CRM

ÍNDICE
1. CONCEPTO DE CRM
2. CRM INTEGRADO: ESTRUCTURA Y ELEMENTOS
3. CRM ANALÍTICO, OPERATIVO Y COLABORACIONAL
4. SOCIAL CRM
5. ELECCIÓN DEL CRM
6. QUE EMPRESAS NECESITAN UN CRM
7. VENTAJAS Y DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM
8. BIBLIOGRAFÍA

1. CONCEPTO DE CRM
El marketing relacional es, según la definición clásica de Grönroos (1997), «el
proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea
necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otros colectivos,
de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas». Como veremos, la
palabra CRM puede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el
cliente como a las aplicaciones informáticas que la facilitan. También, en ocasiones,
se utilizan como sinónimos CRM y marketing relacional.
Según [Link], el CRM es la estrategia de negocio enfocada a seleccionar y
gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo. El CRM requiere
una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura de empresa que apoye
decididamente los procesos de marketing, ventas y servicio. Las aplicaciones CRM
permiten implantar la gestión de la relación con los clientes cuando la empresa tiene
el liderazgo, la estrategia y la cultura acertada.
Para la AMA “el CRM debe facilitar procesos para planificar y ejecutar la
concepción, valoración, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios de
forma que se generen intercambios que satisfagan los beneficios tanto
individuales como organizativos. Todo ello mediante el establecimiento de
relaciones a largo plazo que sean beneficiosas para las distintas partes
implicadas”.
Por su parte, la Asociación Española de Marketing Relacional (AEMR), considera “al
CRM como conjunto de estrategias de negocio, marketing, comunicación e
infraestructuras tecnológicas, diseñadas con el objeto de construir una relación
duradera con los clientes, identificando, comprendiendo y satisfaciendo sus
necesidades”.
Renart (2004, p. 6), siguiendo un enfoque integrador, subraya que el
CRM hace referencia tanto a la estrategia de negocio enfocada a seleccionar
y gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a
largo plazo, como a las aplicaciones concretas de software necesarias para
procesar la información de esos clientes y desarrollar esa relación.
Tal y como hemos observado en el análisis de las distintas definiciones del
CRM, existen diversos enfoques a la hora de considerar el concepto. En este sentido,
Zablah, Bellenger y Johnston (2004) analizaron las diversas perspectivas existentes
en la conceptualización del CRM, destacando las siguientes:
Estrategia
Tecnología
Filosofía
Desde el enfoque del CRM como filosofía de negocio
La consideración de CRM como filosofía de negocio está intrínsecamente unida al
concepto de marketing, ya que para conseguir la lealtad del cliente, la empresa debe
estar realmente orientada al mismo, dando respuesta a sus necesidades. Por tanto,
dicha perspectiva enfatiza la importancia de la creación de valor: para que el CRM
sea efectivo y las relaciones con clientes sean duraderas, la empresa debe descubrir
continuamente qué es lo que sus clientes valoran e incorporarlo a sus productos y
servicios (Zablah, Bellenger y Johnston, 2004).
Desde el enfoque del CRM como tecnología
Fruto del papel fundamental que desempeñan las TI como factor posibilitador de
dicha estrategia, encontramos diversos términos y delimitaciones que hacen
referencia al ámbito tecnológico de la misma. Nos ha parecido interesante incluir
una breve lista con dichos términos, con objeto de profundizar en el análisis del
concepto de CRM y en sus diversos matices. Desde un enfoque tecnológico, podemos
considerar los siguientes términos:
Sistemas o soluciones CRM: sistemas informáticos que apoyan la gestión de
relaciones con clientes (Xu y Walton, 2005).
E-CRM: hace referencia a la utilización de Internet o la web como canal
preferente para el establecimiento y desarrollo de relaciones con los clientes (Xu y
Walton, 2005). Dichos autores insisten en que los sistemas.
e-CRM: permiten, gracias al uso de Internet, la disponibilidad de información
sobre clientes a lo largo de todos los puntos de contacto dentro de la compañía y con
los socios externos a través de intranets.
Por otra lado, (Racherla y Hu, 2006) definen e-CRM como CRM electrónico o basado
en la web (Web based electronic customer relationship management). Por tanto,
podemos considerar que e-CRM implica una iniciativa multicanal que utiliza como
canal preferente a Internet para llevar a cabo relaciones con clientes que sean
beneficiosas en el largo plazo. Chaffey y Ellis-Chadwick (2012:314) definen el e-CRM
como “el uso de tecnologías de comunicaciones digitales para maximizar
las ventas de los clientes existentes y fomentar el uso continuado de los
servicios en línea a través de técnicas que incluyen la base de datos,
mensajes web personalizados, servicios al cliente, correo electrónico y
marketing en medios sociales”.
Mobile CRM: estrategia CRM que incluye comunicación unidireccional o
interactiva entre la empresa y el cliente utilizando un dispositivo móvil, lo que
ofrece una mayor autonomía temporal y espacial a la hora de establecer la
comunicación (Sinisalo et al., 2007; Liljander, Polsa y Forsberg, 2007). Los
dispositivos móviles incluyen distintas herramientas de comunicación móvil
inalámbricas: teléfono móvil, teléfono inteligente y PDA.
Social CRM: Con la llegada de los Medios Sociales, el poder pasa de las
organizaciones a los usuarios, lo que implicó una modificación del e-
CRM para adaptarlo a esta realidad. Chaffey y Ellis-Chadwick
(2012:314) definen el social CRM como ·”el proceso de gestión de las
conversaciones entre usuarios para participar con los clientes existentes,
potenciales y otras partes interesadas y así mejorar la gestión con ellos”.
OBJETIVO DEL CRM
El verdadero objetivo del CRM es el manejo adecuado de las relaciones con el cliente
que permita a las organizaciones, identificar, atraer e incrementar la lealtad de sus
consumidores. Siendo el contexto, es bueno profundizar, ya que las tres palabras del
CRM, implican muchos más que lo comentado anteriormente, el CRM está
constituido por los siguientes aspectos:
Funcionalidad de ventas y su administración
Telemarketing
Manejo del tiempo
Servicio y soporte del cliente
Marketing
El manejo de la información para ejecutivos
La integración del sistema ERP
La excelente sincronización de datos
El e-commerce
El servicio en el campo de ventas

