Capítulo 1: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Antecedentes
En la actualidad, la administración se presenta como un área del conocimiento humano repleta de
complejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como medio para vivir puede trabajar en
los niveles más variados de una organización: desde el nivel jerárquico de la supervisión elemental hasta la
dirección general. Puede actuar en las diversas especialidades de la Administración:
Administración de la Producción (de los bienes o servicios que presta la organización), Administración
Financiera, Administración de: Recursos Humanos, Administración de Mercados e: incluso en la
Administración General. En cada nivel y en cada especialidad de la Administración, las situaciones son
diferentes. Además, las organizaciones son diferentes. No existen dos organizaciones Iguales, así como no
existen dos personas idénticas; cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su
personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera; su tecnología, sus recursos
básicos, su ideología y su política de negocios, etcétera.
Definición de Administración y Administrador
La administración no es otra cosa que la dirección racional de las actividades de una organización, con o sin
fines de lucro. Ella implica planeación, organización (estructura), dirección y control de las actividades
realizadas en una organización, diferenciadas por la división del trabajo. Por tanto, la administración es
imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones. Sin la administración, las
organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitan existir y crecer.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del
estudio de la Administración en general, sin importar dónde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas
(empresas) o no lucrativas.
En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador define estrategias, diagnostica
situaciones, mide los recursos, planea su integración, soluciona problemas y genera innovaciones y
competitividad. Un administrador que tiene éxito en una organización, puede no tenerlo en otra. Cuando una
organización quiere contratar un ejecutivo en su cuadro administrativo, los candidatos se someten a diversas
pruebas y entrevistas para investigar a profundidad sus conocimientos, habilidades y competencias.
Principales características del Administrador
Según Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y
conceptual.
* HABILIDADES TÉCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar
técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera. Las
habilidades técnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean físicos,
concretos o procesos materiales. Es relativamente fácil trabajar con objetos y cifras, porque son estáticos e
inertes y no se oponen ni resisten a la acción del administrador.
* HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de
relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interacción personal. El
desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo a la participación sin temores ni recelos, y el desarrollo de
las personas son ejemplos característicos de habilidades humanas; saber trabajar con personas y por medio
de ellas.
* HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visión de la organización o de la unidad organizacional en
conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con
habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y
complementarlas entre sí; para entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan
los cambios en una parte de ella a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el
pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la
solución de problemas. Representan las capacidades cognitivas más sofisticadas del administrador, que le
permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde no hay en
apariencia. A medida que un administrador hace carrera en la organización, requiere desarrollar cada vez más
sus habilidades conceptuales.
Ante estos desafíos, el administrador (para tener éxito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias
durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.
- CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las
trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe
actualizarlo y renovarlo constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no volverse obsoleto en sus
conocimientos. Las empresas están llenas de profesionales con excelente curricula y un enorme caudal de
conocimientos, pero que no son capaces de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para
el negocio y crear valor para la organización. Estos administradores tienen el conocimiento para sí mismos,
pero no está disponible para la organización; tienen el conocimiento, pero no saben cómo aplicarlo o utilizarlo.
El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es suficiente para el éxito profesional. Para alcanzar
éste, es necesario añadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.
- PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de saber trasformar la teoría en
práctica, aplicar el conocimiento al análisis de situaciones y a la solución de problemas y la dirección del
negocio.
No basta tener el conocimiento porque éste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber
utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solución de problemas. La perspectiva es la capacidad de
poner en práctica las ideas y conceptos abstractos que están en la mente del administrador, así como de ver
las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos,
servicios o acciones personales. En realidad, la perspectiva es la condición personal que permite al
administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que
da autonomía e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que debe hacer y
cómo hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son fundamentales, requieren de una
tercera competencia durable: la actitud.
- ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo;
representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar
adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinación de innovar, la convicción de mejorar continuamente,
el espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de
trabajar con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador sea no sólo un
agente de conservación, sino también un agente de cambio en las empresas y organizaciones.
Breve reseña histórica del desarrollo Industrial
Influencia de la Revolución industrial
Con la Invención de la máquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su posterior aplicación en la
producción, surgió una nueva concepción del trabajo que modificó por completo la estructura social y
comercial de la época, y originó rápidas y profundos cambios económicos, políticos y sociales, en el lapso de
un siglo, mucho mayores que los ocurridos en el milenio anterior. La llamada Revolución Industrial que inició
en Inglaterra, puede dividirse en dos épocas distintas:
a) De 1780 a 1860: Primera Revolución Industrial, o revolución del carbón y del hierro.
b) De 1860 a 1914: Segunda Revolución Industrial, o revolución del acero y de la electricidad.
