferta de nuevos servicios y el diseño de estrategias de atracción.

Benefactor uaeméx

La responsabilidad social es condición que subyace al quehacer de los universitarios y

paulatinamente repercute en la sociedad como condición para el desarrollo.

Bajo esta premisa surge en 2017 el Programa Universitario Benefactor, hoy conocido
como Enjambre Benefactor, que encuentra respaldo en la buena voluntad de donadores
quienes, de manera altruista, colaboran en subsanar necesidades de los espacios uaem
relacionadas con el mantenimiento de la infraestructura, la adquisición de materiales
y equipo que apoye la formación académica, además de aquellos que impactan en el
fortalecimiento de los perfiles profesionales. Esta labor no solo atiende el evidente
crecimiento de la matrícula, también contrarresta las reducciones presupuestales que
paulatinamente han afectado a la Institución.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Desde el surgimiento del programa, hasta la fecha, las donaciones recibidas han sido
de gran apoyo (Tabla 4.7).

Tabla 4.7. Donativos recibidos por tipo de espacio, 2017-2021

Año Planteles Facultades UAPS
Centros Dependencias Total
Universitarios administración central donaciones recibidas
2017 0 2 0 0 2
2018 1 3 0 1 2 7
2019 4 15 6 13 38
2020 3 10 3 6 22
2021 2 1 1 4

Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

En 2020 destaca la contribución de 25 benefactores quienes, unidos al Proyecto

Termociclador, dieron pronta respuesta ante la emergencia sanitaria causada por el
virus SARS-CoV-2, a través de la realización de pruebas para su identificación.

La responsabilidad que deriva de este quehacer obliga a la uaem a definir procesos y

lineamientos específicos que favorezcan la gestión de las aportaciones, al tiempo que
brinden transparencia a la participación de los benefactores. Hasta el momento, los
esfuerzos se han centrado en la entrega de testimonios de gratitud firmados por la
126 máxima autoridad universitaria y la emisión de comprobantes digitales.

La consolidación de esta iniciativa requiere capacitar a los responsables del programa

en los espacios académicos en el fomento de la cultura de la donación, con el fin de
atraer un mayor número de donativos, así como sumar más elementos al equipo de
trabajo responsable de la coordinación de las actividades.

Extensión que incida en la sociedad

Como universidad pública, cuya misión social subyace a su propósito de desarrollar

conocimiento científico, la uaem está comprometida con su entorno y la búsqueda
de mejores condiciones para su comunidad. De esta manera, las estrategias definidas
contribuyen no solo a definir perfiles profesionales acordes con las necesidades
históricas, también abren posibilidades para el crecimiento personal, social, económico
y cultural de los mexiquenses.

A través de la función sustantiva de extensión, la uaem trabaja juntamente con los

sectores público, privado y social para la intervención de los universitarios, bajo
dinámicas multidireccionales que implican su ejercicio proactivo y la aplicación de lo
aprendido en su espacio educativo, al tiempo que se promueven las competencias
complementarias e impulsan los procesos de internacionalización.
Servicio social y prácticas profesionales

Una de las actividades institucionales reglamentarias que influyen en la mejora de la

calidad de vida de los mexiquenses es el servicio social. A través de este, los estudiantes
desarrollan un alto sentido de solidaridad, empatía, trabajo en equipo y consciencia de
su entorno.

Si bien su realización sirve como antesala de ingreso al mercado laboral, su liberación

–en tanto requisito constitucional– enfatiza la posibilidad de incidir en un cambio de
vida colectivo. De 2013 a 2020, 72 316 universitarios de los sistemas dependiente e
incorporado lo llevaron a cabo, principalmente en el sector público (Tabla 4.8).

Tabla 4.8. Universitarios del sistema dependiente e incorporado que liberaron servicio
social, 2013-2020
Sector/Año 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019 2 020
Dependiente 6 280 7 241 7 707 7 871 8 526 8 684 9 039 6 215
Público 4 099 5 335 5 943 5 782 6 622 6 790 7 337 5 290
Privado 984 1 067 981 975 1 103 1 261 1 261 766
Social 1 197 839 783 1 114 801 633 441 159
Incorporado 1 612 1 377 1 473 1 380 1 297 1 388 1 184 1 042
Público 1 003 963 1 102 819 908 917 872 725 127
Privado 384 333 331 336 307 407 302 292
Social 225 81 40 225 2 64 10 25
Total 7 892 8 618 9 180 9 251 9 823 10 072 10 223 7 257

Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Dirección de Extensión Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, así
como de Agenda Estadística. 2013 a 2020. uaem.

La uaem tiene el compromiso de abrir más espacios, gestionar un mayor número de

apoyos económicos para quienes realizan servicio social, y vigilar las condiciones en
las que se desenvuelven los estudiantes, de modo que favorezcan la realización de las
tareas que les sean asignadas y el apego al propósito esencial de la actividad.

En lo que corresponde a las prácticas profesionales, estas han sido incluidas como
asignatura dentro de los planes de estudio y operan mediante un sistema automatizado
que registra y valida los proyectos a realizar, promueve el seguimiento y evaluación
de los asesores uaem, la empresa u organización donde se llevan a cabo, y genera la
documentación requerida durante el proceso. A pesar de los beneficios que aporta, es
menester su revisión y actualización a fin de posicionarlo a la vanguardia.

El interés de los jóvenes se refleja en los últimos ocho años: 36 591 estudiantes
registrados (Tabla 4.9).

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Tabla 4.9. Alumnos que realizaron prácticas o estancias profesionales, 2013-2020
Tipo de espacio/Año 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019 2 020
Organismo académico 1 765 1 758 1 503 2 227 2 257 2 364 2 396 2 512
Centro universitario UAEM y 1 864 1 825 2 152 2 668 3 250 2 653 2 654 2 743
Unidad Académica Profesional
Total 3 629 3 583 3 655 4 895 5 507 5 017 5 050 5 255

Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Dirección de Extensión Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

Ambas actividades impactan en la formación universitaria y profesional de los jóvenes;

los procesos de servicio social y práctica profesional certificados, así como el desarrollo
de la normatividad que los especifica como requisitos de titulación son puntualmente
atendidos por la Institución; sin embargo, los vínculos de los estudiantes con los
sectores gubernamental, productivo y social aún son insuficientes, por lo que en el
mediano plazo se deberá sumar esfuerzos por abrir más espacios para la realización del
servicio social, estancia o práctica profesional, con la gestión y firma de los instrumentos
de colaboración para este fin, así como el impulso de plataformas digitales para su
búsqueda, el desarrollo de un sistema para su administración y la actualización de su
marco jurídico.
128
Tanto el servicio social como la práctica o estancia profesional requieren la activa
participación de los distintos sectores para el impulso de los proyectos dirigidos a la
igualdad de género, la salud física y emocional, la responsabilidad social, los ods; temas
de trascendencia en el entorno actual.

Estudiantes que participan en actividades y servicios comunitarios

La responsabilidad social es consustancial en los estudiantes; a través de las Brigadas

Universitarias Multidisciplinarias y las Unidades Móviles de Salud Comunitaria, diseñan
y ponen en marcha proyectos a partir de identificar las necesidades de la población;
ante ello, promueven el bienestar social y elevan su calidad de vida, especialmente de
quienes están en condición de vulnerabilidad.

De 2013 a 2020, un total de 9 522 jóvenes de 39 espacios se registraron en las

distintas modalidades de servicio comunitario y contaron con el respaldo de un asesor
universitario para el desarrollo del trabajo en campo (Tabla 4.10). La intervención de
estos últimos resulta de gran aporte; por ello, incrementar el número de académicos
en posibilidad de brindar acompañamiento a los prestadores, daría mayor pertinencia
a las iniciativas y, en consecuencia, fortalecería el programa.
Tabla 4.10. Alumnos en servicios comunitarios, 2013-2020
Espacio académico 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Organismo académico 200 236 349 382 254 185 623 602
Centros Universitarios UAEM y 914 892 689 822 808 898 1 068 600
Unidades Académicas Profesionales
Total 1 114 1 128 1 038 1 204 1 062 1 083 1 691 1 202

Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Dirección de Extensión Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

El impacto de este ejercicio, que promueve el contacto con la gente, no tuvo la misma
participación en las cifras registradas en 2020, dado que, del total de alumnos que
realizaron servicio social (6 215), solo 19.3% (1 202) se integraron en alguna vertiente
comunitaria.

Derivado de la contingencia de salud, se modificó la metodología de intervención y se

implementaron estrategias virtuales para dar continuidad a los trabajos, al tiempo que
se asegura la salvaguarda de quienes desarrollan labor en comunidad.

Es imprescindible diseñar mecanismos que brinden a los estudiantes mejores condiciones

para llegar a los grupos que deban ser atendidos; y amplíen la cobertura en donde se
realizan los trabajos, con la certeza de que no correrán riesgos. Además, es necesario
solventar dos condiciones técnicas: la introducción de un sistema automatizado que 129
permita el seguimiento oportuno de las brigadas, y las de orden presupuestario que
permitan abastecer de materiales a las unidades móviles de salud; además, fortalecer
alianzas con dependencias públicas que cuentan con programas de responsabilidad social.

En materia de atención médica, la uaem cuenta con la Clínica Multidisciplinaria de Salud

(cms) que actualmente ofrece 19 servicios a la comunidad universitaria y a la sociedad
en general. De 2016 a 2020 atendió a 122 670 pacientes; de ellos, 76.7% corresponden
a público externo, lo que refiere la calidad de la asistencia profesional, aunada a la
accesibilidad de los costos (Tabla 4.11).

Tabla 4.11. Tipo de pacientes atendidos, 2016-2020

Pacientes atendidos
Año
UAEM Externos Total
2016 5 464 17 280 22 744
2017 5 776 22 393 28 169
2018 7 589 21 440 29 029
2019 7 146 24 011 31 157
2020 2 530 9 041 11 571
Total 122 670

Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Clínica

Multidisciplinaria de Salud, Secretaría de Extensión y Vinculación,
uaem. 2021.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Destaca la operación del Laboratorio de Biología Molecular como unidad de servicios,
derivado del surgimiento y propagación mundial del virus SARS-CoV-2, lo que requirió
la adaptación del espacio y la mejora del equipo con el propósito de ofrecer, a partir de
agosto de 2020, la aplicación de test rápidos para la detección de anticuerpos, y desde
febrero de 2021, la realización de pruebas pcr.

Como instancia que colabora en la generación de ingresos alternos para la uaem, se

considera necesario realizar un análisis financiero que permita a la clínica transitar a un
esquema de autosostenimiento en el mediano plazo.

La alta demanda de los servicios requiere, por su parte, desarrollar e implementar

sistemas de información ad hoc y garantizar el cumplimiento de los lineamientos de
regulación sanitaria acordes con las normas de la Comisión Federal para la Protección
contra Riesgos Sanitarios. Asimismo, es vital trabajar en la certificación de los laboratorios
ante las instancias correspondientes, con el propósito de posicionarlos en el mercado y
satisfacer los requerimientos del sector privado, lo que permitiría expandir la oferta de
servicios y fortalecer la vinculación.

Feria universitaria de empleo, servicio social y práctica o estancia profesional

Los universitarios enfrentan importantes retos ante los acontecimientos de salud

130 mundiales que redefinieron la forma de trabajar y limitaron las oportunidades de
empleo.

Desde 2013, la uaem lleva a cabo ferias presenciales y virtuales en apoyo a la inserción
laboral de sus estudiantes y egresados, y ha gestionado plataformas de alto impacto en
el país para la publicación, consulta y postulación a vacantes disponibles.

La Casa de Estudios mexiquense tiene presencia en bolsas de trabajo consolidadas.

Estrategia a la que se suma la permanente publicación en redes sociales institucionales,
de oportunidades de inserción en empresas y dependencias de prestigio. Además, se
impulsan alianzas con los sectores público, privado y social que amplían la cartera de
empleos y potencian la visibilidad de los universitarios y el desarrollo de su talento.

En este esfuerzo, es una tarea permanente observar que los espacios sean acordes con
los perfiles universitarios; sobre todo, en un escenario donde la situación económica,
resultado de la emergencia sanitaria, provocó que los espacios se vieran disminuidos
considerablemente. Asimismo, será necesario generar mecanismos que aseguren la
continuidad de las ferias de empleo como una oportunidad de interacción entre los
universitarios y empleadores, además de ser foros que permiten conocer las tendencias
de desempeño y capacitar a los asistentes en competencias complementarias.
Enseñanza de lenguas

Dentro de las actividades de extensión y vinculación, la enseñanza de idiomas genera

gran interés en los estudiantes y la sociedad en general, motivados por la posibilidad de
mejorar la formación profesional, y realizar movilidad con fines académicos, laborales y
recreativos. Aprender otra lengua se ha convertido paulatinamente en un requisito de
empleabilidad, de manera que su dominio incrementa la probabilidad de colocación.

La uaem cuenta con el Centro de Enseñanza de Lenguas (cele) y el Centro Internacional

de Lengua y Cultura (cilc), reconocidos por la comunidad universitaria y la sociedad en
general por su estrategia, horarios adaptados a las necesidades laborales y escolares de
los interesados, y la calidad de su plantilla docente, integrada en 99.5% por profesores
certificados internacionalmente.

En 2020, dichos centros atendieron a un total de 10 452 personas mediante 1 120

servicios de enseñanza de lenguas; entre ellos, los diplomados en Cultura Mexicana y
Enseñanza del Español a Extranjeros (Tabla 4.12).

Tabla 4.12. Personas atendidas con servicios de enseñanza de lenguas y de español

para extranjeros, 2013-2020 131
Año CELe CILC Total
2013 10 495 1 227 11 722
2014 10 184 1 623 11 807
2015 9 830 1 452 11 282
2016 10 644 1 328 11 972
2017 11 383 1 099 12 482
2018 9 729 1 842 11 571
2019 9 518 1 792 11 310
2020 9 570 882 10 452

Fuente: uaem, Agenda Estadística. 2013 a 2020.

Debido a las necesidades de infraestructura, resultado del incremento de la matrícula,

y las condiciones actuales de salud que dictan protocolos de seguridad específicos,
ambos centros implementaron ambientes virtuales de aprendizaje, actualmente se
evalúa la posibilidad de su permanencia como modalidad de enseñanza, actividad que
requiere desarrollar una estructura organizacional que permita brindar la atención y
seguimiento permanente a quienes opten por cursarla, un soporte digital fortalecido
con aulas ex profeso, docentes capacitados en la educación a distancia y métodos de
preparación consolidados.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Actualmente, el cele tiene cobertura en 17 municipios del Estado de México, sobresalen
Atlacomulco, Amecameca, Atizapán de Zaragoza, Ecatepec de Morelos, Otzolotepec,
Toluca, y Tianguistenco, entre otros.

En 2020, las extensiones del cele, por convenio, atendieron a 639 menores en la enseñanza
del inglés, segmento de la población que representa un público potencial (Tabla 4.13).

Tabla 4.13. Menores atendidos en las extensiones del cele, 2014-2020

Año Niños Niñas Total
2014 125 150 275
2015 190 217 407
2016 86 79 165
2017 269 376 645
2018 339 444 783
2019 266 293 559
2020 279 360 639

Fuente: uaem, Agenda Estadística. 2014 a 2020.

El cele se distingue como centro aplicador de exámenes de certificación de idiomas;

no obstante, mantenernos como una institución vigente requiere incrementar la oferta
de cursos de preparación, ampliar las certificaciones a otros idiomas, y abrir más
132 periodos durante el año para la aplicación de las pruebas de dominio, lo que impactará
notablemente en la formación profesional y colocará a los universitarios en igualdad de
oportunidades frente a estudiantes de otras instituciones.

En lo que corresponde al cilc, de 2013 a 2020 ha atendido una matrícula de 11 251 alumnos,
quienes realizaron 18 175 inscripciones y reinscripciones (Tabla 4.14), a través de 2 332
cursos en los idiomas: alemán, español para extranjeros, francés, inglés, italiano, japonés
y portugués (los dos últimos han desaparecido del catálogo debido a su poca demanda).

Tabla 4.14. Inscripciones y reinscripciones del cilc 2013 -2020

Año Total
2013 2433
2014 2755
2015 2630
2016 2535
2017 2288
2018 2223
2019 2375
2020 936

Fuente: uaem, Agenda Estadística. 2013

a 2020.
Las renovadas tendencias del mercado laboral, aunadas a la producción vertiginosa
de nuevo conocimiento, motivan al cilc a realizar un estudio tendiente a conocer las
exigencias de empleabilidad, y la competencia de la uaem en enseñanza de idiomas.
Los resultados permitirán la actualización del quehacer institucional y definirán nuevas
rutas para mantener a la Casa de Estudios mexiquense a la vanguardia, en México y el
mundo, en materia de aprendizaje de lenguas.

En el ámbito internacional, el cilc fomentó el multiculturalismo y la interculturalidad

en la Universidad Estatal de Omsk “F.M. Dostoyevski”, en Rusia, y la Universidad de La
Habana, Cuba. De 2010 a 2017, se benefició a 536 alumnos cursantes del español y la
cultura mexicana; no obstante, estas acciones deben reforzarse para incrementar las
relaciones con más escuelas nacionales y extranjeras.

Desarrollo de competencias complementarias

La formación integral de los universitarios implica impulsar en ellos las competencias,

habilidades y destrezas que el mercado laboral requiere. Una parte importante de este
rubro es la realización de conferencias y talleres impartidos por personal capacitado,
dirigidos a estudiantes y egresados que muestran interés en asuntos de liderazgo,
trabajo en equipo, elaboración de currículum vitae, entre otros, además de la difusión
de programas de becarios para el desarrollo de experiencia.
133
El uso de las tecnologías de la información y comunicaciones, aunado a la emergencia
sanitaria que obligó a aplicar estrategias que permitieran conectar con la gente a la
distancia, extendió el alcance de los contenidos para el fomento de las competencias.
De 2015 a 2020 participaron 14 572 universitarios en pláticas virtuales referentes a los
requerimientos profesionales de los sectores productivos (Gráfica 4.2).

Gráfica 4.2. Universitarios participantes en el Programa de Desarrollo de Competencias

Complementarias, 2013-2020
4 000
3 674
3 500

3 000
2 478 2 526
2 500
2 155
2 039
2 000
1 700
1 500

1 000

500
0 0
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia con base en la información histórica de la Dirección de Extensión Universitaria, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 El contacto entre universitarios y empleadores debe enfocarse al aprovechamiento de
la información generada durante estos eventos para la actualización de los programas
académicos y planes de estudios, así como la renovación de los perfiles de egreso.

Emprendimiento

En décadas recientes, las ies son cada vez más conscientes de lo indispensable que
es fomentar el emprendimiento desde los primeros años de formación académica; es
decir, despertar en los jóvenes la inquietud por poner en marcha iniciativas de negocio
desde sus etapas tempranas.

En lo que corresponde a la uaem, se trabaja permanentemente en un esquema

encaminado a formar una generación creadora de empleos a largo plazo; en otras
palabras, jóvenes capaces de insertarse con mayor facilidad en el mercado laboral en
virtud del potencial de sus capacidades, pensamiento divergente, potencial creativo y
de innovación; y a futuro, generar oportunidades de trabajo prósperas y de condiciones
sustentables.

Gestión del emprendimiento, creatividad e innovación en el marco de los ods

El impulso a la cultura emprendedora es un tema de relevancia entre los miembros de

134 la comunidad universitaria. Por ello, se cuenta con la Red Universitaria de Incubadoras
de Empresas encaminada al fortalecimiento de proyectos viables, así como el Programa
Emprendedor –un esfuerzo institucional que cuenta con el respaldo de los organismos
académicos–, que inició en 1998 y que, de 2017 a 2020, registró 1 226 actividades en
las que participaron más de 36 000 alumnos (Tabla 4.15).

Tabla 4.15. Eventos sobre cultura emprendedora, 2017-2020

Año Eventos Beneficiados
2017 221 7 224
2018 368 10 407
2019 296 9 127
2020 341 9 624
Total 1 226 36 382

Fuente: uaem, Agenda Estadística. 2017 a 2020.

El Concurso del Universitario Emprendedor, enfocado a generar ideas de negocio, a partir

de proyectos de innovación, verdes y sociales, se encuentra alineado a este esfuerzo.

En su edición XIX, dicho certamen registró 906 proyectos y 3 084 estudiantes de 40

espacios académicos. El incremento en su participación, desde su primera edición en
modalidad virtual, es notable. Por lo que corresponde a 2020, los equipos ganadores
de los tres primeros lugares por categoría fueron acreedores a un incentivo económico
otorgado por el Instituto Mexiquense del Emprendedor y la Fundación uaeméx.

Otras iniciativas derivadas del Programa Emprendedor son las conferencias, cursos,
talleres y pláticas en los organismos académicos encaminadas al fomento de dichas
competencias. Cabe destacar que las acciones registraron un incremento en el número
de participantes, favorecido por el uso de medios digitales; estrategia que deberá
continuar acercando a los estudiantes a modelos, tendencias y temas de generación
de ideas de negocios.

Es preciso, además, impulsar proyectos transversales entre planes de estudio que

permitan a la comunidad, en el marco de los ods, el desarrollo de proyectos y la
vinculación con empresarios.

Espacios académicos que participan en la Red Universitaria de Incubadoras de Empresas

La Red Universitaria de Incubadoras de Empresas (ruie) está integrada por 11

incubadoras, 4 unidades de emprendimiento y un nodo de innovación, que se albergan
en las facultades de Contaduría y Administración, Turismo y Gastronomía, Economía,
Geografía, Arquitectura y Diseño; los centros universitarios uaem Atlacomulco, Ecatepec,
Nezahualcóyotl, Temascaltepec, Tenancingo, Texcoco, Valle de Chalco, Valle de México, 135
Plantel “Dr. Ángel Ma. Garibay Kintana” de la Escuela Preparatoria, así como las
incubadoras Toluca e Incubask dependientes de la Secretaría de Extensión y Vinculación.

A través de tutores y mentores certificados se brinda asesoría en el desarrollo de ideas

y/o proyectos de negocios y se da seguimiento a su consolidación; sin embargo, el recurso
humano capacitado de las incubadoras aún es insuficiente, así como la infraestructura
dedicada al desarrollo empresarial y la generación de iniciativas formales, por lo que se
requiere ampliar la cobertura a través de los espacios que lo soliciten y cuenten con las
condiciones para ofrecer asesoría, consultoría, capacitación y vinculación.

Es indispensable diseñar un modelo de aceleración propio, lo mismo que programas

de capacitación constante basados en necesidades específicas que aprovechen la
experiencia del personal y permitan atraer ingresos para el pago puntual de los gastos
fijos y variables resultado de la operación de la Red.

Incubadoras Universitarias de Empresas

A través del Modelo de Atención Empresarial (mae) certificado en la Norma iso 9001:
2015 se brindan herramientas a emprendedores y empresarios para el crecimiento de
sus negocios, así como para su fortalecimiento y consolidación.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Con el apoyo de mentores y consultores, la uaem cuenta con 23 años de experiencia en
el impulso de proyectos que inciden en el crecimiento económico de las localidades y el
país, pero es necesario contar con más recursos que permitan realizar capacitación en
temas actuales y metodologías nuevas y de vanguardia internacional que mantengan a
la uaem como aliada del desarrollo de la entidad.

De 2017 a 2020, la ruie atendió a más de 2 300 proyectos en los sectores comercial,
agropecuario, de servicios e industria, y brindó casi 13 000 tutorías, consultorías y
asesorías. Además, se cuenta con el registro de 815 proyectos de negocio concluidos.
Se proyecta fortalecer el trabajo de la ruie e innovar las metodologías empleadas para
incrementar su número, e impacto en la mejora de la calidad de vida de sus iniciadores,
y el crecimiento de la entidad.

Apoyos al estudiante

Los universitarios representan la razón de ser de la uaem, en ellos se hace pleno el

propósito de contribuir a la formación de una ciudadanía universal, con conciencia
humanista, ecológica y democrática, integrada por individuos responsables, libres y
justos. Ante esto, es fundamental proporcionarles los recursos y herramientas que
contribuyan a la permanencia y conclusión de sus estudios de nivel medio superior y
superior.
136
Como institución de educación pública, es bien sabido el impacto que ejerce el contexto
económico y social en el que se desenvuelven los jóvenes para el avance exitoso en su
trayectoria académica. Así, permanentemente se estimula el desempeño académico,
se reconoce la excelencia y se atiende de manera oportuna y pertinente las necesidades
de los estudiantes, brindando mayor atención a quienes reportan alguna condición de
desventaja, a fin de reducir los índices de abandono escolar.

Becas

La uaem cuenta con modalidades de becas, apoyos y estímulos que apuntalan la

formación integral de los estudiantes en los ámbitos: académico, científico, cultural,
deportivo, artístico, medio ambiental y profesional, entre otros, que impactan en la
permanencia y la conclusión exitosa de los estudios profesionales.

La coyuntura de salud pública en el mundo ha hecho necesaria una respuesta resiliente

y eficaz a través de estrategias como el apoyo de conexión a internet que respalda el
desempeño de los estudiantes quienes han tenido que tomar clases en línea a fin de
salvaguardar su salud y la de su familia. Asimismo, las condiciones de vulnerabilidad han
merecido atención a través de las modalidades de formación, manutención y seguro
universitario, principalmente.
La tarea de asignar becas, apoyos y estímulos a los estudiantes se enfrenta a la variación
que anualmente reporta el presupuesto asignado a la Institución para dicho fin, cuyos
efectos se han visto aminorados gracias a las gestiones realizadas que han permitido
continuar otorgando dichos beneficios. En 2020, fueron favorecidos 60 349 alumnos,
de una matrícula total de 92 301 alumnos de nivel medio superior, superior y estudios
avanzados.

Si bien la variación numérica de beneficiados entre 2013 y 2020 es notable, se requiere

continuar trabajando para aumentar la cobertura (Tabla 4.16).

Tabla 4.16. Alumnos becados de nivel medio superior, superior y estudios avanzados
2013-2020
Nivel/Año 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nivel medio
superior y superior 42 555 38 214 37 280 36 251 38 148 34 959 46 775 57 286

Estudios 1 421 3 160 2 954 3 242 3 109 3 235 3 152 3 081

avanzados
Total 43 976 41 374 40 234 39 493 41 257 38 194 49 927 60 349

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.

137
Por lo que corresponde al nivel medio superior, en 2020 se otorgaron 45 480 apoyos
(Tabla 4.17).

Tabla 4.17. Becas, apoyos y estímulos otorgados al Nivel Medio Superior, 2020
Modalidad de beca Total
Alumnos en situación de vulnerabilidad 3 908
Apoyo para conexión a Internet 3 062
De Apoyo 95
Formación Universitaria 48
Manutención "Lic. Adolfo López Mateos" 10
Prestación 596
Seguro de Estudios Universitarios 97
Becas por merecimiento académico, deportivo,
cultural literario o artístico 41 572

Beca Universal para Estudiantes de Educación

Media Superior “Benito Juárez” 41 308
Escolaridad 36
Formación Universitaria 6
Apoyo a Mentores 60
Protección Universitaria y al Medio Ambiente 33
"Jóvenes Ecologistas"
Protección Universitaria y al Medio Ambiente 55
"Relámpagos" continúa…

Talento Académico "Maximiliano Ruíz Castañeda" 7

Talento Artístico "Adriana Barraza" 1
Talento Artístico "Grupos Artísticos" 2
Talento Científico y Cultural "José Antonio Alzate" 9
Talento Deportivo "Equipos Representativos 40
Ejes paraDeportivos"
el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento
Talento Deportivo "Leonardo Lino Velázquez" 1
Talento Deportivo "Noé Hernández Valentín" 14
 Tabla 4.17. Becas, apoyos y estímulos otorgados al Nivel Medio Superior, 2020
Modalidad de beca Total
Protección Universitaria y al Medio Ambiente 55
"Relámpagos"
Talento Académico "Maximiliano Ruíz Castañeda" 7
Talento Artístico "Adriana Barraza" 1
Talento Artístico "Grupos Artísticos" 2
Talento Científico y Cultural "José Antonio Alzate" 9
Talento Deportivo "Equipos Representativos 40
Deportivos"
Talento Deportivo "Leonardo Lino Velázquez" 1
Talento Deportivo "Noé Hernández Valentín" 14
Total 45 480

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la Dirección de Servicios al

Universitarios, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

La uaem pone al alcance de sus estudiantes los medios para que el proceso de enseñanza
no se vea limitado por factores externos, y optimiza los recursos con los que cuentan.
Por nivel educativo, en 2020 se benefició a 93.7% de los jóvenes de bachillerato, 54%
de quienes cursan estudios profesionales y 92.4% de estudios avanzados (Tabla 4.18).
138

Tabla 4.18. Alumnos becados de bachillerato, estudios profesionales y avanzados, 2020

Nivel / Tipo de espacio Alumnos becados Porcentaje (% ) de
(Total) alumnos becados
Bachillerato y estudios 52 268 64.4%
profesionales
Bachillerato 21 749 93.7%
Estudios profesionales 35 519 54%
Estudios avanzados 3 081 92.4%
Especialidad 1 086 95.7%
Maestría 712 87.3%
Doctorado 509 88.5%

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la Dirección de Servicios al Universitario, Secretaría de
Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

En el mismo año, se otorgaron 61 737 becas, apoyos y estímulos a estudiantes de nivel

superior; 35 160 corresponden al área de Ciencias Sociales y Administrativas; en orden
descendente están: Ciencias de la Salud, Ingeniería y Tecnología, Artes, Educación y
Humanidades, Ciencias Naturales y Exactas, Ciencias Agropecuarias, y Arquitectura,
Diseño y Urbanismo (Tabla 4.19).
Tabla 4.19. Becas otorgadas a alumnos de estudios profesionales por área del
conocimiento 2020
Área del conocimiento Cantidad
Arquitectura, Diseño y Urbanismo 2 443
Artes, Educación y Humanidades 3 848
Ciencias Agropecuarias 2 491
Ciencias de la Salud 7 845
Ciencias Naturales y Exactas 3 035
Ciencias Sociales y Administrativas 35 160
Ingeniería y Tecnología 6 915
Total 61 737

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la Dirección de Servicios

al Universitario, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021.

Apoyos a los estudiantes en situación de vulnerabilidad

Disminuir las barreras que enfrentan universitarios en condición de vulnerabilidad, e

impulsar su aprovechamiento académico y eficiencia terminal es actividad primordial
para la uaem. A través de las modalidades de: Apoyo para Conexión a Internet, de
Apoyo, Formación Universitaria, Jóvenes Escribiendo el Futuro, Manutención “Lic.
Adolfo López Mateos”, Manutención Federal para la Educación Superior, Prestación 139
y Seguro de Estudios Universitarios se generan las condiciones que respaldan la
continuidad de los estudios y reducen el impacto de factores externos que afectan el
rendimiento (Tabla 4.20).

Tabla 4.20. Becas otorgadas a estudiantes de licenciatura en condición de vulnerabilidad

2020
Beca Escuela Facultad Centro universitario Unidad Académica Total
UAEM Profesional
Apoyo para conexión a 89 9 181 8 379 2 884 20 533
Internet
De Apoyo 42 2 084 1 346 366 3 838
Formación Universitaria 73 8 972 5 035 1 599 15 679
Jóvenes Escribiendo el
Futuro 1 889 3 003 216 5 108
Manutención "Lic. Adolfo 2 41 43
López Mateos"
Manutención Federal para 21 4 209 2 746 934 7 910
la Educación Superior
Prestación 15 1 093 151 51 1 310
Seguro de Estudios 3 346 161 47 557
Universitarios
Total 245 27 815 20 821 6 097 54 978

Fuente: Elaboración propia con base en la información de la Dirección de Servicios al Universitario, Secretaría de Extensión y Vinculación, uaem. 2021

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 Los apoyos asignados derivan del presupuesto institucional y el recurso estipulado por
la Federación. Sin embargo, la condición económica por la que atraviesa el país y la
reducción considerable del presupuesto, han impulsado las gestiones ante la iniciativa
privada a fin de ampliar el porcentaje de becas otorgadas.

Por otra parte, en el aspecto administrativo, es indispensable agilizar los trámites para
la atención oportuna de los universitarios, a fin de que estos no sean una limitante para
obtener los beneficios que ofrece cada modalidad.

Es preciso destacar que aun cuando existe una diferencia entre los calendarios del
gobierno estatal y la Universidad, prima una estrecha coordinación que favorece la
participación de los estudiantes y la asignación en los tiempos establecidos.

Las cifras reflejan los esfuerzos institucionales en pro de los universitarios. Sin embargo,
debe insistirse en la consolidación del proceso de otorgamiento de becas como un
mecanismo efectivo que impulsa el desempeño, estimula el rendimiento, la formación
integral en diversas competencias, y abate la deserción.

Objetivo General

140 Potenciar la Extensión y Vinculación con una mayor interacción con los sectores
gubernamental, productivo y social que permita a los estudiantes y egresados poner en
práctica y complementar el conocimiento, en el marco de los ods, al tiempo de atender
problemas sociales y construir mejores entornos para todos.

Objetivos específicos

• Posicionar a la Universidad como un referente ante los sectores de la sociedad, a

través de los productos y servicios profesionales que ofrece, a fin de fortalecer la
formación profesional de los universitarios.
• Poner en funcionamiento, en los espacios académicos, el seguimiento de egresados,
que les permita estrechar lazos con la institución, con el fin de verificar la aplicación
de las competencias desarrolladas en su formación profesional.
• Proporcionar una mayor oferta de oportunidades para la realización del servicio social,
comunitario, prácticas y estancias profesionales en línea y presencial que fortalezca la
interacción de los estudiantes con los diferentes sectores para su formación profesional
con un enfoque de desarrollo sostenible.
• Fortalecer la operación del Programa Emprendedor y la Red de Incubadoras
de Empresas como referentes entre la comunidad universitaria y el ecosistema
emprendedor estatal.
• Obtener una mayor participación de universitarios y público en general en la
formación en lenguas y cultura mexicana que les permita acceder a mejores empleos
y traspasar fronteras para la apropiación del conocimiento.
• Contar con un proceso consolidado de asignación de becas, apoyos o estímulos
que impulse la permanencia escolar, reconozca la excelencia académica, evite el
abandono escolar e incremente la eficiencia terminal.

Políticas

• Las alianzas de la institución con los sectores gubernamental productivo y social

deberán potenciar la vinculación y extensión universitarias.
• Se deberá establecer un seguimiento permanente a la vigencia y ejecución de los
instrumentos legales para su aprovechamiento e impacto tanto en beneficio de la
Universidad como los sectores y su contribución en el desarrollo sostenible.
• La oferta de productos y servicios profesionales institucionales será amplia, de
calidad y ambientalmente responsable.
• Todos los espacios académicos deberán establecer vinculación con sus egresados
para conocer su desempeño profesional y mejorar el proceso educativo.
• Se deberá fomentar la vinculación con los sectores gubernamental, productivo y
social para fortalecer la formación académica de calidad, a través de servicio social
y prácticas profesionales. 141
• Se deberá apoyar la colocación de estudiantes y egresados en un empleo a través
del fortalecimiento de la Feria Virtual Universitaria de Empleo y del servicio social y
prácticas profesionales.
• La cultura emprendedora se fortalecerá entre la comunidad universitaria.
• Contribuir al desarrollo económico de la entidad con la actividad permanente y
reconocida por su calidad de la Red de Incubadoras de empresas.
• Ofrecer servicios de lenguas y cultura mexicana de calidad, con modalidades
educativas adaptables a las necesidades de la comunidad universitaria y sociedad.
• El proceso de asignación de becas, apoyos o estímulos deberá ser eficiente, inclusivo
y equitativo con apego a la normatividad establecida.

Estrategias

• Contar con instrumentos legales que establezcan acciones de colaboración compartida

y beneficio mutuo entre la Universidad y sectores gubernamental, productivo y social.
• Evaluar los instrumentos legales firmados con los sectores público, privado y social.
• Actualizar los productos y servicios institucionales de la Universidad.
• Difundir los productos y servicios institucionales entre la comunidad universitaria y
la sociedad.

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

 • Impulsar la participación de la uaem en la formulación, seguimiento y evaluación de
proyectos de política pública por sector, orientados a mejorar el nivel de desarrollo
humano del entorno.
• Extender servicios de salud a la comunidad universitaria y sociedad
• Realizar seguimiento de egresados en estudios profesionales y estudios avanzados
de manera permanente.
• Homologar los requerimientos de evaluación de los planes de estudio a partir de las
evidencias derivadas del seguimiento de egresados.
• Incrementar el número de estudiantes que participan en las diferentes actividades y
servicios comunitarios a través del servicio social y prácticas profesionales.
• Incorporar el uso de tecnologías que faciliten el trámite, seguimiento y liberación
del servicio social, servicio comunitario, prácticas y estancias profesionales.
• Revisar y actualizar los lineamientos vinculados al servicio social y práctica profesional
para que respondan al entorno actual.

142
• Apoyar la colocación de estudiantes y egresados en un empleo a través del
fortalecimiento de la Feria Virtual Universitaria de Empleo y del servicio social y
prácticas profesionales.
• Instrumentar un programa emprendedor renovado que impacte con mayor
cobertura a la comunidad universitaria a través de actividades que impulsen la
cultura emprendedora.
• Concluir proyectos de negocio a través de la Red Universitaria de Incubadoras con
enfoque de los ods.
• Incorporar el uso de las tecnologías de la información y comunicación para ampliar
la cobertura de los servicios de lenguas.
• Promover la internacionalización de los servicios de cultura mexicana.
• Promover la capacitación y recertificación de los docentes de idiomas.
• Mejorar la eficiencia del Sistema Integral de Becas con enfoque inclusivo, y equitativo.

143

Ejes para el desarrollo institucional | Vinculación universitaria y emprendimiento

Ejes para la gestión universitaria

5. Gobierno universitario participativo

5.1. Gobierno universitario

Órganos Colegiados

Los Órganos de Gobierno de la Universidad Autónoma del Estado de México están

integrados por los diferentes sectores de la comunidad universitaria sustentados en la
plena autonomía de su régimen interior. Para la renovación y elección de los integrantes
de estos órganos de autoridad, se aplica el Estatuto Universitario de 1996, cuya última
reforma se realizó en 2007; el Reglamento de Integración y Funcionamiento del Consejo
Universitario de 1980 que no ha sido reformado, y los Lineamientos que Regulan el
Proceso de Elección de Director de Organismo Académico, Centro Universitario uaem
y Plantel de la Escuela Preparatoria de 2006. Es fundamental revisar a fondo esta
normatividad y actualizar lo necesario, a fin de mejorar y adaptar el desarrollo de los
procesos electorales de la Universidad, con el objetivo de resolver las inconsistencias
en el funcionamiento de los órganos de representación.

Es preponderante plantear la actualización desde los rubros de la difusión de la

convocatoria, la forma de realizar las jornadas de promoción y los requisitos para acceder
al cargo, abordándolo desde el análisis de la forma en que los Órganos de Gobierno
 desarrollan su trabajo colegiado, que permita atender las necesidades actuales a
través de una reforma al funcionamiento de estos desde su normatividad, que incluya
una revisión de los Lineamientos del Colegio de Directores, y de las atribuciones del
Consejo Asesor de la Administración Central contenidas en el Reglamento del Personal
Académico cuya última reforma fue en 1985, mejorando la frecuencia de las reuniones,
el desarrollo de estas y las atribuciones de los órganos.

Los instrumentos jurídicos expedidos por las autoridades universitarias, así como sus
actos se publican en la Gaceta Universitaria –órgano oficial de difusión de la uaem–
para su debido conocimiento y observancia por parte de la comunidad universitaria;
actualmente se impulsa la versión digital, por lo tanto, menor elaboración de la edición
en papel, contribuyendo, con ello, al ahorro de recursos económicos y cuidado del
medio ambiente.

En los últimos ocho años, la capacitación plena de los Órganos de Gobierno ha sido
una prioridad; por ello, se realizan cursos de inducción al cargo de consejero con la
finalidad de que cuenten con amplio conocimiento acerca de sus facultades, funciones,
obligaciones y atribuciones. En estos cursos también se les brinda información general
tanto histórica y actual de la uaem, como legislativa, con el fin de que cumplan con
sus actividades y representación de manera óptima. El fortalecimiento de la identidad
universitaria es una tarea que puede agregarse a esta actividad, y reforzarse con el uso
146 de las tecnologías de la información y comunicación.

Identidad Universitaria

La identidad universitaria es un “principio que conlleva el asumir entre cada

integrante de la comunidad universitaria un sentido y reconocimiento de pertenencia,
orgullo y amor por todo aquello que representa y forma parte de la Universidad”. 2
Es la experiencia acumulada, el conocimiento desarrollado de la historia, referencias
simbólicas, filosofía, principios y postulados que la caracterizan y forman parte de
su identidad, conformados a través de la actividad diaria de las generaciones de
institutenses, y posteriormente de universitarios.

Los lazos de identidad favorecen en los universitarios el sentido de pertenencia y orgullo;

se materializa mediante la realización de actividades como concursos, conferencias,
foros, charlas, círculos de lectura, cursos, talleres, visitas guiadas, difusión de los
símbolos, íconos e historia institucional a través de cápsulas y entrevistas de radio y
televisión, de correos masivos y redes sociales digitales. Entre 2013 y 2020, participaron
195 864 universitarios en alguna acción de identidad.

La información alusiva a la Identidad Universitaria se une al concepto de “Universidad

Digital”, al haber difundido 3 197 acciones sobre el conocimiento de los símbolos,
La Identidad Universitaria es el principio no 14 que se señala en el apartado de Principios, Valores y Criterios de Conducta, del Código de Ética y Conducta de la Universidad
2

Autónoma del Estado de México, Pág.77, Gaceta Universitaria abril 2018, Núm. 274
historia e íconos universitarios a través de correos electrónicos masivos a los dominios
@uaemex.mx, @profesor.uaemex.mx y alumnos.uaemex.mx (a más de 102 463
correos de universitarios); en medios electrónicos se participa en programas de radio y
televisión y redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram.

Con base en lo anterior es evidente la necesidad de encaminar acciones que tengan

como fin promover y difundir los valores característicos de la uaem, así como los
símbolos e íconos institucionales que la distinguen. “Desde la perspectiva histórica los
símbolos cumplen una dualidad; por una parte, fundamentan la ideología y caracterizan
el quehacer institucional, por otra, son elementos que nutren y fortalecen la identidad
de los miembros de la institución”. 3

El acontecer institucional y, en particular aquel que genera la identidad universitaria es

rescatado por los cronistas universitarios; en los últimos ocho años se han publicado
452 crónicas en la página web de la Dirección de Identidad Universitaria, el Repositorio
Institucional, correos masivos y la revista trimestral Identidad Universitaria, que están
a disposición de los universitarios y la sociedad en general (Tabla 5.1).

Tabla 5.1. Crónica universitaria 2013 – 2020 147

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Crónicas 31 49 50 54 52 72 79 65 452

Fuente: uaem. Informes anuales de actividades. 2013-2020.

El número de cronistas corresponden a 48 espacios académicos de los 53 que integran

el Colegio de Cronistas y que al menos cuentan con una crónica universitaria. Dos
centros universitarios y dos unidades académicas profesionales, no tienen designado
al cronista que los represente en el Colegio de Cronistas y que se encargue de realizar
la actividad de difundir y fomentar el sentimiento de lealtad, orgullo y respeto, entre su
comunidad universitaria, así como de colaborar en la proyección de la historia, valores
y símbolos de su espacio universitario y de la Institución. Existe el compromiso de los
integrantes del Colegio por recuperar, a través de narraciones históricas, los hechos
importantes acerca de la Casa de Estudios mexiquense, de sus organismos académicos,
así como sobre la identidad estatal y nacional.

La preservación y fomento de la identidad universitaria se realiza con una serie de

actividades con apoyo de los 49 cronistas universitarios (Tabla 5.2) en forma de artículos,
crónicas, y ponencias.
Exposición de motivos del Reglamento de los Símbolos de la Universidad Autónoma del Estado de México. Pág. 3.
3

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 Tabla 5.2. Identidad universitaria
Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Artículos 5 6 14 12 7 25 4 4
Cápsulas radiofónicas 110 99 106 264 350 370 285 84
Concursos 4 3 5 5 6 5 8 6
Asistentes 3 417 2 882 4 934 5 168 7 274 7 256 6 833 3 560
Conferencias 139 140 199 172 370 265 252 139
Asistentes 14 523 13 217 17 398 13 681 17 534 18 959 20 681 12752
Crónicas 31 49 50 54 52 72 79 65
Círculos de lectura 5 10 126 149 217 242 88 50
Asistentes 144 2 800 4 125 3 228 5 985 6 189 2 095 1 408
Cursos para cronistas universitarios 1 2 4 2 2 8 11 27
Asistentes 38 45 110 45 84 232 692 979
Cursos taller de oratoria 2 1 2 1 2 4 4 3
Asistentes 136 134 147 192 195 247 249 553
Foros y charlas 12 25 28 19 30 29 20
Asistentes 1 306 1 606 1 617 1 289 1 218 1 706 9477
Libros 5 1 1 1 1 1 3
Participaciones en programas 12 33 45 29 17 9 22 8
radiofónicos
Participaciones en televisión 1 4 19 6 14 19 16 6
Participación en congresos de
crónica 1 2 2 3 6 8 12 6

Presentaciones de libros 2 1 1 2
Asistentes 80 16 34 189
148 Revista digital 4 4 4 4 4 4 4
Notas en redes sociales sobre 182 226 269 199
Identidad Universitaria
Universitarios que recibieron material 18 040 11 224 11 099 6 957 10 873 13 805 12 652 6 273
impreso o electrónico de identidad
Visitas guiadas 29 52 67 62 91 128 147 45
Asistentes 1 288 2 388 4 447 3 700 4 476 5 476 6 371 6 790
Sesiones del Colegio de Cronistas 12 13 14 14 13 13 13 6

Fuente: uaem. Cuarto Informe anual de actividades. Administración 2017 - 2021

El programa institucional de Identidad Universitaria cuenta con las siguientes fortalezas:

potencial humano cualitativamente importante representado por 49 distinguidos
universitarios integrantes del Colegio de Cronistas participativos y colaborativos;
personal administrativo calificado, responsable, con experiencia y formación profesional.