BENEFICIOS DEL CRM

Los principales beneficios del CRM son cuatro:
Mayor conocimiento del cliente y personalización del trato
La introducción de una solución CRM permite identificar y conocer mejor a los
clientes de la empresa y, por tanto, personalizar con mayor precisión y acierto las
ofertas y el trato recibido. El CRM contiene amplia información sobre los clientes:
sus datos personales, los servicios y productos contratados, su importe, frecuencia y
lugar de compra, canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya
realizadas y su respuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite
conocer su rentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles
acciones comerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil.
La gran ventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la información de un
cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados. En los
últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clientes han
aumentado. Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puede relacionarse
con su banco en las propias oficinas de la entidad, a través de sus cajeros
automáticos, en Internet, llamando al servicio de atención telefónica o mediante su
teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicación precisa una
aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintos canales, y el CRM
es la herramienta idónea para ello. Además, el CRM hace accesible toda esa
información a todos los empleados autorizados, permitiéndoles disponer de ella en
el momento adecuado (es decir, cuando es viable interactuar con el cliente con el fin
de modificar su conducta).
Las distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales de
contacto deben poder acceder con facilidad a toda la información. Siguiendo
con el ejemplo del banco, el director de una oficina debe conocer si su cliente está
utilizando la banca electrónica, si suele contratar productos por teléfono, si ha
disminuido la frecuencia de uso del cajero automático o si ha manifestado
recientemente alguna queja en el servicio de atención telefónica al cliente.
Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar un perfil dinámico de cada cliente.
Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablemente variará a lo
largo de su relación con la empresa. Conocerlo en todo momento, saber cuándo ha
dejado de estar satisfecho un cliente y por qué es fundamental, ya que permite
modificar inmediatamente el contenido de las
comunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. Por ejemplo, tratando
de resolver sus quejas antes de intentar que compre un determinado producto.