La Revolución Industrial surgió como una bola de nieve cuya aceleración creciente adquirió su máximo ímpetu
a partir del siglo XIX. La primera Revolución Industrial pasó por cuatro fases:
Primera fase: Mecanización de la industria y de la agricultura.
A finales del siglo XVIII la aparición de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del
telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (Inventado por Cartwright en 1785) y de
la máquina desmotadora de algodón (Inventada por Whitney en 1792), sustituyeron el trabajo del hombre y su
fuerza muscular, el trabajo del animal e incluso de la rueda hidráulica. Aunque eran máquinas grandes y
pesadas, tenían una increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la época. La
desmotadora de algodón procesaba mil libras de algodón, mientras que un esclavo procesaba sólo cinco en el
mismo tiempo.
Segunda fase: Aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor, descubierta por
Dénis Papin en el siglo XVII, quedó sin aplicación hasta 1776 cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con
la aplicación del vapor a las máquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se
convirtieron en fábricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura.
Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al
operario, a las pequeñas y grandes fábricas basadas en la división del trabajo. Surgieron nuevas industrias en
detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las
proximidades de las fábricas provocó la urbanización.
Cuarta fase: Una espectacular aceleración de los transportes y de las comunicaciones. La navegación de
vapor surgió con Robert Fulton (1807) y logró después que las ruedas propulsoras se sustituyeran con
hélices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera vía férrea se construyó en
Inglaterra (1825); después en Estados Unidos (1829) y en Japón (1832). Este nuevo medio de transporte se
popularizó de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicación con rapidez
sorprendente: Morse inventó el telégrafo eléctrico (1835), surgió el sello postal en Inglaterra (1840), Graham
Bell inventó el teléfono (1876). Éstos fueron los primeros síntomas del enorme desarrollo económico, social,
tecnológico e industrial y de los profundos cambios y transformaciones que ocurrirían con una velocidad
mayor.
A partir de 1860 la Revolución Industrial entró en su segunda fase, la Segunda Revolución Industrial,
provocada por tres acontecimientos importantes: aparición del proceso de fabricación del acero (1856); el
perfeccionamiento del dínamo (1873); y la invención del motor de combustión interna por Daimler (1873).
Las características de la Segunda Revolución Industrial son:
1. Sustitución del hierro por el acero como material industrial básico.
2. Sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales Fuentes de
energía.
3. Desarrollo de las máquinas automáticas y especialización del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplían las vías férreas.
En 1880 Daimler y Benz fabricaron automóviles en Alemania, Dunlop perfeccionó el neumático en
1888 y Henry Ford inició la producción de su modelo T en Estados Unidos en 1908. En 1906, Santos
Dumont experimentó con un avión por primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organización capitalista. Las empresas de socios solidarios (formas
típicas de organización comercial cuyo capital proviene de las utilidades obtenidas, capitalismo
industrial), y que toman parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo
financiero, que tiene cuatro características principales:
a. Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crédito,
como en el caso de la fundación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J.P.
Morgan & Co.
b. Inmensa acumulación de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.
c. Separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
d. Desarrollo de las Holding companies para coordinar e integrar los negocios.
7. Expansión de la industrialización desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila producción artesanal (en que todos los trabajadores se conocían y estaban organizados en
corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sustituyó por el régimen de producción con máquinas
dentro de grandes fábricas. En función de eso hubo una trasformación súbita provocada por dos aspectos, a
saber:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y
calidad, lo cual permitió una fuerte reducción en los costos de producción.
2. Sustitución de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la máquina de vapor (y posteriormente,
del motor), lo que permitía mayor producción y economía.
El rápido e intenso fenómeno de la mecanización de los talleres provocó la fusión de pequeños talleres para
integrar otros mayores, que poco a poco fueron creciendo y transformándose en fábricas. El obrero fue
sustituido por la máquina en aquéllas tareas que podían automatizarse y acelerar el proceso por la repetición.
Con el crecimiento de los mercados, consecuencia de la reducción de precios y popularización de los
productos, las fábricas requirieron grandes contingentes humanos. El aumento de los recursos humanos fue
acompañado de una exigencia de mayor calidad. La mecanización del trabajo condujo a la división de éste y a
la simplificación de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales por tareas automatizadas
y repetitivas, que podían ser ejecutadas por operarios no calificados con facilidad de control. La unidad
doméstica de producción (el taller o el artesanado en familia) desapareció debido a la competencia súbita y
violenta, y surgió un enorme contingente de operarios que trabajaban juntos en las fábricas durante jornadas
de 12 o 13 horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en gran escala.