Las actividades de identidad universitaria están consolidadas, al otorgar atención

oportuna y puntual a las solicitudes de la comunidad universitaria de los servicios
que ofrece la Dirección de Identidad Universitaria. Se cuenta con un compendio de
información de libre acceso y biblioteca, y se tiene un manejo eficiente de los procesos
administrativos, con una cultura financiera.
Actualmente, se tienen algunas dificultades para lograr la visión de la Institución, tales
como insuficiente personal para cumplir en tiempo las metas programadas, proyectos
y ampliar los servicios. El software y hardware que tienen las instalaciones de Identidad
son tecnológicamente obsoletos y con altos costos de mantenimiento, aunado al techo
presupuestal limitado no solo para atender las necesidades de los equipos de cómputo
sino para realizar proyectos y movilidad a espacios foráneos y dar una mejor atención
sobre identidad institucional a la comunidad universitaria.

La matrícula escolar no es estática; por lo que se tiene poco conocimiento de identidad

institucional; por ello, periódicamente se tienen que instrumentar acciones que
permitan disminuir el frágil conocimiento de la identidad universitaria.

El Colegio de Cronistas no cuenta con normas jurídicas actualizadas para su

funcionamiento, dado que el trabajo de los cronistas es honorario y depende del
tiempo que se les otorgue en sus espacios para colaborar.

Uno de los desafíos es fortalecer la identidad institucional en los estudiantes de nuevo

ingreso para contribuir a su formación integral con la participación de los cronistas
universitarios en cada uno de sus espacios académicos, por medio de actividades para
que conozcan la historia, los valores y los símbolos que promueve la Institución y de esta
manera se fortalezca la conciencia de ser integrante de una comunidad universitaria y 149
se eleve en cada uno de los estudiantes su sentimiento de lealtad, orgullo, respeto,
agradecimiento y responsabilidad. Por consiguiente, se podrá contar con una comunidad
universitaria comprometida con su Institución, de colaborar en forma transversal con
los espacios universitarios en promover la identidad institucional; de utilizar los medios
electrónicos de comunicación universitarios, para la proyección de la historia, valores
y símbolos; de aprovechar las redes sociales para fomentar y fortalecer la Identidad
Institucional.

Hay grandes dificultades que enfrentar, entre otras, las posibles mutaciones del
Coronavirus que impidan el retorno a actividades presenciales; la falta de interés de
los titulares acerca de la Identidad Universitaria, acción que se agudiza con el cambio
constante en el Estado de México.

La difusión en medios de comunicación masivos, electrónicos y digitales, en el periodo

2013 – 2020 (Tabla 5.3), registra 3 197 acciones. Destacan 1 668 cápsulas radiofónicas
transmitidas; los correos masivos han sido otro medio utilizado en los últimos seis años,
el cual se incrementó notablemente en 2020, debido a que las actividades académicas
se realizaron en línea por la pandemia COVID-19. Se han publicado 876 notas en redes
sociales sobre Identidad Universitaria en Facebook, Twitter e Instagram, sobre símbolos
de la Universidad.

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 Tabla 5.3. Difusión en medios de comunicación masivos, electrónicos y digitales 2013
- 2020
Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Cápsulas radiofónicas 110 99 106 264 350 370 285 84 1 668
Participaciones en programas
radiofónicos 12 33 45 29 17 9 22 8 175

Participaciones en televisión 1 4 19 6 14 19 16 6 85
Correos masivos 16 28 16 36 85 212 393
Notas en redes sociales sobre 182 226 269 199 876
Identidad Universitaria
Total 123 136 186 327 579 660 677 509 3 197

Fuente: Elaboración propia con base a datos del Cuarto Informe anual de actividades, Administración 2017-2021 e información de la Dirección de
Identidad Universitaria en el SharePoint de 2014-2020

En el periodo 2013 – 2020, se realizaron 260 participaciones a través de entrevistas

de radio y televisión sobre temas de identidad a cronistas y universitarios distinguidos,
quienes proporcionaron una conversación más profunda sobre un tópico de identidad
o permitieron conocer mejor sus ideas y sentimientos que les inspira la historia, valores
y símbolos de la uaem. La radio y la televisión le ha permitido a Identidad establecer una
150 imagen institucional, que poco a poco se va posicionando en la comunidad universitaria.

Seguridad y Protección Universitaria

En el transcurso de 2020, se migró de un esquema de seguridad privada a un equipo de

seguridad institucional encargado de salvaguardar la integridad de los miembros de la
comunidad universitaria, sus bienes y su entorno. La operación de este nuevo esquema
surgió como respuesta a las demandas de la comunidad estudiantil ante la ineficiencia
de las empresas de seguridad privada.

El proceso de transformación que inició en julio de 2020 fortaleció la plantilla laboral,

pasando de 101 a 586 colaboradores; cubriendo 86 inmuebles, brindando protección
a 92 301 estudiantes, 7 744 docentes y 4 501 administrativos; es decir, más de cien mil
universitarios; además, los bienes muebles de cada espacio.

La actual Administración Universitaria se ha dado a la tarea de revisar, actualizar y en

su caso, crear los lineamientos y protocolos de actuación en materia de seguridad,
así como reorganizar la estructura y operatividad de la seguridad institucional, con el
objetivo de brindar un servicio de calidad, con personal eficiente y capacitado para
asegurar la tranquilidad y confianza de la comunidad universitaria.
Dentro de las estrategias que se requieren para lograr la seguridad física y emocional
en la comunidad universitaria, se encuentra la difusión de los protocolos de seguridad,
así como ampliar la capacitación del personal de seguridad, en temas como: Relaciones
Humanas, Seguridad y Protección de las instalaciones, Defensa personal, Control de
accesos y salidas, Identificación de riesgos, y Normas y leyes que regulan la actuación
del personal de seguridad, adaptándose al impacto social causado por la pandemia de
COVID-19, así como generar acción y reacción activa y dinámica ante un hecho delictivo
o una emergencia.

Por otra parte, se cuenta con los siguientes siete Protocolos institucionales publicados
en la página de la universidad:4

• Plan General de Emergencias para Campus Universitarios

• Programa Integral de Seguridad y Protección Universitaria 2017-2021
• Protocolo de Prevención y Seguridad de la Universidad Autónoma del Estado de
México
• Protocolo de actuación para prevenir, atender y sancionar el acoso laboral (Mobbing)
en la Universidad Autónoma del Estado de México
• Protocolo de actuación para prevenir, atender y sancionar el acoso escolar (Bullying
y ciberbullying) en la Universidad Autónoma del Estado de México- versión extensa 151
• Protocolo de actuación para prevenir, atender y sancionar el acoso escolar (Bullying y
ciberbullying) en la Universidad Autónoma del Estado de México – versión operativa
• Protocolo para prevenir, atender y sancionar casos de acoso y hostigamiento sexual
en la Universidad Autónoma del Estado de México.

Estos protocolos tienen como función primordial guiar o regular determinadas

acciones para evitar incidencias y facilitar el respeto, integración y comunicación entre
la autoridad y la comunidad universitaria; por ello, deben de ser actualizados conforme
a las características del contexto.

Con la finalidad de tener mayor velocidad de respuesta, se han distribuido zonas

de atención en el Valle de Toluca y Valle de México (Tabla 5.4). Esta distribución ha
permitido diseñar e implementar rondines disuasivos por regiones para contar con una
seguridad efectiva en los espacios del Valle de Toluca (Z0-Z7).

Prioridad de la Institución es propiciar entre su comunidad un ambiente libre de riesgos

con la puesta en marcha de actividades que permiten enseñar a la población  cómo
actuar en situaciones de emergencia y generar una cultura de prevención  y reducción
de daños, sean estos físicos o psicológicos.

https://www.uaemex.mx/mi-universidad/protocolo-de-seguridad.html
4

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 Tabla 5.4. Distribución de las zonas de atención en el Valle de Toluca y Valle de México
Espacios Universitarios
Monitoreo Zona-Área cubiertos
Unidad vehicular 923 Z0 Ciudad Universitaria 30
Unidad vehicular 946 Z1 Centro de Toluca 17
Unidad vehicular 945 Z2 De la Salud 23
Unidad vehicular 617 Z3 Valle de Toluca 8
Unidades vehiculares 921 y 924 Z4 y Z5 Norte 10
Unidades vehiculares 925 y 567 Z6 El Cerrillo 23
Unidad vehicular 923 Z7 Sur 10
Unidad vehicular 944 Z8 y Z9 Valle de México 16

Fuente: Elaboración propia con base en datos de la Dirección de Seguridad y Protección Universitaria, Secretaría de Rectoría, uaem. 2021

La aplicación app-sos-uaem creada en 2018, tuvo como objetivo salvaguardar la

integridad física de los universitarios, mediante la atención y el seguimiento de las
alertas emitidas desde la aplicación; sin embargo, hoy resulta obsoleto, derivado del
incremento en las nuevas tecnologías, programación y enlaces, careciendo de su uso
activo y su desconocimiento por parte de la comunidad universitaria.

Referente al parque vehicular, se cuenta con cuatro ambulancias para brindar atención
152 prehospitalaria de primer nivel a la comunidad universitaria.

Para una comunicación eficiente y directa entre los elementos que resguardan los
espacios universitarios, los equipos de radio comunicación abierta son una necesidad
en la labor de seguridad institucional; actualmente, se cuenta con equipos telefónicos
Smartphone para uso exclusivo de reportes vía WhatsApp, lo que beneficia el proceso
administrativo, mas no el proceso operativo de atención en tiempo real de una
incidencia.

Respecto al área de Accesos Digitales, se requiere actualizar los diagnósticos para

contar con tecnología de punta en el control de accesos y video vigilancia, evitando,
así, fallas en los sistemas ante la falta de mantenimiento; además, en algunas áreas
no están dadas de alta las credenciales del personal universitario, lo cual hace que los
torniquetes no tengan un uso correcto, y, por lo tanto, falta de control en los accesos. Es
de suma importancia la actualización de los equipos asignados al departamento, ya que
una de sus responsabilidades es contar con información fehaciente y en tiempo real de
hechos internos y externos, además de generar un soporte para diversos propósitos.

Es imprescindible impartir cursos de capacitación a la comunidad universitaria, en

temas de primeros auxilios, búsqueda y rescate, prevención y control de incendios,
y campañas para evitar la violencia y uso indebido de drogas, a través de foros,
conferencias y pláticas. Así mismo, los elementos de protección civil deberán acceder a
las certificaciones para el cumplimiento de sus actividades.

El crecimiento paulatino de la comunidad universitaria demanda una mayor cantidad

de recursos humanos, materiales y financieros, además infraestructura que dé cabida
a nuevas oportunidades de mejora.

Una propuesta a seguir es habilitar más espacios universitarios para el desarrollo de

temas de seguridad, protección civil, prevención del delito y autocuidado, tanto en el
Valle de Toluca como en el Valle de México; también establecer una coordinación de
seguridad, apoyada por áreas de Seguridad y Protección Universitaria.

Es importante señalar que la seguridad es un tema que concierne a todos; por ende,
directivos, docentes, administrativos y estudiantes deben cumplir puntualmente con
los protocolos de la seguridad institucional para proteger la integridad de la comunidad
universitaria.

Cabe mencionar que se encuentra en proceso la creación del Atlas de Riesgo que
corresponde a Ciudad Universitaria con apoyo de la Facultad de Geografía.

Cultura Física y Deporte

153
La promoción de la cultura física y el deporte han sido retos permanentes en las
instituciones de educación superior públicas del país, que impulsan la implementación
de políticas destinadas al fortalecimiento del deporte en sus vertientes recreativa,
formativa y profesional.

La Universidad Autónoma del Estado de México tiene entre sus prioridades la formación
de estudiantes con habilidades que les brinden una mejor calidad de vida, en donde el
deporte como un derecho universitario que todo estudiante matriculado debe ejercer
en un ambiente de respeto, equidad y solidaridad.

Durante los últimos cuatro años se ha priorizado el fomento del deporte para el
beneficio del alumnado, por lo cual se pretende equilibrar las políticas para beneficiar
a todos los integrantes de la comunidad universitaria; 2020 fue un año atípico que
mermó la tendencia de resultados; 2022 se vislumbra como un año en que la innovación
deportiva permitirá retomar la tendencia positiva para beneficiar a todos los miembros
de la Institución.

En 2019, la Institución atendió en materia de deporte a 50% de la matrícula con la

participación de 46 195 estudiantes en las diferentes disciplinas que atiende la uaem
(Tabla 5.5).

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 Tabla 5.5. Participantes en actividades deportivas por año
Actividad 2017 2018 2019 2020
Alumnos en actividades deportivas
Juegos deportivos selectivos universitarios 7 155 6 499 2 432 Sin evento
Bachillerato 2 180 2 104 850
Técnico superior y licenciatura 4 975 4 396 1 582
Universiada Nacional 89 371 122 Sin evento
Alumnos que realizan alguna actividad física 19 565 9318 46 195 2 456
Disciplinas deportivas ofrecidas a los alumnos 33 33 32 32
Espacios atendidos con promotores deportivos 47 48 42 43
Espacios universitarios con instalaciones 43 43 48 48
deportivas adecuadas
Niños en actividades deportivas
Curso de verano 200 164 250
Equipos infantiles 610 776 689 168
Adultos en actividades deportivas
FAAPAUAEM 2 477 2 704 1 592 18
SUTESUAEM/Administración Central 1 353 514 426

Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Dirección de Cultura Física y Deporte, Secretaría de Rectoría, uaem.
faapauaem: Federación de Asociaciones Autónomas del Personal Académico de la uaem
sutesuaem: Sindicato Único de Trabajadores y Empleados al Servicio de la uaem

Si bien, el histórico muestra que previo a la pandemia existía una tendencia favorable
en relación con la cobertura del deporte en los diferentes sectores de la institución,
154 la cancelación de eventos presenciales ha permitido abrir un nuevo catálogo de
posibilidades para ofertar a los miembros de la institución y público en general un mayor
número de actividades que promocionen el deporte y la actividad física. Gran parte del
impacto que como consecuencia trajo la disminución de estudiantes en actividades
físicas que realizan, fue la cancelación de los Torneos de Bienvenida y campeonatos o
actividades previos a los Juegos Selectivos.

La situación sanitaria actual ha permitido visibilizar nuevas áreas de oportunidad de

crecimiento y la importancia del desarrollo de una salud física y emocional óptima para
todos los miembros de la comunidad universitaria; lo anterior a través de un ejercicio
de asesoría y acompañamiento en la puesta en práctica de activación física y de otras
disciplinas deportivas a nivel semi profesional. La Universidad ha sido históricamente
un referente a nivel estatal y nacional sobre la promoción de la identidad universitaria
a través del deporte representativo por lo que la visión a mediano y largo plazo en el
cual el deporte funja como agente integrador y de beneficio para todos los integrantes
de la comunidad universitaria, es imperante.

Como parte de las grandes fortalezas institucionales se encuentra una ubicación

geográfica envidiable para el fortalecimiento de la condición física, ya que nos permite
tener grandes ventajas competitivas, para la preparación profesional de nuestros
atletas universitarios, a su vez, la capacidad de infraestructura con la que se cuenta, y
con el personal administrativo, pretende responder a las necesidades de los equipos
representativos y permitir su uso lúdico para los demás miembros de la comunidad.

Uno de los retos más importantes es mantener en óptimas condiciones las instalaciones
deportivas para el correcto ejercicio de los entrenamientos en las diferentes disciplinas
deportivas, así como la capacitación constante a entrenadores y preparadores físicos.

Por otra parte, la promoción y oferta de servicios deportivos incrementa el uso de

los espacios, traduciéndose a su vez en el aumento de la destinación de recursos
financieros, materiales y humanos.

Objetivo General

Fortalecer el desarrollo institucional mediante el correcto funcionamiento de los

Órganos de Gobierno, así como la participación de la comunidad universitaria en las
actividades institucionales que afiancen su identidad, promuevan la cultura física, el
deporte y estilos de vida saludables y la implementación de mecanismos que brinden
seguridad, bienestar, confianza y credibilidad.

Objetivos específicos

• Garantizar un gobierno participativo para contribuir al desempeño y desarrollo

155
institucional.
• Fortalecer la identidad universitaria en la comunidad mediante la difusión,
participación y recopilación del acontecer histórico, hechos memorables, formas y
modos de vida comunitarios.
• Fortalecer la seguridad y protección universitaria a través de la implementación
de herramientas de control y vigilancia, profesionalización del personal y con la
actualización de protocolos en la materia.
• Impulsar el deporte entre la comunidad estudiantil y estilos de vida saludable en
estudiantes, docentes y administrativos.

Políticas

• Los procesos para la renovación de los Órganos de Gobierno se realizarán con

estricto apego a la normatividad aplicable garantizando su legalidad y transparencia.
• Se actualizará la normatividad que influya en el ejercicio de los órganos colegiados y
el gobierno universitario participativo.
• Los acuerdos tomados en las sesiones del H. Consejo Universitario se publicarán en
el órgano informativo oficial.
• Las actividades que se realicen sobre identidad universitaria se difundirán en medios
digitales o de comunicación.

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 • Se promoverán las actividades de identidad que se lleven a cabo, para arraigar la
pertenencia a la institución.
• Se registrará el acontecer histórico, hechos memorables y formas y modos de vida
comunitarios que generan la identidad universitaria, a través de los cronistas de los
espacios universitarios.
• Los espacios académicos contarán con herramientas de control de acceso y
videovigilancia.
• La capacitación en materia de protección civil será obligatoria para el personal de
seguridad institucional.
• La Secretaría de Rectoría será responsable de mantener actualizados los protocolos
en seguridad y protección universitaria.
• La evaluación a los programas de protección civil universitaria y a los elementos de
seguridad institucional en materia de normatividad y responsabilidades, será obligatoria.
• Se apoyará a los estudiantes de diferentes disciplinas que destaquen por sus habilidades
deportivas para que participen en competencias nacionales e internacionales.
• Las actividades de cultura física y deporte se promoverán de manera permanente
en la universidad.
• Se cuidarán las condiciones de infraestructura deportiva.

Estrategias
156 • Capacitar a los integrantes de los consejos de gobierno para una correcta ejecución
de sus funciones.
• Elaborar y actualizar la normatividad jurídica que permita tener un gobierno
participativo e inclusivo.
• Publicar y difundir los acuerdos, decretos y dictámenes del H. Consejo Universitario.
• Difundir contenidos sobre identidad universitaria a través de medios digitales y de
comunicación.
• Invitar a que participe la comunidad universitaria en actividades de identidad
universitaria.
• Recopilar y redactar hechos históricos o de actualidad de los espacios universitarios.
• Hacer uso de las tic para el correcto control del acceso y vigilancia en los espacios
académicos.
• Instruir al personal de protección y seguridad universitaria en temas del ámbito de
su competencia.
• Implementar mecanismos que permitan que los universitarios conozcan los
protocolos en seguridad y protección universitaria.
• Supervisar la funcionalidad del Programa de Protección Civil Universitaria.
• Capacitar al personal de seguridad institucional en materia de normatividad y
responsabilidades.
• Apoyar la participación de estudiantes en competencias deportivas.
• Realizar actividades que promuevan la cultura física, el deporte y estilos de vida
saludables que involucren a la comunidad universitaria.
• Reportar por medio de diagnósticos las condiciones de infraestructura de las
instalaciones deportivas.
157

Ejes para la gestión universitaria | Gobierno universitario participativo

 6. Finanzas efectivas

6.1. Finanzas

Derivado del Acuerdo de Escisión de la Secretaría de Administración en 2018, se crea la

Secretaría de Finanzas con la finalidad de planear, organizar, dirigir, coordinar y evaluar
las acciones en materia económica, fiscal y financiera de la Universidad, conforme
al presupuesto anual y a los requerimientos y necesidades institucionales. Lo que
permite, implementar diversas acciones para mejorar los procesos de gestión, impulsar
el programa de ahorro y fortalecimiento financiero y promover la generación de los
ingresos extraordinarios, como parte de las estrategias para asegurar la estabilidad
financiera y soportar la correcta operación de la institución.

Como institución pública de educación superior, la Universidad cuenta con ingresos

asignados por el Estado a través de los recursos ordinarios, federales y estatales,
además de subsidios extraordinarios provenientes de las mismas autoridades. Por
otro lado, la uaem recurre a las fuentes alternas de financiamiento para obtener
recursos adicionales como ingresos por servicios educativos y recursos extraordinarios
alternos.

En los últimos años, uno de los retos que ha enfrentado la Institución ha sido el sanear
158 sus finanzas, para lo cual se continúa trabajando con base en la gestión y el ejercicio
responsable de los recursos, y apoyados en las políticas de ahorro implementadas con
anterioridad, con la finalidad de seguir otorgando educación de calidad y fortalecer la
infraestructura educativa.

Estos retos se encuentran definidos en el Programa de Trabajo del Dr. Carlos Eduardo
Barrera Díaz, apartado: Administración y Finanzas Universitarias, en el cual establece
que “Las tendencias y recortes presupuestales actuales han originado un desequilibrio
económico dentro de las universidades públicas, obligándolas a ser instituciones
autosustentables y resilientes a los enigmas económicos que se presentan. Es de suma
importancia el poder apegarse a los procedimientos de un correcto manejo en la
operación y suministro de los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos que
permitan una adecuada salud en las finanzas institucionales, a través de las diversas
áreas de administración central en las cuales se pueda dar un adecuado equilibrio
económico de nuestra alma mater. El mantener una sana economía nos implica trabajar
bajo un enfoque de completa transparencia en la asignación de los rubros monetarios”
(Barrera Díaz, 2021).

Con base en lo anterior, si bien la asignación de los recursos institucionales ha

evolucionado al considerar las actividades y necesidades de cada espacio universitario
privilegiando mejorar las políticas, los programas, el desempeño y la calidad del gasto,
asignando los recursos a los objetivos y metas institucionales, es imprescindible que
las finanzas universitarias se consoliden de acuerdo con el Presupuesto Basado en
Resultados.

Finanzas sanas

En México, uno de los grandes problemas en torno al financiamiento de la educación

superior es la inequidad en la asignación del subsidio promedio por estudiante,
según datos publicados este año por la sep para el subsistema de las Universidades
Públicas Estatales (upes), reciben, en promedio, un subsidio público de 66 897 pesos
por alumno; solo 17 de las 35 universidades de este subsistema reciben un subsidio
superior a dicha cifra.

Mientras las universidades autónomas de Tamaulipas, Yucatán, Campeche y Durango

tienen un subsidio por alumno superior a los 90 mil pesos, otras como la de Guerrero,
Occidente, Nuevo León, Oaxaca, Ciudad Juárez, Tlaxcala y la del Estado de México
no superan los 50 mil pesos por alumno, reiterándose así, las grandes brechas de
asignación de recursos entre las instituciones públicas de educación superior. Bajo este
contexto, es importante referir que aun cuando esta Institución es reconocida a nivel
internacional como una de las mejores, este logro no ha impactado en el incremento
de la asignación presupuestal.
159
Las Instituciones Públicas de Educación Superior (ipes) reciben recursos públicos a través
del convenio de apoyo financiero, en el que se establece la asignación presupuestal,
ordinaria o extraordinaria, tanto del Gobierno federal como del estatal que se otorga a
través del Programa del Presupuesto de Egresos de la Federación (pef) U006 “Subsidios
Federales para Organismos Descentralizados Estatales” (Tabla 6.1).

Tabla 6.1. Subsidio ordinario del Anexo de Ejecución upes, 2021

No. Universidad Subsidio ordinario Anexo
de Ejecución Total
1 Universidad Autónoma de Guadalajara 12,636,605,768
2 Universidad Autónoma de Nuevo León 7,791,652,448
3 Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 6,743,260,539
4 Universidad Autónoma de Sinaloa 6,521,017,386
5 Universidad Veracruzana 5,804,596,768
6 Universidad Autónoma del Estado de México 4,201,095,292
7 Universidad Autónoma de Tamaulipas 3,972,638,881
8 Universidad Autónoma de Baja California 3,514,938,653
9 Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 3,034,816,358
10 Universidad Autónoma de Coahuila 3,008,622,432

Fuente: Elaboración propia con datos de dgesui-sep. Consultado en https://dgesui.ses.sep.gob.mx/sep.subsidioentransparencia.

mx/2021/subsidio-ordinario/mapa, septiembre 2021.

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 Racionalización y optimización del gasto

Durante varios años se presentaron rezagos en el pago de impuestos federales,

estatales, obligaciones de seguridad social y pago a proveedores. A partir de diciembre
de 2018, se implementó el “Programa Permanente de Racionalización y Optimización
del Gasto” con el propósito de subsanar esta circunstancia, lo que hizo posible que las
finanzas universitarias se equilibraran y la Universidad retomara su prestigio como una
institución financieramente sana y responsable en el cumplimiento de sus obligaciones.

La racionalización y optimización del gasto surge como una estrategia universitaria

para mitigar los efectos adversos en los recursos financieros derivado de la ampliación
de la oferta educativa, que trajo consigo la apertura de 10 espacios de 2007 a 2021
consecuencia de un incremento en la matrícula de 40 709 estudiantes (78.9% de
incremento); así como el rezago financiero, derivado del nulo crecimiento del subsidio
ordinario estatal para el periodo 2007-2014 que compromete la salud financiera de la
Institución al presentar un déficit a 2021 por un importe de 1 155 millones de pesos
(mdp); otro importante factor que ha presionado las finanzas universitarias son las
cuotas de inscripción y reinscripción, derivado que desde 2010 no han sido actualizadas
lo que ha generado que se deje de percibir 492.9 mdp (la actualización de las cuotas
académicas se realizaba con base en el índice de precios de la canasta universitaria
(ipcu); y finalmente la caída en los recursos extraordinarios, ya que históricamente
160 muestran variabilidad significativa año con año; de 2013 a 2020 no se han recaudado
518.2 mdp derivado de la fusión, extinción y disminución de los recursos financieros
destinados a fondos extraordinarios; a continuación se muestra la tendencia de
decremento que han presentado los recursos extraordinarios de orden federal en los
últimos 8 años (Gráfica 6.1).

Gráfica 6.1. Financiamiento extraordinario gubernamental para proyectos específicos

(recurso autorizado) 2013-2020 (miles de pesos)
593,672.43
600 000 574,214.97

500 000 460,029.60

400 000
348,465.17
301,385.00
300 000 265,410.00
244,047.90

200 000

89,660.10
100 000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia con base a información de la Agenda estadística. uaem. 2013 a 2020.
En este sentido, y ante el riesgo latente que existe para el recorte de los subsidios que serán
asignados en los próximos años, la fuerte tendencia de la educación semipresencial en el
corto-mediano plazo, hace necesaria la revisión sistemática en los procesos de planeación
y presupuestación, a fin de contrarrestar los efectos adversos, así como la disminución de
los recursos extraordinarios, el alza sostenida de los precios de los productos y servicios
que demanda la Universidad, el desfase en la entrega de los recursos provenientes del
subsidio federal y estatal para el cumplimiento de los compromisos.

Por lo anterior, se ha implementado una serie de medidas que permiten contribuir al uso
eficiente de los subsidios, como la asignación del presupuesto de los centros de costo
de acuerdo con la normatividad y políticas institucionales considerando sus metas y
objetivos alineados a la calendarización de los recursos, la publicación e implementación
de “Lineamientos para el Ahorro y Fortalecimiento Financiero”, los “Lineamientos del
Fondo Estratégico de Operación” y “Políticas para el cierre del ejercicio”, además de
contar con el “tabulador de viáticos” que permite regular recursos erogados derivado
de viajes de índole nacional e internacional.

Adicionalmente, el presupuesto de la Universidad se planea y ejerce con base en la

normatividad nacional, estatal e institucional; a su vez, los organismos fiscalizadores
y del sector gubernamental del Estado hacen seguimientos periódicos a los procesos
presupuestales y de armonización contable para garantizar que los resultados de las
auditorias federales cumplan con los procesos de planeación, ejecución y comprobación
161
de los recursos.

Por otra parte, es importante considerar factores externos que pueden impedir o
ralentizar el cumplimiento de estas metas, tales como la incertidumbre post-pandemia
a nivel mundial y nacional y los efectos económicos para la asignación del presupuesto
a la educación superior que puedan derivar.

Presupuesto participativo

De acuerdo con la anuies, la participación de la federación y el Gobierno estatal en

el financiamiento de las ipes varía de acuerdo con la situación económica y política
del país; lo que se ha visto reflejado en los presupuestos destinados a educación
superior, ciencia, tecnología e innovación (anuies, 2018). Así, el presupuesto de la
Universidad ha enfrentado diversas fluctuaciones en los recursos públicos que le
brindan el Gobierno federal y el estatal, así como en los recursos que generan las
propias instituciones.

Respecto a la uaem, en los últimos ocho años las variaciones en el presupuesto no

son la excepción. En dicho periodo el presupuesto universitario ha aumentado en 14%
pasando de 4 869 mdp en 2013 a 5 551 en 2020 (Tabla 6.2).

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 Tabla 6.2. Recursos universitarios 2013-2020 (millones de pesos)
Origen de los recursos 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Subsidio federal 1 962.4 1 994.8 2 035.6 2 151.3 2 059.9 2 291.1 2 189.3 2 252.9
Ordinario 1 435.4 1 527.0 1 675.8 1 833.1 1 899.2 2 169.3 2 008.0 2 071.5
Extraordinario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Específico 527.0 467.8 359.8 318.2 160.7 121.8 181.3 181.4
Subsidio estatal 1 658.1 1 678.3 1 641.8 2 842.6 2 262.0 2 418.7 2 881.4 2 569.3
Ordinario 1 482.2 1 527.9 1 523.5 2 714.4 2 074.2 2 259.1 2 793.0 2 559.1
Extraordinario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Específico 175.9 150.4 118.3 128.2 187.8 159.6 88.4 10.3
Ingresos propios 1 248.0 1 320.7 1 170.4 962.8 881.0 837.6 895.5 722.7
Provisión de pasivos 0.0 0.0 558.0 0.0 0.0 0.0 613.0 75.5
Total 4 868.5 4 993.8 5 405.8 5 956.7 5 202.9 5 547.4 6 579.2 5 620.5

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2020.

Las upes cuentan con ingresos propios como complemento a la asignación presupuestal
que reciben a cargo de la Federación y de las entidades federativas.

Para el caso de la uaem, derivado de las múltiples actividades para allegarse de recursos
y diversificar las fuentes de financiamiento universitarias se encuentran los ingresos
por colegiaturas y servicios educativos, la venta de productos y prestación de servicios,
162 alianzas comerciales, los derechos de propiedad intelectual y la gestión de donaciones.

Los recursos que generó la uaem entre 2013 y 2015, registraron diversos ingresos por
prestaciones de servicios por convenios con dependencias federales; instrumentos
jurídicos que ya no operan en la Institución. Por otro lado, en promedio, los recursos
propios representan 19% del presupuesto universitario. Para el último año, la
Institución generó cerca de 723 mdp de ingresos propios que representaron 13% de
los ingresos universitarios totales; cifra inferior a la de 2019 por un monto de casi 173
mdp, es decir, 19% menos. Cabe señalar que en 2020 se registró la menor cantidad de
recursos propios de los últimos ocho años (Tabla 6.3), pues la labor institucional se
vio comprometida por la crisis sanitaria del SARS-CoV-2, ya que se suspendieron y/o
limitaron aquellas actividades en las que se presta o brinda servicios a los universitarios
o al público en general, situación que afectó la recepción de ingresos.

Tabla 6.3. Ingresos propios universitarios 2013-2020 (millones de pesos)

Ingresos 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ingresos propios como
porcentaje del total 26% 26% 22% 16% 17% 15% 14% 13%

Ingresos totales 4,868.5 4,993.8 5,405.8 5,956.6 5,202.8 5,547.4 6,579.2 5,550.6
Ingresos propios 1,248.0 1,320.7 1,170.4 962.8 881.0 837.6 895.5 722.7
Específico 527.0 467.8 359.8 318.2 160.7 121.8 181.3 181.4

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2020.

Como institución de educación superior, la uaem centra sus esfuerzos en dar soporte
a las funciones sustantivas de docencia, investigación, difusión de la cultura, extensión
y vinculación por lo que las funciones adjetivas de gestión, planeación y gobierno
estarán al servicio del desarrollo de la academia. Así, la Universidad brinda sustento
al funcionamiento institucional, a través del presupuesto universitario, y en mayor
proporción, mediante los recursos asignados de la Federación y del Gobierno estatal,
destinados a cubrir gastos de servicios personales, materiales y suministros, servicios
generales, ayudas sociales (becas), entre otros.

Por concepto de egresos, se registra que, del subsidio otorgado por el gobierno federal
y el estatal, sin incluir recursos extraordinarios o etiquetados, el rubro de gasto por
servicios personales representó la mayor erogación del presupuesto universitario.
De 2013 a 2015, más de 100% del recurso ordinario se destinó al pago de servicios
personales; en 2017 el porcentaje fue de 97% mientras que en el ejercicio 2020, el
monto fue de 90 por ciento (Tabla 6.4).

Tabla 6.4. Subsidio por parte del gobierno federal y estatal 2013-2020 (millones de
pesos)
Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Subsidio Ordinario Total
2 917.6 3 054.9 3 199.3 4 547.4 3 973.3 4 428.4 4 800.9 4 630.5
(Federal y Estatal)
Servicios personales
163
como porcentaje del 108% 113% 114% 81% 97% 89% 85% 90%
Subsidio Ordinario Total
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2020.

En total, en el ejercicio 2020 se dispuso de 5 537 mdp, de los cuales 4 154 fueron para
servicios personales, 597 para servicios generales, 171 para obras, 135 para ayudas
sociales (becas), entre otros (Tabla 6.5).

Tabla 6.5. Egresos universitarios 2013-2020 (millones de pesos)

Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Servicios personales 3 143.3 3 458.4 3 636.3 3 704.2 3 855.1 3 921.8 4 061.4 4 153.6
Materiales y suministros 154.3 139.1 163.5 117.6 113.5 106.5 94.4 92.1
Servicios generales 832.7 863.1 1 504.5 959.8 910.5 611.0 672.9 597.1
Ayudas sociales 345.9 322.3 297.0 276.7 185.1 172.7 169.3 134.7
Bienes muebles e 379.2 189.7 166.5 96.8 103.7 116.0 99.5 53.3
inmuebles
Obra pública 965.0 106.6 4.2 40.7 128.3 92.8 106.5 171.5
Deuda pública 0.0 0.0 0.0 702.2 0.0 136.7 869.7 246.1
Inversión a realizar 63.1 388.6 0.0 71.1 0.1 389.8 58.2 88.9
Total 5 883.5 5 467.8 5 771.9 5 969.1 5 296.3 5 547.3 6 131.9 5 537.3

Fuente: uaem. Agenda estadística. 2020.

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 Disciplina financiera y responsabilidad

En 2017, la Universidad Autónoma del Estado de México reconoció una deuda por un
monto de 5 115 mdp en el pago de obligaciones fiscales, seguridad social y proveedores;
rezago originado por priorizar el pago de una nómina que excede las reglas del convenio
de Apoyo Financiero del Subsidio Ordinario Federal. Entre algunos factores que han
impactado financieramente a la Institución, se puede mencionar los siguientes: el
presupuesto para la Universidad solo se ajusta a la proporción del crecimiento de la
inflación; la reducción sistemática anual de los recursos extraordinarios que se ha
enfrentado; así como modificaciones a la Ley del Instituto de Seguridad Social del Estado
de México y Municipios, y a la Ley del Impuesto Sobre la Renta, que han traído consigo
incrementos a las cuotas, y comprometen los recursos disponibles. Con una adecuada
planeación financiera y la optimización del gasto en los últimos cuatro años, los adeudos
generados por pago a proveedores han disminuido significativamente (Tabla 6.6).

Tabla 6.6. Proveedores por pagar a corto plazo

Año Saldo Porcentaje con base Porcentaje con
a año anterior base a 2016
2016 424,739,632.25
2017 367,792,391.14 -13% -13%

164 2018 230,414,993.26 -37% -46%

2019 164,161,642.99 -29% -61%
2020 207,406,177.06 26% -51%
2021 187,263,831.79 -10% -56%

Fuente: Elaboración propia con base a Estados Financieros 2016-2021. uaem

También se ha dado cumplimiento oportuno en el pago de obligaciones fiscales (Tabla 6.7).

Tabla 6.7. Monto pagado de Impuestos Federales

Año Importe
2017 255,241,329.00
2018 256,619,017.00
2019 265,418,936.00
2020 286,410,267.00

Fuente: Elaboración propia con base en

Declaraciones Provisionales de Impuestos
Federales del sat 2017-2021.

La Universidad Autónoma del Estado de México observa la normatividad federal,

estatal e institucional, creada a efecto de respetar los principios de racionalidad
y transparencia en el ejercicio del gasto. Lo anterior ha permitido cumplir con las
obligaciones financieras y fiscales de forma eficaz y oportuna.

Sistema integral para la gestión de información, toma de decisiones y rendición de

cuentas

En materia administrativa, las universidades cuentan con una estructura institucional

que les permite orientar sus esfuerzos para extender mejores prácticas; modernizar y
automatizar los procesos e implementar nuevos sistemas. Actualmente, la Universidad
Autónoma del Estado de México dispone del Sistema Integral de Información
Administrativa (siia), como base tecnológica para dar seguimiento a los recursos
financieros ejercidos por la institución. Este sistema, en su versión 3.1, cuenta al momento
con 26 procesos base para dar seguimiento y control al Ciclo Presupuestario (pbr-sed)
dentro de la uaem (Gráfica 6.2). Con el objetivo de que el sistema sea aprovechado al
máximo por los más de 1 200 usuarios universitarios, cuenta con manuales, actividades
de capacitación y asesoría permanente ya sea por teléfono, correo electrónico o por
medio de la herramienta teams, con esto se ha impulsado la capacitación a distancia
con los diferentes espacios universitarios, ahorrando en tiempo y gastos de traslado.

Con la finalidad de continuar en la búsqueda de estrategias para la simplificación

administrativa, en 2020, la funcionalidad del siia, puso en marcha el Módulo Control
de Pasivos y se habilitó una sesión para la Dirección de Recursos Materiales (drm), en
165
donde se complementa información referente al proceso adquisitivo y se genera un
reporte para la Auditoría Superior de la Federación.

Gráfica 6.2. Módulos desarrollados por año

2020 26 2

2019 24 2

2018 22 2

2017 20 4

0 5 10 15 20 25 30
Módulos Desarrollos por año
Fuente: Elaboración propia con base en información del Sistema Integral de Información Administrativa v3.1

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 En conjunto con la drm se implementó el uso de la Firma y Sello Electrónicos (fise)
en el Módulo de Pedidos, la firma se utiliza como medio de autorización en todas
las requisiciones. Además, se han realizado mejoras en reportes para el Sistema
de Planeación y Presupuesto y el Sistema de Recursos Federales Transferidos y se
automatizó para la Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional el reporte integral
de Seguimiento de Metas del Plan de Desarrollo de los Espacios Académicos.

La automatización de procesos requiere de un gran trabajo en equipo. La Universidad

cuenta con áreas específicas para el diseño y ejecución de sistemas de información
enfocados al control y seguimiento de recursos; sin embargo, uno de los retos más
importantes sigue siendo el desarrollo de sistemas que responda a propósitos
institucionales y opere de forma coordinada e interrelacionada. Un ejemplo son los
sistemas de gestión de recursos que se intercomunican con el siia al ser desarrollados
en diferentes plataformas y que, al no contar con interfaces automatizadas generan
retrabajos e inclusive errores al momento de la integración de información. En materia
de transparencia y operación administrativa la entrega de información y documentación
se supedita a los reportes que se generan en los sistemas lo que ocasiona retrasos
y tensiones para cumplir con los plazos designados. Por ello es necesario impulsar
la sinergia entre equipos universitarios; un ejemplo claro de óptimos resultados es
la implementación del uso de firma electrónica en la agilización de cuatro trámites
administrativos.
166
Los procesos automatizados han pasado de ser una ventaja competitiva a un
requerimiento de operación global o al menos nacional. Derivado de la pandemia
las dependencias federales, estatales y los entes fiscalizadores han empezado a
migrar la entrega de información a la modalidad digital, por lo que los sistemas de
información requieren ser actualizados y estructurados de acuerdo con las necesidades
y procesos presupuestales, financieros y contables actuales (Tabla 6.8). Para lograrlo,
el reto es atender las constantes actualizaciones derivadas de las reformas a la
normatividad gubernamental, lo cual implica la actualización de conocimientos del
personal universitario. Hoy se requiere formalizar y fortalecer ese proceso de mejora
continua y crear una figura de control enfocada en la actualización de la normatividad
gubernamental dentro de la Universidad. Con un enfoque de control interno, pero con
una apertura global, se debe aprovechar la disponibilidad de otras universidades para
compartir mejores prácticas para la gestión de procesos financieros.

Tabla 6.8. Módulos disponibles en siiav3.1

Módulos en SIIAv3.1
Proceso Presupuestal (2015) Proceso de Tesorería Egresos (2016)
Servicio de afectación presupuestal para los
Proceso de Adquisiciones (2015) sistemas de Becas y SPARH (2016)
Proceso de Inventarios (2016) Indicadores Institucionales (2016)
Proceso de Obra Universitaria (2016) Gestión de Medios Editoriales (2017)
Proceso Financiero (2016) Conciliaciones Bancarias (2017)
Gestión de Requisiciones de Mantenimiento
Interfaces (Nómina, Becas, CDT, Investigación) (2016) Vehicular (2017)
POA (2016) Gestión de Requisiciones de Transporte (2017)
Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Facturación Electrónica (2018)
167
Instrumentos de Planeación (2016)
Proceso Presupuestal y de Requisiciones para la Bienes Patrimoniales (2018)
captura de Presupuesto (2016)
Proceso de Seguimiento de Trámites Memoria de Cálculo (2019)
Administrativos (2016)
Proceso de Ingresos (2016) Devolución de Ingresos (2019)
Reporteador básico (2016) Validación Pre-Nómina (2020)
Proceso de Tesorería Ingresos (2016) Control de Pasivos (2020)

Fuente: Fuente: Elaboración propia con base en información del Sistema Integral de Información Administrativa v3.1

La creación y capitalización de un sistema integral requiere de esfuerzo constante; en

este sentido, la uaem está consciente de esta situación, pero el capital humano dedicado
al fortalecimiento del siia es insuficiente, debido a que los tabuladores salariales para
profesionales del diseño y programación de software no corresponden con los salarios
que la uaem dispone para este sector laboral. El equipo de la dsiia pasó de tener 32
colaboradores en 2015, a 19 en 2021.

Actualmente están sin resolver varios procesos no automatizados, los que por falta
de personal de desarrollo y/o por insuficiente infraestructura tecnológica han seguido
operando de forma manual; ejemplo claro es un expediente digital para todos los
proyectos ejercidos en la Universidad. Los altos costos de operación de software para
el mantenimiento de desarrollo de sistemas de información no son exclusivos de la

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 Universidad, pero sí es tarea de los universitarios lograr que ese costo de operación
se aproveche al máximo por los usuarios finales. El capital humano e intelectual con el
que cuenta la Universidad para el desarrollo de sistemas de información debe asegurar
que el conocimiento en el uso del sistema sea suficiente para todo el personal que lo
utiliza tanto de Administración Central como de espacios universitarios. Así mismo, los
equipos funcionales deben asegurar que el personal de dichos espacios universitarios
tenga el dominio suficiente de la normatividad vigente, apoyado en diplomados
gratuitos por parte del Gobierno federal (shcp-unam) para la capacitación en pbr-sed.

Es importante no excluir la renovación tecnológica, por lo que es necesario acercarse a

empresas líderes en tecnologías de la información que ofrecen capacitación y el uso de
sus herramientas para el desarrollo de software y almacenamiento de datos, así como
a profesionales en desarrollo de software que puedan diagnosticar la productividad y
efectividad de los sistemas de información.

Transparencia y rendición de cuentas

Actualización de la Información Financiera en el Portal de Transparencia

La Universidad Autónoma del Estado de México destaca por su compromiso con la

transparencia en el ejercicio de los recursos económicos y por ajustarse cabalmente a la
168 Ley General de Contabilidad Gubernamental, así como a la Ley de Disciplina Financiera.
Con ello, responde al reclamo social de realizar una gestión honesta, transparente y de
conformidad con la normatividad aplicable.

En lo que refiere al derecho de acceso a la información pública, que permite a las

personas cuestionar, indagar e investigar el accionar de las entidades que reciben
recursos públicos, así como la forma en la que emplean los mismos, la uaem atiende
y promueve la transparencia con total apego a la normatividad federal, estatal e
institucional, garantizando la rendición de cuentas. Como organismo que recibe
recursos públicos, está sujeta a revisiones periódicas por parte de autoridades federales
y estatales; por consiguiente, se realiza la difusión de la información financiera con
oportunidad en el Portal de Transparencia.