El conocimiento de los clientes aporta valiosa información a las direcciones de

ventas y marketing: pueden conocer el ratio de pérdida de clientes, las causas por
las que abandonan a la empresa, su nivel de satisfacción y fidelización, los motivos
por los que se sienten más o menos satisfechos o los servicios y productos que más
consumen y utilizan. Con esa información, la planificación de las campañas
comerciales se ajusta mejor a la realidad, el target está más definido y, por tanto, hay
más posibilidades de éxito.
Pensemos en una caída en las ventas, por ejemplo. Podría fácilmente atribuirse a
que los precios son poco competitivos, cuando en realidad la causa pudiera estar en
la mala calidad de la atención telefónica recibida. Así, una empresa con un sistema
CRM detectaría con precisión esta causa –las quejas habrían quedado registradas–, y
evitaría el error de poner en marcha
una política de descuento de precios que no va a resolver el problema.
Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes
La amplia información sobre los clientes permite personalizar las ofertas y conocer
más en detalle los aspectos que satisfacen más a los clientes y los que generan más
rechazo. En consecuencia, permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la
satisfacción y el grado de fidelización. Los clientes que reciben un trato
personalizado suelen estar más satisfechos que los que tienen la sensación de ser un
cliente más, un simple número. La lealtad de los clientes satisfechos, menos
propensos a irse a la competencia, genera enormes beneficios a las compañías.
Las compañías con una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas
de captación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar
esos recursos a potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya sea
formando mejor al personal de atención, mejorando los sistemas de información y
comunicación o realizando sondeos de satisfacción y campañas de fidelización.
Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es más propenso a prescribir o
recomendar a sus amigos y conocidos el producto o servicio que utiliza, lo que
constituye una forma de promoción eficaz y gratuita para la empresa. El “boca-
oreja” reduce considerablemente los costes y aumenta las posibilidades de éxito de
la captación de clientes.
Las posibilidades de crear una comunidad de clientes son mayores cuando éstos
confían en la empresa y tienen la seguridad de que sus datos personales no serán
utilizados fraudulentamente. Sin embargo, la creación de relaciones entre los
mismos clientes puede depender de factores no relacionados con el CRM, sino con el
tipo de empresa y producto. Además, esa comunidad es un arma de doble filo, dado
que puede perjudicar la imagen de la marca si en ella se difunden experiencias
negativas de algunos clientes.
Aumento de las ventas
El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresas
personalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo que realmente
necesitan en el momento más adecuado. El ratio de respuesta y la receptividad a las
campañas de comerciales de una empresa con una base de clientes satisfecha es
mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta cruzada, vender más
productos en un mismo acto de venta) y el upselling (aumento del importe de la
compra) son mayores.
En el sector de seguros, por ejemplo, el vencimiento de una póliza de vida de un
cliente dentro de un mes puede ser notificada por el sistema CRM al comercial que
asesora ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios
contratados por el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron
con anterioridad por otros comerciales de la compañía y los motivos por los que no
los contrató. En base a esa información, el comercial puede ofrecer la renovación de
esa póliza y ofrecer una póliza de salud que según el CRM estuvo a punto de
contratar hace dos años, pero que rechazó por exceder su presupuesto. Sin esa
información, la posibilidad de hacer cross-selling hubiese sido menor, porque
probablemente el comercial no hubiese tenido indicios de que ese producto podía
interesar al cliente. Un cliente fiel suele comprar con más frecuencia y está más
dispuesto a pagar un precio mayor (Price Premium) del que ofrecen empresas
competidoras en el mercado. La satisfacción obtenida por una buena gestión de la
información del cliente y por un trato personalizado abre las posibilidades de
aumentar los precios y obtener un mayor margen en las ventas. De esta manera, la
rentabilidad media de un cliente aumenta de forma considerable
Reducción de los costes de servicio
Un consumidor fidelizado suele generar menores costes de atención al cliente. El
cliente leal conoce los productos y servicios de la empresa y está familiarizado con
su uso, por lo que la frecuencia con la que utiliza los servicios de atención al cliente
es menor. Por ello, los centros de atención telefónica suelen ser los más beneficiados
por un aumento de la fidelización de la base de clientes. Al mismo tiempo, la calidad
de la atención es mejor y las dudas se resuelven más rápidamente porque se
dispone de información detallada del cliente y de los productos que tiene
contratados. Por otro lado, se reducen los costes de rotación de los empleados. En
una empresa con sistema CRM, las personas encargadas de atender al cliente
(comerciales, gestores de grandes cuentas, personal de servicio telefónico) registran
todos los contactos en una base de datos, en la que se deja constancia de los
aspectos importantes de una cuenta (intentos de ventas, productos contratados,
motivo por el cual el cliente dejó de utilizar determinado servicio, etc.). De este
modo, los efectos negativos de la rotación de empleados disminuyen.