El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo. Al mismo tiempo, la intensa migración de
fuerza laboral de los campos agrícolas a los centros industriales originó un fenómeno acelerado y
desorganizado de urbanización. El capitalismo se solidifica y aumenta el tamaño de una nueva clase social: el
proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fábricas, los riesgos de graves accidentes y las
largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la interacción estrecha de los trabajadores y una creciente
concientización sobre la precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotación practicada
por una clase social económicamente favorecida. Los conflictos entre la clase operaría y los propietarios de
las industrias no tardaron en aparecer. Algunos países intervinieron en algunos aspectos de las relaciones
entre operarios y fábricas, y promulgaron leyes laborales.
En 1802 el gobierno inglés aprobó una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias
textiles; los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa
ley. A medida que los problemas iban agravándose, se promulgaban nuevas leyes.
La organización y la empresa modernas nacieron con la Revolución Industrial gracias a diversos factores,
como:
1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.
2. El avance tecnológico y la aplicación del progreso científico a la producción, al
descubrimiento de nuevas fuentes de energía y a la enorme ampliación de mercados.
3. La sustitución de la producción artesanal por la industrial.
La Revolución Industrial provocó el surgimiento de las fábricas y la aparición de la empresa industrial, lo que
causó los siguientes cambios en la época:
Surgimiento de fábricas y empresas industriales.
Sustitución del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administración pública.
Aparición de los sindicatos como organización proletaria a partir del inicio del siglo XIX. Algunos de
ellos se legalizaron sólo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en función de la explotación capitalista.
Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y trabajo.
Primeras experiencias sobre administración de empresas.
Consolidación de la administración como área del conocimiento.
Comienzo de la Era Industrial, que se prolongó hasta la última década del siglo XX.
Tarea de la Administración en la producción
Administración de la Producción (de los bienes o servicios que presta la organización)
En busca de la administración: Con la nueva tecnología empleada en los procesos de producción, de
fabricación y de funcionamiento de las máquinas; con la creciente legislación que buscaba defender la salud y
la integridad física del trabajador; la administración y la gerencia de las empresas industriales pasaron a ser la
mayor preocupación de los propietarios. La práctica fue ayudando lentamente a seleccionar ideas y métodos
empíricos. Ahora el problema era dirigir batallones de operarios de la nueva clase proletaria. En vez de usar
instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema era operar máquinas cuya complejidad
aumentaba. Los productos pasaron a fabricarse en operaciones parciales sucesivas, las cuales se asignaban
a un grupo de obreros especializados en tareas específicas, ajenos casi siempre a las demás operaciones y
quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situación contribuyó a aquietar la mente
del operario, el vehículo social más fuerte; el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de
la sociedad.
El capitalista se distanció de los operarios y comenzó a considerarlos una enorme masa anónima; al mismo
tiempo, los grupos sociales en las empresas causaban problemas sociales, reivindicativos y de rendimiento
laboral. La preocupación de los empresarios se concentraba en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y
tecnológicos de la producción, con el objeto de elaborar cantidades mayores de productos mejores a menor
costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna
importancia. Así, aunque la Revolución Industrial había provocado una profunda modificación en la estructura
empresarial y económica de la época, nunca llego a influir directamente en los principios de administración
utilizados entonces por las empresas. Los dirigentes de las empresas trataron de atender como podían, o
como sabían, las demandas de una economía en rápida expansión. Algunos empresarios basaban sus
decisiones teniendo como modelos las organizaciones militares o eclesiásticas de los siglos anteriores.
Estudiamos el campo de la dirección de operaciones por cuatro razones:
1. La dirección de operaciones es una de las tres principales funciones de cualquier organización, y se
relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Toda organización hace marketing
(vende), se financia (contabilidad) y produce (operaciones), y es importante saber cómo funciona la actividad
de dirección de operaciones. Así pues, estudiamos cómo se organizan las personas para emprender un
proyecto productivo.
2. Estudiamos dirección de operaciones porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios.
La función de producción es la parte de la sociedad que elabora los productos que usamos.
3. Estudiamos dirección de operaciones para entender qué funciones realizan los directores de operaciones.
Comprendiendo lo que hacen estos directores, podrá desarrollar las habilidades que se necesitan para ser
uno de ellos. Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas de una carrera en dirección de
operaciones.