De esta forma se ha logrado transparentar la gestión universitaria mediante la difusión

de la información financiera en cumplimiento oportuno al Título V de la Ley General de
Contabilidad Gubernamental y se favorece la rendición de cuentas.

Entrega de información a los entes fiscalizadores

Como ejecutor de subsidios públicos federales, las upes atienden las revisiones
realizadas por la Auditoría Superior de la Federación (asf) y las instancias de fiscalización
estatales, aportando las evidencias de cumplimiento del adecuado ejercicio de los
recursos asignados y atendiendo las recomendaciones realizadas.

De acuerdo con un estudio realizado por Integralia Consultores (2019), las universidades
que tuvieron una mayor fiscalización de 2002 a 2016 fueron la Autónoma del Estado
de México y la Veracruzana, con 15 auditorías cada una, en ocho diferentes ejercicios
fiscales.

En el mismo sentido, en los últimos cuatro años, se atendió un total de 33 auditorías

directas e indirectas; 17 por parte de la asf, 11 por el Órgano Superior de Fiscalización
del Estado de México (osfem), una por el Sistema de Administración Tributaria (sat) y
4 por un despacho auditor externo. Adicionalmente, se cuenta con un programa anual
(federal y estatal) de reportes periódicos sobre el ejercicio de los recursos públicos, de
cumplimiento obligatorio para la Universidad.

En relación con la fiscalización de orden federal, en el último Informe de la Cuenta

Pública 2019, publicada en 2021, la asf concluyó que, en general, la Institución realizó
una gestión razonable de los recursos del programa Subsidios para Organismos
Descentralizados Estatales, con excepción de las áreas de oportunidad identificadas
para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

La Universidad, como ente que recibe recursos públicos federales y estatales, atiende
169
los requerimientos que formulan los diferentes organismos fiscalizadores dentro de los
plazos y procedimientos establecidos por cada uno de ellos; lo que permite realizar la
mejora a los procesos de la Institución conforme a los nuevos requerimientos.

Fuentes de financiamiento diversificadas

Proyectos productivos – Productos y servicios uaeméx

A partir de la creación de la Dirección de Gestión del Conocimiento y Negocios (digecyn),

en 2017 se identificaron 98 proyectos productivos de 28 espacios universitarios que
generan recursos alternos extraordinarios para la institución, a los cuales se les realizó
un análisis financiero y de factibilidad y se encontró que solo 3% de los proyectos
generaban alguna utilidad.

Objetivo General

Lograr una estabilidad financiera institucional en un marco de transparencia y rendición

de cuentas a través de un ejercicio efectivo y óptimo de los recursos, con el uso de
las tecnologías de la información y comunicación en los procesos presupuestales que
permitan el adecuado desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas.

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 Objetivos específicos

• Fortalecer en todos los espacios universitarios la racionalización y optimización del

gasto a fin de contribuir a la estabilidad financiera y logro de objetivos institucionales.
• Operacionalizar un ejercicio eficiente de los recursos que permita afrontar los
compromisos financieros.
• Contar con procesos presupuestables y contables vigentes, sistematizados y
automatizados que faciliten el ejercicio y comprobación de los recursos.
• Potenciar la generación de recursos extraordinarios alternos que incrementen los
ingresos de la Universidad para atender sus necesidades.

Políticas

• La distribución del gasto deberá considerar los objetivos institucionales con atención
a las prioridades de las funciones sustantivas y de manera equilibrada entre estas.
• Se deberá responder con resiliencia ante los cambios económicos que enfrenta el
país, a través de la aplicación de políticas de transparencia y rendición de cuentas,
atendiendo auditorías federales, estatales y despachos externos, con la finalidad de
que la comunidad universitaria conozca del manejo de los recursos financieros de la
Institución.
• Se facilitará la transparencia y rendición de cuentas con el uso de las tecnologías de
170 la información y comunicación.
• La asignación de los recursos financieros deberá estar basada en una política de
racionalización y optimización del gasto.
• La ejecución de los recursos se deberá realizar en apego a los criterios y disposiciones
emitidas por la Secretaría de Finanzas.
• Se deberá cumplir con las obligaciones financieras y fiscales de forma eficaz y
oportuna.
• Los ejecutores de gasto deberán contar con los conocimientos en materia financiera
y presupuestal para ejercer los recursos con eficiencia.
• Se deberá mejorar el desempeño del personal responsable de la operación de los
procesos de la ejecución del gasto en la Universidad.
• Se fortalecerá el control financiero de los procedimientos contables y presupuestables.
• La generación de recursos extraordinarios alternos se deberá impulsar en mayor
número de espacios universitarios.
• La generación de proyectos productivos deberá sustentarse con un análisis financiero
que permita la viabilidad de la generación de ingresos.
• Se aprovechará el reconocimiento de actividades de docencia, investigación, difusión
de la cultura, educación física y deporte que puedan ofrecerse como servicios al
sector público y privado.
• Se incrementará la vinculación con los sectores privado, social y empresarial que
propicien alianzas para la generación de recursos.

Estrategias

• Elaborar un presupuesto con criterios de eficiencia del gasto, transparencia y

171
responsabilidad.
• Optimizar el presupuesto en las funciones sustantivas y adjetivas, mediante la
eficiente asignación de los recursos.
• Gestionar con los gobiernos estatal y federal el incremento de los subsidios.
• Atender oportunamente las auditorías, observaciones y recomendaciones que
emitan los entes fiscalizadores para mejorar la gestión de los recursos financieros
ejercidos.
• Realizar acciones que permitan agilizar la rendición de cuentas mediante la
actualización y sistematización de la información.
• Instrumentar un programa institucional de racionalización y optimización del gasto.
• Difundir lineamientos actualizados que contemplen medidas para la racionalización
y optimización del gasto.
• Garantizar el cumplimiento al convenio de la Universidad con el issemym con la
realización de los pagos correspondientes.
• Fortalecer el conocimiento de los ejecutores del gasto de los espacios universitarios,
en materia financiera y presupuestal con actividades de capacitación.
• Contar con personal especialista en el dominio de la operación de los procesos
contables y presupuestables institucionales.
• Realizar la sistematización y automatización de los procedimientos presupuestales y
contables institucionales con plataformas tecnológicas compatibles.

Ejes para la gestión universitaria | Finanzas efectivas

 • Actualizar los manuales de organización y procedimientos contables de la Secretaría
de Finanzas.
• Fortalecer acciones que permitan la generación de recursos con la vinculación entre
la Universidad y los sectores público y privado.
• Fomentar una mayor participación de la comunidad universitaria en la generación
de recursos extraordinarios con productos, servicios o proyectos productivos.
• Incrementar los ingresos con la oferta de actividades educacionales de docencia,
investigación, difusión de la cultura y educación física y deporte.
• Generar alianzas comerciales con el sector público y privado.

172
7. Administración universitaria

7.1. Administración

Personal universitario

El capital humano de la Universidad Autónoma del Estado de México ha tenido desde

hace cuatro años un crecimiento de 1.11%, aumento apegado a las políticas de
racionalización y optimización del gasto. Los servicios que se ofrecen a una plantilla
integrada de 12 245 trabajadores son: pago de nóminas, capacitación, emisión de
documentación oficial, actualización de datos, entre otros (Tabla 7.1).

Tabla 7.1. Indicadores de crecimiento del personal en la uaem

Indicador 2012 2016 Absoluto % 2017 2020 Absoluto* %
Personal académico 6 419 7 595 1 176 18 7 791 7 744 47 -2.14
Tiempo Completo 1 404 1 703 299 21 1 729 1 732 -3 -0.17
Medio Tiempo 128 124 -4 -3 119 164 45 -37.82
Asignatura 4 707 5 562 855 18 5 734 5 551 -183 -3.19
Técnicos académicos 180 206 26 14 209 297 88 42.1
Personal administrativo 4 186 4 305 119 3 4 213 4 501 -288 -6.84
Personal de confianza 1 712 1 644 -68 -4 1 565 1 839 -274 -17.5
Personal Directivo
Personal Sindicalizado
110
2 364
101
2 560
-9
196
-8
8
104
2 544
107
2 555
-3
-11
-2.88
-0.43
173
Total 10 605 11 900 1 295 12 12 004 12 245 241 2

Fuente: uaem. Agenda Estadística, 2012, 2016, 2017, 2020.

Nota: *crecimiento comparado entre 2019 y 2020.

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 La evaluación del personal administrativo universitario se lleva a cabo al iniciar la relación
laboral mediante instrumentos que permiten identificar si el perfil del trabajador es
acorde con las funciones que deberá desempeñar; en 2020 fueron evaluadas 1 083
personas (Tabla 7.2). Un tema de oportunidad es la evaluación al desempeño para el
personal administrativo que ya pertenece a la Institución, así como la implementación
de instrumentos válidos y confiables que den cuenta del desempeño de los trabajadores
con el objetivo de mejorar las funciones asociadas al puesto.

Tabla 7.2. Personal administrativo evaluado conforme al perfil de puesto

Año Personas evaluadas
2020 1 083
2019 1 083
2018 650
2017 330
2016 241
2015 327
2014 367
2013 349
Fuente: uaem. Agenda Estadística. 2013 a 2020.

Para la uaem, la impartición de cursos de capacitación enfocados a fortalecer las

174 aptitudes del personal administrativo es tarea fundamental; en 2020 se contó
con la participación de 1 678 directivos y personal de confianza, así como de 1 586
administrativos sindicalizados (Tabla 7.3).

Tabla 7.3. Capacitación de personal administrativo

Tipo de personal
Año Directivo y de confianza Sindicalizado Total
2020 1 678 1 586 3 264
2019 1 288 1 432 2 720
2018 889 963 1 852
2017 395 513 908
2016 433 674 1 107
2015 404 627 1 031
2014 424 537 961
2013 609 370 979

Fuente: uaem. Agenda Estadística. 2013 a 2020.

Gestión de calidad

En 2020 se mantuvo la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad (sgc) bajo la

Norma iso 9001:2015, emitida por el organismo certificador American Trust Register
(atr), proceso que se encuentra soportado a través del Sistema Integral de Información
Administrativa (siia), el cual se ha mejorado significativamente. La elaboración y
validación de requisiciones, a través de firma digital, ha significado un ahorro sustancial
en recursos, insumos y tiempo de atención.

Como parte de las acciones llevadas a cabo para transparentar las adquisiciones y
obtener mejores condiciones comerciales, se ha privilegiado su consolidación con
el objeto de obtener equilibrio entre el precio, calidad y servicio. Con esto se ha
mantenido un porcentaje por arriba de 80 puntos en el ejercicio de los recursos a
través de procedimientos como Licitación Pública, Invitación Restringida y Adjudicación
por Acuerdo de Comité (Tabla 7.4).

Tabla 7.4. Concursos instrumentados por tipo de procedimiento adquisitivo

Tipo de contratación 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Licitación Pública Nacional 20 14 18 11 14 21
Invitación a Cuando Menos 3 Personas 30 18 18 20 15 6
Licitación Pública 6 6 6 9 6 7
Invitación Restringida 19 11 14 6 5 13
Sesiones de Comité 49 42 44 30 21 21

Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por la Dirección de Recursos Materiales, Secretaría de Administración.

175
En este sentido, se cumple con la normatividad vigente para el ejercicio de los recursos,
atendiendo lo establecido en la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del
Sector Público, la Ley de Contratación Pública del Estado de México y el Reglamento
de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios de la uaem, en donde se establecen los
tiempos que deben atender cada procedimiento –25 días desde la publicación de la
convocatoria hasta el fallo para el primer concurso–, pudiendo extenderse si hubiera
partidas desiertas; dependiendo de los bienes a adquirir, la entrega se puede aplazar
hasta por un periodo de 65 días.

Como parte de las políticas implementadas, las adquisiciones de bienes y materiales,

la contratación de servicios y los arrendamientos deben ser solicitadas mediante la
requisición correspondiente a través del siia. En los últimos años se ha incrementado el
número de solicitudes y se hace necesario capacitar a los usuarios sobre los procesos
y tiempos en la adquisición de bienes y contratación de servicios, así como en la
planeación en el ingreso de éstas.

En la actualidad, se atienden solicitudes de gasto las cuales, en ocasiones, no se apegan

a los requisitos de entrada para su atención. Esto implica que el personal lleve a cabo
actividades que corresponden a usuarios de los espacios universitarios: solicitudes de

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 cotizaciones, elaboración de requisiciones y actividades administrativas inherentes a
estos, además de los trámites que se tienen que realizar ante otras direcciones de la
uaem, lo cual genera un alto volumen de trabajo.

En la transparencia y sistematización de las adquisiciones de bienes y contratación de

servicios, se encuentran debilidades que afectan el tiempo de respuesta: alto volumen
de solicitudes, insuficiente personal asignado a esta responsabilidad, limitado espacio
físico para atender las diversas tareas y actividades, así como la negativa de usuarios de
los diferentes centros de costo por realizar sus requisiciones conforme a la normatividad.

Infraestructura universitaria

La uaem cuenta con una infraestructura física edificada en diversas épocas, ejemplo
de ello es el Edificio Central de Rectoría, construcción del siglo XIX, así como las más
recientes edificaciones que albergan las unidades académicas profesionales. Entre las
funciones que se desempeñan en estas construcciones, destaca la académica, integrada
mayoritariamente por aulas, talleres, laboratorios, bibliotecas, centros de cómputo,
entre otros, así como las dedicadas a la investigación, difusión de la cultura, extensión
universitaria, vinculación con la sociedad y tareas administrativas.

176 Esta infraestructura requiere mantenerse en condiciones óptimas de operación y en

muchos casos renovarla para cumplir su función de apoyo a la enseñanza en la educación
media superior y superior; por ello, es necesario realizar labores de mantenimiento que
permitan a la comunidad universitaria desarrollar actividades de manera cómoda y segura.
Al respecto, es prioridad para la uaem atender la demanda de construcción de obra
nueva, remodelaciones, adecuaciones, rehabilitaciones y mantenimiento en la totalidad
de los espacios universitarios en nivel superior y nivel medio superior, lo cual considera
un universo de 21 facultades, una escuela, 11 centros universitarios, 10 planteles de la
Escuela Preparatoria, 7 unidades académicas profesionales, 8 institutos y centros de
Investigación, 8 secretarías, 3 direcciones generales, 51 direcciones de área y 3 sindicatos,
espacios ubicados en 24 municipios de la entidad y uno en la Ciudad de México.

En los últimos 10 años, la matrícula de la uaem se incrementó 60%; respecto a la

infraestructura universitaria: 31% el número de aulas, 24% en talleres, 33% en salas
de cómputo, 54% en canchas deportivas y 16% en cubículos de profesores de tiempo
completo; este crecimiento exige mayor mantenimiento a las instalaciones.

Respecto al presupuesto destinado para mantenimiento a la infraestructura

universitaria, este ha tenido un decremento considerable; en 2012 se invirtieron 43.3
mdp, mientras que, en 2020 solo se destinaron 3.2 mdp. Cabe resaltar que la pandemia
por COVID-19 fue una de las causas de esta disminución (Gráfica 7.1).
Del ejercicio 2013 a 2020, el presupuesto para mantenimiento bajó más de 90% y las
necesidades de los espacios universitarios fueron en aumento.

Gráfica 7.1. Inversión en mantenimiento a la infraestructura universitaria

39.6
40

35

30
26.5
25 22.9
19.5
20
14.8
15
10.5 10.5
10

5 3.2

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por la Dirección de Obra Universitaria, Secretaría de Administración.

De las solicitudes que se recibieron para el programa de acciones inmediatas

2021, más de 50% corresponden a mantenimiento, esto indica que la demanda de 177
servicio es urgente ya que los espacios requieren estar preparados para el reinicio
de actividades; por consiguiente, habrá de implementarse a instalaciones sanitarias,
hidráulicas, eléctricas, así como adecuación de espacios, limpieza, desazolve de
azoteas, pintura, impermeabilización, entre otras.

Actualmente se realizan obras nuevas, remodelaciones, adecuaciones, así como

reconstrucciones y rehabilitaciones derivadas de los sismos ocurridos en 2017. En los
planteles de la Escuela Preparatoria la demanda principal es construcción de aulas; sin
embargo, en la mayoría de los casos no se cuenta con terreno disponible para ampliar
las instalaciones.

Respecto a facultades, es prioritario la construcción de obra nueva, así como la

ampliación de edificios para atender el crecimiento de la matrícula y contar con
las instalaciones que les requieren los organismos evaluadores de sus programas
educativos (Gráfica 7.2).

En los últimos años la tendencia del presupuesto destinado para obra nueva ha ido a
la baja, tanto en el rubro de obra para uso académico como para uso administrativo.
Esta tendencia representa la disminución de presupuesto presentado a nivel federal y
estatal.

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 Gráfica 7.2. Obra universitaria nueva académica y administrativa, metros cuadrados
50 000

40 075
40 000

30 000 27 638 26 533

24 825

19 277
20 000
14 051
10 740 10 937
10 000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia con información proporcionada por la Dirección de Obra Universitaria, Secretaría de Administración.

El panorama económico que se muestra en los meses que ha durado la pandemia de

COVID-19, permiten prever que los recursos económicos de inversión en infraestructura
para universidades serán limitados.

178 A consecuencia de los sismos de 2017 y 2018 fueron autorizados recursos extraordinarios
del Fondo de Aportaciones Múltiples Potenciado, lo que permitió reparar y rehabilitar
los edificios afectados, por lo que el número de metros cuadrados en este rubro se
incrementó. En 2019 esta cifra llegó a 2 864 m2, un incremento significativo, con respecto
a otros años (Tabla 7.5).

Tabla 7.5. Metros Cuadrados de Remodelaciones y Acondicionamiento

Año 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Uso Administrativo 2 904 25 352 3 335 2 567 2 101 10 171 7 284 10 763

Fuente: uaem. Agenda estadística. Serie estadística. 2020

Tecnologías de la Información y Comunicaciones

En la actualidad, las tic son factor clave para el desarrollo del quehacer universitario y la
transformación educativa; no obstante, es esencial dotar de infraestructura, proyectos,
productos, capacitación y servicios tecnológicos, que permitan una mayor cobertura,
inclusión, sustentabilidad, integración y gobernanza en las tecnologías.

En 2020 se aprobó el nuevo Reglamento de equipos de cómputo, infraestructura y

tecnologías de la información y comunicaciones de la Universidad Autónoma del
Estado de México, mediante el cual, se actualiza el Reglamento de las tecnologías de la
información y comunicaciones con más de 10 años de vigencia.

En el rubro de certificaciones, la uaem se ha posicionado como el Centro Certificador de

Microsoft y Academia Oracle desde 2012. Durante la Administración 2017-2021, se llevaron
a cabo 369 cursos para reforzamiento de certificaciones en tic, logrando la certificación de
1 364 universitarios, 562 servidores públicos, así como integrantes de la sociedad.

En el periodo 2017-2021, se realizaron 1 508 cursos en el manejo de tic a 116 015

universitarios, 2 411 trabajadores del Gobierno del Estado de México (gem) y público
en general. Las capacitaciones en el periodo 2019-2020 tuvieron un incremento
exponencial como resultado del confinamiento por la contingencia sanitaria, donde las
actividades académicas y administrativas tuvieron que ser realizadas haciendo uso de
las tic, lo que hizo necesario contar con un sistema de capacitación permanente en el
uso de herramientas tecnológicas que permitieran continuar con el desarrollo de las
actividades adjetivas y sustantivas universitarias.

Ante esta nueva situación, es necesario contar con un programa de capacitación

permanente que integre el aprendizaje adaptativo con un enfoque de microcredenciales
y acorde con las necesidades del ámbito escolar y laboral que permitan desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades en cuanto a su uso y aplicación, indispensables en
la actualidad.
179

Con respecto a gobierno de tic, se deben fortalecer tres actividades: dirigir, evaluar,
y monitorear, considerando los principios de responsabilidad, estrategia, adquisición,
rendimiento, cumplimiento y comportamiento humano.

En la actualidad, el acceso a Internet permite intercambiar información, reforzar la

comunicación, debatir y expandir las fronteras del conocimiento; ante ello, la uaem,
en apoyo a la educación y la comunicación, dotó a los espacios académicos con
enlaces de Internet incrementado en, al menos, 200Mbps. Debido a la renovación
de infraestructura de comunicaciones al interior de sus espacios, las facultades de
Ingeniería, Odontología, y Arquitectura y Diseño cuentan con velocidades de 1Gbps.
Es fundamental continuar con la renovación de la infraestructura tic al interior de los
espacios universitarios, además de mantener el servicio de Internet de 10Gbps que
dota de un ancho de banda suficiente para cubrir las necesidades institucionales.

Adicionalmente, se requiere robustecer la infraestructura de red inalámbrica institucional

(riu) que permita el acceso a un mayor número de usuarios, actualmente se tiene la
capacidad de conectar 120 400 dispositivos, lo que equivale a un incremento de 96.20%
respecto a la capacidad de conexión a la riu en 2017, sin embargo, dotar de conectividad
a todas las áreas es un reto que la Institución debe de afrontar para los próximos años.

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 Con la finalidad de disminuir los riesgos y las vulnerabilidades a las que se encuentra
expuesta la información, durante el periodo 2017 a 2021, se han aplicado políticas para
el manejo de flujos en la web y mecanismos de control en los equipos de seguridad
principales de los 53 espacios académicos, además de dotar del software de antivirus
para los equipos de cómputo de la Universidad.

Contar con un centro de datos institucional resulta benéfico ya que permite la

puesta en operación y creación de nuevos sistemas institucionales sin depender de
un proveedor; si bien este tipo de soluciones pueden resultar atractivas (servicio en
la nube) a largo plazo son poco sostenibles por lo que se debe generar un plan que
permita la renovación y fortalecimiento de la infraestructura universitaria.

A 2020, la uaem cuenta con 13 324 computadoras de uso para alumnos (Gráfica 7.3), lo
que representa 16% de incremento con respecto a las reportadas en 2013 (11 415), si
bien, el número de equipos de cómputo se ha incrementado en los últimos años, este no
es equivalente al incremento en la matrícula, que ha sido de más del 3% anualmente en
el periodo comprendido de 2013-2020; por otra parte, solo 7.9% de equipos destinado
para el uso de estudiantes tiene menos de 5 años de antigüedad reportando una
relación de 7 alumnos por computadora, ante este panorama es necesario continuar
gestionando los recursos para la renovación del equipo de cómputo a nivel institucional.
180 En 2020, 25 032 computadoras están integradas a la red institucional, lo que representa
un incremento de 35.5% con respecto a las reportadas en 2013.

Gráfica 7.3. Computadoras por tipo de usuario, 2013-2020

15 000

12 000
Computadoras

9 000

6 000

3 000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Académicos-Investigadores 4 031 4 129 4 077 4 029 3 321 4 100 4 799 4 678

Administrativos 7 423 10 019 9 925 10 221 10 452 9 904 10 106 9 547
Alumnos 11 415 12 717 12 747 12 492 12 673 12 225 12 711 13 324
Fuente: uaem. Agenda estadística. 2013 a 2020.
El tiempo de vida útil del equipo de cómputo y comunicaciones, para efectos fiscales
es de 5 años; al respecto, más de 90% de los casi 27 000 equipos de cómputo se
encuentran fuera del rango aceptable, al presentar diversas fallas; lo que hace necesario
determinar estrategias para su reparación o sustitución. Además, las condiciones en
que se encuentran las instalaciones eléctricas de los espacios universitarios provocan
que los equipos de cómputo y comunicaciones sufran desgaste y fallas por lo que es
necesario mantenerlas en óptimas condiciones o contar con equipos de protección
eléctrica. En 2020, se recibieron 49 687 reportes de incidentes y solicitudes de
servicio; a consecuencia de la pandemia, la mayoría fueron realizados por medio de
videoconferencia y transmisiones en línea.

La simplificación, automatización e integración de los procesos académicos y administrativos

es una premisa, en el periodo 2017- 2020 se digitalizaron 18 servicios educativos y
administrativos, dentro de los cuales se encuentran: El Sistema de Correspondencia
Institucional (sicoins), medio oficial de comunicación al interior de la Universidad, que
obtuvo el premio anuies tic 2019. Actualmente, 18 sistemas institucionales y poco más de
11 mil usuarios hacen uso de Firma Electrónica (fise), así como del Sistema de Biblioteca
Digital (sibidi), el cual ha soportado 202 241 accesos para consultas y 882 000 visitas a la
plataforma, siendo los estudiantes quienes realizan mayor número de consultas.

Procesos administrativos consolidados

181
Durante 15 años, la uaem ha mantenido certificado el Sistema de Gestión de la Calidad
(sgc); en este periodo logró la recertificación en cinco ocasiones, transitó a las versiones
de la Norma iso 9001:2000, 9001:2008 y actualmente 9001:2015.

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 Actualmente el sgc cuenta con 16 procesos, 13 se encuentran en las funciones
sustantivas de la Administración Central y espacios académicos y 3 en las adjetivas,
estos coadyuvan al cumplimiento de los fines institucionales (Tabla 7.6). La Institución
enfrenta el reto de consolidar el Sistema de Gestión a través del seguimiento de las
acciones establecidas para disminuir los riesgos en la operación de los procesos.

Acción prioritaria es la integración de los procesos de estudios profesionales y de

control escolar; conscientes de la necesidad de recursos que implica la capacitación
del personal involucrado, se desarrollarán alternativas ágiles de actualización técnica.

Tabla 7.6. Procesos que integran el Sistema de Gestión de la Calidad certificado

Dependencia Proceso
1. Estudios de Nivel Medio Superior
2. Servicios Bibliotecarios de la UAEM
3. Prácticas de Laboratorios de Nivel Medio Superior
Secretaría de Docencia 4. Prácticas del Laboratorio de Automatización y Control
5. Administración de las Acciones Académicas para la Formación Docente
6. Tutoría Académica Institucional
7. Supervisión de Instituciones Incorporadas
Secretaría de Investigación y 8. Proyectos de Investigación
Estudios Avanzados 9. Creación de Programas Académicos de Estudios Avanzados
Secretaría de Difusión Cultural 10. Talleres Culturales en los Espacios Académicos Universitarios
11. Proceso Institucional para el Otorgamiento de Becas
Secretaría de Extensión y 12. Modelo de Atención Empresarial
182 Vinculación 13. Gestión del Servicio Social, Prácticas o Estancias Profesionales
14. Administración del Personal Universitario
Secretaría de Administración 15. Adquisiciones
16. Tecnologías de la Información y Comunicaciones
Fuente: uaem. Guía de Calidad Anexo II Procesos que Integran el
Sistema de Gestión de la Calidad, consultado en http://sgc.uaemex.mx/guia2015.uaem septiembre 2021a.

En materia de organización, 98% de espacios universitarios cuentan con un manual

de organización; de ellos, 69% con un manual de procedimientos. Sin duda, es
necesario desarrollar e implementar estrategias que permitan fortalecer y consolidar
la comunicación con dichas áreas sobre la aplicación de los criterios técnicos para
continuar con la elaboración o actualización permanente de los instrumentos
administrativos referidos, ya que el reto a mediano plazo es actualizar el 100% de los
manuales de organización y 50% de los manuales de procedimientos de los espacios
académicos.

El contar con organigramas, manuales de organización, de procedimientos, y

administrativos actualizados, permite a la Institución dar atención a los requerimientos
derivados de las revisiones por parte de la Auditoría Superior de la Federación, Órgano
Superior de Fiscalización del Estado de México y Despacho de Auditoría Externo, así
como en atención a los requerimientos de información a través del Sistema de Acceso
a la Información Mexiquense.
Hoy en día, se cuenta con un sistema para la evaluación de clima laboral que permite
reconocer el estado de satisfacción del personal universitario respecto al trabajo,
información que dio origen a la generación de planes de mejora en los espacios
universitarios. Este servicio es susceptible de ofertarse dentro del catálogo de servicios
a fin de generar ingresos, dado que desde 2018 se lleva a cabo con un desarrollo propio.

Evaluar la satisfacción de la comunidad universitaria respecto a la calidad de los

servicios que entrega la Institución a través de la implementación de herramientas
para una apreciación válida y confiable es un requisito que la Institución cumple.
Ante la emergencia sanitaria y la reconversión de procesos, es necesario replantear
el instrumento empleado para su medición y extender la muestra para que resulte
representativa. (Tabla 7.7).

Tabla 7.7. Estadísticas de aplicación 2020

Año de aplicación No. de trámites evaluados
2018 22
2019 22
2020 10
2021 11

Fuente: Desarrollo propio, recuperado de http://sgc.uaemex.mx/susi/ septiembre

2021.
183

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 Transporte Universitario

La Universidad Autónoma del Estado de México otorga el servicio de Transporte Escolar

Potrobús del Valle de Toluca, con 12 rutas y 32 autobuses; el de Prácticas de Campo al
interior del país, ee.uu. y Canadá con 15 autobuses, los servicios para Administración
Central se realizan con siete operadores; para la recolección de residuos sólidos
se cuenta con cinco unidades. En febrero de 2020, se montó el Taller Automotriz
Universitario para atender los requerimientos de mantenimiento.

El Sistema de Transporte Escolar Universitario Potrobús en el Valle de Toluca y 31

autobuses, en 2020 atendió 6 331 usuarios y en 2019 se registró una atención de 10 276
usuarios beneficiados (Tabla 7.8).

Tabla 7.8. Beneficiarios de Transporte Universitario Potrobús por día

Núm. Ruta 2018 2019 2020
1 Oro 786 826 652
2 Verde 638 653 1 071
3 Blanca 1 230 1 076 542
4 Plata 1 367 1 268 743
5 Lerma 1 169 1 240 1 033

184 6
7
Tenango
Ixtlahuaca
811
349
796
319
494
239
8 Temoaya 0 0 381
9 San Juan de las Huertas 0 0 1
10 Cerrillo 2 908 4 098 1 175

Fuente: uaem. Segundo, Tercero y Cuarto Informe Anual de Actividades de la Universidad. Administración
2017- 2021.

Objetivo general

Fortalecer la gestión administrativa de los recursos humanos, materiales y técnicos de

manera transparente, flexible y eficiente que permita el adecuado desarrollo de las
actividades sustantivas y adjetivas de la Universidad.

Objetivos específicos

• Generar una gestión administrativa con eficiencia y eficacia que mejore el desempeño
del personal administrativo y fortalezca los procesos.
• Mejorar la calidad y mantenimiento de la infraestructura de uso académico y
administrativo de acuerdo con los requerimientos necesarios.
• Mejorar la coordinación entre dependencias que permita identificar las áreas de
oportunidad en la estructura organizacional y de personal.
• Lograr que los procesos de la gestión administrativa se realicen con calidad y
respondan a las necesidades requeridas.

Políticas

• El personal contará con capacitaciones permanentes priorizando las áreas de

competencia laboral con mayor demanda.
• Se actualizarán los procesos administrativos bajo los estándares de calidad.
• Se elaborará un programa de atención de requerimientos tecnológicos de los
espacios académicos y administrativos.
• Se cumplirá con las disposiciones normativas y legales para la edificación y
remodelación de espacios universitarios.
• Se vigilará que el servicio de transporte universitario se mantenga en óptimas
condiciones para su uso seguro.
• Se darán a conocer los trámites y procesos de la gestión administrativa (sa) para
facilitar la realización de los trámites.
• La prestación de servicios se dará en tiempo y con calidad, atendiendo los
requerimientos del personal que lo solicita.

Estrategias
185
• Impulsar el sistema de gestión de la calidad con capacitaciones e incorporación de
procesos a éste.
• Fomentar acciones que contribuyan a mejorar el ambiente laboral.
• Mejorar los procesos administrativos con apoyo de las tic.
• Optimizar las actividades de supervisión de obra, contratación de servicios y
adquisición de bienes, capacitando al personal involucrado.
• Adaptar los instrumentos que contienen el conjunto de reglas, funciones,
procedimientos, actividades y políticas que deben ser obedecidas y seguidas por el
personal universitario en su área de adscripción.
• Implementar una mejora de ancho de banda y en la proporción de alumnos por
computadora como parte de una solución a necesidades detectadas.
• Atender los requerimientos de mantenimiento o construcción de la infraestructura
universitaria.
• Atender los requerimientos de los autobuses que conforman el servicio de transporte
escolar universitario.
• Orientar los procesos hacia una gestión eficiente.
• Distinguir las buenas prácticas en pro de mejorar el quehacer universitario
• Dar mejor atención a los requerimientos de los espacios universitarios.
• Realizar un análisis de satisfacción de usuarios de peticiones atendidas.

Ejes para la gestión universitaria | Administración universitaria

 8. Planeación participativa

8.1. Planeación y desarrollo institucional

La Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional, como concentradora de

información, tiene entre sus objetivos, generar variables e indicadores que permitan,
tanto a la Universidad Autónoma del Estado de México (uaem) como a organizaciones
externas, conocer y predecir la evolución de indicadores, entre otros, el crecimiento
y demanda de la matrícula. Los instrumentos que se elaboran en la Secretaría son:
planes de desarrollo de mediano y largo plazo, programa operativo anual, proyectos,
informes anuales, Universidatos y Agenda Estadística, herramientas para guiar el
quehacer institucional, informar a la sociedad acerca de las actividades que desarrolla
la Universidad, así como para consulta y análisis de los aspectos más importantes de la
misma; esto con la finalidad de apoyar en la toma de decisiones y rendición de cuentas.

Sistema de información integral para la toma de decisiones

La Universidad cuenta con información estadística de calidad, veraz, oportuna,

consistente y precisa, registrada en Universidatos y la Agenda Estadística, que apoya
la realización de diagnósticos y pronósticos rigurosos, sobre los cuales se diseñan las
políticas institucionales, programas y proyectos de desarrollo institucional; se integra
186 por cuadros estadísticos los cuales se validan, actualizan y mejoran al inicio del proceso
de consolidación de la estadística institucional, con el apoyo de los responsables de
planeación de los espacios universitarios, quienes, apoyados en las tecnologías de la
información, envían las estadísticas. Dicho proceso, al realizarse de manera manual, no
está exento de errores u omisiones, los cuales se han logrado minimizar con ayuda de
los procesos de verificación y validación que se implementan.

Los mecanismos de comunicación con espacios universitarios e instituciones incorporadas

generadoras de información han sido insuficientes aun con el uso de medios institucionales
como oficios vía plataforma digital, correo electrónico, llamadas telefónicas y grupos de
trabajo en plataformas electrónicas; actualmente se pretende llevar a cabo acciones
con el fin de mejorarlos, y lograr mayor compromiso de los responsables de planeación
respecto a las actividades que realizan al integrar la información.

Un factor importante para el óptimo desarrollo de las actividades es que el personal

encargado de estas funciones cuente con la capacitación necesaria para alcanzar los
resultados esperados, evitando así la constante rotación.

Hoy en día, se cuenta con lineamientos aplicables en la consolidación de la estadística

institucional; no obstante, se requiere actualizarlos y modificarlos para reglamentar
su ejecución. Al respecto, se cuenta con fichas metodológicas de 58 indicadores
institucionales que permiten identificar su cálculo y su correcta interpretación, pero es
necesario ampliar su difusión entre el personal responsable de los espacios universitarios.

Se cuenta también con metodologías y técnicas para sistematizar datos estadísticos

que nos permiten generar nuevas variables e indicadores acordes con los temas
actuales, así como dar respuesta en tiempo y forma a las solicitudes de información
tanto institucional como de instancias nacionales e internacionales; sin embargo, se
requiere desarrollar un sistema informático abierto que permita la automatización del
proceso de recolección de datos, minimizar los errores debido a factores humanos y
agilizar la generación de reportes al estar disponible en la red universitaria.

Mejorar su posicionamiento a nivel nacional e internacional es fundamental para la

Universidad, para lograrlo, deberá contar con indicadores actualizados que permitan
una mejor medición, y así responder a las modificaciones actuales en la reglamentación
gubernamental de las estadísticas nacionales. Ante la gran diversidad de indicadores
y estadísticas es importante establecer los parámetros de medición de la calidad de
indicadores que reflejen la realidad de la institución, así como su adecuada interpretación
y correcta documentación en fichas metodológicas.

Respecto a los proyectos que impulsan el desarrollo institucional, estos requieren del
análisis de los contextos sociales y políticos en los que interactúa la institución, permitiendo
identificar áreas de oportunidad, así como contar con suficientes estudios de indicadores
187
de impacto o buenas prácticas que identifiquen las tendencias que impactan a la educación
superior a nivel internacional, nacional y regional en búsqueda de innovación.

Alineación del proceso de planeación institucional

La planeación institucional constituye un proceso permanente de gran importancia;

en el Estatuto Universitario, título quinto, capítulo I de la Planeación del Desarrollo
Institucional, –artículos del 124 al 132– se establece el objeto de la planeación
institucional, las características del sistema de planeación, los actores que participarán
y sus funciones, los instrumentos con los que se cuenta, así como las características
del Plan General de Desarrollo, Plan Rector de Desarrollo Institucional y Plan de
Desarrollo de Organismo Académico, Centro Universitario o de Plantel de la Escuela
Preparatoria, así como la sustentación del sistema de planeación universitaria. En este
sentido se identifican los instrumentos de corto, mediano y largo plazo, de los cuales se
desprenden procesos en los que participan los espacios académicos de la universidad.

Los procesos a los que se hace referencia son: planeación, programación, evaluación,
consolidación de la estadística institucional y administración de riesgos, los cuales
se encuentran sistematizados y en un bajo porcentaje automatizados en una misma
plataforma. Es importante enfatizar que estos procesos se desarrollan sin estar

Ejes para la gestión universitaria | Planeación participativa

 actualizados y por lo tanto documentados conforme a las metodologías de gestión
para instituciones públicas lo que dificulta su aplicación estandarizada y genera que
las acciones que se desarrollan sean definidas por los responsables de los procesos
mencionados y sin considerar las aportaciones de los espacios académicos, lo que
implica la comunicación constante con los involucrados.

Para todas las actividades de planeación se cuenta con enlaces en cada uno de los
espacios académicos, los cuales han sido capacitados en el uso y comprensión de los
instrumentos de planeación (Tabla 8.1).

Tabla 8.1. Personas capacitadas en planeación 2012-2020

Año Talleres Número de personas capacitadas
2013 4 176
2014 10 210
2015 5 95
2016 7 176
2017 7 100
2018 11 211
2019 8 139
2020 3 56

Fuente: uaem, Agenda Estadística. 2013 y 2020.

188
Evaluación del desempeño

El desarrollo de las actividades universitarias requiere de procesos ordenados que

involucren la planeación, evaluación y seguimiento del trabajo institucional como punto
de partida para delinear las directrices que conducen al desarrollo de la propia universidad.

Con base en esta premisa se ha consolidado al proceso de evaluación como un aspecto

de gran relevancia para la gestión universitaria, ya que mediante este se analiza el
cumplimiento de las metas planteadas en los instrumentos de planeación, a fin de contar
con un panorama claro respecto al grado de avance y la detección de las áreas que precisan
la puesta en marcha de iniciativas que permitan mejorar la eficiencia de la gestión.

El proceso de evaluación y seguimiento se aboca a diversos aspectos de la gestión

universitaria. Como se señala en el Reglamento de Planeación, Seguimiento y
Evaluación para el Desarrollo Institucional de la Universidad Autónoma del Estado de
México, la evaluación institucional tiene por objeto “valorar el grado de cumplimiento
de metas y objetivos establecidos en los instrumentos de planeación institucional, así
como evaluar los resultados alcanzados, con el fin de generar información oportuna
para alimentar la toma de decisiones de las autoridades e informar a la comunidad
universitaria” (uaem, 2006: 11).
Por consiguiente, en la Universidad se llevan a cabo diversas labores que no solamente
dan cuenta del grado de cumplimiento de las metas institucionales, sino que también
contribuyen a su difusión entre la comunidad universitaria y la sociedad en general.

La evaluación institucional se realiza respecto al cumplimiento de las metas contenidas

en los instrumentos de planeación de la Universidad, como son el Plan Rector de
Desarrollo Institucional (prdi) y el Programa Operativo Anual. De esta manera se
realizan diversas actividades que dan cuenta de los avances respecto al cumplimiento
de las metas de acuerdo con una determinada periodicidad.

La evaluación institucional contempla cuatro ejercicios de evaluación del prdi,

repartidos a lo largo del año, la periodicidad establecida es trimestral, así como anual. Las
evaluaciones a este respecto se efectúan de acuerdo con lo señalado con la normatividad
universitaria, específicamente en el Estatuto Universitario en sus artículos 125 y 131
(uaem, 2007). Las evaluaciones trimestrales se sustentan en los resultados capturados
en el Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Instrumentos de Planeación (seip),
alojado en el portal del Sistema Integral de Información Administrativa (siia). En el seip
se capturan los avances de las dependencias de Administración Central (dac) respecto
a su cumplimiento en cada trimestre, con la posibilidad de presentar los avances en dos
vertientes principales, en los aspectos cuantitativo, y cualitativo.

Sin embargo, un fenómeno que se presenta con recurrencia es que la evaluación 189
trimestral se ha visto orientada hacia una evaluación meramente cuantitativa, en la
cual el aspecto cualitativo solamente se ve como un añadido que repite en prosa los
resultados cuantitativos reportados, sin que se ahonde en los aspectos causales y
explicativos del resultado alcanzado. Por lo tanto, la evaluación cualitativa adolece de
la profundidad necesaria para ser constituida como parte integral del proceso global
de evaluación.

El aspecto cualitativo es retomado de manera extensa en la elaboración del Informe

Anual de Actividades de la Institución, cuya coordinación e integración recae en
la Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional. Este documento señala los
resultados alcanzados por la administración universitaria durante el periodo del 1 de
enero al 31 de diciembre de cada año. En este documento, que a su vez se somete al
escrutinio del H. Consejo Universitario a través de la Comisión Especial de Estudio y
Evaluación del Informe, se consignan de manera extensa los resultados alcanzados y se
abordan las implicaciones de estos y las causas que condujeron a su alcance, lo que de
manera llana pudiera considerarse un aspecto cualitativo de la evaluación.

Otro de los fenómenos recurrentes respecto a la evaluación trimestral es el alcance

de los resultados obtenidos, pues su difusión presenta un alcance limitado, ya que,
si bien se envía el documento de la evaluación a los titulares de las dac, no se cuenta

Ejes para la gestión universitaria | Planeación participativa

 con mecanismos para conocer la difusión que se da al interior de estas, ni la certeza
respecto a si alcanza a permear hacia los sectores directivos y operativos del personal
administrativo universitario.

De manera complementaria, el proceso de evaluación y seguimiento contempla la

presentación de resultados trimestrales y anuales por parte de los espacios académicos
de la Universidad. De igual forma a como se realiza en las dac, se capturan los avances
de forma sistemática respecto a sus respectivos planes de desarrollo y su Programa
Operativo Anual.

Los espacios académicos presentan igualmente un informe anual de actividades; para

su elaboración reciben asesoría y seguimiento metodológico, a fin de que se integre un
documento que habrá de ser dictaminado y evaluado por los consejos Académico y de
Gobierno respectivos.

La uaem, como institución pública y en apego a la normatividad aplicable a los

organismos autónomos, se encuentra obligada a rendir cuentas de su gestión a la
sociedad, así como a las diversas autoridades educativas y fiscalizadoras de los diversos
órdenes de gobierno.

En este sentido, la uaem hace patente el grado de cumplimiento de los objetivos

190 planteados en sus instrumentos de planeación y los correlaciona con la aplicación
de los recursos con los que ha sido dotada para su operación; de esta manera, y en
cumplimiento de la Ley de Fiscalización y Rendición de Cuentas de la Federación, la Ley
General de Contabilidad Gubernamental y lo establecido en el Presupuesto de Egresos
de la Federación, se presenta de manera trimestral el reporte de cumplimiento de
metas, compuesto por la información generada por las dac e integrado en conjunto
con la información financiera de la Universidad.

En el ámbito estatal se realiza el reporte de cumplimiento de metas al Gobierno del

Estado de México a través del Sistema de Planeación y Presupuesto. La entrega de
información se efectúa de manera trimestral.

Otro aspecto por considerar, en cuanto a la entrega de información a entes estatales, es

el referente a la integración de la Cuenta Pública, la cual se compone por la información
emitida por las dac. Esta información se liga también con los datos financieros de la
institución y es presentada a la Dirección de Evaluación del Desempeño del Gobierno del
Estado de México en cumplimiento de lo establecido en el Manual para la integración
de la Cuenta Pública, de manera anual.

Adicionalmente, se actualiza de manera periódica la Información Pública de Oficio de

la uaem respecto a los avances de indicadores y de informes anuales de los espacios
académicos. Cabe señalar que esta actualización también se realiza con corte trimestral.
Como institución pública con financiamiento de carácter público, la uaem está obligada
a referir y evaluar la operación de programas presupuestarios para señalar la aplicación,
ejecución, destino y resultados de estos, en acatamiento a lo establecido por los artículos
134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; 1, 2, 3, 27, 45, 78,
85, 110 y 111 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria; 79 de
la Ley General de Contabilidad Gubernamental; numerales Décimo Sexto y Trigésimo
de los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal. En concordancia con estas disposiciones se emitieron
los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Presupuestarios de
la Universidad Autónoma del Estado de México. Con base en estas disposiciones, se
realiza el Programa Anual de Evaluación (pae).

De 2018 a 2020 la realización del pae ha abordado diversas modalidades de evaluación

y diversos programas presupuestario (Tabla 8.2).

