¿Qué queremos decir por estrategia?
Para lograr que una organización mejore, los administradores de todo tipo de organizaciones –empresas
familiares, compañías empresariales en rápido creci- miento, organizaciones sin fines de lucro, empresas
de propiedad estatal, aso- ciaciones de capital privado, sociedades mutualistas y cooperativas, etcétera.–
enfrentan las mismas tres preguntas centrales:
1. ¿Cuál es nuestra situación actual?
valuar las condiciones de la industria, el desempeño financiero actual de la compañía, su
posición en el mercado, sus recursos y capacidades, sus fortalezas y debilidades
competitivas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios que afectan a la
organización
2. ¿A dónde queremos ir desde aquí?
Se refiere a estable- cer un sentido de propósito para la organización y también de tomar
decisiones sobre cuáles son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros interesados
y las necesidades de con- sumidores/clientes o interesados que se deben satisfacer y qué
nuevas capacidades se requiere construir o adquirir.
3. ¿Cómo vamos a llegar allí?
diseñar y ejecutar una estrategia que pueda mover a la organización en la dirección que se
pretende. Esto podría denominarse como el proceso de entregar el “cómo”, el “quién” y el
“cuándo” de la estrategia.
ELEMENTO MÁS DIFÍCIL DE CONTROLAR.
Responder esta pregunta es la esencia de la administración estratégica.
- Las estrategias planeadas rara vez se realizan totalmente, si es que llegan a realizarse, lo cual no
limita que muchas organizaciones exitosas inviertan fuertes cantidades de dinero en el elemento
de ejecución/ implementación del proceso de estrategia.
- La estrategia ha dejado de ser dominio único de los altos ejecutivos, donde los gerentes y
otros mandos medios se limitaban a aplicar esos grandes diseños. Es frecuente que la realidad
sea que, aunque el director general y los otros directores pueden todavía establecer la dirección
general de la organización y definir su alcance, participan cada vez más los funciona- rios que
están cerca de la línea de combate en el pensamiento estratégico y en la ejecución de la
estrategia.
- Cuando reflexionan sobre, ¿Cómo vamos a llegar allí?, los admi- nistradores deben considerar
lo siguiente:
o Cómo superar a los rivales en la competencia.
o Cómo responder a los cambios en las condiciones económicas y de mercado, y
aprovechar las oportunidades de crecimiento –tanto las predecibles como las que surjan
o Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p.e., investigación y desar- rollo, las
actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y mar- keting, distribución,
finanzas y recursos humanos).
o Cómo asignar prioridades en la distribución de recursos, identificando las actividades
que tendrán el mayor impacto sobre el desempeño estratégico.
o Cómo mejorar la posición de la organización en los mercados financieros y sostener su
desempeño financiero.
- Los elementos específicos que conforman la respuesta de la administración a la pregunta:
“¿Cómo vamos a llegar allí?” definen la estrategia de negocios de una organización.
- algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño empleando estrategias que
apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que otras persiguen estrategias para
lograr una superioridad en sus productos, servicio personalizado al cliente, o dimensiones de
calidad que los rivales no puedan igualar.
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