4. Estudiamos dirección de operaciones porque es una de las actividades que generan más costes en
cualquier organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a
la función de dirección de operaciones.
Ciertamente, la dirección de operaciones proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para
mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad. Hay varios ejemplos donde podemos ver cómo puede una
empresa mejorar sus beneficios por medio de la función de producción.
Desarrollo de Misiones y Estrategias
Misión y visión
Hay que distinguirse dos conceptos básicos: misión y visión. La misión se refiere a la finalidad o motivo por el
cual la organización se creó y para lo que debe servir.
La misión significa la razón de existencia de una organización. En la práctica, la misión organizacional debe
responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Y por qué hacemos lo que
hacemos? Así, la misión involucra los objetivos esenciales del negocio y está generalmente enfocada fuera de
la empresa, es decir, en la atención a las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Si los
miembros no conocen la misión de su organización, ellos desconocen por qué existe y hacia: dónde se dirige.
Por otro lado, la visión es la imagen que la organización tiene al respecta de sí misma y de su futuro.
Es el acto de verse a sí misma en el espacio y en el tiempo. Generalmente, la visión está más enfocada en
aquello que la organización pretende ser desde lo que realmente es. Dentro de esa perspectiva, la visión
significa el proyecto de lo que a la organización le gustaría ser dentro de un determinado periodo y el camino
futuro que pretende adoptar: para llegar a ese punto. El término visión se utiliza para describir un claro sentido
del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para hacerlo rápidamente un éxito. Así, la visión
organizacional representa el destino que se pretende transformar en realidad.
Misión
El éxito económico, e incluso la supervivencia, son el resultado de definir misiones para satisfacer las
necesidades y deseos del mercado. Definimos como misión de la organización su razón de ser, lo que
aportará a la sociedad. La definición de una misión proporciona límites y enfoque para una organización y el
concepto en torno al cual se cohesiona la empresa. La misión expresa la razón de existencia de la
organización. Es difícil desarrollar una buena estrategia, pero se hace más fácil si se ha definido bien la
misión.
Misión La finalidad o razón de ser de la organización.
ESTRATEGIAS
Una vez que una organización ha decidido su misión, cada área funcional de la empresa determina su misión
de apoyo. Por área funcional entendemos las secciones principales de una empresa, como marketing,
finanzas/contabilidad y producción/operaciones. Las misiones de cada función, se desarrollan para respaldar
a la misión general de la empresa. Luego, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor
nivel para las funciones de dirección de operaciones.
Ejemplo de misión
Diseñar y producir productos y servicios de calidad extraordinaria y valor intrínseco para el cliente.
Estrategia
Cuando se ha establecido la misión, entonces puede definirse la estrategia y su implementación. La estrategia
es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para
cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de
las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades.
Las empresas logran sus misiones de tres vías conceptuales: (1) diferenciación, (2) liderazgo en costes y (3)
capacidad de respuesta 3. Esto significa que se deben ofrecer bienes y servicios que sean (1) mejores o, al
menos, diferentes, (2) más baratos y (3) con una respuesta más rápida, fiable y flexible. Estos conceptos
estratégicos se traducen en tareas concretas que hay que realizar.
Cualquiera de estos conceptos estratégicos, por sí solo o en combinación con otros, puede inspirar un sistema
que tenga una ventaja única sobre los competidores.
Concepto de producción
La función productiva de una empresa (concepto tradicional) es el proceso de transformación para obtener
nuevos productos.
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que
crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos. En todas las
organizaciones hay actividades de producción de bienes y servicios. En las empresas industriales, las
actividades de producción de bienes son bastante obvias. En ellas se ve la producción de un bien tangible,
como un televisor o una motocicleta.
En las empresas que no producen bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede
estar “oculta” al público, e incluso al consumidor. Por ejemplo, la transformación que tiene lugar en un banco,
en un hospital, en la oficina de una compañía aérea o en la universidad.
La producción son todos los bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya
más personas trabajando y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista una productividad
elevada.
Sistema de producción
Proceso en el cual a partir del empleo de los recursos que entran, INPUTS, se obtienen salidas, OUTPUTS, la
buena marcha del sistema se mide por nociones eficacia y productividad o eficiencia definida como la relación
de entradas y salidas y en función de estos criterios se dirigen las actuaciones de Producción/Operaciones.