Tabla 8.2. Programa Anual de Evaluación

Año Programa Anual de Evaluación

2018 Evaluación de Consistencia y Resultados, para evaluar el Programa Educación Superior, del
Proyecto Educación Superior Universitaria con referencia al otorgamiento de becas

2019
Evaluación Específica respecto de la ejecución en 2017 y 2018 del Fondo de Aportaciones Múltiples
para Educación Media Superior y Superior en la Universidad Autónoma del Estado de México (FAM
191
EMSyS UAEM)
Evaluación Específica respecto a la congruencia en la ejecución del Programa Fortalecimiento de la
2020 Calidad Educativa (PFCE) en el ejercicio 2019 en la Universidad Autónoma del Estado de México

Fuente: uaem. Secretaría de Planeación y Desarrollo Institucional. Modelo de Gestión para Resultados. Evaluación de programas presupuestarios. Recuperado
de: http://planeacion.uaemex.mx/ISO.html 2020b.

Como resultado de estas evaluaciones se han identificado aspectos susceptibles de

mejora, los cuales son consignados en un Acuerdo de Mejora, donde el sujeto evaluado
se compromete a subsanarlos a través de acciones correctivas con temporalidades
establecidas. La participación de la Dirección de Evaluación consiste en el seguimiento
y comprobación del cumplimiento de este acuerdo de mejora, así como la publicación
de sus resultados.

Rankings para implementar mejores prácticas

Hoy, la medición de la calidad de la educación está altamente influenciada por los

rankings; es decir, aquellos posicionamientos que ciertas empresas o entidades publican
acerca de las ies en cuanto a diferentes criterios de medición, los cuales siempre varían
(Villalba Cuellar, et al.:2018). La uaem es evaluada en diversos rankings nacionales e
internacionales cuyas mediciones se orientan a evaluar numerosos factores de las ies
(Tabla 8.3).

Ejes para la gestión universitaria | Planeación participativa

 Tabla 8.3. Rankings nacionales e internacionales
Ranking Enfocado a:
• Quacquarelli Symonds (QS)
• Times Higher Education (THE)
Calidad académica
• Ranking de las mejores universidades de México. Periódico El Universal
• América-economía
• UI Green Metric Sustentabilidad
• Webometrics Impacto en la web
• UniRank

Fuente: Elaboración propia con base a los criterios metodológicos de las métricas5

Las puntuaciones que se obtienen en los rankings y el lugar que se ocupa de un año a
otro, pueden sufrir variaciones por motivos tanto externos como internos. De manera
generalizada los rankings utilizan dos tipos de evaluaciones: la cualitativa que se basa
en encuestas a pares académicos y empleadores, y la cuantitativa, que principalmente
es contestada de manera directa por la Institución, y los datos alimentados por las
universidades son extraídos de plataformas digitales.

Al reunir todos los elementos con el auge de las listas que dan reflejo de la calidad de las
ies, es una constante que cada año se aumente el total de instituciones participantes,
haciendo estos sistemas de evaluación un factor de competencia dentro del subsistema
192 de educación superior con el distintivo de calidad, este fenómeno origina que los
lugares en las listas se desplacen y que varias ies queden fuera de las publicaciones por
no alcanzar el puntaje mínimo para aparecer en ellas.

5
qs: Metodología. Disponible en: https://www.topuniversities.com/qs-world-university-rankings/methodology. [Consultado el:23092021].
the: Metodología. Disponible en: https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/world-university-rankings-2020-methodology. [Consultado el:23092021].
UI Green Metric. Metodología. Disponible en: https://greenmetric.ui.ac.id/about/methodology [Consultado el:23092021].
Webometrics: Metodología. Disponible en: https://www.webometrics.info/en/Methodology. [Consultado el:23092021].
UniRank: Metodología, Disponible en: https://www.4icu.org/top-universities-world/. [Consultado el:23092021].
De acuerdo con algunos de los rankings en los que la uaem ha participado –como en
el caso del ranking qs–, en los últimos ocho años, a nivel mundial, la institución ha
perdido posicionamiento, situación que se debe a la inclusión de más ies dentro de
la métrica; actualmente se ubica en el 10o lugar a nivel nacional y como la 3a mejor
universidad pública estatal (upe).

En el ranking para América Latina, en 2021 ocupa el lugar número 70 habiendo escalado
cuatro posiciones respecto del año inmediato anterior; en promedio se ha mantenido de
2014 a 2021 entre los mejores lugares en relación con otras universidades nacionales;
con los resultados que ha obtenido, se encuentra entre las diez mejores universidades
nacionales, y entre las tres mejores entre las públicas estatales (Tabla 8.4).

Tabla 8.4. Lugar nacional de ies de México en ranking Quacquarelli Symonds (qs),
2019 a 2021
Institución 2019 2020 2021
Universidad Nacional Autónoma de México 1 1 1
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey 2 2 2
Universidad Panamericana 10 4 3
Universidad Anáhuac 3 3 4
Instituto Politécnico Nacional 4 5 5

193
Instituto Tecnológico Autónomo de México 5 6 6
Universidad Iberoamericana 6 7 7
Universidad de Guadalajara 8 8 8
Universidad Autónoma de Chapingo 9
Universidad Autónoma del Estado de México 13 11 10
Universidad Autónoma Metropolitana 7 12 11
Universidad de las Américas Puebla 9 9 12
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 11 NA NA
Universidad Autónoma de Nuevo León 12 10 NA
Universidad de Monterrey 14 13 NA

Fuente: Elaboración propia con base en las publicaciones anuales realizadas en la plataforma de qs. 2021.

El ranking the en la subclasificación World University Rankings (wur) 2021, registra un

comportamiento constante para la uaem de 2018 a 2021, al mantenerse en el rango
1001+ y en los últimos tres años, oscila entre los lugares 10 y 11 a nivel nacional. Para
la evaluación 2021, la Universidad está entre las primeras upes, con lo que se ubica en
el Top 10 nacional.

Al hacer una comparativa entre los años 2020 y 2021, a nivel regional, la uaem descendió
11 posiciones, ubicándose entre las mejores 80 ies de América Latina; se mantuvo en
el 5° lugar entre las universidades públicas, federales y privadas del país, y 1a entre las
upes por segundo año consecutivo. El lugar 78, en 2021, lo comparte con la Universidad
Nacional de Cuyo, Argentina.

Ejes para la gestión universitaria | Planeación participativa

 En la subclasificación Impact rank lanzada hace tres años, la Universidad se ha
posicionado como un referente nacional e internacional. Dentro de los últimos dos
años, se mantiene en el rango de 401-600, ocupa el 8° lugar a nivel nacional y el 4°
entre las upes.

En parámetros nacionales se participa en el Ranking de las mejores universidades de

México elaborado por el periódico El Universal; en 2013 la Universidad se encontraba
en el 4° lugar, en 2021 se halla en el 13° lugar en la subclasificación de ies.

De acuerdo con América-economía intelligence, hasta 2020 ocupa el lugar 16 a nivel

nacional y el 7o entre las upes. Dentro de la subclasificación regional centro, se ubica en
5o lugar, habiendo perdido una posición respecto de 2019; sin embargo, mantuvo el 2o
lugar entre las upes.

Webometrics utiliza indicadores webométricos (visibilidad) y bibliométricos (misión de

investigación); en la tabla 8.5 se muestran los lugares que la uaem ocupa con corte
semestral a agosto de 2021.

Tabla 8.5. Resultados 2021 de Webometrics

194 Ranking Mundial Ranking Continental Ranking por país Impacto Apertura Excelencia
2 949 190 26 1 545 6 488 2 331

Fuente: Ranking Web de Universidades. Consultado en https://www.webometrics.info/es/detalles/uaemex.mx, 09 de agosto de 2021.

UniRank es un importante directorio mundial que lista ies y que también permite buscar
reseñas y clasificaciones de más de 13 600 universidades y facultades reconocidas
oficialmente en 200 países, incluye actualmente ies de todo el mundo; en la tabla 8.6
se observa el comportamiento que ha tenido la institución en los últimos tres años.

Tabla 8.6. Histórico de posiciones en UniRank, 2019 a 2021

Posición 2019 2020 2021
Lugar nacional 9 7 7
Lugar entre las UPES 5 4 4

Fuente: Elaboración propia con base en resultados de UniRank. 2021.

Por lo que respecta a UI Green Metric World University Ranking, la uaem se encuentra
en el lugar 413 a nivel mundial, descendiendo considerablemente en su posición
respecto de 2019 año en el que se encontraba en el lugar 231; no obstante, sigue
ubicada entre las siete mejores upes.
La disminución de las posiciones en dicha métrica se debe a dos grandes retos: primero,
porque cada año se solicitan nuevas variables y segundo, no se genera la estadística que
respalde el quehacer institucional en cuanto a sustentabilidad, por lo que es primordial
establecer políticas en la materia.

En este sentido, para la uaem es de suma importancia cuidar las variables e indicadores
evaluados, monitorear los resultados a efecto de identificar las puntuaciones con bajos
resultados y enfocar los esfuerzos en la mejora necesaria.

Por lo anterior, se requiere contar con un sistema de indicadores que reúna la información
acorde con las exigencias mundiales; así, nuestra institución evolucionaría más allá
de los requerimientos nacionales como se ha manejado por las ies —principalmente
públicas— del país. Para el logro de este objetivo, es necesario consolidar una
plataforma institucional alimentada por las dependencias de la Administración Central
consideradas dentro de las estadísticas universitarias y tender a nuevos modelos,
como la minería de datos, para encontrar conclusiones que contribuyan en la mejora y
crecimiento de la Universidad.

Objetivo General

Consolidar la gestión del Sistema de Planeación Universitaria con la vinculación de sus

procesos que conduzca a la Institución al logro de objetivos y favorezca la toma de
195
decisiones con un enfoque de planeación participativa.

Objetivos Específicos

• Mejorar la alineación de los procesos de la planeación institucional que orienten y

conduzcan el quehacer universitario.
• Contar con el sistema integral de información universitaria como apoyo en la toma
de decisiones y el seguimiento en el logro de objetivos.

Políticas

• El sistema de planeación y evaluación universitaria deberá de ser participativo,

flexible y confiable, vinculado con el presupuesto de la Universidad.
• La planeación universitaria estará orientada por el Modelo de Gestión de Resultados.
• Las mejoras que se realicen en los procesos de planeación institucional deberán
tener un enfoque integral.
• La Planeación y evaluación deberá de ser integral en la formulación, instrumentación
y ejecución de los resultados.
• Se deberá promover la participación de la Universidad en rankings nacionales e
internacionales.

Ejes para la gestión universitaria | Planeación participativa

 • Se deberá incorporar el uso de herramientas tecnológicas que faciliten la integración
de información estadística sobre el quehacer universitario para facilitar la toma de
decisiones.

Estrategias

• Fortalecer los modelos de planeación, evaluación y seguimiento con la vinculación y

mejora de procesos.
• Crear mejoras a los procesos de planeación institucional mediante su actualización
y capacitación del personal.
• Brindar asesoría a las diferentes dependencias en la definición, ejecución y evaluación
de los proyectos de su competencia para mejorar la gestión institucional desde un
enfoque integral e inclusivo.
• Orientar metodológicamente a las diferentes dependencias de la uaem para la
formulación de planes y proyectos.
• Evaluar los proyectos de la institución para evidenciar el logro alcanzado en el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
• Realizar estudios sobre desarrollo institucional que permiten el mejoramiento
continuo de la Universidad.
• Integrar oportunamente la información requerida para la postulación de la Institución
en rankings.
196 • Generar un sistema integral único de planeación institucional en donde se vinculen
todas las actividades sustantivas de la uaem (docencia, investigación, cultura y
deporte, equidad de género) que permitan una mayor integración del quehacer
universitario.
9. Marco jurídico íntegro, moderno y equilibrado

9.1. Marco jurídico universitario

Un marco jurídico que provea los elementos que garanticen su cumplimiento y

promuevan la convivencia armónica y el respeto a los derechos de los universitarios es
indispensable para alcanzar los fines institucionales.

Integración de la normatividad universitaria

Uno de los pilares con que cuenta la Universidad Autónoma del Estado de México
es la normatividad administrativa universitaria, integrada mediante el análisis de
diversos instrumentos jurídicos, acción que ha permitido la elaboración de las normas
internas adecuadas al desarrollo de la institución. Ante el nuevo contexto que priva
en la actualidad, la implementación del uso de las tic facilitará el conocimiento de
la normatividad externa a la Universidad, dando lugar a la optimización de tiempos
y recursos: el trabajo en equipo y a distancia. Así mismo, representa otro nicho de
oportunidad la regularización, integración y actualización del marco normativo de la
uaem, que permita contar con una compilación normativa actualizada y digitalizada
para disponer de una memoria legislativa integrada.

Derivado de la expedición de nuevas normas estatales y federales, así como del

197
crecimiento poblacional y la creación de nuevos espacios universitarios es fundamental
armonizar la normatividad universitaria y en algunos casos generar nuevas disposiciones
normativas específicas.

Certeza y seguridad jurídica

La Oficina de la Abogada General dirige y consolida actividades relacionadas con

proyectos y estudios de creación y actualización de la legislación universitaria, de
unificación de los criterios para su interpretación y aplicación, así como su compilación
y difusión entre la comunidad universitaria y sociedad.

Para la uaem, es imprescindible que su comunidad conozca sus derechos y obligaciones

para construir una cultura de legalidad. Por ello, se elaboran criterios técnicos sobre temas
de legislación universitaria, con la finalidad de esclarecer las situaciones que se dan en
la vida real, pero no se encuentran reguladas en la legislación. También se participa en
diversos cuerpos colegiados para brindar asesoría en temas de normatividad universitaria.

Es importante impulsar canales eficientes para la atención de la comunidad universitaria

de espacios foráneos, con la finalidad de difundir y/o esclarecer dudas en torno a la
legislación universitaria.

Ejes para la gestión universitaria | Marco jurídico íntegro, moderno y equilibrado

 Respecto a los asuntos jurídicos que se atienden en la Institución, se brinda asesoría
a los integrantes de la comunidad universitaria para formalizar las denuncias ante las
autoridades correspondientes; cabe aclarar que la uaem no tiene injerencia directa con
las resoluciones, solo brinda acompañamiento.

Con el propósito de salvaguardar la propiedad intelectual de la Institución y sus

integrantes, se gestionan ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor, los trámites
de registro y renovación de obra, así como los derechos de uso exclusivo. Además, para
proteger los fines institucionales, se revisan y validan los instrumentos jurídicos que la
uaem signa con instituciones y dependencias de los sectores público, privado y social
(Tabla 9.1).

Tabla 9.1. Convenios, acuerdos y contratos 2013-2020

Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Acuerdos 67 52 33 41 45 37 26 12
Contratos 118 95 20 45 75 41 48 40
Convenios 345 336 231 283 268 317 341 128
Total 530 483 284 369 388 395 415 180

Fuente: uaem. Universidatos. 2020

198 En junio de 2017 se publicó el Acuerdo por el que se crea la Dirección de Responsabilidad
Universitaria, dependencia administrativa que tiene el propósito de contribuir
en el desarrollo de las funciones de la Oficina de la Abogada General, relativas a la
correcta sustanciación de las diferentes etapas del Procedimiento de Responsabilidad
Universitaria en los espacios académicos de la uaem, a fin de garantizar el debido
proceso.

En marzo de 2018, se expide el Acuerdo por el que se crea el Procedimiento de

Responsabilidad Universitaria de la Universidad Autónoma del Estado de México,
estableciendo las reglas, formalidades y requisitos que lo conforman, las faltas que
atentan contra los derechos humanos y universitarios, las medidas provisionales y las
sanciones que serán impuestas en proporción a estas faltas cometidas.

En atención a dicho Acuerdo, la Dirección de Responsabilidad Universitaria realiza

acciones encaminadas a atender las quejas de la comunidad universitaria prevaleciendo
aquellas sobre temas de violencia de género, hostigamiento y acoso sexual.

Respecto al patrimonio inmobiliario universitario, destaca el acercamiento que se

tiene con distintas dependencias de los gobiernos municipal, estatal y federal, con
la finalidad de determinar alternativas referentes al proceso de regularización y
formalización jurídica de los inmuebles que conforman el patrimonio institucional.
Al mismo tiempo, se desarrollan estrategias y alternativas con el objetivo de brindar
asesoría a instituciones o personas que contribuyen en el incremento del patrimonio
inmobiliario universitario (donación, compraventa, permuta, comodato, etc.).

Al ser la Universidad tercero interesado hasta un determinado momento procesal en lo

concerniente a la regularización jurídica del patrimonio universitario, se da seguimiento
puntual de trámites ante las distintas dependencias municipales, estatales y federales.
Una medida importante que permitirá realizar visitas a los inmuebles que conforman
el patrimonio inmobiliario universitario, es la asignación de una partida presupuestal
destinada a su regularización y formalización jurídica, a fin de llevar a cabo los avalúos
y levantamientos topográficos correspondientes. Respecto a la donación de inmuebles
en favor de la institución, es necesario dar a conocer a los donantes, los lineamientos
que formalizan esta acción.

Objetivo general

Garantizar una cultura de legalidad mediante la actualización y armonización del marco

jurídico universitario que apoye el desarrollo institucional.

Objetivos específicos

• Actualizar el marco jurídico universitario que favorezca su observancia y

199
cumplimiento.
• Armonizar las disposiciones aplicables del ámbito externo a las normativas vigentes
en la Universidad.
• Formular los criterios jurídicos para la adecuada interpretación de la legislación
universitaria.
• Regularizar jurídicamente el patrimonio inmobiliario universitario para dar
cumplimiento a los ordenamientos legales.

Políticas

• El marco jurídico se actualizará periódicamente con base en el diagnóstico que se

realice, favoreciendo su observancia y cumplimiento.
• Se promoverá que todas las resoluciones de los asuntos jurídicos, trámites de
propiedad intelectual y requerimientos de autoridades no jurisdiccionales sean
atendidos en tiempo y forma.
• Se orientará a la comunidad de la uaem a fin de prevenir faltas a la responsabilidad
universitaria.
• Se armonizarán las disposiciones externas aplicables a las normativas vigentes de la
Universidad en tiempo y forma para favorecer su observancia y cumplimiento.

Ejes para la gestión universitaria | Marco jurídico íntegro, moderno y equilibrado

 • Se emitirán los criterios jurídicos pertinentes para mejorar la aplicación e
interpretación de la legislación universitaria.
• Se promoverá que el patrimonio inmobiliario sea regularizado y sistematizado en su
totalidad.

Estrategias

• Actualizar periódicamente el marco jurídico mediante la elaboración de un

diagnóstico.
• Mejorar los procesos para la atención de resolución de los asuntos jurídicos, trámites
de propiedad intelectual y requerimientos de autoridades no jurisdiccionales para
que sean atendidos y resueltos oportunamente.
• Fortalecer la cultura de la legalidad y prevenir faltas a la responsabilidad universitaria
mediante pláticas dirigidas a la comunidad universitaria.
• Armonizar las normativas vigentes de la universidad mediante la elaboración de un
diagnóstico.
• Propiciar la correcta interpretación de la legislación universitaria mediante la emisión
y publicación de criterios jurídicos.
• Cumplir con los ordenamientos legales respecto al patrimonio inmobiliario
universitario mediante la elaboración de un dictamen de viabilidad de regularización
y la sistematización de este.
200
10. Comunicación universitaria

10.1. Comunicación

Debido a los cambios mundiales presentados en los dos últimos años debido a la
pandemia de COVID-19 la Universidad se ve obligada a modificar la forma de comunicar,
por lo que se identificó la necesidad de contar con una agenda coordinada con las áreas
dedicadas a la identidad universitaria, con los grupos de ciencia y de cultura, así como
de iniciativas estudiantiles. Después de revisar las actividades desarrolladas en cuanto
a comunicación universitaria, se concluyó que es importante ampliar la cobertura
de las actividades que se dan en los centros universitario (cu); unidades académicas
profesionales (uap) y planteles de la Escuela Preparatoria (pep) foráneos, para mejorar
su visibilidad en medios de comunicación tanto internos como externos; de igual forma
se detecta desconocimiento de los medios de comunicación institucional en estos
espacios; como consecuencia el desaprovechamiento de los espacios de comunicación
propios y externos para la difusión de sus actividades.

La Universidad debe informar sobre el quehacer universitario a más de 17 millones

de personas en el Estado de México y más de 100 mil integrantes de la comunidad
universitaria y refrendar su posición como una de las mejores universidades del país;
sin embargo, los cambios globales que se han presentado en los últimos años obligan
a transformar la manera de comunicar y para ello se requiere coordinar, integrar y
201
consolidar las áreas internas que se encargan de esta actividad, con el fin de evitar
esfuerzos aislados y caminar hacia un objetivo común.

Ejes para la gestión universitaria | Comunicación universitaria

 De 2013 a 2020, los resultados en varias actividades de comunicación tuvieron
modificaciones tanto por factores presupuestales como de índole social, entre otros, la
pandemia por COVID-19.

Un ejemplo son las coberturas informativas, cuyo promedio anual era de 845 de 2013
a 2016 y disminuyó a 612 entre 2017 y 2018; aumentó a 861 en 2019; de manera
inusitada bajó en 2020, con un promedio de 211. Esto se vio reflejado en la elaboración
de comunicados, ya que de 1 080 emitidos cada año entre 2013 y 2016, comenzaron
a descender a partir de 2017, año en el que hubo 1 037, hasta llegar a 600 en 2020
(Gráfica 10.1).

Gráfica 10.1. Difusión universitaria. Cobertura informativa y comunicados 2013-2020

1 200
1 084 1 080 1 082 1 083 1 061
1 037
1 000 939 930
860 851 861
764
800 732
614 600
600

400
202 211
200

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Cobertura informativa Comunicados

Fuente: uaem. Agenda estadística 2020.

Las entrevistas con miembros de la comunidad universitaria en medios de comunicación

disminuyeron en 63%, ya que de 2013 a 2016 se registraron 5 303 y de 2017 a 2020
fueron 3 517. Esto tuvo una importante repercusión en la cantidad de impactos
periodísticos, pues se registraron 43 730 en el periodo 2013-2016 y bajó 48% de 2017
a 2020, con 31 589 impactos.

Pese a lo anterior, 52 espacios académicos tuvieron presencia en medios de

comunicación y, del total de impactos en los ocho años anteriores, solamente 4.5%
corresponde a cu, uap y pep ubicados fuera de Toluca (3 994 impactos); por tanto, es
imperativo darles mayor visibilidad y proyección en medios de comunicación externos.

En los años analizados, la imagen institucional de la uaem se dio a conocer a través de

81 campañas fortalecidas con menciones en radio comercial que apoyaron la difusión
de logros, eventos, servicios, certámenes, convocatorias, concursos y actividades
destacadas que dan cuenta del quehacer universitario. En ese sentido, se aprovecharon
los recursos para proyectar a la Institución en medios externos; el registro de menciones
aumentó de 1 747 en 2013, a 2 569 en 2020. Además, para homologar criterios y
consolidar la imagen, se brindó apoyo a los espacios universitarios mediante 202
asesorías vía correo electrónico ([email protected]), este apoyo se
deberá continuar para facilitar la gestión de solicitudes de difusión de las actividades.

Respecto al área de televisión, en el periodo considerado, se produjeron 842 videos

especiales sobre los espacios universitarios; estos forman parte del material audiovisual
y se divulgan tanto al interior como al exterior de la institución. El programa Enjambre
Universitario se mantuvo en la preferencia del público con 1 602 transmisiones por
Televisión Mexiquense, canal 28 de Tejupilco y Televisa Estado de México.

Uni Radio, como medio universitario de divulgación científica, cultural y enlace con
la sociedad, ha favorecido el diálogo y la discusión de ideas; sostuvo un promedio
de 3 603 programas al año (Gráfica 10.2) y 1 500 entrevistas, aunque disminuyó las
transmisiones vía control remoto debido a la contingencia sanitaria. De 398 que se
efectuaron de 2013 a 2016, solo se realizaron 191 entre 2017 y 2020, por lo que la
vinculación con la comunidad universitaria que se vio afectada deberá retomarse.
203
Gráfica 10.2. Programas trasmitidos en UniRadio y UaemexTV
4 000 3 822
3 642 3 595 3 689 3 629 3 586
3 445 3 418
3 500

3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

500 209 208 208 208 208 184 181 196

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Programas transmitidos en UniRadio Programas de TV transmitidos

Fuente: uaem. Agenda estadística 2020.

Por otro lado, la Revista Universitaria, publicación donde participan universitarios y

externos, fue calificada como uno de los mejores medios nacionales para visibilizar
currículum. Con 33 ediciones, se consolidó en la divulgación de la ciencia y la cultura,
pero tuvo que detener su versión impresa a causa de la pandemia y dar paso a una

Ejes para la gestión universitaria | Comunicación universitaria

 mayor difusión de su formato digital, por lo que logró elevar el número de lectores
con un registro de más de 100 000 descargas de los textos publicados y avanzó en
su proceso de internacionalización al reunir colaboradores de Norteamérica, América
Latina, Europa y Medio Oriente.

Las redes sociales institucionales también han jugado un papel de vital importancia para
la difusión del quehacer institucional ante el aislamiento derivado de la emergencia
sanitaria; en los últimos años alcanzaron una gran proyección con 6 065 publicaciones
en Facebook y 6 028 en Twitter, así como 77 transmisiones en vivo. Gracias a la
coordinación de los enlaces de la Red de Comunicación Universitaria, se logró que
eventos y mensajes de 52 espacios académicos fueran difundidos ampliamente entre
la sociedad en general. Es innegable que, para hacer frente a los retos que impone la
nueva normalidad, el uso y explotación de plataformas digitales permiten y facilitan
la continuidad de las actividades académicas y escolares, así como el desarrollo de
actividades universitarias de toda índole.

Finalmente, y en coordinación con la Secretaría de Docencia, durante la evaluación

académica que realizan los alumnos a final de semestre, se aplicó una encuesta entre
la comunidad estudiantil para conocer el impacto de los medios de comunicación
universitarios, los resultados indican que la Revista Universitaria mantuvo su promedio
de conocimiento en 87 puntos porcentuales, seguida de las campañas institucionales
204 con 82%, Uni Radio con 33% y Uaemex TV con 22%; se deberá retomar acciones para
mejorar el impacto de dichos medios de comunicación de forma que sean aceptados y
reconocidos por la comunidad universitaria y la sociedad.

Objetivo general

Difundir y promover el quehacer universitario con campañas institucionales para

propiciar un diálogo más cercano entre la comunidad universitaria y la sociedad.

Objetivos específicos

• Mejorar la visibilidad de las actividades de los cu, uap y pep foráneos para dar a
conocer la información que generan.
• Mantener un vínculo cercano entre la comunidad y los medios de comunicación
universitarios.

Políticas

• Se promoverá que los cu, uap y pep foráneos den a conocer las actividades que
realizan a través de los medios de comunicación universitarios.
• Se promoverá que la comunidad conozca, utilice y consulte medios de comunicación
universitaria.

Estrategias

• Dar a conocer en mayor medida las actividades que realizan los cu, uap y pep foráneos
a través de los medios de comunicación disponibles.
• Dar a conocer a mayor número de integrantes de la comunidad universitaria la
Revista Universitaria y Uni Radio.
• Dar a conocer a la comunidad universitaria los principios y valores de la institución a
través de campañas en medios de comunicación institucionales.

205

Ejes para la gestión universitaria | Comunicación universitaria

 11. Control y evaluación de la gestión

11.1. Control y evaluación

El fortalecimiento del control y la realización permanente de evaluaciones a la gestión

universitaria, contribuyen a la eficacia y transparencia de la institución, permitiendo
conocer el impacto de los resultados en el logro de los objetivos y en la rendición de
cuentas a la sociedad.

Al ser soporte de los requerimientos relacionados con el desarrollo y cumplimiento de

los objetivos institucionales, las dependencias administrativas deben ser congruentes
con el apoyo administrativo que proveen; sin embargo, cuando la gestión de los
recursos humanos, materiales, patrimoniales y financieros no fluyen con eficacia,
y transparencia, esto repercute en no alcanzar el logro de dichos objetivos. Para
disminuir este riesgo, la Universidad ha establecido normas, estructuras, políticas y
acciones encaminadas a la vigilancia, control de sus funciones y recursos; además,
es auditada de manera permanente por órganos externos de fiscalización: Auditoría
Superior de la Federación (asf), Órgano Superior de Fiscalización del Estado de
México (osfem) y recientemente por el Órgano Interno de Control en la Universidad
Autónoma del Estado de México.
206 En este sentido, la uaem se ha adaptado a las líneas nacionales y estatales referentes
a la transparencia, rendición de cuentas y sistema anticorrupción, estableciendo
políticas internas e implementando procesos de auditoría, evaluación y control, que
han contribuido a la eficacia e impacto de los resultados en el logro de los objetivos
institucionales.

Procesos de evaluación y control

Los procesos de evaluación y control de la gestión universitaria permiten valorar

y medir, desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa, las funciones sustantivas y
adjetivas de la Universidad, en la que, de manera gradual y sistemática, se identifican
los alcances, logros, obstáculos y limitaciones que se presentan en la administración;
y con ello, proponer acciones correctivas para modificar, reestructurar y reorientar la
senda institucional.

El camino que ha recorrido la educación media superior y superior en nuestra institución

ha sido coincidente con la Agenda 2030 (cepal, 2021) y con el Plan de Desarrollo del
Estado de México 2017-2023 (pdem, 2021); la uaem ha coadyuvado en el incremento
de la cobertura de estos niveles educativos de forma relevante en beneficio de la
sociedad mexiquense.
Para este fin, el uso adecuado de recursos públicos está supeditado al escrutinio
público, ya que es un tema recurrente y cuestionable; por ello, la gestión universitaria
debe de accionarse dentro de un camino sujeto a una evaluación y control, donde
la cotidianidad sea una premisa que permita coadyuvar en la rendición de cuentas y
transparencia universitaria.

La uaem realiza evaluaciones permanentes de su quehacer y funcionamiento, lo que ha

permitido identificar elementos para fortalecerse como institución; en consecuencia,
los integrantes de la comunidad universitaria son conscientes de lo que implica sujetarse
a la revisión rigurosa y concreta.

Al interior, esta actividad se implementó a través del ejercicio de auditorías realizadas

tanto en espacios académicos como en dependencias de administración central, bajo
procedimientos sistemáticos, técnicos y operativos, con resultados que implicaron el
análisis de la actuación interna para el logro de objetivos de espacios universitarios.

En relación con las auditorías y evaluaciones de los últimos ocho años, se cuenta
con 726 revisiones en diferentes modalidades y espacios universitarios, así como
690 intervenciones de control (Tabla 11.1); esto refleja un mayor porcentaje en las
auditorías específicas en espacios académicos con 38 puntos, seguido de las integrales
18, y 17 a procesos académicos.
207
Tabla 11.1. Auditorías realizadas por la Contraloría Universitaria 2013-2020
Concepto 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total
Auditorías 73 86 90 102 91 102 99 83 726
A la información soporte del informe anual 1 1 1 1 1 1 1 1 8
A procesos académicos 12 16 19 20 18 13 14 15 127
Administrativo – financieras en
Administración Central 9 11 9 10 5 9 3 11 67

Al desempeño institucional 1 1 1 1 1 - - - 5
Específicas en Administración Central 7 8 10 12 3 5 12 - 57
Al desempeño en espacios académicos 10 5 3 3 - 13 10 10 54
Específicas en espacios académicos 13 23 27 35 47 47 48 37 277
Integrales en espacios académicos 20 21 20 20 16 14 11 9 131
Intervenciones de control 129 81 99 103 96 87 68 27 690

Fuente: uaem. Agenda Estadística. 2013 a 2020

La información registrada, resultado de las auditorías realizadas por la Institución,

ha favorecido la toma de decisiones en las funciones sustantivas y adjetivas, tanto
en lo individual por cada espacio universitario, como de forma integral, ya que con
ello se establecen las bases para ordenar y mejorar los procesos y controles internos,
contribuyendo a mejores prácticas en la ejecución de la gestión universitaria; lo cual

Ejes para la gestión universitaria | Control y evaluación de la gestión

 resalta el hecho de dar un seguimiento oportuno a esos resultados, con la finalidad de
coadyuvar a la consecución de los objetivos institucionales.

De igual manera, la intervención de control en procesos de entrega y recepción por

cambio de administración y entrega de cargos de funcionarios universitarios, ha
permitido establecer orden y documentar acciones encaminadas a la protección del
patrimonio universitario, así como garantizar la continuidad de los proyectos y acciones
universitarias; sin embargo, es necesario fortalecer los procesos de control interno
en las dependencias universitarias, con la finalidad de tener orden y cumplir con las
disposiciones administrativas y normativas al momento que sus titulares dejen el cargo,
evitando posibles observaciones o ser acreedores a alguna sanción por responsabilidad
administrativa.

En los procesos de evaluación y control que actualmente se realizan, como medida

preventiva, se da acompañamiento a las instancias revisadas; en este sentido, cuando
se advierte una inconsistencia u oportunidad de mejora se hace del conocimiento
del titular de manera inmediata, con la finalidad de que se corrija antes que concluya
el proceso. Fortaleciendo este tipo de prácticas, se redirecciona la actividad hacia el
cumplimiento de la normativa correspondiente. La importancia de conocer, difundir
y aplicar la normativa institucional está sustentada en una cultura de prevención y
respeto a la legislación universitaria; en este aspecto, se deberán establecer directrices
208 que coadyuven a su cumplimiento.

Se advierte, también, la necesidad de fortalecer las actividades de evaluación y control

de la gestión, con la aplicación y uso de herramientas tecnológicas como instrumentos
para el procesamiento de los datos existentes en las bases de datos de información
institucional, permitiendo la optimización de los recursos humanos, materiales y
financieros; no obstante, la insuficiencia de estas herramientas es una limitante
a considerar para cumplir con oportunidad el propósito preventivo que se tiene en
la Institución; asimismo, un reto por atender es la capacitación del personal en los
rubros de evaluación y control de gestión. En este sentido, es importante fortalecer la
colaboración con otras ies en el intercambio de prácticas de control preventivo, que
abonen a las estrategias de evaluación de la gestión en la uaem.

Los esfuerzos en materia de evaluación y control deben estar acordes con los desafíos
mundiales. La Agenda 2030 es un elemento orientador para las ipes al proponer,
dentro de otros temas, el impacto ambiental; en este sentido, establece impulsar que
los estudiantes adquieran aprendizajes para promover el desarrollo sostenible; no
obstante, su penetración en la educación superior de nuestro país aún es incipiente. En
la uaem, dentro del marco de la estrategia de impacto ambiental, las evaluaciones a las
funciones sustantivas y adjetivas actualmente no consideran rubros relacionados con el
impacto ambiental en su revisión; por esa razón, es necesario verificar que la docencia,
en los niveles medio superior y superior, así como en las dependencias relacionadas
con el cuidado ambiental, considere estos temas.

Lo anterior, también permitirá estar alineados con el Programa Sectorial Educativo 2020
– 2024, que instituye la necesidad de incentivar acciones para el cuidado y preservación
del medio ambiente en las escuelas que incluyan, entre otras, ahorro y uso eficiente
del agua y energía, manejo de residuos, consumo sostenible y la acción colectiva para
la sustentabilidad.

En materia de fiscalización externa, las ies están sujetas a la revisión del adecuado
ejercicio de los recursos públicos (fiscalización superior); en este sentido, la uaem
ha sido objeto de varios ejercicios de fiscalización, que le han permitido mejorar los
mecanismos de respuesta, ya que existen mayores canales, sobre todo jurídicos, para
obtener información sobre la transparencia y la rendición de cuentas de su ejercicio,
preceptos que la Universidad cumple adecuadamente.

A nivel federal, la asf ejecuta auditorías a diferentes instancias; en el periodo 2017-

2020 llevó a cabo 19 auditorías a la Institución, 5 directas, de las cuales resultaron 11
acciones; por ser ejecutor de recursos, principalmente de programas fiscalizados al
Gobierno del Estado de México (gem), 14 indirectas con 13 acciones, instancia con la
que se colabora para atender los requerimientos de información (Tabla 11.2).
209
La Universidad, comprometida con la conclusión de estos resultados, de manera
coordinada entre la Secretaría de Administración, la Secretaría de Finanzas y la entonces
Contraloría Universitaria, sumó esfuerzos para su resolución definitiva, acción que aún
continúa.

Tabla 11.2. Auditorías realizadas por la asf (2017-2020)

Solicitud
Cuenta Número de Directas Indirectas Recomendación de Pliegos de PRAS PIIC
Pública Auditorías Aclaración Observación
2017 6 1 5 2 0 5 0 1
2018 3 1 2 1 1 4 0 0
2019 6 2 4 2 1 3 4 0
2020 4 1 3 En proceso
19 5 14 5 2 12 4 1

Fuente: uaem. Dirección General de Evaluación y Control de la Gestión Universitaria. 2017-2020.

(pras) Procedimiento de Responsabilidad Administrativo Sancionatorio
(piic) Procedimiento de Intervención de la Instancia de Control

En el ámbito estatal, el osfem fiscalizó la Cuenta Pública de 2017 a 2020 en cuatro

ocasiones, que generaron 13 hallazgos y 20 observaciones; con esto, la Institución
refrenda el compromiso de ejercer con transparencia los recursos asignados (Tabla 11.3).

Ejes para la gestión universitaria | Control y evaluación de la gestión

 Tabla 11.3. Auditorías realizadas por el osfem (2017-2020)
Cuenta Pública Número de Auditorías Hallazgos Observaciones
2017 1 6 0
2018 2 7 0
2019 1 0 20
2020 0 0 0
Total 4 13 20

Fuente: Información proporcionada por la Dirección General de Evaluación y Control de la Gestión Universitaria, uaem.
2017-2020.

Bajo este contexto, las entidades de fiscalización superior y estatal, han realizado 23
auditorías a la uaem de la Cuenta Pública de 2017 a 2020 (Gráfica 11.1), siendo la
dependencia federal la que más actos de revisión ha llevado a cabo, en el entendido
de que participa en un número mayor de programas presupuestales de origen federal;
en ambos casos, ha favorecido la toma de decisiones y ampliación de estrategias para
fortalecer el control de la gestión universitaria, así como acciones para la prevención e
inhibición de actos contrarios en el ejercicio de los recursos.

Gráfica 11.1. Auditorías realizadas a la uaem por Entidades de Fiscalización Superior

210 por Cuenta Pública (2017-2020)
20 19

15

10

6 6

5 4 4
3
2
1 1
0
0
2017 2018 2019 2020 Total

ASF OSFEM

Fuente: Información proporcionada por la Dirección General de Evaluación y Control de la Gestión Universitaria, uaem. 2017-2020.

La experiencia adquirida por la uaem en la atención de auditorías externas ha sido de

suma importancia; durante las administraciones 2013-2017 y 2017-2021, se ejecutaron
35 y 19 auditorías, respectivamente, en las cuales se precisaron las debilidades e
insuficiencias en los procesos financieros y administrativos en el ejercicio de recursos
públicos; dichas acciones emitidas por la asf, que en menor grado aún persisten, como
todo proceso, se atienden paulatinamente de acuerdo con el contexto universitario;
ante esto, sigue latente el compromiso institucional de solventar todas las acciones;
para alcanzarlo, se requiere definir estrategias preventivas para que, primero, se
atiendan las acciones pendientes; y segundo, se consoliden los vínculos con las áreas
de seguimiento de la asf, para precisar la información que finiquite las observaciones
que aún persisten.

Es de destacar que las actividades de evaluación actualmente tienen una orientación

preventiva, en la cual se identifican necesidades y limitaciones para cumplir con el
objeto y fines para los cuales fue creada la dependencia o espacio académico, en las
cuales emite recomendaciones para atender los aspectos susceptibles de mejora, y con
ello, alcanzar una adecuada gestión operativa; asimismo, se mantiene un monitoreo
constante del desarrollo de su desempeño en el cumplimiento de metas y objetivos,
lo que permite identificar riesgos para su cumplimiento, lo cual, evidentemente,
contribuye a consolidar el control interno, desde la perspectiva de evaluación continua
(Gráfica 11.2).

Gráfica 11.2. . Acciones preventivas de la dgecgu respecto al Control Interno

Evaluación y Control de la
Control Interno
Gestión Universitaria
211
> Acciones preventivas > Acciones correctivas
> Identifica riesgos > Identifica riesgos
> Evaluaciones > Auditorías
> Recomienda > Investiga
> Monitoreo del desarrollo de la > Responsabiliza
gestión institucional > Sanciona
> Evaluación continua del control > Evaluación continua del control
interno interno

Dirección General de Evaluación y

Organo Interno de Control de la UAEM
Control de la Gestión Universitaria

Objetivos Institucionales
Fuente: Información proporcionada por la Dirección General de Evaluación y Control de la Gestión Universitaria, uaem. 2017-2020.
Para realizar los procesos de evaluación y control de la gestión universitaria, se dispone de personal universitario multidisciplinario y
comprometido, con gran trayectoria y conocimientos, para revisar tanto las funciones sustantivas como las adjetivas, con experiencia en
el uso y manejo de herramientas tecnológicas. No obstante, la evaluación de la gestión y control en la Universidad requiere de un proceso
metodológico que responda a las necesidades institucionales y un marco normativo específico que rija su actuación.

Rendición de cuentas

La Universidad desarrolla sus funciones sustantivas y adjetivas ejerciendo el presupuesto

público que le es asignado, en el entendido que tiene como responsabilidad el adecuado
manejo de los recursos públicos, adaptando su estructura interna y garantizando que
a través de prácticas efectivas se investigue y sancione a quienes realicen actos de
corrupción.

Ejes para la gestión universitaria | Control y evaluación de la gestión

 Rendir cuentas es un ejercicio en las democracias modernas, sin este vínculo entre la
universidad y la sociedad no se entendería por completo la labor social que la uaem
realiza. En ese sentido, la rendición de cuentas tiene dos vertientes; por un lado
informar de manera precisa la toma de decisiones y el porqué de dichas directrices,
velando en todo momento por operar dentro de los márgenes que la ley provee en un
marco de transparencia innegociable; por otro, implica ejercer, aplicar y organizar el
uso responsable y adecuado de los recursos públicos, así como, invariablemente, el uso
y aplicación de medidas disciplinarias y sanciones en caso de ser necesarias; todo ello
velando permanentemente por los derechos humanos, derechos laborales y garantías
individuales del personal universitario.

La Universidad requiere, desde el ámbito preventivo, fortalecer su sistema de

rendición de cuentas y crear una esfera de combate a la corrupción; mayor difusión
de su Código de Ética y Conducta, dar a conocer los procedimientos que existen
sobre responsabilidades administrativas; mejorar los procesos de evaluación y
control; así como aplicar procedimientos administrativos con carácter disciplinario
sobre responsabilidades administrativas a servidores universitarios que no cumplan
con sus funciones asignadas, en aquellos casos que no versen sobre el manejo de
recursos públicos.

La Administración 2021-2025 tiene el reto de propiciar espacios y mecanismos de

212 retroalimentación entre la sociedad y los universitarios, poniendo especial énfasis en
la atención a quejas, rendición de cuentas y acceso a la información, atendiendo a los
principios de accesibilidad, eficacia, efectividad y transparencia.

Objetivo general

Fortalecer los mecanismos del control de la gestión de la Universidad para vigilar el

desarrollo institucional mediante la rendición de cuentas sanas y transparentes.

Objetivos específicos

• Generar evaluaciones del control de la gestión en los espacios universitarios que

permitan observar el cumplimiento de la normativa aplicable.
• Asegurar el seguimiento de controles institucionales por parte de la comunidad
universitaria, en el proceso de entrega recepción por cambio de administración.
• Contribuir al correcto ejercicio de las funciones de la comunidad universitaria, a
través de la difusión de la normatividad referente a la responsabilidad de los
servidores universitarios.
• Satisfacer la totalidad de las observaciones emitidas por los entes de Fiscalización
Superior.
Políticas

• El personal contará con capacitación permanente priorizando las áreas de

competencia laboral con mayor demanda.
• Las evaluaciones de control de la gestión se realizarán a los diferentes espacios
universitarios.
• Se dará prioridad a los aspectos susceptibles de mejora identificados en la evaluación y
control de gestión en dependencias de administración, espacios y procesos académicos.
• Los procesos de entrega recepción se realizarán conforme a lo dispuesto a la
normatividad aplicable.
• La normatividad aplicable a actividades administrativas se dará a conocer a la
comunidad universitaria.
• Las faltas administrativas no vinculadas al manejo de recursos público se atenderán
con oportunidad y respondiendo a la normativa aplicable.

Estrategias

• Mantener evaluados a los espacios universitarios en materia de control de la gestión.

• Realizar seguimiento a las recomendaciones realizadas en las evaluaciones de
control de la gestión
• Atender las actividades del proceso de entrega recepción por cambio de administración
• Atender las faltas administrativas no vinculadas al manejo de recursos públicos
213
• Difundir la normatividad aplicable a actividades administrativas
• Dar seguimiento a los resultados de auditorías emitidos por entidades de Fiscalización
Superior

Ejes para la gestión universitaria | Control y evaluación de la gestión

 12. Acceso a la información universitaria

12.1. Acceso a la información

Universidad garante de los derechos de acceso a la información pública y protección

de datos personales

Para el desarrollo de una gestión apegada a las obligaciones legales en la materia,

la Universidad realiza una ardua labor manteniendo la alimentación puntual de la
información publicada en los portales de transparencia, así como en la atención de
solicitudes de información pública y derechos arco (acceso, rectificación, cancelación
y oposición), garantizando en todo momento para estos, la integridad, disponibilidad y
confidencialidad.