2. CRM INTEGRADO: ESTRUCTURA Y ELEMENTOS

Pasemos ahora a examinar cuál sería la estructura de un sistema CRM: ·
Front-Office.
Es el módulo de atención al cliente, lo que el cliente ve, la “cara” de la empresa que
mencionábamos con anterioridad.
Constituye la función básica de un sistema CRM y alberga las áreas de
Marketing, Ventas y Servicio.
En él se integrarían entre otros el Call Center y Web Call Center, e-Business (páginas
web, chats- e-mailing, social media, etc) y el que se supone va a ser la gran revolución en el
futuro: Marketing WIFI (acción)
Back-Office. Está constituido por el conjunto de sistemas ERP (Sistema
Integrado de Gestión) de la empresa que interconecta los sistemas de
Fabricación, Finanzas, Recursos Humanos,, Gestión de la Cadena de
Suministro, Data-Warehousing y Soporte Técnico Post-venta.
3. CRM ANALÍTICO, OPERATIVO Y COLABORACIONAL
El CRM puede desglosarse en tres partes, las cuales permiten afianzar la estrategia
tomada por la organización basada en un enfoque al cliente, es mediante la
interacción de estos tres subtipos que toma forma este sistema.
Encontramos primeramente al CRM analítico el cual abarca los almacenes de datos
(Data Warehouse) y la minería de datos (Data mining), “es una combinación de
administración del negocio y análisis, comprendiendo los patrones del cliente y los
ciclos de vida de los negocios”, y aplicando ese conocimiento a las prácticas del
negocio permite un seguimiento de las tendencias de los clientes, en cuanto al
producto, periodo, zonas, vendedor, sector, etc; facilita el acceso rápido a las
necesidades particulares de los clientes, consumo, condiciones, historia, ofertas, etc,
provee historiales de reclamaciones y la evaluación de las mismas y optimiza la
toma de decisiones tanto para las acciones con los clientes, como con el equipo
comercial basados en una sólida base de información relevante para la empresa la
cual se encuentra consolidada y agrupada en un mismo lugar, es a través de esta
etapa que puede conocerse a profundidad los clientes y lograr hacer distinción entre
ellos.
El CRM analítico a través del tiempo cobra más importancia y valor, esto se debe
principalmente a que la información de los clientes aumenta constantemente,
ocasionando que las organizaciones posean información valiosa que permita
diferenciarlos de la competencia. Para comprender el
CRM analítico se hacen metáforas, entendiéndolo como el cerebro o la inteligencia
en todo el proceso de conocer al cliente, que permite la creación de estrategias por
parte de la compañía, para enriquecer e incentivar las compras de acuerdo al perfil
de los clientes y las características del segmento de mercado.
Los aportes más significativos de esta etapa al sistema de gestión de relaciones con
los clientes radica básicamente en:
Retención de Clientes:
Determinación del valor del cliente a lo largo del tiempo, y no en una sola
transacción.
Conocimiento de los canales de compra preferidos por el cliente.
Construcción de modelos de propensión para identificar clientes “de riesgo”.
Identificación de los cambios en los hábitos de compra para reactivar las ventas.
Adquisición de clientes:

Integración de datos de detalle de distintas fuentes de información de clientes de

la compañía.
Identificación de potenciales clientes con propensión a comprar los productos y
servicios ofertados.
Construcción de modelos de propensión de compra, como parte del perfil de los
clientes actuales, nuevos y potenciales.
Captura de las interacciones del cliente para comunicar con él de una manera
más personalizada y efectiva a través de distintos canales.
Incremento de negocio con la base de clientes:
Identificación de los segmentos de clientes más rentables.
Análisis de productos que compran los clientes a través de promociones o ventas
inducidas.
Descubrimiento de productos no comprados por los clientes más rentables, en
base a o cual diseñar estrategias de ventas cruzadas.
Determinación de la mejor combinación de productos, basándose en las
preferencias de los mejores clientes.
Productividad de marketing:
Automatización de las tareas repetitivas en el departamento de marketing.
Facilidades para la realización de más eventos, muy centrados en el público
objetivo.
Mejora en la relevancia y oportunidad en el tiempo de las ofertas”.
En segunda instancia encontramos el CRM Operativo el cual es definido como “el
conjunto de aplicaciones CRM de interfaz con el cliente”, permite a la fuerza de
ventas fortalecer las relaciones con el cliente, a través de agendas con datos de
clientes y herramientas de conexión entre el CRM analítico y el CRM operativo,
generando información oportuna y relevante, apoya las actividades de la fuerza de
ventas y de los procesos operativos.
Esta etapa busca principalmente mejorar la eficiencia de la relación de la empresa
con los clientes a través de mecanismos que sirvan de intermediarios en esta
relación, tal es el caso de los call centres, e-mails, comercio electrónico, entre otros,
permite la existencia de relaciones entre la información interna de la organización y
los canales comunicativos que esta utiliza.
Esta etapa permite llevar a cabo lo planeado en el CRM analítico, debido a que esta
es entendida como la herramienta necesaria para alimentar y mover al cerebro del
sistema que sería el CRM analítico.
Los componentes que conforman el CRM Operativo son:

Automatización de Ventas: Priorización y gestión de oportunidades y avisos o

pistas, gestión de pedidos, configuración de productos, capacidad de agregación y
desagregación.
Automatización de servicios: Centro de llamadas automatizado, autoservicio
basado en la Web.
Automatización de Marketing: Basada en la Web “spam” u “Opt.-in” email,
personalización de páginas Web, auto-respondedores, aplicación
de políticas de precios, promociones, etc”
Y finalmente el CRM colaborativo, como su nombre lo indica conforma todos los
canales de comunicación necesarios para permitir a los clientes establecer
relaciones con la empresa, estar en línea y tener acceso a la información en tiempo
real, con interfaces amigables que permitan un uso efectivo por parte de los clientes.
Esta etapa consiste en “saber gestionar los diversos puntos de contacto e interacción
que tienen los clientes con la organización”, además trabaja en la difusión de la
información recopilada por el CRM operacional a los diferentes departamentos de la
organización, siendo la fase necesaria para ayudar y apoyar en la toma de
decisiones. Es a partir de la correlación de estas etapas que se hace posible la
implementación de esta metodología enfocada al cliente.