Desde una perspectiva económica, los factores productivos son la tierra, el trabajo, el capital y la dirección,
que se combinan en un sistema de producción. La dirección es responsable de este sistema de producción,
que realiza la conversión de los factores productivos en productos. Los productos son bienes y servicios, que
engloban artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados o
estaciones de esquí.
Clasificación de las empresas de producción
Los fabricantes producen un producto tangible, mientras que el producto de los servicios suele ser intangible.
Además, muchos productos son una combinación de un bien y un servicio, lo que complica aún más la
definición de qué es un servicio. Como las definiciones son distintas, muchos de los datos y estadísticas que
se han dado sobre el sector servicios son incongruentes. Sin embargo, definiremos servicios como el conjunto
de actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del Estado, a la hostelería, al
transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a la propiedad inmobiliaria, a la educación, a la
abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupaciones profesionales
Diferencias entre bienes y servicios
Examinemos algunas diferencias existentes entre los bienes y los servicios:
• Los servicios son normalmente intangibles (por ejemplo, obtener un viaje en un asiento vacío de un puente
aéreo entre dos ciudades), en contraposición con un bien tangible.
• Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no hay productos almacenados. Por
ejemplo, un salón de belleza “produce” un corte de pelo que se “consume” en el momento; o el médico
“produce” una operación que se “consume” en cuanto se produce. Todavía no hemos averiguado cómo
almacenar cortes de pelo u operaciones de apendicitis.
• Los servicios son habitualmente únicos. Su combinación de cobertura financiera (como inversiones y pólizas
de seguros) puede ser distinta a la de cualquier otra persona, del mismo modo que un tratamiento médico o
un corte de pelo realizados para usted no son exactamente iguales a los producidos para cualquier otro.
• Los servicios suponen una gran interacción con el cliente. Los servicios son habitualmente difíciles de
normalizar y automatizar, y es difícil que sean tan eficaces como quisiéramos, porque la interacción del cliente
demanda singularidad. De hecho, en muchas ocasiones el cliente está pagando por esta singularidad; por
eso, el director de operaciones se debe asegurar de que el producto está pensado (es decir, personalizado)
de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida por el cliente.
• Los servicios tienen una definición del producto inconsistente. La definición del producto puede ser rigurosa,
como en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero a la vez inconsistente, porque los asegurados
cambian de automóvil y se hacen mayores.
• Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la educación, la medicina y los
servicios jurídicos, y por tanto son difíciles de automatizar.
• Los servicios se proveen generalmente de forma dispersa. La dispersión es consecuencia de que los
servicios se prestan normalmente al cliente a través de una oficina local, un puesto de venta al por menor, o
incluso una visita a domicilio.
Diferencias entre bienes y servicios
Atributos de los bienes (Producto tangible) Atributos de los servicios (Producto intangible)
El producto puede ser revendido. No es habitual revender un servicio.
El producto puede almacenarse. Pocos servicios pueden almacenarse.
Se pueden medir algunos aspectos de su calidad. Muchos aspectos de su calidad son difíciles de medir.
La venta es distinta de la producción. La venta es normalmente una parte del servicio.
El producto se puede transportar. El proveedor (no el producto) puede desplazarse
habitualmente.
El lugar de la instalación es importante para el coste. El lugar de la instalación importa para el contacto con el
cliente.
Normalmente es fácil de automatizar. Normalmente el servicio es difícil de automatizar.
Los ingresos provienen fundamentalmente del producto Los ingresos provienen fundamentalmente de los servicios
tangible. intangibles
Hecha la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que, en muchos casos, no hay límites
claramente definidos. En la realidad, casi todos los servicios son una mezcla de un servicio y un producto
tangible; de forma parecida, la venta de la mayoría de los bienes implica o exige un servicio. Por ejemplo,
muchos productos tienen elementos de servicio, como la financiación y el transporte (por ejemplo, las ventas
de automóviles). También pueden exigir formación y mantenimiento postventa (por ejemplo, copiadoras de
oficina). Además, muchas actividades “de servicios” tienen lugar dentro de operaciones de producción de
bienes. La gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, la formación, el servicio sobre el terreno
y la reparación son todas actividades de servicios, pero se prestan dentro de una organización manufacturera.
Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro. A pesar de que no
existen muchos servicios puros, se puede poner como ejemplo la asesoría. La proporción es amplia y refleja
la omnipresencia de las actividades de servicios.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres
funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una
organización. Son las siguientes:
1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios (no ocurre
nada hasta que no hay una venta).
2. Producción/operaciones: elabora el producto.
3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el
dinero.