Acceso a la información universitaria y fortalecimiento de un ente público transparente

Actualmente, la alimentación trimestral de los portales de transparencia, apoyados

en los 90 servidores habilitados, ubica a la Universidad dentro de los mejores índices
de desempeño entre los sujetos obligados a nivel estatal, con un promedio de 70 mil
visitas en los últimos dos años (Gráfica 12.1).
214 Derivado de lo anterior, la Universidad cumple de manera puntual esta función,
brindando a la comunidad universitaria y al público en general, las herramientas
necesarias para conocer sobre la misión que tiene, informarse acerca de las actividades
de docencia, cultura, deporte, investigación, gobernabilidad, etc.; sin embargo,
debido a que no hay una difusión asertiva por parte de las autoridades, en cuanto a la
publicación de la información, existe cierto desinterés de la comunidad, principalmente
entre los jóvenes, al realizar búsquedas en espera de conseguir respuestas inmediatas,
que no requieran un análisis más extenso.

Gráfica 12.1. Visitas a los portales de transparencia 2014-2020

80 000
70 388 69 948
70 000

60 000 51 819
50 841 50 106 48 928 49 563 50 153
48 331
50 000 41 859
36 158 34 333
40 000 33 896 33 698

30 000
20 825 19 795
20 000 14 683 15 773 15 032 14 633
9 960
10 000

0
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Sitio UAEM IPOMEX Totales

Fuente: Elaboración propia con información de la Dirección de Transparencia Universitaria, uaem. 2021.

215
Cultura de la transparencia, acceso a la información y protección de datos personales

La uaem se encuentra posicionada entre los sujetos obligados que mayor número
de solicitudes de información recibe en el orden estatal (tablas 12.1 y 12.2),
manteniéndose como uno de los de menor recurribilidad con 319 Recursos de Revisión
de 4 093 solicitudes recibidas de 2014 a 2020; de estos solo 40% han sido modificados
o revocados, indicando 96.9% de satisfacción del usuario en su derecho de acceso a la
información (Tabla 12.3).

Tabla 12.1. Sujetos obligados con mayor número de solicitudes a nivel estatal, periodo
2014-2020
Registro Sujeto obligado Solicitudes
1 Ayuntamiento de Naucalpan de Juárez 7 541
2 Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios 6 860
3 Ayuntamiento de Tlalnepantla de Baz 6 635
4 Ayuntamiento de Toluca 6 608
Instituto de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Protección de
5 Datos Personales del Estado de México y Municipios 6 600

6 Secretaría de Educación 5 538

7 Poder Judicial 5 433
8 Ayuntamiento de Huixquilucan 4 939
9 Ayuntamiento de Nezahualcóyotl 4 895
continúa…
10 Ayuntamiento de Cuautitlán Izcalli 4 615
11 Secretaría de Finanzas 4 467
12 Instituto de Salud del Estado de México 4 458
13 Poder Legislativo 4 345
14 Ejes para la gestión
Ayuntamiento universitaria
de Ecatepec | Acceso a la información universitaria
de Morelos 4 132
15 Universidad Autónoma del Estado de México 4 093
 Tabla 12.1. Sujetos obligados con mayor número de solicitudes a nivel estatal, periodo
2014-2020
Registro Sujeto obligado Solicitudes
9 Ayuntamiento de Nezahualcóyotl 4 895
10 Ayuntamiento de Cuautitlán Izcalli 4 615
11 Secretaría de Finanzas 4 467
12 Instituto de Salud del Estado de México 4 458
13 Poder Legislativo 4 345
14 Ayuntamiento de Ecatepec de Morelos 4 132
15 Universidad Autónoma del Estado de México 4 093
16 Universidad Politécnica del Valle de Toluca 4 021
17 Ayuntamiento de Valle de Chalco Solidaridad 3 950
18 Instituto Electoral del Estado de México 3 698
19 Fiscalía General de Justicia del Estado de México 3 645
20 Ayuntamiento de Atizapán de Zaragoza 3 575
Fuente: uaem. Dirección de Transparencia Universitaria, 2021.

Tabla 12.2. Sujetos obligados con mayor número de Recursos de Revisión a nivel
estatal, periodo 2014-2020
216
Registro Sujeto obligado Recursos
1 Universidad Politécnica del Valle de Toluca 2 378
2 Ayuntamiento de Ixtapan de la Sal 1 595
3 Ayuntamiento de Naucalpan de Juárez 1 360
4 Ayuntamiento de Huixquilucan 1 219
5 Ayuntamiento de Valle de Chalco Solidaridad 1 211
6 Ayuntamiento de Nezahualcóyotl 1 143
7 Instituto de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Protección de 647
Datos Personales del Estado de México y Municipios
8 Ayuntamiento de Nextlalpan 635
9 Ayuntamiento de Ecatepec de Morelos 617
10 Ayuntamiento de Zumpahuacán 547
11 Ayuntamiento de Toluca 540
12 Ayuntamiento de Isidro Fabela 533
13 Ayuntamiento de Axapusco 524
14 Ayuntamiento de San Simón de Guerrero 514
15 Ayuntamiento de Coyotepec 513
16 Secretaría de Educación 511
17 Ayuntamiento de Temamatla 486
18 Ayuntamiento de Tlalnepantla de Baz 467
19 Ayuntamiento de Ozumba 463
20 Ayuntamiento de Villa Victoria 424

Fuente: uaem. Dirección de Transparencia Universitaria, 2021.

Tabla 12.3. Número de Recursos de Revisión por sentido de resolución, periodo 2014-
2020
Sentido de la resolución 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Suma
Se confirma la respuesta 2 3 8 7 5 5 2 32
Se desecha 2 0 5 2 1 2 2 14
Se revoca 0 1 6 12 11 8 7 45
Se sobresee 3 4 9 102 6 13 8 145
Se modifica 1 0 15 11 16 25 15 83
En proceso 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 8 8 43 134 39 53 34 319

Fuente: Elaboración propia con información de la Dirección de Transparencia Universitaria, uaem.

Es importante destacar que el tipo de información solicitada muchas veces recae en

información confidencial, o en la solicitud de datos personales de terceros, con lo cual
se percibe que aún existe confusión en la manera y los canales a través de los cuales
la comunidad universitaria debe ejercer sus derechos de acceso a la información y la
protección de datos personales.

Si bien la difusión a través de pláticas y capacitaciones a los estudiantes, docentes y

administrativos de la Institución, ha fortalecido y permeado de manera importante la cultura
de transparencia, acceso a la información y protección de datos personales como parte 217
integral del quehacer y vida de la comunidad universitaria, es esencial y necesario, que el
conocimiento de estos derechos se constituya como materia fundamental en la formación
de los estudiantes, así como parte integral de las funciones administrativas y docentes.

Objetivo general

Fomentar una participación creciente de la comunidad universitaria en el ejercicio de

sus derechos de acceso a la información y de protección de datos.

Objetivos específicos

• Lograr que la comunidad universitaria conozca el derecho de acceso libre a la

información.
• Lograr que la comunidad universitaria conozca el derecho a la protección de datos
personales.

Políticas

• Toda la comunidad universitaria estará informada sobre el acceso libre a la

información.

Ejes para la gestión universitaria | Acceso a la información universitaria

 • Se difundirá y actualizará la información en materia de derecho a la información y
protección de datos.
• Se capacitará al personal universitario en materia de acceso libre a la información y
protección de datos.

Estrategias

• Dar a conocer a la comunidad universitaria los derechos de acceso a la información

y protección de datos personales, mediante la difusión y capacitación de estos.
• Impulsar la transparencia dando a conocer los sitios de consulta de información
pública actualizada de la institución.
• Informar a la comunidad universitaria en materia de protección de datos.
• Contar con la normativa en materia de protección de datos personales en posesión
de sujetos obligados y el marco jurídico universitario armonizados.

218
Ejes transversales

13. Salud y bienestar integral

13.1. Salud y bienestar

En materia de promoción, prevención, atención y percepción del riesgo, con la

publicación de la Carta de Ottawa en 1986, surgió un cambio que llevó a comprender
que la salud no solamente era un asunto circunscrito a la responsabilidad de cada
individuo; que, si se buscaba “Salud para todos en el año 2000”, ello debería involucrar
a los Estados-Nación, a fortalecer sus políticas públicas en educación, empleo, vivienda,
servicios básicos, salud, seguridad pública y paz. La Declaración de Alma-Ata, realizada
en 1978, constituyó un valioso antecedente de la Carta de Ottawa (ops, 1978).

A partir de esa primera reunión, se han efectuado periódicamente conferencias

mundiales sobre promoción de la salud, teniendo como sede ocho países, entre ellos,
México. La más reciente, celebrada en 2016, en Shangai, China.

La Organización Mundial de la Salud (oms) estipula que “La salud es un estado de

completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones
o enfermedades. El goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es uno
de los derechos fundamentales de todo ser humano sin distinción de raza, religión,
ideología política o condición económica o social” (oms, 1948, p.1). La salud mental
 se manifiesta cuando los individuos hacen uso de todas sus capacidades; enfrentan
y resuelven problemas de su vida cotidiana; toman parte en sus tareas formativas o
trabajan de manera productiva, contribuyendo con su esfuerzo al desarrollo de su
propia comunidad o entorno (oms, 2018).

El bienestar tiene como su primera fuente al propio cuerpo humano, que se vincula
con recursos, bienes tangibles e intangibles y servicios, contribuyendo al desarrollo
humano (Nussbaum, 2002) y al despliegue de capacidades, ejercicio de libertades,
estados deseables, a través de la vía media del uso de esos bienes (Cohen, 1996), así
como al desarrollo de habilidades, funcionamientos combinados, quehaceres y seres
que hacen posible que las personas y los grupos sociales experimenten sus respectivos
sentidos de plenitud.

En este sentido de plenitud, se añade la narrativa que cada ser humano elabora acerca
de su propia existencia, tanto pasada, actual, o como aquella que vislumbra sobre
su propio futuro. Alasdair Maclntyre (1981) sostiene que el cultivo de capacidades,
habilidades, múltiples funcionamientos, estados deseables, virtudes, deben estar
articuladas dentro de cada historia de vida que cada persona elabora, relata o cuenta
para sí misma, a fin de edificar un sentido a la propia existencia y calidad de vida.

Así mismo, se involucra la participación y agencia social (Sen, 1996). Por ello, la
222 colaboración y actuación para responder a las necesidades sociales, no solamente aporta
un sentido de comunidad, sino que contribuye a la solución de tales problemáticas,
dando como resultado la satisfacción, realización y ampliación del bienestar.

Por ende, en el binomio salud y bienestar se articula un campo holístico, multidimensional

e indivisible que, en todas las funciones sustantivas y adjetivas, ha de tenerse en cuenta
en el Plan Rector de Desarrollo Institucional (prdi).

Salud en la comunidad universitaria

Para la Universidad Autónoma del Estado de México constituye un imperativo velar

porque el estudiantado cuente con acceso a los servicios de salud pública. Actualmente
99% de nuestro alumnado está afiliado al Instituto Mexicano del Seguro Social (imss),
institución que les brinda acceso y atención (uaem, 2020).

La transformación en los hábitos alimentarios, orquestada por la industria alimentaria

a escala global, ha impactado a toda la población, misma que ha estado relacionada
con determinados problemas de salud. Dichas condiciones han contribuido a que en el
grupo de adolescentes (10 a 19 años) de la entidad mexiquense, más de 80% consuma
cotidianamente bebidas no lácteas endulzadas; que 50% ingiera botanas, dulces y postres,
aunque también reportan beber agua simple en 60% de los casos (Ensanut, 2020).
Al menos la cuarta parte de la población adolescente del Estado de México declara
que, como parte de su alimentación, incluye la comida rápida y antojitos mexicanos
(Ensanut, 2020). Todo ello, desde nuestro quehacer educativo y formativo, demanda
acciones y estrategias impostergables, en beneficio de la salud y bienestar de la
comunidad universitaria.

Los datos de un estudio aplicado a nuestra comunidad estudiantil indican que uno de
cada dos estudiantes suele comer en alguna de nuestras cafeterías. Además, acerca
de los hábitos alimentarios de jóvenes que tenían entre 17 y 26 años, se indica que
únicamente la mitad de la población estudiantil (50.7%) realiza las tres comidas diarias;
28% ingiere dos comidas diariamente; 3% de los estudiantes come una vez al día; 23%
comen en sus domicilios. Uno de cada cinco consume refrescos, jugos procesados
y frituras; y ocho de cada diez escolares ingieren alimentos entre comidas (Benítez,
2017).

Dicha situación tiene que ver con factores histórico-estructurales. La uaem ha contribuido
a reducir el impacto de tal condición alimentaria en quienes más lo necesiten, al ofrecer,
en las 47 concesiones de cafeterías, 44 módulos de alimentos y 164 máquinas de venta
automatizada, que se encuentran en instalaciones universitarias, donde concurren
estudiantes, docentes y personal administrativo, alimentos, bocadillos y menús con una
mejor calidad nutricional, y que están al alcance de los bolsillos de nuestros estudiantes
(Agenda Estadística, 2020; uaem, 2015)
223

Otra investigación, resultante del contexto que actualmente impera por la pandemia
del COVID-19, da cuenta de las prácticas de cuidado físico y alimentario de estudiantes
universitarios. Seis de cada diez consideraron que su dieta cotidiana era entre “mala” y
regular”. La misma fuente indica que uno de cada tres estudiantes no practica ningún
deporte, a pesar de que 74% de las y los jóvenes consideran que sí tienen tiempo para
realizar alguna actividad física (Sepúlveda, González y González, 2020).

La salud bucal constituye otro aspecto de especial relevancia para nuestra comunidad
estudiantil. Los indicadores nacionales advierten que, en el grupo de 15 a 19 años,
los hombres reportan un menor Índice de Higiene Oral Simplificado (ihos) con
respecto a las mujeres del mismo grupo etario, al registrar promedios de 0.71 y 0.74,
respectivamente. En relación con el Índice de Caries Dental en dentición permanente
(cpod) del grupo de 15 a 19 años, las mujeres presentan mayor incidencia que sus
pares, al notificar un índice de 5.6 contra 5.2 por parte de los varones, entre piezas
dentales cariadas, perdidas y obturadas (Secretaría de Salud, 2020b).

En este mismo segmento, en 70% de los casos hay presencia de caries; en el grupo
de 20 a 24 años, lamentablemente alcanza hasta 84.8% (Secretaría de Salud, 2020b);
aspecto que indudablemente impacta tanto en su salud como en su bienestar, ante

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 esto, la uaem ha hechos esfuerzos en la construcción de estrategias tanto de promoción
como de prevención en salud bucal.

Los hábitos alimentarios en la población adolescente y juvenil, asociados al

sedentarismo, la baja actividad física o la ausencia de práctica deportiva, suelen ser
causas concurrentes o futuras de otros padecimientos. Se estima que en México 58% de
la población de 18 años y más es inactiva físicamente, argumentando falta de tiempo;
cansancio por el trabajo y por padecer problemas de salud. Asimismo, poco más de
40% de quienes realizan alguna actividad física lo hacen dentro de parámetros menores
a lo recomendable (inegi, 2020a). Estos indicadores son consistentes con lo señalado
en otra investigación, que dio cuenta de las rutinas diarias de jóvenes universitarios
mexiquenses (Martínez, 2014). Resulta esperanzador el hecho de que conforme el
nivel de escolaridad aumenta en la población del país, también crece el porcentaje que
informa realizar práctica físico-deportiva (inegi, 2020b).

Las cifras estatales muestran que el sobrepeso y la obesidad en el grupo de adolescentes

(10 a 19 años), alcanzan indicadores preocupantes. Si bien se indica que 25 de cada
100 adolescentes mexiquenses padece esta condición, esta asciende a 33.5% cuando
se trata de mujeres, en contraposición con los hombres que, aunque también es
inquietante el problema, reporta 17.2%, es decir, casi la mitad de ellas (inegi, 2020a).
Debe tenerse en cuenta que esta condición de riesgo suele formar parte de la antesala
224 de otras enfermedades que acrecientan los daños en la salud física, mental y social en
adolescentes.

Casi la cuarta parte de la población adolescente en el Estado de México reporta tener

obesidad. A diferencia del sobrepeso, son los varones quienes mayor porcentaje
reportan en este problema de salud pública, ya que mientras ellos alcanzan 14.3%,
ellas registran 9.4% en este rango etario (inegi, 2020a). Al acumular los indicadores
de estas dos condiciones de salud, las cifras aumentan en el grupo adolescente de la
entidad mexiquense, ya que arroja un promedio de 37.2 %, pero se extiende hasta
42.9 % en el caso de las mujeres, en contraste con 31.5% correspondiente a los
hombres (Ensanut, 2020). Prácticamente 60% de quienes tienen entre 15 y 19 años
no cumplen con las recomendaciones de actividad física para llevar una vida más
saludable.

Otra gran problemática de salud pública, a la que no escapa nuestra comunidad

universitaria, es la Diabetes tipo II. En promedio, en la entidad mexiquense, la población
adulta, de 20 años y más, indica que nueve de cada cien cuenta con diagnóstico de
este padecimiento crónico-degenerativo (inegi, 2020a). Usualmente asociada a otras
comorbilidades, la hipertensión arterial, en este amplio grupo etario notifica 15.5%,
pero se aprecia una diferencia entre mujeres y hombres, cuando ellas alcanzan 17.1%
de los casos, con respecto a sus pares, quienes notifican 13.7% (Ensanut, 2020).
Conforme aumenta la edad en la población, también crece la incidencia en sobrepeso,
obesidad, hipertensión y Diabetes tipo II. Ello nos coloca frente a la urgencia de
promover conductas de autocuidado, prevención, atención y percepción del riesgo
entre nuestros bachilleres y a quienes cursan sus estudios profesionales.

Dentro del grupo de jóvenes mexiquenses, la prevalencia global de consumo de tabaco

entre adolescentes, que van de 10 a 19 años, suma cinco de cada cien, aunque dicha cifra
asciende a siete, al tratarse de los adolescentes varones, en comparación con dos por
cada cien mujeres adolescentes (inegi, 2020b). Parece que las masculinidades, desde
esta temprana edad, marcan una preocupante pauta de conducta de riesgo que, a la
postre se reflejará en padecimientos como la hipertensión y la obesidad, reduciendo así
su esperanza de vida. Las cifras oficiales indican que, en la entidad mexiquense, dentro
de la población que tiene 20 años o más, comienza el ascenso de problemáticas de
salud como el consumo de tabaco (28.6% en hombres y 7.6% en mujeres). En relación
con el consumo mensual de alcohol, este reporta 12.5% en hombres, mientras que en
mujeres llega a 4.2% (Ensanut, 2020).

Con base en las cifras aportadas por Ensanut, se sabe que, en promedio, poco más de
9% de la población adolescente (10 a 19 años) que vive en el Estado de México, reporta
sintomatología asociada a la depresión. Sin embargo, apenas la mitad cuenta con un
diagnóstico profesional a este respecto. La oms (2020) informa que cada año alrededor
de 800 000 personas se suicidan en el mundo, como resultado de un cuadro depresivo,
225
constituyendo la segunda causa de muerte en jóvenes de 15 a 29 años.

En referencia a la salud mental, según un estudio que comparó estudiantes de la uaem

con los de la Universidad del Norte de Texas, las tasas de mayor prevalencia e incidencia
en síntomas de depresión suelen ser en mujeres, en comparación con la hallada en los
hombres (Serrano-Barquín, Rojas-García, Ruggero y López-Arriaga, 2015).

El ejercicio de la sexualidad de quienes cursan estudios de bachillerato o de licenciatura

en la uaem, forma parte del ejercicio de sus derechos humanos, así como el derecho
a vivir una vida sexual y reproductiva saludable, placentera, incluyente, libre de todo
tipo de violencia o de presión social y de estigma o discriminación. Tales libertades,
así como la protección, servicios de salud y la atención física, mental, social y cultural,
están contemplados desde la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos;
en instrumentos internacionales suscritos por el Estado Mexicano; en nuestras leyes
federales, así como en un conjunto de normas oficiales de salud que tratan de convertir
estos derechos en una realidad.

Los indicadores institucionales muestran que los encuentros sexuales que vive una gran
parte de la comunidad estudiantil de la uaem, desde quienes cursan la preparatoria
hasta los estudios de licenciatura, inicia y se mantiene en progresivo ascenso desde los

Ejes transversales | Salud y bienestar integral

 15 años. Cuando han cumplido 19 años, más de la mitad forman parte de quienes son
sexualmente activos (Gráfica 13.1).

Como se sabe, la sexualidad no comienza ni en la adolescencia y menos aún a partir

de los encuentros íntimos (Freud, 1917). Cierto es que a partir de estas experiencias se
marca un punto de inflexión, ya que suelen sobrevenir otro tipo de requerimientos en
materia de promoción, prevención o de atención a la salud en este y otros aspectos de
la existencia.

Gráfica 13.1. Porcentaje de la matrícula estudiantil de la uaem que declaró ser

sexualmente activa, según años cumplidos en 2019
100
85
80
80 76
71

57
60
49
%
38
40
26
17
226 20

0
15 16 17 18 19 20 21 22 23 o más
edad
Fuente: Guadarrama, L., et al (2020). Encuesta sobre Sexualidad Saludable en Jóvenes Escolarizados en la uaem, aplicada en línea de manera
confidencial. México: Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UAEM.

La encuesta institucional indica que los varones inician a más temprana edad sus
primeros encuentros y que el porcentaje es ligeramente mayor en ellos que en ellas
durante el rango que va de 15 a 19 años. A los 21 años ambos géneros están casi
equidistantes (78% de hombres y 75% de mujeres) con respecto a sus encuentros
sexuales. Estas cifras son similares a las reportadas en un estudio previo, aplicado a una
muestra representativa de estudiantes de licenciatura en la uaem (Baca, et al., 2018).

El estudio mostró que 96.1% de los universitarios sexualmente activos, que tenían entre
15 y 23 años, habían tenido encuentros de tipo heterosexual y 3.9% con personas de su
mismo sexo (hsh). Por lo que respecta a las universitarias que dijeron ser sexualmente
activas, 3.6% expresaron haber tenido encuentros íntimos con parejas de su mismo
sexo, y 96.4% de corte heterosexual (Guadarrama, et al., 2020). En ambos casos, con
distintos tipos de exámenes diagnósticos y de los respectivos cuidados o monitoreos
médicos, requieren del acceso a la salud sexual y reproductiva para mantenerse en las
mejores condiciones y poder continuar satisfactoriamente con el cauce de sus estudios,
sean de bachillerato, técnico-superior o de licenciatura.

En la medida en que la población sexualmente activa, especialmente los y las jóvenes,

hagan uso del condón masculino como medida de protección para evitar algunas de
las Infecciones de Transmisión Sexual (its), así como Embarazos No Intencionales (eni),
estarán en mejores condiciones de salud y de bienestar (Baca, et al., 2018). El segmento
más vulnerable se ubica dentro del rango que va de los 15 a los 19 años, tanto por
incidencias y prevalencias en diversas its como por el efecto multifactorial que puede
generar un embarazo durante la etapa adolescente.

Las cifras de la encuesta de la uaem muestran que, entre 40% y 65% de la población
estudiantil sexualmente activa, manifestaron que siempre utilizan condón masculino
como medio de protección para its o para evitar un embarazo no intencional. Quizá
por ello, entre 2.6 y 7.6% de las estudiantes que tenían entre 15 y 23 años, dijeron
haber estado embarazadas al menos una vez. Dicho rango porcentual fue en aumento
conforme la edad es mayor, es decir, los menores porcentajes se presentaron entre los
15 y los 18 años. Después va en ascenso, hasta alcanzar el puntaje más alto (7.6%). Ante
ello, queda a la luz la relevancia de incentivar campañas de promoción y de prevención
de la salud sexual y reproductiva en la población estudiantil de la Universidad.

Una parte de la sociedad espera con especial interés el cauce que tomará nuestra
227
entidad, desde los esfuerzos de la actual LXI Legislatura del Estado de México, la
iniciativa de Ley para la Interrupción Legal del Embarazo (ile). Desde la máxima Casa de
Estudios mexiquense, se pugnará para que prevalezca y se ratifique la visión laica de
nuestro Estado Mexicano y que en el corto plazo se acredite dicha visión, así como el
respeto a los derechos humanos de las mujeres, para que no sean criminalizadas por
abortar ni que les sea impuesta la maternidad.

En el pasado reciente, la Institución vivió una serie de denuncias sobre sucesos relacionados
con fenómenos de violencia contra las mujeres; acoso sexual; envío de contenidos o
mensajes a través de dispositivos móviles, computadora o redes sociales (sexting); venta
de material audiovisual íntimo ajeno o propio (packs); hostigamiento; acoso escolar;
ciberacoso o ciberbullying y actos de discriminación. Estos sucesos afectaron a una parte
de la comunidad y llevaron a que la uaem tomara acciones inmediatas, para dar cauce a
las 881 demandas expresadas, a través de 28 pliegos petitorios, procedentes de diversos
espacios educativos (uaem, 2021, p. 368). Los asuntos relacionados directamente con la
violencia sexual concentraron 20% del total de las demandas estudiantiles.

Este eje transversal, por su propia naturaleza y teleología, estará focalizado en detener,
prevenir, atender y erradicar comportamientos que, desde todos los puntos de vista,
lesionan la intimidad, la privacidad, la integridad y los derechos humanos de los tres

Ejes transversales | Salud y bienestar integral

 sectores de la comunidad universitaria, aunque con mayor incidencia en las mujeres
estudiantes. Se fortalecerá desde todos los ángulos, la cultura institucional de cero
tolerancia a este tipo de comportamientos y actitudes. Se aplicará todo el peso de
nuestra legislación y la normatividad, a fin de que toda la comunidad universitaria
conviva en una cultura de paz, de concordia y de pleno respeto, para acrecentar el
sentido de salud física, mental, social y cultural.

Para el presente eje transversal, ha de tenerse en cuenta que hace más de una década,
con cifras a 2006, en un estudio se estimó que el personal académico de la uaem tenía
44.5 años, en promedio, con una desviación estándar cercana a los 10 años (Elizalde-
Sánchez, 2009). Ahora, a tres lustros de distancia de aquel documento, es posible
deducir, con relativa certeza, que el promedio de edad de más de la mitad de la planta
docente de la Universidad pueda estar distribuida entre los grupos que van de 40 a 49 y
de 50 a 59 años. Adicionalmente, debido a la postergación de la jubilación por motivos
de la palmaria reducción que se refleja en el ingreso neto para mantener una buena
calidad de vida, el grupo de docentes de 60 y más, quizá ahora represente alrededor
de 20% del total. Dicha condición etaria, como se apreciará líneas más adelante, nos
coloca frente a retos en materia de salud y bienestar para el personal académico, así
como para el sector administrativo.

La dimensión que tiene la Universidad ha llevado a contar con un amplio sector

228 administrativo, que permite a la Institución que camine y mantenga su marcha en todas
sus funciones adjetivas. Sobre la premisa de que usualmente la presencia de personal
docente ha evolucionado de manera paralela a la del personal administrativo, es
posible sostener que los grupos etarios de este sector muestren las mismas tendencias.
Sin embargo, es posible que los porcentajes en cada grupo etario registren valores
menores, debido a que con mayor frecuencia suelen ocurrir procesos de jubilación en
el personal administrativo, en contraste con el sector académico.

Se estima un promedio de edad ligeramente superior a los 40 años y es muy probable que
la mayoría esté concentrada en personal que tiene 45 años y más. Por ende, asociada a la
edad, sobrevienen –en la mayoría de los casos— padecimientos crónico-degenerativos y
padecimientos no transmisibles que guardan estrecha relación con el presente eje.

Los indicadores con los que contamos para este apartado se desprenden, en gran medida,
de las encuestas oficiales de alcance nacional y estatal. Las fuentes reportan que cuatro
de cada diez personas adultas del Estado de México tienen sobrepeso. En el caso de los
hombres, reportan 45.9% y las mujeres 41%. La obesidad afecta a la población adulta
mexiquense, en 31.5% de los casos, impactando a 37.1% de las mujeres y a 26.3% de los
hombres (Ensanut, 2020). Ambos problemas tienen que ver parcialmente con los hábitos
de consumo y particularmente con las características que tiene su régimen alimentario.
También guarda correspondencia con el hecho de que 15% de este segmento poblacional
se manifiesta físicamente inactivo y 10.5% más, informa que es moderadamente activo.

A partir de los 30 años en adelante, la Diabetes mellitus tipo II afecta a doce de cada cien
personas cuyas edades tienen entre 30 y 59 años. El porcentaje alcanza a la quinta parte
de la población, cuando tiene 60 años o más (Instituto Nacional de Salud Pública, 2020).
229
Este tipo de morbilidad, junto con las dos que se comentan más adelante, mantienen
una alta relación con la obesidad. He aquí la relevancia tanto de la alimentación saludable
como de la actividad física y deportiva; ligada a factores estructurales como las jornadas
de trabajo; el nivel socioeconómico de la población; el reducido tiempo libre y el bajo
número de espacios públicos para la realización de actividades físicas o deportivas.

En gran medida, relacionada con los hábitos alimentarios, los reportes de colesterol
alto impactan cada día a un mayor número de personas, afectando su salud y su calidad
de vida. Actualmente este padecimiento alcanza porcentajes promedio superiores a
30%, cuando las personas tienen entre 30 y 59 años; grupo con alta representación en
nuestra comunidad docente y administrativa.

En el Estado de México la hipertensión arterial, en la población de 30 a 59 años, afecta

a 18% de este segmento, con un ligero predominio en el caso de las mujeres, al ser
afectadas hasta en 21% de este grupo demográfico. Cuando el grupo etario alcanza los
60 y más, la hipertensión arterial aumenta considerablemente, hasta impactar a más de
35% de los casos (inegi, 2020a; Ensanut, 2020). Esta morbilidad ha estado contribuyendo
al alto deceso por COVID-19, especialmente en los grupos de mayor edad. En nuestra
entidad se reporta que las personas mayores de 60 padecen de hipertensión en 40% de
los casos; 24% diabetes y 20% hipercolesterolemia (Ensanut, 2020).

Ejes transversales | Salud y bienestar integral

 Cifras oficiales indican que en la etapa adulta suele cobrar presencia un conjunto de
limitaciones para el adecuado funcionamiento individual y que ello genera condiciones
de discapacidad adquirida. Se estima que, en el grupo de adultos, en promedio 7%
enfrenta dificultades severas de funcionamiento, especialmente aquellas relacionadas
con dificultades para caminar, teniendo mayor prevalencia en las mujeres (Ensanut,
2020). Una investigación efectuada en personas de 60 años y más, mostró que casi un
tercio de la muestra presentaba dificultad para realizar actividades básicas al resolver
sus necesidades cotidianas y casi la cuarta parte en relación con la ejecución de
actividades instrumentales (Manrique-Espinoza et al., 2013).

El estrés laboral ha crecido durante las últimas décadas, tanto por factores estructurales
como por cambios generados por las innovaciones tecnológicas y, en muchos casos,
también ha estado acompañado de un ambiente laboral hostil. La carga de tensión
en el empleo, tanto por sus jornadas más extensas, como debido a la inestabilidad
impuesta a escala global, no solamente ha aumentado, sino que está dando lugar al
síndrome de Burnout o de desgaste profesional (Caballero-Domínguez, et al, 2015;
Sánchez-Narváez y Velasco-Orozco, 2017).

En fecha reciente la uaem aplicó dos instrumentos de evaluación del clima organizacional
a más de 2 400 integrantes del personal administrativo. Los datos indicaron que 84% de
este sector alcanzó puntajes que les colocaron en riesgo de agotamiento o desgaste y
230 5.4%, es decir, 115 personas fueron diagnosticadas con síndrome de Burnout (Barrera,
2019). Dichos problemas de salud mental se tornan aún más complejos en la medida
en que están asociados a la presencia de comorbilidades como la depresión, la fatiga
crónica o la ansiedad, llevando a las personas al consumo de sustancias o fármacos que
incrementan los efectos en la salud mental. El impacto generado por la pandemia del
COVID-19, al tener que realizar el trabajo desde los hogares, ha puesto de relieve que el
estrés y otro tipo de trastornos están aumentando en la población que labora en estas
condiciones (Hernández, 2021).

El trato hostil, consistente en aislamiento, humillaciones, vejaciones, insultos o

exclusiones, constitutivos de un tipo de violencia psicológica dentro del ámbito laboral
(conocido como mobbing o acoso laboral), ha corrido el velo acerca de un conjunto
de prácticas que lamentablemente habían sido toleradas en espacios de trabajo de la
Universidad, tanto por las víctimas, por parte de quienes ejercen el acoso laboral, como
por parte de funcionarios y autoridades.

Una investigación efectuada en 2011 en la uaem, con una muestra no probabilística,

ha puesto de relieve que los cuatro principales mecanismos de acoso consisten en el
exceso de supervisión y control; el abuso de poder; el clima laboral hostil y la generación
de culpa (Romero, 2011). Por su parte, Gustavo Fondevila (2008), llevó a cabo una
investigación de corte cualitativo, entrevistando a una muestra de personas que
trabajaban dentro de alguna de las 15 instituciones públicas seleccionadas, ubicadas en
una de las seis entidades federativas (entre ellas, el Estado de México). El estudio reveló
que el personal percibe al fenómeno del acoso laboral o mobbing como una estrategia
institucional “blanda” para lograr despedir a las personas, reduciendo así los costos que
implicaría llevar a cabo un despido laboral apegado al marco de la Ley.

Las cifras del Estado de México indican que 18.2% de las mujeres adultas reporta
sintomatología depresiva y 10.2% de los masculinos presenta este tipo de afección.
Manrique-Espinoza et al. (2013) hallaron que en el grupo de adultos de 60 y más, en
México, se presentaron síntomas depresivos en 17.6% de los casos; 7.3% deterioro
cognitivo y casi 8% claros síntomas de demencia senil. Por su parte, Mercado, Oudhof
y Robles (2014) efectuaron una investigación, en la que analizaron las condiciones de
salud mental de dos grupos etarios del Valle de Toluca, una formada por adultos de 60
a 64 y otra de 65 a 70 años. En su estudio, se identificó mayor incidencia de casos de
depresión en mujeres, en comparación con los masculinos y, conforme la edad era más
avanzada, los casos depresivos habían aumentado.

Como se puede apreciar, tenemos grandes retos y compromisos en materia de salud

física, mental y social, para con los académicos y con el personal administrativo que
labora para la uaem. La relevancia de este eje transversal tendrá que ver con un
amplio y sostenido esfuerzo para incentivar la salud y el bienestar de la comunidad
administrativa y docente.
231

Con la información disponible, estamos obligados a plantearnos diversos retos en

materia de salud y bienestar, ya que la atención y prevención oportunas en diversos

Ejes transversales | Salud y bienestar integral

 renglones, redundará tanto en la protección de la planta académica y del personal
administrativo, como en su calidad de vida.

Bienestar universitario y el compromiso con la sociedad

La uaem ha contribuido históricamente al ámbito del bienestar. Mediante 185 planes

de estudio, desde técnico-superior hasta doctorado, aporta a la sociedad una amplia
diversidad de profesionales que contribuyen con sus conocimientos, habilidades,
capacidades, destrezas y virtudes, a la solución de los problemas que aquejan a la
sociedad en general, así como a la población en particular.

Con respecto a los estudios profesionales, del total de programas que se imparten en
la uaem, poco más de 35 mil (71%) se preparan como profesionales dentro del ámbito
del bienestar, sin que por ello se deje de atender la preparación de profesionales
enfocados a la salud física y mental. Dicha proporción acredita la responsabilidad e
interés frente al bienestar. La uaem se ha convertido en fuente de bienestar, a través
de sus demás funciones sustantivas como son la investigación básica y aplicada; la
difusión; las expresiones artísticas y culturales; la labor que emprende a través de sus
propios medios de comunicación (radio, televisión y redes sociales institucionales);
el desarrollo tecnológico; la extensión y la vinculación; la generación de proyectos y
acciones sustentables, así como en su lucha por la preservación del medio ambiente.
232 Todas estas vertientes han contribuido al bienestar, tanto al interior de la comunidad
universitaria como hacia la sociedad.

Sin salud física y mental, salvo casos excepcionales (Sacks, 2009), se torna difícil pensar en
lograr el bienestar de las personas o de los grupos sociales. Actualmente se cuenta con
173 canchas deportivas; 19 gimnasios al aire libre y 522 áreas verdes para la recreación y
el esparcimiento de la comunidad universitaria (uaem, 2021). Cierto es que se enfrentan
retos para generar mejores condiciones en este rubro en cada uno de los espacios, así
como en los distintos campus de la Institución, pero se deberán emprender esfuerzos
para incentivar, desde este ángulo, el bienestar de la comunidad universitaria, con mayor
énfasis, cuando se retorne a las actividades de manera presencial.

Objetivo general

Contribuir a mejorar la salud integral de la comunidad universitaria con la adopción de

estilos de vida saludable que mejoren su calidad de vida.

Objetivos específicos

• Aumentar la atención de estudiantes de nivel medio superior y superior en materia

de salud física y mental para mejorar su bienestar.
• Concientizar sobre el riesgo en materia de salud a la comunidad universitaria para la
adopción de medidas preventivas.
• Mejorar el servicio de salud de primer nivel y salud mental que permita detectar el
riesgo y su pronta atención.
• Fortalecer la atención a la comunidad universitaria en materia de salud con la
colaboración de autoridades sanitarias.

Políticas

• Se atenderá a los estudiantes del nivel medio superior y superior que lo requieran
en el Programa de Atención a la Salud Física y Mental de los Universitarios.
• Se fomentará la participación de la comunidad universitaria en actividades de salud
integral y estilos de vida saludables.
• Se realizarán jornadas de salud integral con el propósito de impulsar la salud y el
bienestar de la comunidad universitaria.
• Se atenderá a todos los integrantes de la comunidad universitaria que lo soliciten
con servicios de salud de primer nivel y en materia de salud mental.
• Se establecerá colaboración con instancias sanitarias de los sectores público, privado
y social en beneficio de la comunidad universitaria.

Estrategias
233
• Brindar servicios de promoción, prevención y atención en salud física y mental a los
estudiantes de nivel medio superior y superior, dada su condición de vulnerabilidad,
a través del programa correspondiente.
• Realizar permanentemente campañas institucionales focalizadas en promoción,
prevención, atención y percepción del riesgo, de la comunidad universitaria.
• Gestionar acciones dirigidas a elevar la percepción del riesgo en asuntos de salud,
focalizados en cada uno de los sectores que forman la comunidad universitaria.
• Coordinar a un grupo de universitarios y universitarias que brinden orientación,
información, capacitación y atención, a efecto de impulsar la salud y el bienestar a
la población universitaria a través de jornadas de salud integral.
• Atender a la comunidad universitaria con servicios de salud de primer nivel y en
materia de salud mental que permita mejorar su bienestar.
• Establecer mecanismos de coordinación y de colaboración con autoridades sanitarias
a efecto de que la salud sea una realidad para la comunidad universitaria.

Ejes transversales | Salud y bienestar integral

 14. Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

14.1. Ética, derechos humanos, igualdad e inclusión

La ética en la universidad

La formación en la Universidad Autónoma del Estado de México tiene una relación

estrecha con las realidades sociales. Existen diversas perspectivas sociales y educativas
que refieren que la ciudadanía y la ética son partes de todo proceso formativo actual
y futuro. La sociedad demanda profesionales con conocimientos para desempeñar el
trabajo encomendado, pero que a la vez tengan un claro pensamiento, conocer su
disciplina y tener la capacidad de aprender nuevos métodos de trabajo y aquella para
desechar lo que sea obsoleto y adquirir y adaptar aquello que se requiere.

Otro aspecto en la formación integral de la persona es incorporar la formación

ciudadana, que tiene que ver con la persona ética y moral, con valores y sentimientos,
en tanto que como profesionista y como persona enfrentará retos y toma de decisiones
que influirán en los entornos social, político y económico en los que se encuentre.
Como profesionistas con la capacidad para construir en forma autónoma y estratégica
su conocimiento y como ciudadano su actuación responsable, libre y comprometida.
234 La tarea educativa y formativa debe generar las condiciones para el aprendizaje ético
que fortalezca en lo individual a los estudiantes para proveerlos de bienestar y equidad
en su vida profesional, personal y ciudadana.

Como institución educativa debe crear condiciones evidenciables a través de buenas

prácticas, buen clima organizacional, apertura a la comunicación, resolución de
conflictos, dar resultados en la tarea encomendada, en un marco de transparencia
y rendición de cuentas. El carácter ético debe estar conformado de condiciones que
permitan a la comunidad universitaria apreciar los valores, denunciar la presencia de
contravalores y, sobre todo, acrecentar los que se tienen, privilegiando los principios
de justicia y equidad. En la vida universitaria se fomenta y fortalece la democracia,
responsabilidad social, justicia, pluralismo, identidad, transparencia y rendición de
cuentas, tal y como lo detalla el Estatuto Universitario de la Universidad Autónoma del
Estado de México.

En 2018, el H. Consejo Universitario aprobó el Código de Ética y Conducta, su difusión y

comprensión entre quienes integran la comunidad debe ser permanente y su aplicación
debe ser rigurosa en aquellos que participan en los diferentes procesos educativos,
escolares y administrativos. Las acciones para dar a conocer el instrumento permitieron
dar pláticas con una participación de 5 997 personas y la celebración de talleres en los
que han asistido 666 trabajadores universitarios.
La Universidad cuenta con la Defensoría de los Derechos Universitarios, órgano de
carácter independiente que tiene por objeto asesorar, apoyar y representar a los
integrantes de la comunidad universitaria. Los defensores universitarios se desempeñan
como mediadores o conciliadores en los conflictos que eventualmente sean susceptibles
de resolverse mediante los mecanismos de autocomposición asistida, con el interés de
reintegrar los lazos de convivencia que se desgastan entre la comunidad universitaria
con motivo del acontecer de la propia vida académica.

Como parte del fomento a la cultura de la restauración, de la paz y la legalidad, la

Universidad ofrece asesorías, celebra convenios de avenencia, atiende procedimientos
de responsabilidad universitaria (pru), quejas, recomendaciones y acuerdos (Tabla
14.1). En 2020, pese a la pandemia, los servicios se siguieron ofreciendo por medio del
correo electrónico y las redes sociales, experiencia que debe mantenerse para atender
a la comunidad universitaria.

Tabla 14.1. Asuntos atendidos por la Defensoría Universitaria

2016 2017 2018 2019 2020
Asesorías 548 332 459 481 346
Convenios de avenencia 5
PRU 59 65 38
Quejas
Recomendaciones
17
3
6
1
2
1
2
1
235
Acuerdos de Archivo 23

Fuente: Elaboración con información proporcionada por la Defensoría de los Derechos Universitarios, uaem. 2021.

Adicionalmente se difunden los derechos y obligaciones de la comunidad universitaria;

sin embargo, se deben fortalecer las acciones de defensa, protección, estudio y
divulgación, visitando todos los espacios académicos en estricto apego a los derechos
universitarios y humanos, incluyendo la violencia digital que es propia del tiempo y
circunstancias actuales (Tabla 14.2). El esfuerzo debe ser integral en cada espacio
universitario, al igual que el fomento a la cultura de la denuncia y de la legalidad,
realizando jornadas de difusión sobre los derechos y obligaciones, dirigidas a estudiantes
y a los integrantes de los claustros docentes de los diversos espacios académicos.

Tabla 14.2. Difusión de Derechos y Obligaciones en espacios académicos

2018 2019 2020
Planteles de la Escuela Preparatoria 8 7 4
Facultades 22 16 13
Centros Universitarios 4 10 9
Unidades Académicas Profesionales 3 5 6
Organismos Universitarios - 3 1
Total 37 41 33
Fuente: Elaboración con información proporcionada por la Defensoría de los Derechos Universitarios,
uaem. 2018 a 2020.

Ejes transversales | Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

 Igualdad de género e inclusión

Las ies son espacios donde convergen e interactúan personas provenientes de

diversos sectores sociales, con distintas identidades y pensamientos. La problemática
contemporánea vinculada con la educación superior se relaciona con los espacios
educativos en medida que estos se convierten en sitios que impactan las relaciones
entre sus diversos actores, estudiantes, docentes y personal administrativo. Por esto,
la educación media superior y superior debe ser equitativa e integral, nulificando la
discriminación y acentuando el respeto a los derechos humanos, con reconocimiento
de las necesidades inherentes a las condiciones de género.

La educación en todos sus niveles es un derecho que facilita el acceso y el goce de

otros derechos fundamentales para el desarrollo de las personas. A nivel mundial, se
ha demostrado que cuando las personas acceden a la educación superior tienen más
probabilidades de alcanzar mejores condiciones de trabajo y participar en los procesos
de toma de decisiones. A su vez, el acceso de las personas al trabajo y a la educación
superior puede tener implicaciones distributivas positivas para el crecimiento
económico y la inclusión.

Garantizar que la participación de las personas en la educación superior se dé en

condiciones de igualdad, es requisito necesario para contribuir con su desarrollo potencial.
236 Por ello, eliminar todos aquellos factores que perpetúen las desigualdades en la educación
superior, implica un importante desafío en el proceso de transformación institucional y
una oportunidad para mejorar la calidad en las propias instituciones educativas.