4. SOCIAL CRM
Social CRM es la modernización del CRM tradicional que se centra en facilitar a las
empresas participar y generar valor en las redes sociales, donde se encuentran sus clientes
actuales y potenciales, con el objetivo de fidelizarlos y creando relaciones de largo plazo.
7. VENTAJAS Y DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CRM
Autores especializados en CRM, señalaban los cuatro errores más frecuentes en la
implantación de estos sistemas.
En primer lugar, hay empresas que intentan poner en marcha un proyecto de CRM
sin haber diseñado antes una estrategia de relación con sus clientes
y sin definir claramente su proposición de valor, es decir, el conjunto de productos y
servicios que se ofrecen al cliente. Una condición indispensable para que un
programa de marketing relacional sea plenamente eficaz es que, antes de su
implantación, se realice una segmentación adecuada de clientes y se establezcan
unos objetivos de ventas y satisfacción claras y razonables.
Los beneficios del CRM son tan cautivadores que muchas empresas se olvidan de la
importancia de conocer cuáles son los clientes más rentables de la compañía, con
qué clientes se va intentar establecer una relación y qué se pretende conseguir con
ella.
En el peor de los casos, muchas compañías acaban desarrollando estrategias de
marketing supeditadas al CRM ya implantado, cuando lo correcto debería ser lo
contrario. Se implantan soluciones que no aportan nada a la proposición de la
empresa y se delega en los directores de informática su diseño e implementación,
cuando lo conveniente sería que éstos trabajaran codo con codo con los
responsables de marketing y ventas.
Otras empresas intentan implantar un CRM sin tener suficientemente en cuenta los
cambios que deben introducir en su organización. Se suele caer en el error de
pretender dar servicio al cliente y establecer una relación a largo plazo sin que los
empleados tengan la mentalidad y las habilidades necesarias para ello y sin que los
procesos y la cultura de la propia organización lo faciliten.
El marketing relacional requiere que las organizaciones que lo ponen en marcha
tengan una clara orientación al cliente, es decir, que lo consideren el aspecto más
importante del negocio y que orienten todos los servicios y procesos a satisfacer sus
necesidades. Una empresa con una orientación hacia los resultados es aquella que
vende cualquier producto a sus clientes, con independencia de que se adecue o no
su perfil. En cambio, una empresa orientada al cliente es aquella capaz de
recomendar no comprar determinado producto si no se a las necesidades del
cliente.
Otro error frecuente es que la implantación del CRM no se refleje en un cambio de
los nuevos perfiles a contratar. No se tienen en cuenta la capacidad de escuchar y el
saber atender correctamente en un potencial empleado, los sistemas de
compensación no están alineados con la consecución de determinados niveles de
calidad y satisfacción de los clientes, y los programas de formación continúan
anclados en los cursos tradicionales de venta agresiva, por citar algunos ejemplos.
En tercer lugar, las empresas piensan que cuanta más tecnología, mejor. Se tiende a
caer en el error de pensar que un proyecto de CRM es, por definición,
tecnológicamente intensivo, y que la tecnología es el factor clave en el éxito de estos
programas. Por el contrario, la realidad demuestra que los objetivos del CRM
pueden alcanzarse sin tener que invertir grandes sumas de dinero en tecnología.
También es habitual la compra de una solución CRM estándar que no se ajusta a las
necesidades concretas de la compañía, así como la introducción rápida de una
solución sin establecer unas fases de implantación gradual que faciliten su adopción
y aceptación por los empleados.
Por último, muchas empresas intentan abrumar, acechar y acorralar a sus clientes,
en vez de informarles, atraerles, convencerles y enamorarles. Las empresas dan por
hecho que los clientes están deseando mantener una relación y, por tanto,
dispuestos a hacer una parte del trabajo y a complicarse la vida. La predisposición
de un cliente depende del tipo de empresa y de la clase de relaciones que se
establecen entre ellos. Si el cliente es quien habitualmente se pone en contacto con
la empresa cada vez que surge un problema, es natural que no esté muy interesado
en mantener una relación a largo plazo. Si por el contrario, el cliente tiene un
sentimiento de pertenencia a la compañía, cuando ésta intente relacionarse con él lo
tendrá más fácil.
Otro error muy común relacionado con la implantación del CRM es confundir
satisfacción con fidelidad. La experiencia de muchas empresas y las conclusiones de
diversos estudios han demostrado que la satisfacción de los clientes no conlleva
necesariamente su lealtad: no tienen por qué ser justos y equitativos ni continuar
con una compañía por el hecho de recibir un buen servicio, sino que en muchas
ocasiones otros factores pesan mucho más. Es habitual que se confunda a un cliente
“rehén” (el que sigue comprando a regañadientes porque no le queda otro remedio),
con un cliente “leal” (el que sigue comprando porque está satisfecho, a pesar de
tener otras opciones a su alcance).
A veces las empresas crean sistemas de introducción de datos y clasificación de
clientes enormemente complejos que desaniman a los empleados a utilizar el CRM y
sacarle partido a sus ventajas. Detrás del programa hay unas personas que van a
utilizarlo, y hay que motivarles para que lo valoren como lo que es: una herramienta
que les facilitará su trabajo.
6. BIBLIOGRAFÍA
SARMIENTO GUEDE, J.R (2015) Marketing de relaciones: Aproximación a las
relaciones virtuales. Dykinson. Madrid.
MARKETING RELACIONAL: HACIA UN NUEVO ENFOQUE DE LA FIDELIZACIÓN
DE CLIENTES. (2008) REINARES, P.y PONZOA J. Editorial. Ediciones Prentice Hall-
Financial Times. Madrid