En el contexto anterior, la educación ha sido un tema permanente en las agendas

internacionales de las cuales se han desprendido instrumentos jurídicos de suma
importancia para establecer hojas de ruta al interior de las instituciones de Educación,
como la Convención sobre la Eliminación de Todas las Formas de Discriminación contra
la Mujer (cedaw); la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar
la Violencia contra la Mujer (Convención de Belem Do Para); la Conferencia Mundial
de Educación Superior 2009, con referencia a las Nuevas Dinámicas de la Educación
Superior y de la Investigación para el Cambio Social y el Desarrollo realizada en Paris; la
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que integra en su Objetivo 4 sobre el acceso
igualitario de todos los hombres y las mujeres a una formación técnica, profesional y
superior de calidad, incluida la enseñanza universitaria, y el Objetivo 5 sobre promover
el logro de la igualdad entre los géneros y el empoderamiento de las mujeres.
Pronunciamientos que han permitido que al interior de las universidades mexicanas
se gesten procesos de institucionalización a través del establecimiento de instancias
especializadas para promover la igualdad entre los géneros y la erradicación de la
violencia, implementando acciones en la estructura organizacional, participación de
académicas que desarrollan investigación y docencia desde la perspectiva feminista y de
los estudios de género, la inclusión en la agenda de trabajo el interés y la preocupación
por la falta de igualdad de oportunidades, la discriminación y la violencia contra las
mujeres, así como por la búsqueda de soluciones efectivas.

En los últimos años, se registra la celebración de la Primera Reunión Nacional de

Universidades Públicas: Caminos para la equidad de género en Instituciones de
Educación Superior en 2009; la creación de Red Nacional de Igualdad de Género en las
Instituciones de Educación Superior en 2012 (renies-Igualdad) y su aprobación oficial
como Red de la anuies en 2017; la creación del Observatorio Nacional para la Igualdad
de Género en las Instituciones de Educación Superior en 2017 (onigies). Actividades en
las que la uaem ha tenido representación por ser parte de la Red Nacional desde 2012,
primero a través del Centro de Investigación en Estudios de Género y Equidad (ciegye)
y a partir de 2016 con la Coordinación Institucional de Equidad de Género (cieg).

El esfuerzo nacional se ha visto reflejado en 2020, al promover en la Ley de Educación

Superior la integración de temáticas sobre criterios académicos de la perspectiva de
género, de paridad en la asignación de plazas académicas y de investigación de tiempo
completo en todas las disciplinas, incorporación de la transversalidad de la perspectiva
de género en las funciones académicas de enseñanza, investigación, extensión y
difusión cultural, así como en las actividades administrativas y directivas con el
propósito de contribuir a la igualdad y la equidad en el ámbito de la educación superior.
Adicionalmente se propone la promoción de medidas que eliminen los estereotipos
237
de género para cursar los planes y programas de estudio y erradicar cualquier tipo y
modalidad de violencia de género, así como la incorporación de contenidos educativos
con perspectiva de género que fomenten la igualdad sustantiva y contribuyan a la
eliminación de todos los tipos y modalidades de violencia.

A nivel organizacional, la información obtenida del Cuestionario Diagnóstico 2020,

elaborado a través de la Red Nacional de Instituciones de Educación Superior. Caminos
para la Igualdad de Género (renies Igualdad) –de la que la uaem forma parte desde
2009–, permitió conocer la situación de las instancias que atienden la igualdad de
género, de las 43 ies que participaron; 76.74% cuenta con una instancia formal; sin
embargo, la estructura, funciones y atribuciones no están unificadas; 36% depende
directamente del rector; 7 universidades no cuentan con personal para atender estas
instancias y solo 6 de estas tienen un número mayor a 10 personas para atenderlas.
Además, dicha instancia es denominada de 10 formas distintas: programa, coordinación,
unidad, departamento, dirección, centro, sistema, observatorio, comisión y comité.
Esta diversidad de nombres apunta, de entrada, hacia una variedad de concepciones
en torno al tipo de medidas, estrategias y acciones que se llevan a cabo en cada ies,
y evidencia la falta de criterios unificados y estandarizados para actuar, atender con
sustento jurídico e incluso para designar un presupuesto exclusivo a la atención de la
igualdad de género en las instituciones.

Ejes transversales | Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

 En el caso particular de la uaem, la figura jurídica que se crea para encabezar la política
institucional de igualdad de género es la Coordinación Institucional de Equidad de
Género, órgano de la Administración Central dependiente inicialmente de la Rectoría
creada el 15 de abril de 2016, pasando en noviembre de 2018 a la estructura orgánica
de la Secretaría de Rectoría. Previo a este esfuerzo de institucionalización, las tareas de
atención a la igualdad entre los géneros y la erradicación de la violencia eran asignadas
de manera atomizada, en muchas ocasiones por áreas de la Administración Central sin
especialización o bien el Centro de Investigación en Estudios de Género y Equidad.

La incorporación de la perspectiva de género en los planes de desarrollo institucional

es manifiesta en 2003, al incorporar de manera nominativa el atenderse desde el área
de investigación el tema; es a partir de 2009, cuando se establece la acción de divulgar
el mensaje y compromiso por reducir la pobreza, promover la igualdad de género,
combatir enfermedades y lograr el desarrollo sustentable.

En el sector estudiantil se identifica que 57% de la matrícula son mujeres por nivel
y sistema, mientras que 43% corresponde a hombres. En el nivel bachillerato y en
estudios profesionales, de 10 estudiantes, 6 son mujeres y 4 hombres; en estudios
avanzados, en promedio, 5 mujeres y 5 hombres (Tabla 14.3).

238 Tabla 14.3. Número de hombres y mujeres en la población estudiantil

Hombres Mujeres Total
Nivel
Matricula % Matricula % Matricula
Bachillerato 9 951 43 13 272 57 23 223
Estudios profesionales 27 730 42 38 014 58 65 744
Estudios avanzados 1 569 47 1 765 53 3 334
Total 39 250 43 53 051 57 92 301

Fuente: uaem. Agenda estadística 2020.

La presencia del género femenino en la Universidad (Tabla 14.4) es una tendencia en el

acceso a la educación superior, en términos de ingreso y egreso, constituye un avance a
la paridad de género, pero que se debe trabajar para mejorar las condiciones de igualdad
e inclusión, eliminando las barreras que configuran situaciones de discriminación.

Tabla 14.4. Datos porcentuales del número de mujeres en la población estudiantil

Mujeres estudiantes
57% acude a las aulas de bachillerato, estudios profesionales y avanzados
57% cursa estudios de nivel medio superior
58% cursa estudios profesionales
53% cursa estudios avanzados

Fuente: uaem. Agenda estadística 2020.

El abandono escolar es otro rubro que se debe analizar para disminuir las desigualdades
en la educación media superior y superior. En bachillerato, de cada 100 estudiantes
que abandonan la escuela 5 son hombres y 3 mujeres, y en estudios profesionales, 11
son hombres y 8 mujeres. En el nivel profesional, la eficiencia terminal, el índice de
egreso y el índice de titulación son superiores para el caso de las mujeres respecto a lo
registrado por varones.

Con respecto a los docentes, por cada 10, en promedio son 5 hombres y 5 mujeres, en
el nivel de bachillerato 56% son mujeres y 44% son hombres, en contraste de estudios
profesionales y estudios avanzados que 53% son hombres y 47% son mujeres. En cuanto
al personal administrativo, se mantiene el promedio de 5 hombres por 5 mujeres en
cada 10 (Tabla 14.5).

Tabla 14.5. Número de hombres y mujeres en el personal docente y administrativo

Nivel Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Bachillerato 670 44% 847 56% 1 517 1 198 50% 1 199 50 2 397
Administrativo
Académicos

Estudios
Profesionales y 3 287 53% 2940 47% 6 227 1 013 48% 1 091 52 2 104
Avanzados

Total 3 957 51% 3 787 49% 7 744 2 211 49% 2 290 51 4 501

Fuente: uaem. Agenda estadística 2016 a 2020. 239

Objetivo general

Consolidar a la Universidad como una institución que reconoce la igualdad sustantiva,

trabaja en la disminución de la violencia y discriminación, así como formadora de
individuos éticos.

Objetivos específicos

• Fortalecer las prácticas de no violencia, no discriminación e igualdad sustantiva

entre los miembros de la comunidad universitaria.
• Reducir las acciones de comportamientos no éticos y de violación de los derechos
humanos entre la comunidad universitaria.

Políticas

• Se sensibilizará a la comunidad universitaria en temas de no violencia, no

discriminación, igualdad de género y de derechos humanos.
• La Universidad realizará acciones de igualdad, no discriminación y no violencia entre
los diferentes sectores de la comunidad universitaria.

Ejes transversales | Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

 • Se actualizará o en su caso, se conformará la normatividad sobre temas de no
violencia, no discriminación, igualdad sustantiva y derechos humanos.
• Se incluirán mecanismos de prevención, sanción, atención o canalización de violencia
de género o discriminación.
• La educación en la Universidad será inclusiva, igualitaria y de calidad.
• Se establecerá una comunicación constante entre la comunidad universitaria para
que conozcan sobre temas de no discriminación, no violencia, derechos humanos
y ética.

Estrategias

• Implementar programas de prevención de la violencia, de igualdad de género y de

inclusión.
• Realizar capacitaciones entre la comunidad universitaria en temas de género, no
violencia, discriminación, derechos humanos e inclusión.
• Acceder a una práctica institucional en Igualdad Laboral y No Discriminación que
permita obtener la certificación en la materia.
• Generar acciones que permitan mejorar la inclusión, la igualdad sustantiva, la paridad
universitaria, la no discriminación entre los miembros de la comunidad universitaria.
• Actualizar la normatividad en aspectos de igualdad, no discriminación, inclusión,
paridad y ética.
240 • Realizar propuestas técnicas de políticas de conciliación de la vida personal, familiar
y laboral; de perspectiva de género, no discriminación e inclusión.
• Apoyar a las madres universitarias con salas de lactancia.
• Implementar mecanismos para prevenir y atender violencia de género y
discriminación.
• Llevar a cabo acciones para disminuir el abandono escolar por condiciones de
vulnerabilidad y fortalecer una educación inclusiva, igualitaria y de calidad.
• Utilizar diferentes medios para difundir la prevención y atención de la discriminación.
• Dar a conocer a la comunidad universitaria los códigos de ética y conducta.
• Sensibilizar a la comunidad universitaria en temas de derechos humanos.
15. Sustentabilidad universitaria

15.1. Sustentabilidad

La degradación del medio ambiente que actualmente se vive en todo el planeta ejerce
presión para el aporte de soluciones que permitan hacer frente a este desafío, la
alternativa a seguir es el enfoque del desarrollo sustentable. La falta de concientización
y el comportamiento humano es lo que ha dado lugar a esta crisis; la educación puede
influir en la conducta ambiental individual y colectiva a través del aprendizaje. (unesco,
La educación al servicio de los pueblos y el planeta: 2021).

Bajo este contexto, la dimensión ambiental debe abordarse desde diversos ámbitos,
partiendo de lo general a lo particular, con una visión integral, pues es una problemática
en la que estamos involucrados todos; de esta forma, en la búsqueda por el cuidado del
medio ambiente, el bienestar social, y una mejor calidad de vida para las personas, la
educación superior debe considerarse un instrumento fundamental. Las universidades
tienen un papel esencial, como promotoras del cambio, disponen del conocimiento
para la incorporación de estrategias y programas educativos dirigidos al desarrollo de
competencias y saberes que permiten la formación de profesionales más conscientes
ante los problemas ambientales, capaces de implementar y desarrollar procesos para
enfrentar los problemas actuales que aquejan a la sociedad. En este sentido, dentro
de las competencias diseñadas, una de las más significativas es la sustentabilidad
241
ambiental entendida como condición de coexistencia armónica de la sociedad con su
medio ambiente.

El concepto de sustentabilidad se ha modificado con el transcurrir de los años, debido

a la preocupación de no agotar los recursos naturales, de tal forma, que tanto la
población actual como las nuevas generaciones no sufran los efectos devastadores de
daños irreversibles en el medio ambiente. La sustentabilidad ambiental es uno de los
tres ejes fundamentales del concepto de desarrollo sustentable.

En 1987, las Naciones Unidas abordaron por primera vez en el Informe de la Comisión
Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, el término desarrollo sostenible que
dio visibilidad a tres problemáticas, la económica, la social y la medioambiental, con
respecto a esta última el informe señala que:

Está en manos de la humanidad hacer que el desarrollo sea sostenible, duradero,

o sea, asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias. El concepto
de desarrollo duradero implica limitaciones que imponen a los recursos del
medio ambiente, el estado actual de la tecnología y de la organización social y la
capacidad de la biósfera de absorber los efectos de las actividades humanas […]

Ejes transversales | Sustentabilidad universitaria

 El desarrollo duradero exige que se satisfagan las necesidades básicas de todos y
que se extienda a toda la oportunidad de colmar sus aspiraciones a una vida mejor
(onu, 1987).

Dentro de los actores que promueven políticas para la sustentabilidad entre las ies
mexicanas se encuentra el Consorcio Mexicano de Programas Ambientales Universitarios
para el Desarrollo Sustentable (complexus) –del cual la uaem es miembro activo
desde 1999–, que en el marco del Decenio de las Naciones Unidas de la Educación
para el Desarrollo Sustentable 2005-2014 reconoció la importancia que ejercen las
universidades al implementar acciones en favor de la sustentabilidad, así lo señaló en
su Declaratoria:

Las universidades tienen un papel esencial para contribuir a la prevención y solución

de las problemáticas ambientales y para superar los desafíos de la sustentabilidad, a
través de sus funciones sustantivas, de educación, investigación, extensión, difusión
y vinculación, así como de sus funciones administrativas (complexus, 2006).

De igual manera, resalta la participación de la anuies por ser elemento fundamental

para la promoción de esquemas de enseñanza pertinentes con las necesidades
educativas, que estableció como acción fundamental de las universidades el atender
la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible acordada por la onu, por considerarla el
242 camino apropiado para fortalecer el modelo de formación profesional y contribuir a los
objetivos nacionales en materia de desarrollo sustentable.
Por otra parte, la anuies en acuerdo con la Semarnat, desarrollaron el Plan de Acción
para el Desarrollo Sustentable en las ies, el cual plantea establecer planes y programas
estratégicos en materia de educación ambiental para el desarrollo sustentable que
incluya acciones educativas, de investigación y de extensión, acordes con la misión
y características universitarias. Adicionalmente se plantea promover y consolidar el
establecimiento de sistemas de gestión para el uso y ahorro eficiente de los recursos.

En este sentido, diseñar políticas y mecanismos institucionales promoverá acciones

educativas y de investigación en pro de una sociedad más justa, equitativa y respetuosa
del medio ambiente impulsando la mayor integración social y la corresponsabilidad
universidad-sociedad en la formación de sus estudiantes y en todas las acciones que
se realicen, incorporando principios, valores, acciones y quehaceres que conduzcan al
compromiso social desde la gestión ambiental, la movilidad sustentable, participación
estudiantil y consumo responsable.

Atendiendo a estas directrices, el enfoque educativo de desarrollo sustentable en la

uaem comprende cuatro programas educativos: Maestría y Doctorado en Ciencias
Ambientales, y las licenturas en Ingeniería en Sistemas Energéticos Sustentables y en
Geología Ambiental y Recursos Hídricos, este último también en modalidad mixta; la
matrícula es de 905 estudiantes.

En 2020, la capacitación de estudiantes en temas afines fue de 3.6% (3 387) por lo

243
que es necesario el diseño e instrumentación de un programa de educación ambiental
dirigido a los tres sectores: alumnos, docentes y administrativos, en el que se incluya
esquemas de aprendizaje de desarrollo sustentable y se aprovechen las tic, para la
impartición en línea.

En el mismo año, las acciones universitarias emprendidas para el desarrollo sustentable

en espacios universitarios dieron lugar a 52 brigadas de protección al ambiente; además,
se realizan actividades de separación de residuos sólidos, consumo responsable de
energía y agua, preservación de flora y fauna y algunas otras actividades acordes con la
formación particular de los estudiantes que favorecen el cuidado al medio ambiente. Se
cuenta con 36 espacios generadores de residuos peligrosos y 53 espacios que operan el
programa de ahorro de agua y energía y comercializan residuos sólidos. Cabe mencionar
que en estas actividades se instrumentan buenas prácticas como visitas técnicas
a espacios académicos para supervisar y asesorar en la correcta operación de los
procesos de acopio, separación y aprovechamiento de los residuos, en dichos procesos
es necesario contar con la infraestructura adecuada y gestionar el apoyo de empresas
patrocinadoras de puntos verdes. Otras acciones que se llevan a cabo corresponden
a campañas de reforestación que permitieron la plantación de 22 714 árboles, se
impartieron 12 conferencias y 38 cursos en temas ambientales, y se registraron 223
medios impresos y audiovisuales para su difusión (Tabla 15.1).

Ejes transversales | Sustentabilidad universitaria

 Tabla 15.1. Histórico, Protección al Ambiente
Concepto 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Campañas de Reforestación 1 1 1 1 0
Árboles plantados 20 940 19 224 20 263 24 423 22 714 1 395
Rehabilitación de áreas verdes - - 12 13 28 11
Campañas de medio ambiente y de fomento a la salud 7 10 15 16 13 7
Conferencias 38 21 33 12 19 19
Cursos de capacitación 45 35 37 38 12 12
Académicos capacitados 216 107 284 179 27 47
Alumnos capacitados 1 426 585 3 507 3 292 2 387 8 149
Administrativos capacitados - 108 105 41 478 205
Cursos de capacitación para personal de mantenimiento - - 3 3 8 8
sobre el manejo de residuos sólidos
Brigadas de protección al ambiente 48 48 49 52 52 52
Visitas técnicas para supervisar el manejo de los residuos - 71 34 44 6 0
sólidos reciclables
Espacios académicos que aplican el plan de manejo de - 52 52 52 52 54
residuos sólidos reciclables
Recolección y valorización de residuos sólidos reciclables - - 18 27 6 1
Espacios generadores de residuos peligrosos 36 36 36 36 36 36
Visitas técnicas a instalaciones generadoras de residuos
peligrosos 38 50 36 38 25 10

Recolección de residuos peligrosos - 97 89 99 45 10

Disposición final de residuos peligrosos - 95 83 122 27 20
Espacios académicos que aplican acciones sustentables - 52 52 52 52 52
para el uso y reúso del agua
244 Visitas técnicas para supervisar el uso eficiente del agua - 70 52 53 27 16
Espacios universitarios con Diagnóstico de Consumo - 1 4 9 4 5
Energético
Asistencia a congresos, simposios y foros 6 6 3 1 4 3
“Puntos verdes” para el acopio y separación de residuos - - 2 3 4 2
sólidos reciclables
Campañas de acopio de residuos electrónicos - 1 1 1 1 0
Espacios universitarios con sistema de captación de agua - 1 2 1 1 0
pluvial
Diagnósticos hídricos realizados - - - - 3 4
Acuerdos de cooperación para el manejo y reciclaje de
residuos - - 1 1 1 1

Fuente: Elaboración propia con base en Agenda Estadística, uaem. 2016 a 2020.

Como parte de las acciones con el Gobierno del Estado de México destaca la adopción de
perspectiva de la uaem como escuela ambientalmente responsable, así como el convenio
en materia de educación ambiental signado con la Secretaría del Medio Ambiente.

En 2020, la Universidad participó en el GreenMetric University Ranking que mide

las políticas de sustentabilidad de las universidades a nivel mundial, su finalidad es
sensibilizar a los universitarios en la problemática del cambio climático mundial, la
conservación de la energía y el agua, el reciclaje de desechos y el transporte ecológico.
La uaem ocupó la posición 413 a nivel internacional, la 19 en América Latina, la 12a en
México y la 7a como Universidad Pública Estatal, es de resaltar que en el mencionado
Ranking participan 912 ies mundiales, de las cuales 24 son mexicanas.

Todas estas acciones reflejan el compromiso de la Institución por reducir el impacto

negativo al medio ambiente, siendo un camino permanente en el que se considera
imperante impulsar el desarrollo de prácticas sustentables en todos los espacios
académicos, asegurar que se aplique Sistema de Gestión Ambiental, reducir la cantidad
de residuos sólidos generados por la Institución, supervisar el manejo de los residuos
peligrosos, incrementar la producción de residuos valorizados y reciclados y reducir el
consumo de agua y energía partiendo de la elaboración de diagnósticos.

Ante los nuevos retos sociales, económicos y ambientales, se vuelve prioridad

institucional contribuir al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ods),
planteados en la Agenda 2030, implicando para estos efectos a los tres sectores, y
funciones como la docencia y la investigación que serán clave para lograr la transición
a una universidad sustentable.

En este entendido, las acciones más relevantes que debe afrontar la institución, para
atender los ods planteados son:

Mediante el ods 6 Agua Limpia y Saneamiento, compromete a la institución a emprender

acciones y programas encaminados al uso eficiente del agua. Para ello se requiere de la
245
tecnología pertinente para implementar sistemas de captación, reciclado y reutilización
de agua.

Respecto al ods 7 Energía Asequible y no Contaminante, se considera conveniente

transitar hacia la eficiencia energética a través de diagnósticos para implementar la
utilización de fuentes renovables y promover la inversión en infraestructura energética
y tecnologías limpias.

El ods 11 Ciudades y Comunidades Sostenibles exige la modernización de la

infraestructura en la institución, atendiendo las necesidades de los universitarios
vulnerables por medio de movilidad accesible, segura y sostenible. De manera
complementaria el objetivo de desarrollo sostenible en referencia promueve el acceso
universal a zonas verdes y espacios públicos seguros, inclusivos y accesibles.

El ods 12 Producción y Consumo Responsable solicita que la Institución implemente

criterios como: compras verdes, uso eficiente de los recursos, economía circular y
comercio justo, es imprescindible fortalecer los programas de gestión integral de
residuos sólidos urbanos y de manejo de residuos peligrosos, mediante la regularización
de la cantidad de recursos sólidos urbanos valorizados y reciclados en espacios
universitarios.

Ejes transversales | Sustentabilidad universitaria

 El ods 13 Acción por el Clima, se enfoca en mejorar y fortalecer la educación ambiental
formal y no formal para la sensibilización y el desarrollo de la capacidad humana e
institucional respecto de la mitigación del cambio climático, la adaptación a este, la
reducción de sus efectos, y la alerta temprana, que deriva en la realización de cursos y
capacitación a la comunidad universitaria.

El ods 15 Vida de Ecosistemas Terrestres pretende impulsar acciones para la

conservación, el restablecimiento y el uso sostenible de los ecosistemas en
espacios universitarios, a través de las campañas de reforestación, rehabilitación y
mantenimiento de áreas verdes.

A través del fortalecimiento de las medidas institucionales que promuevan el desarrollo

sustentable se asegura la reducción del impacto ambiental en favor de la Universidad
y sociedad.

Objetivo General

Generar la acción participativa y colaborativa de la comunidad universitaria en materia

del cuidado responsable del medio ambiente, con la implementación de un programa
y prácticas sustentables que contribuyan a minimizar el impacto negativo al ambiente.
246 Objetivos Específicos

• Desarrollar y aplicar un programa de educación ambiental para la sustentabilidad

que permita prevenir, reducir y contrarrestar el impacto ambiental que genera la
Institución.
• Implementar prácticas sustentables que ayuden a reducir el impacto ambiental
negativo.

Políticas

• Se deberá concientizar a la comunidad universitaria sobre la importancia del cuidado

del medio ambiente
• Las autoridades universitarias garantizarán que se realicen prácticas de
sustentabilidad que contribuyan al cuidado del medio ambiente.
• Se desarrollarán directrices para el uso eficiente del agua y energía eléctrica, la
disminución de residuos sólidos y cuidado de áreas verdes.
• Se promoverá el principio de las 3R: reducir, reutilizar y reciclar en el manejo de
residuos sólidos.
• Se promoverá la reducción de recursos naturales y materiales contaminantes al
medio ambiente.
Estrategias

• Aplicar el Sistema de Gestión Ambiental en los espacios académicos.

• Acreditar a los espacios académicos en el Programa de Escuelas Ambientalmente
Responsables.
• Posicionar a la uaem en rankings ambientales.
• Desarrollar programas de capacitación y eventos para el cuidado del medio ambiente
y recursos naturales.
• Reducir el uso de agua y energía eléctrica con diagnósticos de consumo.
• Contar con sistema de captación de agua pluvial en los espacios universitarios.
• Llevar a cabo campañas de reforestación y mantenimiento de áreas verdes en todos
los espacios universitarios.
• Instalar sistemas de generación de energía eléctrica a base de paneles solares.
• Desarrollar actividades de tratamiento y reciclaje de residuos de forma permanente
en todos los espacios universitarios.
• Realizar actividades de manejo, supervisión y disposición final de residuos peligros
que se generan en los espacios universitarios.
• Promover la vinculación con la sociedad para impulsar una cultura de cuidado al
medio ambiente.
• Contar con la implementación de lineamientos institucionales sobre compras verdes.
247

Ejes transversales | Sustentabilidad universitaria

 Apertura programática

1. Educación humanista y de calidad

Proyecto 1.1. Bachillerato

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición Responsable
Incrementar la matrícula de nivel
medio superior a 25 669 alumnos Dirección de
1 23 223 23 742 24 217 24 701 25 195 25 669 Anual Estudios de Nivel
en todas sus modalidades (2% Medio Superior
anual), a 2025
Dirección de
Atender una matrícula de 1 000
2 alumnos en Bachillerato a 171 200 400 600 800 1 000 Anual Educación
Distancia a 2025 Continua y a
Distancia
Ofrecer simultáneamente las
modalidades escolarizada y mixta Dirección de
3 en estudios de NMS en 100% de 60% 70% 80% 90% 100% 100% Acumulada Estudios de Nivel
los planteles dependientes para Medio Superior
2024
Lograr una eficiencia terminal por Dirección de
4 cohorte en estudios de nivel 81.7% 81.7% 82% 82.5% 83.5% 83.5% Anual Estudios de Nivel
medio superior de 83.5% a 2024 Medio Superior
Aumentar a 63% la eficiencia Dirección de
5 terminal por cohorte en el nivel 59.8% 60% 61% 62% 63% 63% Anual Instituciones
medio superior del Sistema Incorporadas
Incorporado a 2024
Mantener el índice de abandono Dirección de
6 escolar en nivel medio superior en 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% 3.6% Anual Estudios de Nivel
un máximo de 3.6, a 2025 Medio Superior
Lograr a 2024 que 100% de los
Planteles de la Escuela Dirección de
7 Preparatoria cumplan los criterios - - 60% 90% 100% 100% Acumulada Estudios de Nivel
de calidad del marco de Medio Superior
evaluación de la Universidad
Lograr que 60% de egresados Dirección de
de nivel medio superior sean
8 aceptados en estudios 54% 56% 57% 58% 59% 60% Anual Estudios de Nivel
profesionales a 2025 Medio Superior

continúa…
 Proyecto 1.1. Bachillerato
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición Responsable
Lograr para 2025, que 68%
del estudiantado de nivel medio Dirección de
9 superior que responde la prueba - - 65% 66% 67% 68% Anual Estudios de Nivel
DOMINA, alcance nivel Medio Superior
sobresaliente o satisfactorio
Alcanzar 50% de desempeño
satisfactorio en el área de Dirección de
10 Lenguaje y Comunicación de la - - 45% 45% 45% 50% Anual Estudios de Nivel
prueba PLANEA para 2025 Medio Superior
Alcanzar 20% de desempeño
satisfactorio en el área de Dirección de
11 Matemáticas de la prueba PLANEA - - 15% 15% 15% 20% Anual Estudios de Nivel
Medio Superior
para 2025
Lograr 35% de desempeño
sobresaliente en el área de Dirección de
12 - - 30% 30% 30% 35% Anual Estudios de Nivel
Lenguaje y Comunicación de la Medio Superior
prueba PLANEA para 2025
Alcanzar 10% de desempeño
Dirección de
13 sobresaliente en el área de - - 7% 7% 7% 10% Anual Estudios de Nivel
Matemáticas de la prueba PLANEA Medio Superior
para 2025
Supervisar anualmente 100% de Dirección de
14 las instituciones incorporadas 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Instituciones
Incorporadas
Elaborar un diagnóstico de
Dirección de
15 factibilidad del Bachillerato - - - 1 - - Anual Estudios de Nivel
internacional en 2023 encaminado a Medio Superior
su aplicación
Lograr la actualización 100% del Dirección de
16 programa educativo de nivel - - 17% 50% 83% 100% Acumulada Estudios de Nivel
medio superior, a 2025 Medio Superior
Lograr el Diseño del Currículum Dirección de
17 del Bachillerato Universitario (CBU) - - 1 - - - Anual Estudios de Nivel
en 2022 Medio Superior
Incorporar anualmente en 100% Dirección de
18 de planteles dependientes de 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Estudios de Nivel
nivel medio superior ejercicios de Medio Superior
evaluación curricular

250 Incrementar la calidad del proceso

de enseñanza aprendizaje con la
actualización de 100% de los
Dirección de
19 - - - 34% 69% 100% Acumulada Estudios de Nivel
materiales curriculares de nivel Medio Superior
medio superior al concluir la
administración
Producir 100% de los materiales
didácticos y/o antologías para Dirección de
20 asignaturas obligatorias de nivel - - 17% 51% 86% 100% Acumulada Estudios de Nivel
medio superior en formato e- Medio Superior
book a 2025
Dirección de
Contar con GEI para 100% de las Educación
21 asignaturas obligatorias del 58% 100% 49% 70% 91% 100% Acumulada Continua y a
Bachillerato a 2025 Distancia
Lograr incluir la asignatura de Dirección de
22 Igualdad de Género y Cultura de - - 1 - - - Anual Estudios de Nivel
Paz en el CBU en 2022 Medio Superior
Actualizar a 100% la normatividad
institucional en relación con la Dirección de
23 permanencia y movilidad entre - 50% 100% - - - Acumulada Estudios de Nivel
modalidades de nivel medio Medio Superior
superior, a 2022
Dirección de
Lograr que 75% de los Educación
24 documentos normativos del BUAD 25% 25% 50% 50% 75% 75% Acumulada
sean actualizados, en 2024 Continua y a
Distancia
Incorporar anualmente en 100%
Dirección de
25 de planteles dependientes de 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Estudios de Nivel
nivel medio superior ejercicios de Medio Superior
seguimiento de egresados
Lograr la certificación
internacional en una segunda Dirección de
26 lengua de 300 estudiantes de 61 300 300 300 300 300 Anual Aprendizaje de
nivel medio superior anualmente Lenguas
Profesionalizar a 100% de la Dirección de
27 planta docente de nivel medio - - 15% 50% 85% 100% Acumulada Estudios de Nivel
superior en el Modelo Educativo Medio Superior
de la Universidad, a 2025
Lograr anualmente que 70% de
la planta docente de nivel Dirección de
28 medio superior se capacite para el 85% 70% 70% 70% 70% 70% Anual Desarrollo del
desarrollo de competencias en los Personal
ejes que conforman el Modelo Académico
Educativo de la UAEM

continúa…
 Proyecto 1.1. Bachillerato
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición Responsable
Lograr que 43 profesores de
inglés de nivel medio superior se Dirección de
29 certifiquen en cuatro habilidades - - 5 18 35 43 Acumulado Aprendizaje de
en nivel C1 o superior al final de la Lenguas
administración
Lograr anualmente que 90% de
profesores de inglés de nivel
medio superior acrediten al Dirección de
30 menos 1 curso al año de - - 90% 90% 90% 90% Anual Aprendizaje de
capacitación en metodología para Lenguas
la enseñanza de una segunda
lengua
Lograr que 100% de
coordinadores de Centros de Dirección de
31 Autoacceso de nivel medio - - 100% 100% 100% 100% Anual Aprendizaje de
superior se capaciten en el Lenguas
manejo de tecnología educativa al
año a partir de 2022
Capacitar a 100% de profesores Dirección de
32 de nivel medio superior en la 14% 6% 25% 50% 80% 100% Acumulada Desarrollo del
plataforma SEDUCA, para 2025 Personal
Académico
Dirección de
Capacitar a 100% de los autores Desarrollo del
33 de nivel medio superior en el - - 34% 52% 87% 100% Acumulada Personal
diseño de GEI a 2025 Académico
Lograr para 2025 que 100%
de los Planteles de la Escuela Dirección de
34 Preparatoria mejoren sus servicios - - 30% 60% 90% 100% Acumulada Estudios de Nivel
de apoyo al alumnado Medio Superior
Lograr para 2025 que 100%
de Planteles de la Escuela
Preparatoria apliquen el Dirección de
35 procedimiento de seguimiento y - 20% 40% 60% 80% 100% Acumulada Estudios de Nivel
evaluación para la mejora Medio Superior
continua de los servicios
educativos

36
Renovar 100% el modelo de
tutoría académica para el
alumnado de estudios de nivel
- 25% 75% 100% - - Acumulada
Dirección de
Apoyo
Académico a
251
medio para 2023 Estudiantes
Lograr para 2025 que 90% Dirección de
del alumnado de nivel medio Apoyo
37 superior estén beneficiados con 85% 86% 87% 88% 89% 90% Anual Académico a
servicios de apoyo académico Estudiantes
integral
Atender a 40% del alumnado de Dirección de
nivel medio superior en riesgo Apoyo
38 académico con actividades de 45% 36% 37% 38% 39% 40% Anual
asesoría disciplinar al final de la Académico a
administración Estudiantes

Lograr que 100% de los Planteles

de la Escuela Preparatoria
cuenten con personal capacitado
para el tratamiento eficaz de Dirección de
39 temas transversales (equidad, - - 30% 60% 90% 100% Acumulada Estudios de Nivel
identidad, inclusión, adicción, no Medio Superior
violencia y perspectiva de
género), a 2025
Lograr para 2025 que 80%
de los Planteles de la Escuela
Preparatoria cuenten con Dirección de
40 infraestructura adecuada para - - 20% 40% 60% 80% Acumulada Estudios de Nivel
operar en los sistemas de Medio Superior
enseñanza presencial, no
escolarizado y mixto
Contar con 82% de prácticas de
laboratorio realizadas en nivel Dirección de
41 77% 78% 79% 80% 81% 82% Acumulada Estudios de Nivel
medio superior con mediación Medio Superior
tecnológica a 2025
Contar con 3 accesos por alumno Dirección de
42 de nivel medio superior a la 0.8 0.4 1 2 3 3 Acumulada Infraestructura
biblioteca digital para 2024 Académica
Incrementar 70% el acervo de
títulos impresos y electrónicos Dirección de
43 relativos a equidad de género e - - 40% 50% 60% 70% Acumulada Infraestructura
inclusión, en nivel medio superior Académica
para 2025
Recertificar anualmente 30 Dirección de
44 laboratorios de Biología, Física y 20 30 30 30 30 30 Anual Infraestructura
Química de los Planteles de la Académica
Escuela Preparatoria a 2025

Apertura programática
 Proyecto 1.2. Estudios profesionales
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr que 100% de la matrícula
en programas educativos de
Dirección de
1 estudios profesionales evaluables, 91% 92% 94% 96% 98% 100% Anual Estudios
curse en programas educativos Profesionales
reconocidos por su calidad, para
el final de la administración
Atender una matrícula de 68 244
2 alumnos de estudios 65 774 66 244 66 744 67 244 67 744 68 244 Anual Dirección de
profesionales en sus diversas Control Escolar
modalidades, para 2025
Lograr que en 2025 100% de
los programas educativos de Dirección de
3 estudios profesionales evaluables 85% 86% 90% 93% 95% 100% Anual Estudios
cuenten con reconocimiento por Profesionales
su calidad
Aumentar a 53% la eficiencia Dirección de
4 terminal por cohorte en 49.6% 50% 51% 52% 53% 53% Anual Instituciones
licenciatura del Sistema
Incorporado para 2024 Incorporadas

Lograr una eficiencia terminal por

cohorte en estudios profesionales Dirección de
5 de 55.5% al final de la 50.4% 51.5% 52.5% 53.5% 54.5% 55.5% Anual Control Escolar
administración
Disminuir el abandono escolar en
6 estudios profesionales a 8.6% 9.1% 9.4% 9.2% 8.9% 8.7% 8.6% Anual Dirección de
para 2025 Control Escolar

7 Contar con una titulación por 19.1% 20% 21% 22% 23% 24% Anual Dirección de
cohorte a 2025 de 24% Control Escolar
Lograr que 40% del total de Dirección de
titulados obtenga su título
8 profesional mediante el EGEL para 39% 38% 39% 39% 39% 40% Anual Estudios
2025 Profesionales
Lograr en 2025, 68% de los
sustentantes que presentan el Dirección de
9 65% 66% 66% 67% 67% 68% Anual Estudios
252 EGEL obtengan desempeño
sobresaliente o satisfactorio
Lograr el registro de 10
Profesionales

programas en el Padrón EGEL de Dirección de

10 Programas de Alto Rendimiento - 5 5 7 7 10 Acumulada Estudios
Académico al final de la Profesionales
administración
Contar con 8 PE de estudios
profesionales reconocidos Dirección de
11 internacionalmente por su calidad 6 5 7 8 8 8 Acumulada Estudios
Profesionales
para 2023
Lograr que 86 planes de estudios Dirección de
12 profesionales operen en la 27 34 48 61 79 86 Acumulada Estudios
modalidad mixta para 2025 Profesionales
Ofertar 31% de unidades de Dirección de
aprendizaje de estudios Educación
13 14% 17% 21% 24% 28% 31% Acumulada
profesionales en la modalidad no Continua y a
escolarizada o mixta para 2025 Distancia
Reestructurar y actualizar 100% de
los planes de estudios profesionales Dirección de
que datan de 2003 a 2016, con - 4% 30% 55% 87% 100% Acumulada Estudios
14 pertinencia en el acervo documental Profesionales
a 2025
Incorporar los temas de
sostenibilidad, emprendimiento,
igualdad de género e inclusión, así Dirección de
15 como componentes en inglés y - 4% 30% 55% 87% 100% Acumulada Estudios
optativas en inglés, en el 100% de los Profesionales
planes de estudios profesionales
reestructurados a 2025
Dirección de
16 Lograr 3 programas educativos 2 2 2 2 3 3 Acumulada Estudios
bilingües durante la administración Profesionales
Dirección de
17 Diseñar el nuevo modelo - - 1 - - - Anual Estudios
educativo de la UAEM para 2022 Profesionales
Dirección de
Lograr que 62% de la planta Desarrollo del
18 docente participe en actividades 53% 50% 55% 58% 60% 62% Anual Personal
de formación continua, a 2025 Académico

continúa…
 Proyecto 1.2. Estudios profesionales
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Capacitar en el desarrollo de Dirección de
competencias didácticas a 29% Desarrollo del
19 del profesorado, anualmente a 28% 25% 29% 29% 29% 29% Anual Personal
partir de 2022 Académico
Lograr que 148 profesores de
inglés y otras lenguas de EP sean Dirección de
20 certificados en cuatro habilidades - - 15 59 118 148 Acumulada Aprendizaje de
en nivel C1 o superior al final de la Lenguas
administración
Lograr el desarrollo de Dirección de
21 competencias digitales docentes 63% 25% 25% 25% 25% 25% Anual Desarrollo del
en 25% del profesorado, Personal
anualmente a partir de 2021 Académico
Lograr que 69% de profesores de
inglés y otras lenguas de EP,
Dirección de
22 acrediten un curso al año de - - 69% 69% 69% 69% Anual Aprendizaje de
capacitación en metodología para Lenguas
la enseñanza de una segunda
lengua
Lograr que 58% de coordinadores Dirección de
23 de Centros de Autoacceso de EP - - 58% 58% 58% 58% Anual Aprendizaje de
se capaciten en el manejo de Lenguas
tecnología educativa al año
Lograr que 100% de los espacios
académicos de EP incorporen Dirección de
24 unidades de aprendizaje con - - 55% 70% 85% 100% Acumulada Aprendizaje de
componentes en inglés al final de Lenguas
la administración
Impartir unidades de aprendizaje Dirección de
25 con componentes en inglés en 80 34 40 50 60 70 80 Acumulada Aprendizaje de
programas educativos de EP,
durante la administración Lenguas
Certificar internacionalmente a Dirección de
26 600 alumnos de EP en una segunda 216 600 600 600 600 600 Anual Aprendizaje de
lengua al año a partir de 2021 Lenguas

27
Lograr para 2025 que 94% del
alumnado de estudios
profesionales estén beneficiados 83% 89% 91% 92% 93% 94% Anual
Dirección de
Apoyo
253
con servicios de apoyo Académico a
académico integral Estudiantes
Atender a 2024 a 34% del
alumnado de estudios Dirección de
28 profesionales en riesgo 30% 30% 32% 33% 34% 34% Anual Apoyo
académico alto con servicios de Académico a
asesoría disciplinar Estudiantes
Lograr 100 actividades
académicas de fortalecimiento de Dirección de
competencias de sostenibilidad Apoyo
29 6 12 30 54 78 100 Acumulada
para el alumnado de estudios Académico a
profesionales, durante la Estudiantes
administración
Lograr para 2024 que 50% del
alumnado de estudios Dirección de
30 profesionales que pertenezca a 16% 20% 30% 40% 50% 50% Anual Apoyo
pueblos originarios esté Académico a
beneficiado con programas de Estudiantes
apoyo integral
Incrementar anualmente la
participación de 50 estudiantes en Dirección de
Apoyo
31 movilidad académica 408 308 358 408 458 508 Anual
Académico a
intrainstitucional, nacional e Estudiantes
internacional
Lograr el desarrollo de 130 Dirección de
32 actividades académicas de 38 6 38 78 100 130 Anual Educación
educación continua (AAEC) para Continua y a
alumnos, en 2025 Distancia

Dirección de
Atender a 24 000 participantes Educación
33 de actividades académicas de 22 375 11 187 14 187 17 187 20 187 24 000 Anual Continua y a
educación continua en 2025 Distancia

Dirección de
Lograr 370 personas certificadas Educación
34 en estándares de competencias 199 120 240 280 320 370 Anual Continua y a
laborales, en 2025 Distancia

continúa…

Apertura programática
 Proyecto 1.2. Estudios profesionales
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Dirección de
Lograr 25 MOOC y micro Educación
35 credenciales ofertados, durante la 10 7 12 15 20 25 Acumulada Continua y a
administración Distancia
Incrementar a 48 043 el número Dirección de
de alumnos de estudios Educación
36 profesionales en SEDUCA, para 22 550 23 170 27 804 33 364 40 036 48 043 Anual Continua y a
2025 Distancia
Dirección de
Capacitar a 50% de profesores en Desarrollo del
37 la plataforma SEDUCA, durante la - 1% 15% 30% 40% 50% Acumulada
administración Personal
Académico
Lograr que 50% de las unidades Dirección de
38 de aprendizaje cuenten con una 10% 11% 15% 23% 35% 50% Acumulada Educación
GEIdesarrollada, durante la Continua y a
administración Distancia
Renovar 100% el modelo de Dirección de
39 tutoría académica para el - 25% 75% 100% - - Acumulada Apoyo
alumnado de estudios Académico a
profesionales para 2023 Estudiantes
Capacitar anualmente a 100% del Dirección de
40 personal de Control Escolar en el - - 100% 100% 100% 100% Anual Control Escolar
SICDE,
a partir de 2022
Elaborar 3 manuales de Dirección de
41 procedimientos escolares, - - 1 2 3 - Acumulada Control Escolar
durante la administración
Contar con 41% de personal Dirección de
42 especializado en los espacios de 5% 6% 18% 29% 36% 41% Acumulada Infraestructura
apoyo a la docencia, durante la Académica
administración
Actualizar los manuales de
43 prácticas de 20% de laboratorios Dirección de
- 15% 16% 17% 19% 20% Acumulada Infraestructura
y talleres de Docencia durante la Académica
administración
254 Incrementar a 70% el acervo de
títulos impresos y electrónicos
relativos a equidad de género e Dirección de
44 - - 40% 50% 60% 70% Acumulada Infraestructura
inclusión, en estudios Académica
profesionales durante la
administración
Contar con 48 manuales de
prácticas, de organización y Dirección de
45 procedimientos, para los 38 38 40 42 44 48 Acumulada Infraestructura
laboratorios, talleres y áreas de Académica
apoyo a la docencia de NS,
durante la administración
Incrementar 20% los títulos Dirección de
46 electrónicos de la biblioteca digital - - 10% 15% 20% 20% Acumulada Infraestructura
durante la administración Académica
Dirección
General de
Implementar las buenas prácticas Centros
47 de laboratorio en 15 CU y UAP, 15 - 3 8 13 15 Acumulada Universitarios y
durante la administración Unidades
Académicas
Profesionales
Dirección de
48 Actualizar el Reglamento de - - 1 - - - Anual Estudios
Estudios Profesionales en 2022 Profesionales
Realizar 32 supervisiones anuales Dirección de
49 a instituciones incorporadas de 32 32 32 32 32 32 Anual Instituciones
estudios profesionales Incorporadas
Dirección
General de
Gestionar la firma de 10 acuerdos Centros
50 o convenios de CU y UAP con 10 - 3 6 9 10 Acumulada Universitarios y
ayuntamientos, durante la Unidades
administración
Académicas
Profesionales
Dirección
Realizar cada año, 4 eventos General de
académicos, científicos, Centros
51 deportivos y culturales en los CU y 9 4 4 4 4 4 Anual Universitarios y
UAP
Unidades
Académicas
Profesionales
 2. Investigación con compromiso social

Proyecto 2.1. Investigación para el desarrollo social

Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición Área Responsable

1 Aumentar a 1 156 el número de PTC 1 056 1 076 1 096 1 116 1 136 1 156 Acumulada Dirección de
con doctorado para 2025 Investigación

2 Contar con 75% de PTC con perfil 72% 72% 72% 73% 74% 75% Acumulada Dirección de
Prodep a 2025 Investigación

3 Contar con 40% de PTC en el SNI a 36.% 37% 37% 38% 39% 40% Acumulada Dirección de
2025 Investigación
Contar con 55% de los PTC que
4 participan en redes nacionales a 52% 51% 51% 53% 54% 55% Anual Dirección de
2025 Investigación

Contar con 55% de los PTC que

5 participen en redes con pares 47% 48% 50% 51% 53% 55% Anual Dirección de
extranjeros durante la administración Investigación
a 2025
Contar con 80% CA de Calidad para Dirección de
6 2025 77% 76% 77% 78% 79% 80% Acumulada Investigación
Contar con 100 CA Consolidados Dirección de
7 para 2025 93 94 95 97 99 100 Acumulada Investigación
Contar con 100 CA en Consolidación Dirección de
8 para 2025 89 90 93 96 97 100 Acumulada Investigación
Incrementar a 89% los CA que
realizan investigación que contribuye Dirección de
9 a la solución de problemas sociales 85% 85% 86% 87% 89% 89% Acumulada Investigación
para 2024
Lograr que 1 231 investigadores
10 participen en convocatorias externas - 1 135 1 158 1 182 1 206 1 231 Anual Dirección de
a 2025 Investigación

Contar con 73 alumnos en proyectos Dirección de

11 de investigación a 2025 36 69 70 71 72 73 Acumulada Investigación
Crear una cátedra de investigación Dirección de
12 en 2022 - - 1 - - - Anual Investigación
Contar con 92% de proyectos de

255
Dirección de
13 investigación básica y aplicada 92% 88% 89% 90% 92% 92% Acumulada Investigación
registrados en la SIEA para 2024
Contar con 46% de los proyectos de
investigación aplicada y desarrollo Dirección de
14 tecnológico registrados en la SIEA a 43% 43% 44% 45% 46% 46% Acumulada Investigación
2024
Incrementar a 12% los proyectos de
15 investigación en desarrollo 8% 11% 11% 11% 12% 12% Acumulada Dirección de
tecnológico e Innovación a 2025 Investigación

Contar anualmente con 100 Dirección de

16 proyectos de investigación con - - 100 100 100 100 Anual Investigación
enfoque ODS a partir de 2022
Contar con 15 proyectos de Dirección de
17 investigación que atiendan temas de - 12 13 14 15 15 Acumulada Investigación
igualdad de género a 2024
Contar con 10 proyectos de
investigación por año a partir de Dirección de
18 2022, con financiamiento del sector - - 10 10 10 10 Anual Investigación
productivo
Incrementar a 81% los proyectos de
19 investigación con financiamiento 75% 79% 80% 80% 81% 81% Acumulada Dirección de
registrados en la SIEA a 2024 Investigación

Lograr anualmente que 60

20 proyectos de investigación 64 60 60 60 60 60 Anual Dirección de
registrados sean con colaboración Investigación
internacional
Impartir anualmente 3 cursos sobre
21 Dirección de
redacción de artículos científicos - - 3 3 3 3 Anual
Investigación
a partir de 2022
Impartir anualmente 3 cursos sobre
Dirección de
22 comunicación pública de la ciencia - - 3 3 3 3 Anual
Investigación
a partir de 2022
Dirección de
Generar un índice de impacto social Seguimiento y
23 de los proyectos de investigación en - - - 1 - - Anual Evaluación de
2023 Estudios
Avanzados
Contar con un laboratorio Dirección para la
internacional para el desarrollo de Internacionalización
24 proyectos de investigación, - - 1 - - - Anual de la Investigación
capacitación y realización de y los Estudios
prácticas para 2022 Avanzados

25 Contar con 700 artículos en SCOPUS 622 622 642 662 682 700 Anual Dirección de
a 2025 Investigación

continúa…

Apertura programática
 Proyecto 2.1. Investigación para el desarrollo social
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición Área Responsable

Dirección de
Difusión y
Editar 20 libros de divulgación Promoción de la
26 científica anualmente 18 20 20 20 20 20 Anual Investigación y los
Estudios
Avanzados
Incrementar a 11 revistas en el Índice Oficina de
27 de Investigación Científica y 9 9 10 10 11 11 Acumulada Conocimiento
Tecnológica de Conacyt a 2024 Abierto
Contar anualmente con 50% de Dirección de
28 producción científica con sentido - 50% 50% 50% 50% 50% Anual Investigación
social

29 Contar con 141 expedientes, registros 99 101 111 121 131 141 Acumulada Dirección de
y patentes ante el IMPI para 2025 Investigación
Dirección de
Capacitar a 90% del recurso humano Difusión y
que participa en las actividades de Promoción de la
30 generación de producción científica 19% 38% 38% 71% 90% - Acumulada Investigación y los
y tecnológica de la SIEA para 2024 Estudios
Avanzados
Dirección de
Difusión y
Realizar 2 bienales de ciencias Promoción de la
31 aplicadas, para 2024 - - 1 - 1 - Anual Investigación y los
Estudios
Avanzados
Contar con 433 investigadores que
32 participen en convocatorias internas - 390 402 410 421 433 Acumulada Dirección de
y externas con enfoque ODS a 2025 Investigación

Crear 2 nuevos Laboratorios Dirección de

33 Nacionales a 2024 2 - - 1 1 - Anual Investigación

Contar con 100% del personal Dirección de

administrativo de organismos Gestión de la
34 académicos capacitados en el - 90% 92% 95% 98% 100% Acumulada Investigación y los
proceso de gestión de la Estudios
investigación a 2025 Avanzados

Dirección de
Contar con 100% de procedimientos Gestión de la
35 que integran el proceso de gestión - 11% 55% 88% 100% 100% Acumulada Investigación y los
registrado en la DODA para 2024 Estudios

256 Lograr para 2022 que 95% del

Avanzados
Dirección de
presupuesto UAEM asignado para Gestión de la
36 proyectos de investigación sea - 90% 95% 95% 95% 95% Acumulada Investigación y los
ejercido anualmente Estudios
Avanzados
Lograr que 100% de espacios Oficina de
37 académicos participen en talleres o - - 18% 39% 79% 100% Acumulada Conocimiento
conferencias sobre cultura de acceso Abierto
abierto para 2025
Contar con una política institucional
para la publicación de la producción Oficina de
38 científica y tecnológica difundida por - - 1 - - - Anual Conocimiento
la SIEA para 2022 Abierto

Contar con 1 400 revistas

39 latinoamericanas indexadas en 1 231 1 261 1 291 1 321 1 360 1 400 Acumulada Redalyc
Redalyc para 2025
Contar con 300 revistas de otras
40 regiones (fuera de América Latina) 203 213 233 253 273 300 Acumulada Redalyc
indexadas en Redalyc para 2025
Contar con 750 231 artículos a texto
41 completo de revistas 625 231 650 231 675 231 700 231 725 231 750 231 Acumulada Redalyc
latinoamericanas para 2025
Contar con 121 627 artículos a texto
42 completo de revistas del mundo -no 101 627 105 627 109 627 113 627 117 627 121 627 Acumulada Redalyc
latinoamericanas- para 2025
Ofrecer servicio a 730 revistas en las
herramientas de producción editorial
43 y XML desarrolladas por Redalyc 600 620 640 670 700 730 Acumulada Redalyc
(Marcalyc) a 2025
Desarrollo de 17 colecciones
44 semánticas de artículos científicos, - 2 3 4 4 4 Anual Redalyc
una por cada ODS durante la
administración
Desarrollar un proyecto país para
45 implementar el Acceso Abierto en - 1 - - - - Anual Redalyc
Angola para 2021

46 Concluir 10 publicaciones Redalyc - 1 2 2 2 3 Anual Redalyc

durante la administración
Vincular 9 repositorios institucionales
47 o CRIS a Redalyc durante la - 1 2 2 2 2 Anual Redalyc
administración

48 Realizar una actualización por año de - 1 1 1 1 1 Anual Redalyc

métricas e indicadores Redalyc
Renovar la infraestructura de
49 servidores de Redalyc en 2025 - - - - - 1 Anual Redalyc
 Proyecto 2.2. Programas de estudios avanzados reconocidos por su calidad
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable

Incrementar la matrícula de estudios Dirección de

1 avanzados a 3 684 alumnos, a 2025 3 334 3 541 3 576 3 612 3 648 3 684 Anual Estudios
Avanzados

Contar con 92 programas de Dirección de

estudios avanzados acreditados por Seguimiento y
2 entidades externas (Conacyt y/o por 85 88 89 90 91 92 Acumulada Evaluación de
CIFRHS) a 2025
Estudios
Avanzados
Dirección de
Contar con 69 programas de Seguimiento y
3 estudios avanzados acreditados por 64 65 66 67 68 69 Acumulada Evaluación de
Conacyt a 2025 Estudios
Avanzados
Dirección de
Contar con 26 programas de Seguimiento y
4 estudios avanzados consolidados 23 23 23 23 26 26 Acumulada Evaluación de
acreditados por el Conacyt a 2024 Estudios
Avanzados

Contar con 3 programas de estudios Dirección de

avanzados de competencia Seguimiento y
5 internacional acreditados por el 2 2 2 2 3 3 Acumulada Evaluación de
Conacyt a 2024 Estudios
Avanzados
Contar con 21 programas de estudios Dirección de
6 avanzados reestructurados en 12 15 17 20 21 21 Acumulada Estudios
relación con los problemas actuales Avanzados
a 2024
Impartir 4 programas de estudios Dirección de
7 avanzados relacionados con la - - 1 2 3 4 Acumulada Estudios
industria para 2025 Avanzados
Impartir unidades de aprendizaje con
componentes en inglés en 20 Dirección de

257
8 programas educativos de EA para 10 12 14 16 18 20 Acumulada Estudios
2025. Avanzados

Contar con 2 planes de estudios Dirección de

9 avanzados impartidos totalmente en - - 1 1 - - Anual Estudios
inglés a 2023 Avanzados
Dirección para la
Duplicar el número de programas de Internacionalización
10 doble grado de estudios avanzados 6 6 7 9 10 12 Acumulada de la Investigación
al final de la administración y los Estudios
Avanzados
Dirección de
11 Ofertar 3 nuevos diplomados 6 3 3 3 3 3 Anual Estudios
superiores cada año Avanzados

12 Contar con 93% de Becarios de 92% 92% 92% 92% 93% 93% Acumulada Unidad de
estudios avanzados a 2024 Fortalecimiento
Contar con 1 015 tesis y trabajos Dirección de
13 terminales de grado de estudios 795 835 876 920 966 1 015 Acumulada Estudios
avanzados finalizados a 2025 Avanzados
Lograr anualmente que 15% de los Dirección de
14 alumnos se gradúe por la opción de 12% 15% 15% 15% 15% 15% Anual Estudios
trabajo terminal de grado Avanzados
Lograr que 200 alumnos anualmente Unidad de
15 participen en el programa DELFIN a - - 200 200 200 200 Anual Fortalecimiento
partir de 2022
Contar con un proceso definido para Dirección de
16 la movilidad virtual de alumnos de - - 1 - - - Anual Estudios
estudios avanzados para 2022 Avanzados
Mantener en 10% la inversión para Dirección de
17 la adquisición de equipo científico y 7% 10% 10% 10% 10% 10% Anual Estudios
tecnológico Avanzados
Evaluar los resultados del programa Dirección de
18 de seguimiento de egresados de - 1 1 1 1 1 Anual Estudios
estudios avanzados anualmente Avanzados
Dirección de
Generar un índice de impacto social Seguimiento y
19 de los Estudios Avanzados en 2023 - - - 1 - - Anual Evaluación de
Estudios
Avanzados

Apertura programática
 3. Difusión de la cultura con inclusión

Proyecto 3.1. Difusión cultural

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr cada año, la visita de 53 Dirección de
1 espacios académicos a los museos 52 52 53 53 53 53 Anual Museos
universitarios, de manera presencial Universitarios
y/o virtual

Incrementar a 1 000 las Dirección de

2 presentaciones artísticas en 2025 1 092 750 800 850 900 1 000 Anual Promoción
Artística
Impartir 1 200 talleres anuales en Centro de
3 beneficio de la comunidad 1 242 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 Anual Actividades
universitaria, a partir de 2021 Culturales
Participar anualmente en la Feria Dirección de
4 Internacional del Libro Estado de 1 1 1 1 1 1 Anual Publicaciones
México Universitarias

Incrementar a 153 las actividades Dirección de

5 editoriales en 2025 148 149 150 151 152 153 Anual Publicaciones
Universitarias

Incrementar a 50 los libros editados Dirección de

6 por la UAEM para 2025 45 22 40 42 44 50 Anual Publicaciones
Universitarias
Realizar anualmente 6 programas de Dirección de
7 divulgación de ciencia y cultura, a 5 5 6 6 6 6 Anual Innovación
partir de 2022 Cultural
Incrementar a 31 actividades de Dirección de
8 divulgación científica y cultural para 6 6 27 27 31 - Anual Innovación
2024 Cultural
Implementar 4 programas culturales Dirección de
9 de impacto social durante la 2 4 4 4 4 4 Acumulada Promoción
administración Artística
Realizar 2 bienales internacionales de Dirección de
10 arte visual universitario, durante la 1 - 1 - 1 - Anual Innovación
administración Cultural
Incrementar a 160 exposiciones de Dirección de
11 patrimonio cultural, científico y 152 120 130 140 150 160 Anual Patrimonio
artístico para 2025 Cultural
Lograr anualmente la realización de 4
actividades de divulgación del
Dirección de

258
patrimonio cultural tangible e
12 intangible de los pueblos y grupos - - 4 4 4 4 Anual Patrimonio
originarios del Estado de México, a Cultural
partir de 2022
Realizar anualmente 5 actividades de Dirección de
13 divulgación del patrimonio cultural, - - 4 5 5 5 Anual Patrimonio
científico y artístico universitario, a Cultural
partir de 2023

Actualizar el catálogo del patrimonio Dirección de

14 artístico y cultural para 2022 - - 1 - - - Anual Patrimonio
Cultural
Realizar el Encuentro Nacional del
Patrimonio Tangible e Intangible de Dirección de
15 los Pueblos Originarios en 2022 y - - 1 - 1 - Anual Patrimonio
2024 Cultural

Centro Cultural
16 Realizar 5 programas culturales - 3 5 5 5 5 Acumulada Universitario Casa
innovadores, a partir de 2022 de las Diligencias
Realizar 53 diagnósticos de los espacios Dirección de
17 académicos sobre las necesidades en - - 53 - - - Anual Innovación
materia cultural y artística Cultural

Organizar 1 festival de música y arte Dirección de

18 digital en 2023 - - - 1 - - Anual Innovación
Cultural
Realizar 16 actividades culturales en Dirección de
19 plataformas digitales anualmente, a - 6 16 16 16 16 Anual Innovación
partir de 2022 Cultural
Dirección de
20 Establecer la mediateca universitaria - - 1 - - - Anual Museos
para 2022 Universitarios
Evaluar 2 veces la obra plástica del Dirección de
21 patrimonio cultural universitario, - - 1 - 1 - Anual Patrimonio
durante la administración Cultural
Organizar 2 eventos anuales que
generen recursos económicos para Centro Cultural
22 el mejoramiento de la infraestructura 15 9 2 2 2 2 Anual Universitario Casa
de la Casa de las Diligencias, a partir de las Diligencias
de 2022
Organizar 2 eventos anuales que Dirección de
23 generen recursos económicos para - - 2 2 2 2 Anual Museos
mejorar la infraestructura de los Universitarios
museos, a partir de 2022
Lograr que 100% de los espacios
académicos realicen actividades Compañía
24 culturales con temáticas de igualdad - - 24% 50% 75% 100% Acumulada Universitaria de
de género y cultura de paz, durante Teatro
la administración
Compañía
25 Presentar 2 producciones 2 2 2 2 2 2 Anual Universitaria de
autofinanciables anualmente Teatro
 4. Vinculación universitaria y emprendimiento

Proyecto 4.1. Extensión y vinculación

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr 754 instrumentos legales con Dirección de
1 proceso concluidos al final de la 158 130 170 353 549 754 Acumulada Vinculación
administración Universitaria
Actualizar el Catálogo Digital de Dirección de
2 Productos y Servicios Universitarios 1 1 1 1 1 1 Anual Vinculación
anualmente Universitaria
Lograr la participación anual de 20
espacios universitarios en Dirección de
3 actividades de políticas públicas que - 20 20 20 20 20 Anual Vinculación
ofrecen servicios profesionales Universitaria
externos
Implementar un proceso para
identificar la participación de
estudiantes de servicio social y Dirección de
4 prácticas profesionales en - - 1 1 1 1 Anual Extensión
actividades y/o proyectos de Universitaria
políticas públicas, a 2022
Realizar 1 300 evaluaciones de
seguimiento a instrumentos legales Dirección de
5 firmados con los sectores público, 534 210 440 690 990 1 300 Acumulada Vinculación
privado y social, al final de la Universitaria
administración
Contar anualmente con 2 convenios de Dirección de
6 triple y/o cuádruple hélice a partir de - - 2 2 2 2 Anual Vinculación
2022 Universitaria
Otorgar 1 300 servicios de revisión y Dirección de
7 prevención de enfermedades 1 231 1 300 1 300 1 300 1 300 1 300 Anual Extensión
cardiovasculares y crónico Universitaria
degenerativas, al año
Lograr 70 000 pacientes atendidos Clínica
8 al final de la administración en la 11 500 12 000 12 500 13 500 15 000 17 000 Acumulada Multidisciplinaria
Clínica Multidisciplinaria de Salud de Salud
Ofrecer siete nuevos servicios de Clínica
9 salud en el catálogo de productos al
final de la administración
- 3 4 5 6 7 Acumulada Multidisciplinaria
de Salud 259
Lograr anualmente 100% de
10 participación de los espacios 97% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Dirección
académicos en el seguimiento de Alumniversitario
egresados
Unificar los criterios de seguimiento Dirección
11 de egresados en la encuesta ProTep - - - - 1 - Anual Alumniversitario
a 2024
Lograr anualmente que 90% de
egresados de licenciatura y Dirección
12 posgrado contesten la encuesta 32% 90% 90% 90% 90% 90% Anual Alumniversitario
ProTep
Lograr la identificación de 87
egresados considerados como Dirección
13 exitosos en sectores gubernamental, 12 13 28 45 64 87 Acumulada Alumniversitario
social y productivo, a 2025
Actualizar en 30% los datos de Dirección
14 contacto de egresados al término de - - 5% 10% 20% 30% Acumulada Alumniversitario
la administración
Implementar un sistema que permita
identificar el número de egresados Dirección
15 que se encuentran laborando en los - - - - 1 - Anual Alumniversitario
sectores gubernamental, productivo
y social a 2024
Lograr la participación de 45 000
alumnos en los sectores Dirección de
16 gubernamental, productivo y social 37 378 8 500 17 500 26 500 35 500 45 000 Acumulada Extensión
mediante el servicio social, al final de Universitaria
la administración
Lograr la participación de 28 500
alumnos en los sectores
gubernamental, productivo y social Dirección de
17 mediante las prácticas o estancias 20 829 5 412 10 986 16 727 22 640 28 500 Acumulada Extensión
profesionales, al final de la Universitaria
administración

Lograr anualmente 1 600 Dirección de

18 participantes en las BUM 1 202 1 600 1 600 1 600 1 600 1 600 Anual Extensión
Universitaria
Incrementar el uso a 6 plataformas
digitales, para la búsqueda de Dirección de
19 oportunidades para la realización del 1 3 4 5 6 6 Acumulada Extensión
servicio social, comunitario, prácticas Universitaria
y estancias profesionales a 2025

continúa…

Apertura programática
 Proyecto 4.1. Extensión y vinculación
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Realizar anualmente una Feria de Dirección de
20 Empleo para universitarios a partir de - - 1 1 1 1 Anual Extensión
2022 Universitaria
Dirección de
21 Lograr el desarrollo de un Sistema de - - 1 1 1 1 Anual Extensión
Servicio Social a 2022 Universitaria
Actualizar el Marco Jurídico para el Dirección de
22 Servicio Social y Prácticas o - - 1 - - - Anual Extensión
Estancias Profesionales a 2022 Universitaria
Lograr realizar 2 000 actividades de Dirección de
23 fomento a la cultura emprendedora y 2 190 450 900 1 350 1 800 2 000 Acumulada Desarrollo
desarrollo empresarial al cierre de la Empresarial
administración
Lograr atender a 35 000 alumnos en
actividades de cultura Dirección de
24 emprendedora al final de la 8 017 7 000 14 000 21 000 28 000 35 000 Acumulada Desarrollo
administración Empresarial

Dirección de
25 Realizar una reingeniería al Programa - - 1 - - - Anual Desarrollo
Emprendedor en 2022 Empresarial
Lograr que en 100% de los espacios Dirección de
26 académicos se difundan actividades 87% 87% 100% 100% 100% 100% Anual Desarrollo
de cultura emprendedora Empresarial
anualmente a partir de 2022
Alcanzar 10 Unidades de
Emprendimiento e Innovación en Dirección de
27 diferentes espacios académicos que 3 4 5 7 9 10 Acumulada Desarrollo
impulsen el desarrollo empresarial, al Empresarial
término de la administración
Lograr concluir 1 500 proyectos de
negocio a través de la Red Dirección de
28 Universitaria de Incubadoras de - 267 546 845 1 165 1 500 Acumulada Desarrollo
Empresas al final de la administración Empresarial

260
Lograr atender 50 proyectos de
negocio de universitarios, alineados Dirección de
29 a los Objetivos de Desarrollo - - 10 25 40 50 Acumulada Desarrollo
Sostenible al final de la Empresarial
administración
Lograr 19 400 participaciones de Centro de
30 alumnos en diplomados, talleres y 18 481 19 400 19 400 19 400 19 400 19 400 Anual Enseñanza de
cursos de idiomas y cultura mexicana Lenguas
por año
Ampliar la cobertura en 25% de los
servicios del CELe y CILC en espacios Centro
31 académicos de la UAEM e - - 6% 12% 18% 25% Acumulada Internacional de
incorporadas a través de Lengua y Cultura
plataformas digitales, a 2025
Lograr la promoción anual del
diplomado en cultura mexicana o Centro
32 curso de español para extranjeros a - - 1 1 1 1 Anual Internacional de
nivel internacional Lengua y Cultura

Lograr 65% de actualización

didáctica pedagógica del personal Centro de
33 docente del CELe y CILC, al término 57% 57% 59% 61% 63% 65% Acumulada Enseñanza de
de la administración Lenguas

Centro de
34 Recertificar a 150 docentes del CELe, - - - 30 45 75 Anual Enseñanza de
en el dominio de idiomas, a 2025 Lenguas
Lograr la consolidación del proceso
de asignación de becas, apoyos y Dirección de
35 estímulos mediante la satisfacción de - - 50% 90% 90% 90% Anual Servicios al
la usabilidad del Sistema Integral de Universitario
Becas en 90% a 2023
Otorgar 3 693 becas, apoyos o Dirección de
36 estímulos a alumnos de nivel medio 3 516 3 551 3 586 3 621 3 657 3 693 Anual Servicios al
superior, al final de la administración Universitario
Otorgar 56 093 becas, apoyos o Dirección de
37 estímulos a alumnos de estudios 53 371 53 905 54 444 54 988 55 538 56 093 Acumulada Servicios al
profesionales, al final de la Universitario
administración
Otorgar 4 076 becas, apoyos o
estímulos a alumnos de estudios Dirección de
38 avanzados, al final de la 3 881 3 919 3 958 3 997 4 036 4 076 Anual Servicios al
administración Universitario
 5. Gobierno universitario participativo

Proyecto 5.1 Gobierno universitario

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Realizar 45 cursos de inducción al Dirección de
1 cargo de consejero, durante la 10 9 18 27 36 45 Acumulada Apoyo a Órganos
administración Colegiados
Actualizar 100% la normatividad Dirección de
2 para la representatividad de la - - - - 100% - Anual Apoyo a Órganos
comunidad universitaria en los Colegiados
órganos colegiados a 2024
Realizar una actualización de los
diferentes ordenamientos jurídicos Dirección de
3 para la aplicación de un gobierno - - - - 1 - Anual Apoyo a Órganos
participativo en 2024 Colegiados

Realizar una actualización de

reglamento de integración, Dirección de
4 organización y funcionamiento del - - - 1 - - Anual Apoyo a Órganos
Consejo Universitario en 2023 Colegiados

Realizar la actualización de
Lineamientos que regulan el Proceso Dirección de
5 de elección de Director de - - 1 - - - Anual Apoyo a Órganos
Organismo Académico, Centro Colegiados
Universitario UAEM y Plantel de la
Escuela Preparatoria en 2022

Publicar 11 números de la Gaceta Dirección de

6 Universitaria anualmente 11 11 11 11 11 11 Anual Apoyo a Órganos
Colegiados
Dirección de
7 Crear 2 perfiles en redes sociales de - 1 1 - - - Anual Apoyo a Órganos
Somos UAEMéx a 2022 Colegiados
Organizar 14 cursos de inducción a
nuevos directivos de espacios Dirección de
8 académicos, durante la - 1 5 9 13 14 Acumulada Apoyo a Órganos
administración Colegiados

Difundir anualmente en medios Dirección de

9 digitales e impresos 100% de los 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Identidad
contenidos audiovisuales sobre Universitaria
identidad institucional
Publicar 20 números de la revista Dirección de
10 electrónica de identidad universitaria, 4 4 8 12 16 20 Acumulada Identidad
durante la administración
Transmitir 812 cápsulas radiofónicas,
Universitaria

Dirección de
261
televisivas y correos masivos sobre
11 la historia y la identidad universitaria, 84 151 307 467 642 812 Acumulada Identidad
durante la administración Universitaria

Lograr la participación anual de 35% Dirección de

12 de alumnos en actividades de - 35% 35% 35% 35% 35% Anual Identidad
identidad Universitaria
Realizar 20 cursos con el propósito Dirección de
13 de fortalecer la identidad 27 4 8 12 16 20 Acumulada Identidad
universitaria, durante la Universitaria
administración
Organizar 30 concursos sobre Dirección de
14 identidad universitaria, durante la 6 6 12 18 24 30 Acumulada Identidad
administración Universitaria
Atender a 67 711 asistentes a
conferencias, charlas y foros Dirección de
15 relacionados con la identidad 12 752 12 752 25 886 39 415 53 359 67 711 Acumulada Identidad
universitaria a 2025 Universitaria

Contar con 19 500 visitantes en el

Edificio Histórico de Rectoría y Dirección de
16 museos universitarios, durante la 6 790 3 500 7 200 11 100 15 200 19 500 Acumulada Identidad
administración Universitaria

Lograr que 100% de los espacios Dirección de

17 académicos cuenten con una - 43% 62% 81% 92% 100% Acumulada Identidad
crónica, durante la administración Universitaria
Lograr la participación de cronistas Dirección de
18 universitarios en 20 reuniones, 6 4 8 12 16 20 Acumulada Identidad
durante la administración Universitaria
Elaborar y aprobar 53 crónicas en
espacios académicos sobre la Dirección de
19 historia de nuestra institución, 65 23 33 43 49 53 Acumulada Identidad
durante la administración Universitaria

Lograr que 100% de espacios

académicos cuenten con un Dirección de
diagnóstico para determinar Seguridad y
20 herramientas de control de acceso y 100% - 25% 51% 75% 100% Acumulada Protección
videovigilancia, durante la Universitaria
administración
Crear una aplicación para el registro Dirección de
21 de visitas a espacios académicos - - 1 - - - Anual Seguridad y
para los elementos de seguridad Protección
institucional a 2022 Universitaria
Capacitar a 100% del personal de Dirección de
22 Protección Universitaria en materia - - 30% 60% 80% 100% Acumulada Seguridad y
de Protección Civil, durante la Protección
administración Universitaria

continúa…

Apertura programática
 Proyecto 5.1 Gobierno universitario
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Dirección de
Capacitar a 100% del personal de Seguridad y
23 Seguridad Institucional en materia de 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Protección
Protección Civil anualmente Universitaria
Actualizar al 100% los protocolos Dirección de
institucionales de seguridad y Seguridad y
24 protección universitaria, durante la 100% - 28% 57% 85% 100% Acumulada Protección
administración Universitaria

Realizar en espacios académicos una Dirección de

25 semana de Protección Universitaria - 1 1 1 1 1 Anual Seguridad y
anualmente Protección
Universitaria

Realizar en los espacios académicos Dirección de

26 una semana de Seguridad 1 1 1 1 1 1 Anual Seguridad y
Institucional anualmente Protección
Universitaria
Evaluar anualmente a 25% de
elementos de seguridad institucional Dirección de
27 en materia de normatividad y - - 25% 25% 25% 25% Anual Seguridad y
responsabilidades que emita la Protección
Dirección de Seguridad y Protección Universitaria
Universitaria a partir de 2022
Evaluar cada año, en todos los Dirección de
espacios universitarios, la Seguridad y
28 funcionalidad del Programa de 54 53 53 53 53 53 Anual Protección
Protección Civil Universitaria Universitaria
Instrumentar en 100% de los Dirección de
espacios académicos campañas Seguridad y
29 anuales para evitar la violencia y el 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Protección
uso de drogas Universitaria
Dirección de
30 Realizar dos ejercicios de simulacro - 2 2 2 2 2 Anual Seguridad y
de evacuación al año Protección
Universitaria

Impartir 2 cursos de primeros Dirección de

31 auxilios, prevención y control de - - 2 2 2 2 Anual Seguridad y
incendios al año Protección
Universitaria
Lograr la representación deportiva
de alumnos deportistas en 20 Dirección de
32
262
competencias de nivel nacional y/o - - 10 15 20 - Acumulada Cultura Física y
internacional, durante la Deporte
administración

Atender a 100% de los alumnos

pertenecientes a las selecciones Dirección de
33 deportivas a través del equipo - - 93% 95% 100% 100% Acumulada Cultura Física y
multidisciplinario, durante la Deporte
administración
Participar con 52 selecciones Dirección de
34 deportivas en Universiada Nacional, - - - 26 39 52 Acumulada Cultura Física y
durante la administración Deporte
Lograr la participación de alumnos
deportistas en 96 pruebas Dirección de
35 individuales en Universiada Nacional, - - - 48 72 96 Acumulada Cultura Física y
durante la administración Deporte

Lograr la participación de 100 Dirección de

36 alumnos deportistas en Juegos - - - 50 75 100 Acumulada Cultura Física y
Nacionales, durante la administración Deporte
Apoyar a 656 deportistas a través Dirección de
37 del equipo multidisciplinario, durante 440 - 502 552 604 656 Acumulada Cultura Física y
la administración Deporte
Organizar un evento atlético masivo
anual que involucre a toda la Dirección de
38 comunidad universitaria a partir de - - 1 1 1 1 Anual Cultura Física y
2022 Deporte

Llevar a cabo una actividad anual

que promueva la cultura física y Dirección de
39 deporte en cada uno de los espacios - - 53 53 53 53 Anual Cultura Física y
académicos Deporte

Lograr la participación de 25% de

alumnos de NMS y EP en eventos que Dirección de
40 promuevan la cultura física, el - - 21% 22% 23% 25% Acumulada Cultura Física y
deporte y estilos de vida saludables, Deporte
durante la administración
Lograr la participación de 30% de la
plantilla administrativa en eventos Dirección de
41 que promuevan la cultura física, el - - 22% 25% 28% 30% Acumulada Cultura Física y
deporte y estilos de vida saludables, Deporte
durante la administración
Lograr la participación de 30% de la
plantilla docente en eventos que Dirección de
42 promuevan la cultura física, el - - 23% 25% 28% 30% Acumulada Cultura Física y
deporte y estilos de vida saludables, Deporte
durante la administración
Realizar anualmente dos
diagnósticos de condiciones de Dirección de
43 infraestructura deportiva en las - - 2 2 2 2 Anual Cultura Física y
instalaciones a cargo de la dirección Deporte
a partir de 2022
 6. Finanzas efectivas

Proyecto 6.1. Finanzas

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable

Otorgar anualmente al menos 68% Dirección de

1 del presupuesto ordinario autorizado 69.5% 72.7% 68% 68% 68% 68% Anual Programación y
a las funciones sustantivas Control
Presupuestal
Dirección de
2 Lograr anualmente que los ingresos 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Programación y
cubran 100% de los gastos Control
Presupuestal
Incrementar a 89.5 puntos la
calificación de los entes Unidad de
3 fiscalizadores sobre la gestión de los 77 79.5 82 84.5 87 89.5 Anual Atención de
recursos financieros de los ejercicios Información y
fiscales evaluados a 2025 Auditorías

Dirección del
Automatizar 100% de los reportes Sistema Integral
4 para la rendición de cuentas en 2024 - - 36% 69% 100% 100% Acumulada de Información
Administrativa
Dirección de
5 Lograr anualmente 15% de ahorro 34% 15% 15% 15% 15% 15% Anual Programación y
institucional Control
Presupuestal

Implementar un programa anual de Dirección de

6 racionalización y optimización del 1 1 1 1 1 1 Anual Programación y
gasto Control
Presupuestal
Publicar anualmente los lineamientos Dirección de
que contemplan medidas Programación y
7 administrativas para racionalizar el 1 1 1 1 1 1 Anual Control
gasto y fomentar el ahorro Presupuestal
Alcanzar 100% de cumplimiento Dirección de
8 del convenio ISSEMyM establecido 25.3% 24% 31.6% 46.2% 85.7% 100% Acumulada Recursos
para 2025 Financieros
Realizar anualmente 9 eventos de

263
Dirección de
9 capacitación en materia financiera 12 9 9 9 9 9 Anual Recursos
presupuestal a los ejecutores del Financieros
gasto de los espacios universitarios
Capacitar anualmente a 95 personas Dirección de
10 que operan los procedimientos 9 95 95 95 95 95 Anual Recursos
contables y presupuestables de la Financieros
Secretaría de Finanzas
Lograr que 100% de
procedimientos presupuestales y Dirección del
11 contables claves vigentes sean - - 50% 75% 100% 100% Acumulada Sistema Integral
integrados, sistematizados y de Información
automatizados para 2024 Administrativa

Dirección del
Automatizar 100% de Sistema Integral
12 procedimientos actualizados de la - - 40% 80% 100% 100% Acumulada de Información
Secretaría de Finanzas para 2024 Administrativa
Lograr que 100% de sistemas de Dirección del
13 gestión interrelacionados con el SIIA - - 25% 50% 75% 100% Acumulada Sistema Integral
estén bajo plataformas compatibles de Información
a 2025 Administrativa

Actualizar 100% de manuales de Unidad de

14 organización y procedimientos de la - - 54.5% 100% 100% 100% Acumulada Atención de
Secretaría de Finanzas a 2023 Información y
Auditorías
Dirección de
Incrementar los recursos Gestión del
15 extraordinarios alternos en 2% - 2% 2% 2% 2% 2% Anual Conocimiento y
anual a partir de 2021 Negocios
Lograr que 70 Espacios
Universitarios realicen al menos un Dirección de
16 producto o servicio que genere - 10 30 45 63 70 Acumulada Gestión del
recursos extraordinarios alternos a Conocimiento y
2025 Negocios

Lograr que 49 Espacios Académicos Dirección de

tengan al menos un proyecto Gestión del
17 productivo con análisis financiero - 5 20 30 45 49 Acumulada Conocimiento y
que genere ingresos extraordinarios Negocios
alternos y utilidad a 2025

Incrementar anualmente en 5% los Dirección de

18 ingresos derivados de Actividades - 5% 5% 5% 5% 5% Anual Gestión del
Educacionales Conocimiento y
Negocios
Generar 8 MDP como ingresos Dirección de
propios por medio de alianzas Gestión del
19 comerciales, durante la 1.63 - 2 4 6 8 Acumulada Conocimiento y
administración Negocios

Apertura programática
 7. Administración universitaria

Proyecto 7.1. Administración

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr 60% de satisfacción de Dirección de
1 peticiones para cubrir los - - 30% 40% 45% 60% Acumulada Recursos
requerimientos de la comunidad Materiales
universitaria a 2025
Certificar de manera anual el Sistema Dirección de
2 de Gestión de la Calidad bajo la - 1 1 1 1 1 Anual Organización y
Desarrollo
Norma ISO 9001:2015 Administrativo
Dirección de
Impartir anualmente 6 cursos al Organización y
3 personal involucrado en el Sistema - 6 6 6 6 6 Anual Desarrollo
de Gestión de la Calidad Administrativo
Dirección de
Simplificar 100% de los procesos Tecnologías de la
4 de TIC documentados en el Sistema - - 50% 50% 100% - Acumulada Información y
de Gestión de la Calidad a 2024 Comunicaciones
Realizar 107 visitas a espacios Dirección de
universitarios para verificar las Organización y
5 actividades de integración entre el - 7 30 30 20 20 Anual Desarrollo
personal universitario durante la Administrativo
administración
Capacitar a 90 personas Dirección de
6 directamente involucradas en - 20 40 60 80 90 Acumulada Tecnologías de la
Información y
materia de TIC a 2025 Comunicaciones
Dirección de
Automatizar 100% de procesos de Tecnologías de la
7 servicios académicos y/o - - 50% 50% 50% 100% Acumulada Información y
administrativos susceptibles a 2025 Comunicaciones
Elevar a 92% el nivel de satisfacción
de los usuarios por servicios Dirección de
administrativos otorgados por los Organización y
8 procesos del sistema de Gestión de - 88% 89% 90% 91% 92% Acumulada Desarrollo

264 la Calidad a 2025

Capacitar a 50% de los usuarios en

Administrativo

procedimientos y normatividad Dirección de

9 vigente para la óptima adquisición de - - 23% 33% 50% - Acumulada Recursos
bienes, contratación de servicios y Materiales
arrendamientos a 2024
Realizar 9 cursos de capacitación al
10 personal de supervisión de Obra - 1 3 5 7 9 Acumulada Dirección de Obra
Universitaria durante la Universitaria
administración
Dirección de
Entregar en 35 espacios académicos Tecnologías de la
11 una solución que atienda las - 5 10 20 30 35 Acumulada Información y
necesidades tecnológicas a 2025 Comunicaciones
Realizar la construcción de 10 000 m2
12 de obra nueva para uso académico 11 863.5 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 Acumulada Dirección de Obra
durante la administración Universitaria

Realizar la construcción de 5 000 m2 Dirección de Obra

13 de obra nueva para uso administrativo 7 413.6 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 Acumulada Universitaria
durante la administración
Realizar la remodelación de 4 300 m2 1 300 2 300 3 300 4 300 Dirección de Obra
14 de la infraestructura instalada para 2 615 300 Acumulada Universitaria
uso académico a 2025
Realizar la remodelación de 4 200 m 2
Dirección de Obra
15 de la infraestructura instalada para 8 147 200 1 200 2 200 3 200 4 200 Acumulada Universitaria
uso administrativo a 2025
Realizar 4 200 servicios de
16 mantenimiento correctivo a la 2 778 4 200 4 200 4 200 4 200 4 200 Acumulada Dirección de Obra
infraestructura universitaria Universitaria
anualmente
Dirección de
Realizar anualmente el concurso de Organización y
17 círculos de calidad - 1 1 1 1 1 Anual Desarrollo
Administrativo
Lograr para 2025 informar a 100%
de los espacios universitarios sobre Dirección de
18 los trámites y procesos que se - - 30% 60% 80% 100% Acumulada Organización y
ofertan en la Secretaría de Desarrollo
Administración Administrativo

Revisar anualmente 100% de los Dirección de

19 procesos de selección y contratación - - 100% 100% 100% 100% Anual Recursos
a partir de 2022 Humanos

continúa…
 Proyecto 7.1. Administración
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr para 2025 que 100% de
Dirección de
20 espacios académicos se encuentren - - 26% 50% 75% 100% Acumulada Recursos
informados sobre las funciones Humanos
asignadas en cada perfil
Lograr para 2025 capacitar a 60% Dirección de
21 del personal administrativo en - - 15% 30% 45% 60% Acumulada Recursos
gestión administrativa Humanos
Atender 80% de las solicitudes de Dirección de
22 los espacios a través de requisición - 60% 70% 75% 80% 80% Acumulada Recursos
a 2024 Materiales
Publicar anualmente 100% de los
programas de procedimientos con Dirección de
23 plazos establecidos para atención de - - 100% 100% 100% 100% Anual Recursos
Materiales
requerimientos a partir de 2022
Lograr anualmente el 50% de Dirección de
24 satisfacción de los servicios de TIC a - - 50% 50% 50% 50% Anual Tecnologías de la
Información y
partir del 2022 Comunicaciones
Realizar 100% de impermeabilización
25 los espacios académicos programados - - 27% 60% 100% 100% Acumulada Dirección de Obra
Universitaria
a 2025
Transparentar anualmente la
asignación de obras públicas Dirección de Obra
26 - - 1 1 1 1 Anual Universitaria
universitarias mediante su
publicación a partir de 2022
Incrementar en 67% la Dirección de
digitalización de los servicios Tecnologías de la
27 educativos y administrativos para 64% 64% 66% 66% 67% 67% Acumulada Información y
2024 Comunicaciones
Dirección de
Incrementar con al menos un ancho Tecnologías de la
28 de banda de 100 Mbps el acceso a 78 80 90 100 100 100 Acumulada Información y
los sistemas institucionales en 2023 Comunicaciones

Mantener la proporción de 7 alumnos Dirección de

29 Tecnologías de la

265
por computadora durante la 7 7 7 7 7 7 Anual
administración Información y
Comunicaciones

Certificar a 1 500 personas en Dirección de

30 Microsoft y/o Oracle durante la - 300 600 900 1200 1500 Acumulada Tecnologías de la
administración Información y
Comunicaciones
Dirección de
Mantener anualmente el servicio de Tecnologías de la
31 internet en 100% de espacios 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Información y
universitarios Comunicaciones
Realizar un programa anual para
revisar y atender la instalación Dirección de Obra
32 eléctrica de los espacios a partir de - - 1 1 1 1 Anual Universitaria
2022

Lograr la actualización de 100% de Dirección de

33 los manuales de organización de 17 % 22% 43% 65% 86% 100% Acumulada Organización y
espacios universitarios a 2025 Desarrollo
Administrativo

Lograr la actualización de 50% de Dirección de

34 los manuales de procedimientos de 10 % 10 % 21% 31% 41% 50% Acumulada Organización y
espacios universitarios a 2025 Desarrollo
Administrativo
Dirección de
Aplicar la encuesta de clima laboral Organización y
35 de manera bianual a partir de 2021 1 1 - 1 - 1 Anual Desarrollo
Administrativo
Realizar anualmente mantenimientos Dirección de
36 preventivos a 100% de las unidades - - 100% 100% 100% 100% Anual Transporte
del Potrobús a partir de 2022 Universitario

Lograr que 100% de los espacios Dirección de

37 académicos utilice para la gestión - - 50% 70% 85% 100% Acumulada Tecnologías de la
interna el SICOINS a 2025 Información y
Comunicaciones
Dirección de
38 Realizar un programa de renovación - - 1 - - - Anual Tecnologías de la
de computadoras en 2022 Información y
Comunicaciones
Realizar un programa de
mantenimiento preventivo anual para
39 la infraestructura de todos los - - 1 1 1 1 Anual Dirección de Obra
espacios académicos a partir de Universitaria
2022
Elaborar 5 diagnósticos anuales de la
40 infraestructura universitaria de espacios - - 5 5 5 5 Anual Dirección de Obra
académicos a partir de 2022 Universitaria

Apertura programática
 8. Planeación participativa

Proyecto 8.1. Planeación y desarrollo institucional

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr 100% de la satisfacción de Dirección de
1 usuarios encuestados sobre el - - 70% - 100% - Anual Desarrollo
funcionamiento del Sistema de Institucional
Planeación Universitario para 2024
Lograr la vinculación de 5 Dirección de
2 procesos de planeación institucional - - 2 4 5 - Acumulada Planeación
a 2024
Obtener 100% de los procesos de
3 planeación institucional mejorados - - 40% 80% 100% - Acumulada Dirección de
para 2024 Planeación

Conseguir 100% de la actualización

4 y documentación de los procesos de - - 40% 80% 100% - Acumulada Dirección de
planeación institucional para 2024 Planeación

Lograr al 100% la definición y

aplicación de criterios para la Dirección de
5 generación de reportes de los - - 33% 66% 100% - Acumulada Evaluación
procesos de planeación y evaluación
para 2024
Capacitar anualmente a las 66 Dirección de
6 personas que participan en los - - 66 66 66 66 Anual Planeación
procesos de planeación institucional
Elaborar 53 planes de desarrollo de
espacios académicos alineados al Dirección de
7 PRDI 2021-2025 durante la
8 - 35 14 4 - Anual Planeación
administración
Lograr que 69 Dependencias de la
Administración Central y espacios Dirección de
8 académicos realicen evaluaciones - - 14 32 50 69 Acumulada Evaluación

266
cualitativas para 2025
Apoyar en la realización de 53 Dirección de
9 evaluaciones anuales a los espacios 55 52 53 53 53 53 Anual Evaluación
académicos
Aplicar anualmente encuestas sobre la
percepción del avance en el
Dirección de
10 cumplimiento de las metas de los planes - - 53 53 53 53 Anual
Evaluación
de desarrollo en los 53 espacios
académicos a partir de 2022
Elaborar 8 estudios de prospectiva Dirección de
11 y perspectiva sobre las funciones de 2 - 2 3 6 8 Acumulada Estudios y
la Universidad a 2025 Proyectos
Especiales
Elaborar anualmente 2 proyectos Dirección de
institucionales para la consolidación de la Estudios y
12 - 2 2 2 2 2 Anual Proyectos
Universidad conimpacto para el desarrollo
sostenible Especiales
Contar anualmente con 100% de la
documentación requerida para Dirección de
13 atender la participación de la UAEM - 100% 100% 100% 100% 100% Anual Desarrollo
en rankings Institucional

Capacitar a 180 personas de los espacios Dirección de

14 universitarios en la formulación e - - 60 120 180 - Acumulada Desarrollo
interpretación de indicadores a 2024 Institucional
Dirección de
15 Implementar al 100% un Sistema de - 40% 80% 100% 100% 100% Acumulada Desarrollo
indicadores Institucionales para 2023 Institucional
Homologar los 10 catálogos para el Dirección de
16 Sistema de Indicadores - - 10 - - - Anual Desarrollo
Institucionales para 2022 Institucional
Lograr un incremento de 60% en la Dirección de
17 incorporación de nuevos indicadores - 8% 8% 25% 43% 60% Acumulada Desarrollo
a 2025 Institucional
Desarrollar 8 módulos prototipo de
consulta ejecutiva en apoyo a la Dirección de
18 inteligencia de datos institucional - 2 4 6 8 - Acumulada Desarrollo
para 2024 Institucional

Formular la normatividad de las 13 Dirección de

19 etapas para la integración de la - 4 9 13 - - Acumulada Desarrollo
estadística institucional para 2023 Institucional
 9. Marco jurídico íntegro, moderno y equilibrado

Proyecto 9.1. Marco jurídico universitario

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable

Actualizar al 100% el catálogo de Dirección del

1 Patrimonio Inmobiliario Universitario - 33% 66% 100% - - Acumulada Patrimonio
a 2023 Inmobiliario
Universitario
Dirección del
2 Regularizar 100% de los inmuebles - - 45% 100% - - Acumulada Patrimonio
a 2023 Inmobiliario
Universitario
Dirección del
Actualizar los Lineamientos Jurídicos Patrimonio
3 para la Regularización del Patrimonio - 1 - - - - Anual Inmobiliario
Inmobiliario Universitario en 2021 Universitario
Dirección del
Elaborar el dictamen de viabilidad de Patrimonio
4 regularización del patrimonio - - 1 - - - Anual Inmobiliario
inmobiliario universitario en 2022 Universitario

Obtener 100% de la sistematización Dirección del

5 del Archivo General del Patrimonio - - 50% 100% - - Acumulada Patrimonio
Inmobiliario Universitario a 2023 Inmobiliario
Universitario
Conseguir anualmente 100% en la Dirección de
6 atención de los trámites de 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Asuntos Jurídicos
propiedad intelectual
Lograr anualmente 100% de la
validación de los instrumentos
7 jurídicos que suscribe la Institución 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Dirección de
con instancias de los sectores Asuntos Jurídicos
público, privado y social
Obtener anualmente 100% de las
resoluciones de los asuntos Dirección de
8 desahogados por la Oficina de la 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Asuntos Jurídicos
Abogada General
Conseguir anualmente 100% en la Dirección de
9 atención de los asuntos jurídicos de - 100% 100% 100% 100% 100% Anual Asuntos Jurídicos
la institución
Lograr anualmente 100% en el
10 otorgamiento de respuesta a los - 100% 100% 100% 100% 100% Anual Dirección de
requerimientos de las autoridades no Asuntos Jurídicos
jurisdiccionales
Impartir 30 pláticas al año dirigidas al
personal académico y administrativo

267
para fortalecer la cultura de la Dirección de
11 legalidad y prevenir faltas a la 36 - 30 30 30 30 Anual Responsabilidad
responsabilidad universitaria a partir Universitaria
de 2022
Impartir 15 pláticas al año dirigidas a
los alumnos de nuevo ingreso de los
espacios académicos universitarios Dirección de
12 para fortalecer la cultura de la 50 - 15 15 15 15 Anual Responsabilidad
legalidad y prevenir faltas a la Universitaria
responsabilidad universitaria a partir
de 2022
Conseguir anualmente 100% en la Dirección de
13 atención de quejas y denuncias en - 100% 100% 100% 100% 100% Anual Responsabilidad
materia de responsabilidad Universitaria
universitaria
Elaborar los lineamientos normativos Dirección de
Normatividad
14 para unidades de aprendizaje en línea - - 1 - - - Anual Administrativa
en 2022 Universitaria
Dirección de
15 Lograr la actualización de 40 40 - 10 20 30 40 Acumulada Normatividad
disposiciones normativas para 2025 Administrativa
Universitaria
Dirección de
Lograr 100% de las actualizaciones Normatividad
16 de las disposiciones normativas - - 25% 50% 75% 100% Acumulada Administrativa
diagnósticas para 2025 Universitaria
Lograr 100% de la armonización del Dirección de
marco jurídico universitario por Normatividad
17 disposiciones aplicables del ámbito - - 25% 50% 75% 100% Acumulada Administrativa
externo a 2025 Universitaria
Dirección de
18 Elaborar un compendio de la - - - 1 - - Anual Normatividad
legislación actualizada a 2023 Administrativa
Universitaria
Contar anualmente con un Dirección de
19 diagnóstico del marco normativo - - 1 1 1 1 Anual Asuntos
universitario a partir de 2022 Legislativos
Obtener anualmente un diagnóstico
de armonización de disposiciones Dirección de
20 normativas federales y estatales a - - 1 1 1 1 Anual Asuntos
partir de 2022 Legislativos

Obtener la emisión de 10 criterios Dirección de

21 jurídicos de interpretación de la - 2 4 6 8 10 Acumulada Asuntos
Legislación Universitaria a 2025 Legislativos
Obtener la emisión de 1 criterio
jurídico derivado de situaciones Dirección de
22 extraordinarias que afecten el - - 1 - 1 - Anual Asuntos
desarrollo normal de la Institución Legislativos
para 2022 y 2024
Lograr la publicación de 4 criterios Dirección de
23 jurídicos unificados para la - - 1 2 3 4 Acumulada Asuntos
interpretación y aplicación en la Legislativos
Legislación Universitaria a 2025

Apertura programática
 10. Comunicación universitaria

Proyecto 10.1. Comunicación

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr que 15% de impactos en
1 medios de comunicación sean sobre 3% 5% 8% 10% 12% 15% Acumulada Dirección de
el quehacer de los CU, UAP y PEP Servicios a Medios
ubicados fuera de Toluca a 2025
Lograr que 15% de comunicados
2 sean sobre el quehacer de los CU, 9% 11% 12% 13% 14% 15% Acumulada Dirección de
UAP y PEP ubicados fuera de Toluca Servicios a Medios
a 2025
Lograr que 20% de las
3 participaciones en Uni Radio sean - 5% 10% 15% 17% 20% Acumulada Dirección de Uni
sobre el quehacer de los CU, UAP y Radio
PEP ubicados fuera de Toluca a 2025
Lograr que 36% de la comunidad Dirección de
4 universitaria conozcan la Revista - 32% 33% 34% 35% 36% Acumulada Imagen
Universitaria a 2025 Institucional
Lograr que 40% de la población
5 universitaria conozca Uni Radio a 31% 31% 33% 36% 38% 40% Acumulada Dirección de Uni
2025 Radio

Realizar una campaña anual en Dirección de

6 medios de comunicación 1 1 1 1 1 1 Anual Imagen
institucionales, de igualdad laboral y Institucional
no discriminación
Realizar una campaña gráfica anual Dirección de

268
7 sobre los principios, valores 1 1 1 1 1 1 Anual Imagen
universitarios y sustentabilidad Institucional
Lograr que 20% de publicaciones
en redes sociales sea sobre CU, UAP Dirección de
8 y PEP ubicados fuera de Toluca a - 5% 10% 15% 17% 20% Acumulada Comunicación
2025
Lograr que 20% de material
gráfico y audiovisual en medios Dirección de
9 comerciales sea sobre CU, UAP y PEP - 5% 10% 15% 17% 20% Acumulada Imagen
ubicados fuera de Toluca a 2025 Institucional

Lograr que 20% de entrevistas

10 realizadas a la comunidad - 5% 10% 15% 17% 20% Acumulada Dirección de
universitaria sean de CU, UAP y PEP Comunicación
ubicados fuera de Toluca a 2025
Lograr que 60% de la comunidad Dirección de
11 de CU, UAP y PEP ubicados fuera de - 42% 46% 50% 55% 60% Acumulada Imagen
Toluca, conozcan los medios de Institucional
comunicación internos a 2025
Lograr 20% de publicaciones
sobre CU, UAP y PEP ubicados fuera Dirección de
12 de Toluca, en la Revista Universitaria - 6% 10% 14% 17% 20% Acumulada Imagen
a 2025 Institucional

Lograr que 10% de entrevistas

para medios externos sea con Dirección de
13 integrantes de los CU, UAP y PEP - 3% 5% 7% 9% 10% Acumulada Servicios a Medios
ubicados fuera de Toluca a 2025

Lograr la sustentabilidad de la Revista Dirección de

14 Universitaria en 2022 - - 1 - - - Anual Imagen
Institucional
Destinar anualmente un mínimo de
10% del contenido de la Revista Dirección de
15 Universitaria a la promoción de - - 10% 10% 10% 10% Anual Imagen
convocatorias relacionadas con las Institucional
funciones sustantivas y adjetivas
Lograr que 32% de los
16 universitarios conozcan las redes 23% 28% 29% 30% 31% 32% Acumulada Dirección de
sociales de UAEMéx TV a 2025 Comunicación
 11. Control y evaluación de la gestión

Proyecto 11.1. Control y evaluación

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Evaluar para 2025 a 33 Dirección de
1 dependencias de Administración - - 7 15 24 33 Acumulada Apoyo a la
Central en materia de control de la Gestión
gestión universitaria Universitaria

Realizar 53 evaluaciones de control Dirección de

2 de la gestión en espacios - - 12 25 39 53 Acumulada Evaluación a
académicos para 2025 Espacios
Académicos
Difundir anualmente 24 reportes sobre Dirección de
los resultados de las evaluaciones de Evaluación a
3 gestión realizadas a espacios
- - 24 22 24 24 Anual
Espacios
universitarios Académicos
Dirección de
Realizar 49 evaluaciones de control Evaluación a
4 de la gestión a procesos académicos - - 11 23 36 49 Acumulada Funciones
para 2025 Sustantivas
Dirección de
5 Para 2025 realizar 180 acciones de - - 42 80 130 180 Acumulada Control de la
control de gestión Gestión
Dar seguimiento anualmente al menos Dirección de
a 60% de las evaluaciones de control de Apoyo a la
6 gestión con recomendaciones en - - 60% 60% 60% 60% Anual Gestión
dependencias de Administración Universitaria
Central
Dar seguimiento anualmente al menos Dirección de
7 a 40% de las evaluaciones de control de - - 40% 40% 40% 40% Anual Evaluación a
gestión con recomendaciones en los Espacios
espacios académicos Académicos
Dar seguimiento anualmente al menos Dirección de
a 40% de las evaluaciones de control de Evaluación a
8 gestión con recomendaciones en - - 40% 40% 40% 40% Anual Funciones
procesos académicos
Atender 45 procesos de entrega y
Sustantivas
Dirección de
269
9 recepción por cambio de - - 12 17 31 45 Acumulada Control de la
administración a 2025 Gestión
Asesorar a 45 espacios académicos Dirección de
10 programados en entrega y recepción - - 12 17 31 45 Acumulada Control de la
por cambio de administración a 2025 Gestión
Atender anualmente 100% de Dirección de
11 quejas y denuncias recibidas por - - 100% 100% 100% 100% Anual Atención a las
faltas administrativas no vinculadas Faltas
al manejo de recursos públicos Administrativas
Impartir 54 pláticas preventivas para Dirección de
difundir la normatividad aplicable a Atención a las
12 actividades administrativas que - - 12 25 39 54 Acumulada Faltas
realiza el personal a 2025 Administrativas
Atender anualmente 100% de los Dirección de
resultados de auditorías emitidos por Apoyo a la
13 Entidades de Fiscalización Superior - - 100% 100% 100% 100% Anual Gestión
de manera oportuna Universitaria
Implementar anualmente controles de Dirección de
gestión preventivos en 60% de los Apoyo a la
14 resultados de auditorías emitidos por - - 60% 60% 60% 60% Anual Gestión
Entidades de Fiscalización Superior Universitaria
Disminuir las observaciones con Dirección de
15 impacto económico de Entidades de - - 20% 20% 20% 20% Anual Apoyo a la
Fiscalización Superior en 20% Gestión
anualmente Universitaria
Dirección de
Implementar el seguimiento a 100% Atención a las
16 de las denuncias por acoso en - - 100% 100% 100% 100% Anual Faltas
materia administrativa anualmente Administrativas
Dirección de
Realizar 53 visitas de supervisión en Evaluación a
17 espacios académicos anualmente - - 53 53 53 53 Anual Espacios
Académicos

Verificar la difusión del código de Dirección de

18 ética y conducta en 100% de los - - 25% 50% 75% 100% Acumulada Evaluación a
espacios académicos a 2025 Funciones
Sustantivas

Implementar lineamientos del Dirección de

19 modelo de Control Interno en la - - 66% 100% - - Acumulada Apoyo a la
Universidad a 2023 Gestión
Universitaria

Apertura programática
 12. Acceso a la información universitaria

Proyecto 12.1. Acceso a la información

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr 100% de la atención del Dirección de
1 derecho de acceso a la información 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Transparencia
y protección de datos personales Universitaria
cada año
Lograr que 100% de servidores
universitarios habilitados estén Dirección de
2 capacitados en la materia de 100% 42% 63% 78% 94% 100% Acumulada Transparencia
derecho de acceso a la información Universitaria
y protección de datos a 2025

270 3
Incrementar a 72 500 visitas de
consulta al portal de transparencia de 69 948 70 500 71 000 71 500 72 000 72 500 Anual
Dirección de
Transparencia
la UAEM y el Ipomex durante la Universitaria
administración
Realizar 20 actualizaciones de la
información publicada en el Sitio de Dirección de
4 Transparencia UAEM y en el Sistema 4 4 8 12 16 20 Acumulada Transparencia
de Información Pública de Oficio Universitaria
Mexiquense (Ipomex) para 2025
Realizar 49 pláticas informativas Dirección de
5 sobre el tema de la protección de 48 49 49 49 49 49 Anual Transparencia
datos personales a la comunidad Universitaria
universitaria, anualmente
Verificar que en los 90 espacios
universitarios se publique Dirección de
6 correctamente el aviso de - 20 40 60 80 90 Acumulada Transparencia
privacidad, durante la administración Universitaria

Armonizar la normativa en materia de Dirección de

7 protección de datos personales en - - 1 - - - Anual Transparencia
posesión de sujetos obligados, con el Universitaria
marco jurídico universitario para 2022
 13. Salud y bienestar integral
13.1. Salud y bienestar
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Atender a 3 000 alumnos de NMS
1 anualmente en el Programa de 3 055 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 Anual Dirección de Salud
Atención a la Salud Física y Mental Universitaria
de los Universitarios
Atender a 5 000 alumnos
2 anualmente de NS en el Programa 4 719 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Anual Dirección de Salud
de Atención a la Salud Física y Universitaria
Mental de los Universitarios

3 Realizar 1 campaña anual enfocada a Dirección de Salud

la Salud Bucal a partir de 2022 - - 1 1 1 1 Anual Universitaria
Realizar 1 campaña anual para
4 promover espacios libres de humo - - 1 1 1 1 Anual Dirección de Salud

271
de tabaco a partir de 2022 Universitaria

Realizar 1 campaña anual para

5 promover la salud sexual y - - 1 1 1 1 Anual Dirección de Salud
reproductiva a partir de 2022 Universitaria

Realizar 1 campaña informativa anual Dirección de Salud

6 sobre salud mental a partir de 2022 - - 1 1 1 1 Anual Universitaria
Realizar 160 jornadas de salud Dirección de Salud
7 integral en beneficio de la 40 5 45 100 140 160 Acumulada Universitaria
comunidad universitaria a 2025
Realizar 8 capacitaciones en materia Dirección de Salud
8 de salud integral para alumnos, - - 2 4 6 8 Acumulada Universitaria
docentes y administrativos a 2025
Atender anualmente 100% de los
usuarios que soliciten una consulta Dirección de Salud
9 médica de primer nivel a partir de - - 100% 100% 100% 100% Anual Universitaria
2022
Atender anualmente 100% de los
10 usuarios que soliciten una consulta Dirección de Salud
en materia de salud mental a partir - - 100% 100% 100% 100% Anual Universitaria
de 2022
Celebrar tres convenios de
11 colaboración en materia de salud en - 1 2 3 - - Acumulada Dirección de Salud
beneficio de la comunidad Universitaria
universitaria en 2024

Apertura programática
 14. Ética, derechos humanos, igualdad de género e inclusión

Proyecto 14.1. Ética, derechos humanos, igualdad e inclusión

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Generar un programa de prevención Coordinación
1 de la violencia de género para - - 1 - - - Anual Institucional de
reducir la incidencia de los casos en Equidad de
la UAEM en 2022 Género

Elaborar el programa de Coordinación

2 capacitación en materia de igualdad - - 1 - - - Anual Institucional de
de género e inclusión en 2022 Equidad de
Género
Coordinación
Capacitar a 25% del personal Institucional de
3 universitario en temas de género e - - 25% 25% 25% 25% Anual Equidad de
inclusión por año, a partir de 2022 Género
Capacitar a 100% de los actores
estratégicos con nivel de autoridad Coordinación
en materia de primer contacto con Institucional de
4 víctimas de violencia de género y - - 24% 48% 72% 100% Acumulada Equidad de
discriminación, durante la Género
administración
Capacitar a 100% del personal Coordinación
universitario de mandos medios y Institucional de
5 superiores sobre liderazgos positivos - - 25% 50% 75% 100% Acumulada Equidad de
y estrategias para evitar la violencia Género
laboral, durante la administración
Implementar anualmente 6 cursos o Coordinación
talleres en materia de educación Institucional de
6 para la paz y derechos humanos - - 6 6 6 6 Anual Equidad de
dirigidos al alumnado de espacios Género
272 académicos a partir de 2022
Impartir 10 talleres sobre vocaciones
informadas libres de estereotipos de Coordinación
7 género dirigidos a estudiantes de - - 3 3 4 - Acumulada Institucional de
preparatoria que cursa el último año Equidad de
a 2024 Género

Obtener la certificación de la UAEM Coordinación

en la Norma Mexicana en Igualdad Institucional de
8 Laboral y No Discriminación NMX-R- - - - 1 - - Anual Equidad de
025-SCFI-2015, a 2023 Género

Incrementar el porcentaje de la tasa Coordinación

9 de inclusión universal a 16%, durante - - 14% 15% 15% 16% Acumulada Institucional de
la administración Equidad de
Género
Coordinación
10 Incrementar a 59% la tasa de - - 51% 54% 56% 59% Acumulada Institucional de
igualdad sustantiva a 2025 Equidad de
Género
Reducir 20% de casos de Coordinación
discriminación múltiple denunciados Institucional de
11 ante la Oficina del Abogado General - - 46% 14% 16% 20% Acumulada Equidad de
a 2025 Género
Elaborar los lineamientos técnicos
sobre los principios de igualdad, Coordinación
12 inclusión y paridad para que sean - - - 1 - - Anual Institucional de
incluidos en las actualizaciones de la Equidad de
normatividad universitaria a 2023 Género

Elaborar 3 diagnósticos anuales Coordinación

que permitan identificar a los Institucional de
13 integrantes de la comunidad - - 3 3 3 3 Anual Equidad de
universitaria en condición de Género
vulnerabilidad a partir de 2022
Obtener para 2023 la propuesta
técnica para determinar una Política Coordinación
14 de Transversalidad de la Perspectiva - - - 1 - - Anual Institucional de
de Género y Enfoque de Inclusión Equidad de
que sea publicada en la Gaceta Género
Universitaria

continúa…
 Proyecto 14.1. Ética, derechos humanos, igualdad e inclusión
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Obtener para 2023 la propuesta
técnica para determinar una Política Coordinación
15 Integral de Inclusión y no - - - 1 - - Anual Institucional de
Discriminación Universitaria que sea Equidad de
publicada en la Gaceta Universitaria Género

Coordinación
Habilitar anualmente 2 salas de Institucional de
16 lactancia a partir de 2022 - - 2 2 2 2 Anual Equidad de
Género
Coordinación
Obtener anualmente la certificación de Institucional de
17 - - 1 1 1 1 Anual
Equidad de
un lactario a partir de 2022
Género
Elaborar anualmente 24 contenidos Coordinación
para visibilizar y prevenir Institucional de
18 conductas basadas en la - - 24 24 24 24 Anual Equidad de
reproducción de roles, estereotipos Género
y prejuicios a partir de 2022
Elaborar anualmente 24 contenidos Coordinación
para promover la cultura del buen Institucional de
19 trato, la identificación del riesgo - - 24 24 24 24 Anual Equidad de
psicosocial y la identificación de la Género
violencia laboral a partir de 2022
Celebrar 4 convenios de
colaboración con instituciones
gubernamentales y organizaciones Coordinación
de la sociedad civil para fortalecer la Institucional de
20 atención integral y el - - 1 2 3 4 Acumulada Equidad de
acompañamiento de víctimas de Género
violencia y discriminación, durante la
administración
Coordinación

273
Elaborar el Programa Universitario Institucional de
21 para la Inclusión de Grupos - - - 1 - - Anual Equidad de
Vulnerables a 2023 Género
Elaborar anualmente 12 contenidos Coordinación
22 para la promoción del uso de - - 12 12 12 12 Anual Institucional de
comunicación no sexista y el Equidad de
lenguaje inclusivo a partir de 2022 Género
Establecer una campaña digital de
prevención y atención a la Defensoría de los
23 discriminación, a través de los - - 1 - - - Anual Derechos
medios de comunicación universitaria Universitarios
en 2022
Realizar una exposición anual de arte
visual relacionada con los efectos Defensoría de los
24 que produce la discriminación y - - 1 1 1 - Anual Derechos
desigualdad de 2022 a 2024 Universitarios

Realizar anualmente 53 jornadas de Defensoría de los

25 difusión de Códigos de Ética y de - - - 53 53 53 Anual Derechos
Conducta a partir de 2023 Universitarios
Atender anualmente 100% de las Defensoría de los
26 consultas de la comunidad en 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Derechos
materia de afectación a sus Universitarios
derechos como universitarios
Impartir anualmente 40 pláticas para Defensoría de los
27 alumnos, sobre derechos humanos y 40 40 40 40 40 40 Anual Derechos
universitarios Universitarios
Impartir anualmente 20 pláticas para Defensoría de los
28 profesores, sobre derechos 20 20 20 20 20 20 Anual Derechos
humanos y universitarios Universitarios
Realizar un concurso anual sobre Defensoría de los
29 valores y derechos universitarios, a - - 1 1 1 1 Anual Derechos
partir de 2022 Universitarios
Participar anualmente en 3 Defensoría de los
30 congresos internacionales y - - - 3 3 3 Anual Derechos
reuniones regionales de la REDDU a Universitarios
partir de 2023

Restructuración del Código de Ética Defensoría de los

31 y Conducta para 2022 - - 1 - - - Anual Derechos
Universitarios

Apertura programática
 15. Sustentabilidad universitaria

Proyecto 15.1. Sustentabilidad

Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr que 50% de los espacios Dirección de
1 académicos apliquen el Sistema de - - 5% 16 % 30 % 50% Acumulada Protección al
Gestión Ambiental a 2025 Ambiente
Lograr que 100% de los espacios
académicos, obtengan el tercer nivel
de acreditación en el Programa de Dirección de
2 Escuelas Ambientalmente - 37% 100% 100% 100% 100% Anual Protección al
Responsables de la Secretaría del Ambiente
Medio Ambiente del Estado de
México, a 2022
Lograr que la UAEM se posicione en
el Top Ten a nivel nacional dentro Dirección de
3 del Ranking GreenMetric a partir de 12 12 10 10 10 10 Anual Desarrollo
2023 Institucional
Lograr que 85% de los espacios Dirección de
4 académicos apliquen el programa de 28% 40% 51% 62% 74% 85% Acumulada Protección al
educación ambiental para 2025 Ambiente
Incrementar a 3 445 estudiantes Dirección de

274 5 universitarios capacitados en temas

de sustentabilidad a 2024
Incrementar a 954 administrativos
2 385 2 650 2 915 3 180 3 445 3 445 Anual Protección al
Ambiente
Dirección de
6 capacitados en temas de 477 636 689 742 848 954 Acumulada Protección al
sustentabilidad a 2025 Ambiente
Incrementar a 265 académicos Dirección de
7 capacitados en temas de 27 212 227 242 257 265 Anual Protección al
sustentabilidad para 2025 Ambiente
Lograr 8 eventos de educación no Dirección de
8 formal para la sustentabilidad por - 5 6 7 8 8 Acumulada Protección al
espacio académico a 2024 Ambiente
Aplicar al menos 5 prácticas Dirección de
9 sustentables en todos los espacios 5 5 5 5 5 5 Anual Protección al
académicos anualmente Ambiente
Lograr que 50% de los espacios Dirección de
10 universitarios cuenten con el 27% 32% 37% 42% 46% 50% Acumulada Protección al
diagnóstico de consumo de energía Ambiente
eléctrica a 2025
Reducir el consumo a menos de
50kw de energía eléctrica al interior Dirección de
11 de los espacios universitarios para 53 53 52 51 50 49 Acumulada Protección al
2025 Ambiente

Lograr que 30% de los espacios Dirección de

12 universitarios cuenten con el 4% 8% 13% 18% 24% 30% Acumulada Protección al
diagnóstico hídrico a 2025 Ambiente
Diseñar 4 sistemas de captación de Dirección de
13 agua pluvial anualmente en espacios 4 4 4 4 4 4 Anual Protección al
universitarios para su reúso en áreas Ambiente
verdes y sanitarios

continúa…
 Proyecto 15.1. Sustentabilidad
Área
Núm. Meta Ref. 2021 2022 2023 2024 2025 Medición responsable
Lograr que el total de los espacios
académicos operen el Plan Dirección de
14 Institucional de Mantenimiento y - - 15 30 45 53 Acumulada Protección al
Rehabilitación de Áreas Verdes a Ambiente
2025
Incrementar la plantación de árboles Dirección de
15 y plantas a 50 000 ejemplares para 22 700 21 000 30 000 40 000 45 000 50 000 Anual Protección al
2025 Ambiente
Dirección de
16 Contar con 26 espacios académicos - 5 10 16 21 26 Acumulada Protección al
con huertos demostrativos a 2025 Ambiente
Lograr que anualmente se instale 1 Dirección de
17 sistema de generación de energía - 1 1 1 1 1 Anual Protección al
eléctrica a base de paneles solares Ambiente
en un espacio académico
Aumentar a 10% la producción de Dirección de
18 residuos valorizados y reciclados - 2% 4% 6% 8% 10% Acumulada Protección al
para 2025 Ambiente
Lograr que 60% de espacios
universitarios operen el plan de Dirección de
19 manejo de Residuos Sólidos Urbanos 26% 22% 34% 45% 52% 60% Acumulada Protección al
para 2025 Ambiente

Supervisar el manejo de Residuos Dirección de

20 Peligrosos en 100% de espacios
generadores anualmente
100% 100% 100% 100% 100% 100% Anual Protección al
Ambiente 275
Lograr que los servicios de Dirección de
21 recolección de residuos peligrosos 76% 81% 85% 89% 95% 100% Acumulado Protección al
se realicen al 100% en los espacios Ambiente
generadores a 2025
Lograr que los servicios de Dirección de
22 disposición final de residuos 76% 81% 85% 89% 95% 100% Acumulada Protección al
peligrosos se realicen al 100% en los Ambiente
espacios generadores a 2025
Lograr reducir 10% de la cantidad de
residuos sólidos urbanos generados Dirección de
23 en los espacios universitarios para - 2% 4% 6% 8% 10% Acumulada Protección al
2025 Ambiente

Lograr para el término de la

administración que 93% de los
espacios universitarios generadores Dirección de
24 de residuos peligrosos cumplan con 60% 67% 78% 88% 90% 93% Acumulada Protección al
la normatividad referente a su Ambiente
manejo

Efectuar 4 campañas de acopio de Dirección de

25 residuos electrónicos para 2024 4 2 2 3 4 - Acumulada Protección al
Ambiente
Firmar 4 acuerdos de cooperación Dirección de
26 para organizar y llevar a cabo el 2 1 2 3 4 - Acumulada Protección al
manejo y reciclaje de los residuos Ambiente
para 2024
Establecer lineamientos que Dirección de
27 favorezcan la adquisición de bienes - - 1 - - - Anual Recursos
con menor grado de impacto Materiales
ambiental a 2022

Apertura programática
Fuentes de información

Bibliografía

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reshaping-education-and-what-changes-might-be-here-to-stay/ [26 de
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Fuentes de información
Acrónimos y siglas

aaec Actividades Académicas de Educación Continua

anuies Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación
Superior
asf Auditoría Superior de la Federación
atr American Trust Register
buad Bachillerato Universitario a Distancia
cbu Currículo de Bachillerato Universitario
ceac Centro de Actividades Culturales
cedaw Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación
contra la mujer
cele Centro de enseñanza de lenguas
cepal Comisión Económica para América Latina y el Caribe
ciees Comités interinstitucionales para la evaluación de la educación superior
cieg Coordinación institucional de equidad de género
ciegye Centro de Investigación en Estudios de Género y Equidad
cifrhs Comisión Interinstitucional para la Formación de Recursos Humanos
para la Salud
cilc Centro Internacional de Lengua y Cultura
cms Clínica Multidisciplinaria de Salud
Complexus Consorcio Mexicano de Instituciones de Educación Superior para la
Sustentabilidad
Conacyt Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
Conapo Consejo Nacional de Población
Condde Consejo Nacional del Deporte de la Educación
Conocer Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias
Laborales
Conpab-ies Consejo Nacional para Asuntos Bibliotecarios de las Instituciones de
Educación Superior
Copaes Consejo para la Acreditación de la Educación Superior
Copeems Asamblea General del Consejo para la Evaluación del tipo medio
COVID-19 Coronavirus Disease of 2019 (Enfermedad del Coronavirus de 2019)
cpod Índice de caries dental en dentición permanente
cprs Centros Preventivos y de Reinserción Social
cris Current Research Information Systems
cu Centro Universitario
cudi Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet
ca Cuerpos Académicos
dac Dependencias de Administración Central
denms Dirección de Estudios de Nivel Medio Superior
dgesui Dirección General de Educación Superior Universitaria e Intelectual
Didepa Dirección de Desarrollo de Personal Académico
difem Desarrollo Integral de la Familia del Estado De México
dgecgu Dirección General de Evaluación y Control de la Gestión Universitaria
egel Examen General para el Egreso de Licenciatura
ema Entidad Mexicana de Acreditación
execum Explorador del Estudio Comparativo de Universidades Mexicanas
filem Feria Internacional del Libro Estado de México
fise Firma y Sello Electrónicos
fmi Fondo Monetario Internacional
gei Guías de Estudio Independiente
gem Gobierno del Estado de México
ies Instituciones de Educación Superior
ihos Índice de Higiene Oral Simplificado
inegi Instituto Nacional de Estadística y Geografía
ipcu Índice de Precios de la Canasta Universitaria
ipes Institución Pública de Estudios Superiores
ireg Observatory On Academic Ranking And Excellence
issemym Instituto de Seguridad Social del Estado de México y Municipios
latam coil Colaborativo Internacional en Línea
Latindex Sistema Regional de Información en Línea para Revistas Científicas de
América Latina, el Caribe, España y Portugal
lgac Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento
mae Modelo de Atención Empresarial
mcer Marco Común Europeo de Referencia
mooc Cursos en Línea Masivos y Abiertos
Munal Museo Nacional de Arte
nms Nivel Medio Superior
ocde Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
ods Objetivos de Desarrollo Sostenible
oms Organización Mundial de la Salud
onefa Organización Nacional Estudiantil de Futbol Americano
onigies Observatorio Nacional para la Igualdad de Género en las Instituciones
de Educación Superior
onu Organización de las Naciones Unidas
osfem Órgano Superior de Fiscalización del Estado de México
pbr Presupuesto Basado en Resultados
pcr Prueba de reacción en cadena de la polimerasa
pcsinems Padrón de Calidad del Sistema Nacional de Educación Media Superior
pdem Plan de Desarrollo del Estado de México
pe Programas Educativos
pef Programa del Presupuesto de Egresos de la Federación
pep Planteles de la Escuela Preparatoria
pgd Plan General de Desarrollo
pib Producto Interno Bruto
Planea Plan Nacional para la Evaluación de los Aprendizajes
pnpc Programa Nacional de Posgrados de Calidad
pnud Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
ppef Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación
prdi Plan Rector de Desarrollo Institucional
Prodep Programa para el Desarrollo Profesional Docente, para el tipo superior
Proed Programa de Estímulos al Desempeño Docente
Proinv Programa Institucional de Impulso y Reconocimiento a la Investigación y
el Perfil Académico
Protep Programa de Trayectorias de Empleabilidad
pru Procedimientos de Responsabilidad Universitaria
ptc Profesor(es) de tiempo completo
qs Ranking Quacquarelli Symonds
Redalyc Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y
Portugal
renies Red Nacional de Igualdad de Género en las Instituciones de Educación
Superior
ri Repositorio Institucional
riems Reforma Integral de la Educación Media Superior
riu Red Inalámbrica Institucional
rn Repositorio Nacional
ruie Red Universitaria de Incubadoras de Empresas
SARS-COV-2 Severe Acuty Respiratory Syndrome (Síndrome Agudo Respiratorio
Severo por Coronavirus-2)
sat Sistema de Administración Tributaria
scielo Biblioteca Científica Electrónica en línea
scopus Base de datos bibliográfica de resúmenes y citas de artículos de revistas
científicas
sed Sistema de Evaluación del Desempeño
seduca Plataforma de Servicios Educativos
Semarnat Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales
sep Secretaría de Educación Pública
sgc Sistema de Gestión de la Calidad
sgga Sistema de Gestión de Grupos Artísticos
shcp Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Sibidi Sistema de Biblioteca Digital
Sicoins Sistema de Correspondencia Institucional
siia Sistema Integral de Información Administrativa
sita Sistema de Información de Tutoría Académica y Asesoría
snb Sistema Nacional de Bachillerato
sni Sistema Nacional de Investigadores
the Times Higher Education
tic Tecnologías de la Información y la Comunicación
uaem Universidad Autónoma del Estado de México
uap Unidad Académica Profesional
ui Green Metric World University Ranking
unai Impacto Académico de las Naciones Unidas
unam Universidad Nacional Autónoma de México
unesco Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura
upe Universidad Pública Estatal
upes Universidades Públicas Estatales
uuaa Unidades de Aprendizaje
zmcm Zona Metropolitana de la Ciudad de México
pág. Índice de tablas y gráficas

26 Tabla 1. Indicadores de educación media superior

34 Tabla 2. Gasto total y gasto por estudiante en educación superior,
indicadores de la ocde 2020
34 Tabla 3. Gasto total y gasto público en educación superior, indicadores
Red Índices 2021
36 Tabla 4. Subsidio ordinario del Anexo de Ejecución upes, 2021
38 Tabla 5. Rankings internacionales
40 Tabla 6. Resultados 2021 de Webometrics
40 Tabla 7. Histórico de posiciones en UniRank, 2019 a 2021
43 Tabla 8. ptc registrados por Universidades Públicas Estatales, 2020
45 Tabla 9. ptc con perfil deseable por Universidades Públicas Estatales,
2020
48 Tabla 10. Matrícula escolar por nivel educativo del Estado de México,
2020-2021
49 Tabla 11. Programas educativos con mayor matrícula en el Estado de
México
60 Tabla 1.1. Comparativo de la profesionalización docente, 2013 a 2020
75 Tabla 1.2. Guías de estudio independiente, unidades de aprendizaje
y porcentaje de matrícula cursando uuaa en modalidades
virtual y con mediación tecnológica, 2020-2021
85 Tabla 1.3. Programas educativos de doble titulación
94 Tabla 2.1. Financiamiento autorizado a proyectos de investigación
nuevos. Miles de pesos
95 Tabla 2.2. Proyectos consolidados de protección industrial 2017-2020
98 Tabla 2.3. Número de artículos publicados en Scopus periodo 2013-
2020
99 Tabla 2.4. Productos académicos relacionados con proyectos de
investigación 2013-2020.
110 Tabla 3.1. Presentaciones artísticas
112 Tabla 3.2. Feria Internacional del Libro Estado de México (filem). Cifras
comparativas 2015-2020
113 Tabla 3.3. Número de estudiantes por espacio académico
pertenecientes a la Red de Divulgadores de la Ciencia y la
Cultura “José Antonio Alzate”, 2016-2020
115 Tabla 3.4. Exposiciones Culturales
117 Tabla 3.5. Espacios culturales de la uaem 2021
120 Tabla 4.1. Histórico de servicios profesionales realizados en apoyo a
las políticas públicas
121 Tabla 4.2. Instrumentos legales registrados, 2013 - 2020
pág.

121 Tabla 4.3. Instrumentos legales registrados por tipo de servicio en

2020
122 Tabla 4.4. Servicios profesionales brindados por ámbito, 2020
124 Tabla 4.5. Egresados por tipo de espacio académico, 2013-2020
124 Tabla 4.6. Encuestas ProTep contestadas, 2019-2021
126 Tabla 4.7. Donativos recibidos por tipo de espacio, 2017-2021
127 Tabla 4.8. Universitarios del sistema dependiente e incorporado que
liberaron servicio social, 2013-2020
128 Tabla 4.9. Alumnos que realizaron prácticas o estancias profesionales,
2013-2020
129 Tabla 4.10. Alumnos en servicios comunitarios, 2013-2020
129 Tabla 4.11. Tipo de pacientes atendidos, 2016-2020
131 Tabla 4.12. Personas atendidas con servicios de enseñanza de lenguas y
de español para extranjeros, 2013-2020
132 Tabla 4.13. Menores atendidos en las extensiones del cele, 2014-2020
132 Tabla 4.14. Inscripciones y reinscripciones del cilc 2013 - 2020
134 Tabla 4.15. Eventos sobre cultura emprendedora, 2017-2020
137 Tabla 4.16. Alumnos becados de nivel medio superior, superior y
137 estudios avanzados 2013-2020
138 Tabla 4.17. Becas, apoyos y estímulos otorgados al Nivel Medio Superior,
2020
138 Tabla 4.18. Alumnos becados de bachillerato, estudios profesionales y
avanzados, 2020
139 Tabla 4.19. Becas otorgadas a alumnos de estudios profesionales por
área del conocimiento 2020
139 Tabla 4.20. Becas otorgadas a estudiantes de licenciatura en condición
de vulnerabilidad 2020
147 Tabla 5.1. Crónica universitaria 2013 – 2020
148 Tabla 5.2. Identidad universitaria
150 Tabla 5.3. Difusión en medios de comunicación masivos, electrónicos
y digitales 2013 - 2020
152 Tabla 5.4. Distribución de las zonas de atención en el Valle de Toluca y
Valle de México
154 Tabla 5.5. Participantes en actividades deportivas por año
159 Tabla 6.1. Subsidio ordinario del Anexo de Ejecución upes, 2021
162 Tabla 6.2. Recursos universitarios 2013-2020 (millones de pesos)
162 Tabla 6.3. Ingresos propios universitarios 2013-2020 (millones de
pesos)
163 Tabla 6.4. Subsidio por parte del Gobierno federal y estatal 2013-2020
(millones de pesos)
163 Tabla 6.5. Egresos universitarios 2013-2020 (millones de pesos)
pág.

164 Tabla 6.6. Proveedores por pagar a corto plazo

164 Tabla 6.7. Monto pagado de Impuestos Federales
167 Tabla 6.8. Módulos disponibles en siiav3.1
173 Tabla 7.1. Indicadores de crecimiento del personal en la uaem
174 Tabla 7.2. Personal administrativo evaluado conforme al perfil de
puesto
174 Tabla 7.3. Capacitación de personal administrativo
175 Tabla 7.4. Concursos instrumentados por tipo de procedimiento
adquisitivo
178 Tabla 7.5. Metros Cuadrados de Remodelaciones y Acondicionamiento
182 Tabla 7.6. Procesos que integran el Sistema de Gestión de la Calidad
certificado
183 Tabla 7.7. Estadísticas de aplicación 2020
184 Tabla 7.8. Beneficiarios de Transporte Universitario Potrobús por día
188 Tabla 8.1. Personas capacitadas en planeación 2012-2020
191 Tabla 8.2. Programa Anual de Evaluación
192 Tabla 8.3. Rankings nacionales e internacionales
193 Tabla 8.4. Lugar nacional de ies de México en ranking Quacquarelli
Symonds (qs), 2019 a 2021
194 Tabla 8.5. Resultados 2021 de Webometrics
194 Tabla 8.6. Histórico de posiciones en UniRank, 2019 a 2021
198 Tabla 9.1. Convenios, acuerdos y contratos 2013-2020
207 Tabla 11.1. Auditorías realizadas por la Contraloría Universitaria 2013-
2020
209 Tabla 11.2. Auditorías realizadas por la asf (2017-2020)
210 Tabla 11.3. Auditorías realizadas por el osfem (2017-2020)
215 Tabla 12.1. Sujetos obligados con mayor número de solicitudes a nivel
estatal, periodo 2014-2020
216 Tabla 12.2. Sujetos obligados con mayor número Recursos de Revisión
a nivel estatal, periodo 2014-2020
217 Tabla 12.3. Número Recursos de Revisión por sentido de resolución,
periodo 2014-2020
235 Tabla 14.1. Asuntos atendidos por la Defensoría Universitaria
235 Tabla 14.2. Difusión de Derechos y Obligaciones en espacios académicos
238 Tabla 14.3. Número de hombres y mujeres en la población estudiantil
238 Tabla 14.4. Datos porcentuales del número de mujeres en la población
estudiantil
239 Tabla 14.5. Número de hombres y mujeres en el personal docente y
administrativo
244 Tabla 15.1. Histórico, Protección al Ambiente
pág.

31 Gráfica 1. Participación por municipio del Edomex en la actividad

económica
32 Gráfica 2. Presuntos delitos de feminicidio por entidad federativa
35 Gráfica 3. Subsidio por alumno, 2021
43 Gráfica 4. pe de buena calidad de las upe
46 Gráfica 5. Porcentaje de matrícula en pe de tsu y licenciatura de
calidad a agosto de 2020
47 Gráfica 6. Habitantes por edad y sexo, 2020
63 Gráfica 1.1. Evolución de la matrícula de Bachillerato, 2013-2020.
66 Gráfica 1.2. Abandono escolar en ems, 2013-2014 / 2019-2020
66 Gráfica 1.3. Reprobación en ems, 2013-2014 / 2019-2020
67 Gráfica 1.4. Eficiencia terminal global y por cohorte en el nivel medio
superior de la uaem 2013-2014 / 2019-2020
74 Gráfica 1.5. Programas educativos de estudios profesionales
reconocidos por su calidad, 2013- junio 2021
79 Gráfica 1.6. Personal beneficiado mediante concursos de oposición
2013-2020
81 Gráfica 1.7. Evolución de la matrícula de Estudios Profesionales,
2013-2020.
82 Gráfica 1.8. Evolución de la oferta educativa de estudios profesionales
en modalidades mixta y no escolarizada, 2014-2021
83 Gráfica 1.9. Eficiencia terminal por cohorte en estudios profesionales
2012-2013 – 2019-2020.
83 Gráfica 1.10. Eficiencia terminal global en estudios profesionales
2012-2013 - 2019-2020
92 Gráfica 2.1. Cuerpos académicos registrados en sep
93 Gráfica 2.2. Proyectos de investigación por año
95 Gráfica 2.3. Registros de propiedad industrial
96 Gráfica 2.4. Porcentaje de ptc con perfil Prodep
97 Gráfica 2.5. Evolución histórica de ptc en el sni 2013-2021
98 Gráfica 2.6. Edición de libros de divulgación científica por áreas de
conocimiento 2017-2020
102 Gráfica 2.7. Revistas indizadas en Redalyc 2013-2020
106 Gráfica 2.8. Evolución histórica de programas reconocidos por su
calidad 2013-2020
116 Gráfica 3.1. Historial de piezas del patrimonio cultural
123 Gráfica 4.1. Servicios profesionales brindados por área de
conocimiento, 2020
133 Gráfica 4.2. Universitarios participantes en el Programa de Desarrollo
de Competencias Complementarias, 2013-2020
160 Gráfica 6.1. Financiamiento extraordinario gubernamental para
proyectos específicos (recurso autorizado) 2013-2020
(miles de pesos)
165 Gráfica 6.2. Módulos desarrollados por año
177 Gráfica 7.1. Inversión en mantenimiento a la infraestructura
universitaria
178 Gráfica 7.2. Obra universitaria nueva académica y administrativa
180 Gráfica 7.3. Computadoras por tipo de usuario, 2013-2020.
202 Gráfica 10.1. Difusión universitaria. Cobertura informativa y comunicados
2013-2020
203 Gráfica 10.2. Programas trasmitidos en UniRadio y UaemexTV
210 Gráfica 11.1. Auditorías realizadas a la uaem por Entidades de
Fiscalización Superior por Cuenta Pública (2017-2020)
211 Gráfica 11.2. Acciones preventivas de la dgecgu respecto al Control
Interno
215 Gráfica 12.1. Visitas a los portales de transparencia 2014-2020.
226 Gráfica 13.1. Porcentaje de la matrícula estudiantil de la uaem que
declaró ser sexualmente activa, según años cumplidos
en 2019
 Impreso por Litho Kolor, S.A. de C.V.
Vialidad las Torres Núm. 605, Col Sta. Ma. de las Rosas.
Toluca, Estado de México. Tel. (722) 318 32 10
email: [email protected]

Se terminó de imprimir en octubre de 2021.

El tiraje consta de 300 ejemplares.