PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL EN LA EMPRESA INVERTODOTERRENO

SAS, PARA EL AÑO 2015 EN EL MUNICIPIO DE DOSQUEBRADAS

ALEXANDER ESPARZA RONDON

CESAR AUGUSTO MARIN MARULANDA
JUAN PABLO POSADA ECHEVERRI

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
PEREIRA
2016
 PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL EN LA EMPRESA INVERTODOTERRENO
SAS, PARA EL AÑO 2015 EN EL MUNICIPIO DE DOSQUEBRADAS

ALEXANDER ESPARZA RONDON

CESAR AUGUSTO MARIN MARULANDA
JUAN PABLO POSADA ECHEVERRI

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Especialista en Planeación y Gestión Estratégica

Asesor
HERNANDO GORDILLO HINCAPIE
Especialista en Finanzas

UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
PEREIRA
2016

2
 Nota de aceptación

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Presidente del jurado

__________________________
Jurado

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Jurado

Pereira, 22 de Febrero de 2016

3
 TABLA DE CONTENIDO

pág.

LISTA DE TABLAS ................................................................................................. 6

LISTA DE GRÁFICAS ............................................................................................ 7
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 8
LISTA DE ANEXOS ................................................................................................ 9
GLOSARIO ........................................................................................................... 10
RESUMEN............................................................................................................ 12

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 13

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ................................... 20

1.1 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 20
1.1.1 Historia ........................................................................................................ 20
1.1.2 Misión .......................................................................................................... 20
1.1.3 Visión ........................................................................................................... 20
1.1.4 Objetivos estratégicos .................................................................................. 21
1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 22
1.2.1 Organigrama ................................................................................................ 22
1.2.2 Perfiles del cargo ......................................................................................... 22
1.3 VALORES CORPORATIVOS ......................................................................... 27
1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 27
1.5 MAPA DE PROCESOS .................................................................................. 28
1.5.1 Negociación y peritaje .................................................................................. 28
1.5.2 Alistamiento- reparación .............................................................................. 29
1.5.3 Comercialización – negociación/trámite/venta ............................................. 30

2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS. .................................. 32

4
3. ESTABLECIMIENTO DE UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA QUE DEFINA EL
MEJOR ESCENARIO PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. ................... 42
3.1 FASE DE DIAGNÓSTICO .............................................................................. 42
3.1.1 Análisis situacional del negocio ................................................................... 43
3.1.2 Formulación de la matriz de perfil competitivo. ............................................ 43
3.1.2.1 Elaboración de la matriz de perfil competitivo. .......................................... 44
3.1.2.2 Análisis de la matriz del perfil competitivo. ................................................ 45
3.1.3 Elaboración de la Matriz DOFA .................................................................... 47
3.1.3.1 Análisis de la matriz DOFA. ...................................................................... 48
3.1.3.2 Análisis de debilidades, causas y consecuencias. .................................... 50
3.1.4 Matriz para el análisis del panorama competitivo ......................................... 51
3.1.4.1 Elaboración de la matriz para el análisis del panorama competitivo .......... 53
3.1.4.2 Análisis de la matriz para el análisis del panorama competitivo ................ 54
3.1.5 Matriz de evaluación del perfil de la competencia ........................................ 54
3.1.5.1 Elaboración matriz de evaluación del perfil de la competencia ................. 57
3.1.5.2 Análisis de matriz de evaluación del perfil de la competencia ................... 58
3.2 PROSPECTIVA .............................................................................................. 58
3.2.1 Objetivo del estudio ..................................................................................... 58
3.2.2 Alcance ........................................................................................................ 58
3.2.3 Descripción .................................................................................................. 58
3.2.4 Factores de cambio ..................................................................................... 59
3.2.5 Direccionadores de futuro ............................................................................ 61
3.2.6 Escenarios ................................................................................................... 62

4. CONCLUSIONES ............................................................................................. 66

5. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 68

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 69
ANEXOS .............................................................................................................. 71

5
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Perfil cargo gerente general .................................................................... 22

Tabla 2. Perfil cargo gerente administrativo .......................................................... 23
Tabla 3. Perfil cargo gerente de ventas ................................................................ 24
Tabla 4. Perfil cargo gerente operativo ................................................................. 24
Tabla 5. Perfil cargo auxiliar administrativo........................................................... 25
Tabla 6. Perfil cargo vendedor .............................................................................. 25
Tabla 7. Perfil cargo mecánico.............................................................................. 26
Tabla 8. Perfil cargo servicios generales .............................................................. 26
Tabla 9. Servicios complementarios en una consignataria de vehículos usados .. 32
Tabla 10. Servicios complementarios a ofrecer en una consignataria de vehículos
usados. ................................................................................................................. 34
Tabla 11. Pago por el servicio de mecánica general. ............................................ 36
Tabla 12. Pago por el servicio de pintura del vehículo. ......................................... 37
Tabla 13. Pago por el servicio de seguro del vehículo. ......................................... 38
Tabla 14. Pago por el servicio de trámites legales ................................................ 39
Tabla 15. Porcentaje a financiar para la compra de vehículo. ............................... 41
Tabla 16. Matriz de perfil competitivo.................................................................... 44
Tabla 17. Matriz DOFA ......................................................................................... 47
Tabla 18. Análisis de debilidades, causas y consecuencias ................................. 50
Tabla 19. Matriz para el análisis del panorama competitivo .................................. 53
Tabla 20. Matriz evaluación de perfil de la competencia. ...................................... 57

6
 LISTA DE GRÁFICAS

pág.

Gráfica 1. Servicios complementarios en una consignataria de vehículos usados

............................................................................................................................. 33
Gráfica 2. Servicios complementarios a ofrecer en una consignataria de vehículos
usados. ................................................................................................................. 35
Gráfica 3. Pago por el servicio de mecánica general ............................................ 36
Gráfica 4. Pago por el servicio de pintura del vehículo ......................................... 37
Gráfica 5. Pago por el servicio de seguro del vehículo ......................................... 39
Gráfica 6. Pago por el servicio de trámites legales ............................................... 40
Gráfica 7. Porcentaje a financiar para la compra de vehículo. .............................. 41

7
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Organigrama de la empresa Invertodoterreno SAS ............................... 22

Figura 2. Negociación y peritaje............................................................................ 28
Figura 3. Proceso de alistamiento – reparación .................................................... 29
Figura 4. Proceso de comercialización – negociación/trámite/venta ..................... 31
Figura 5. Variables agrupadas por familias ........................................................... 61
Figura 6. Direccionadores de futuro ...................................................................... 62

8
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Formato encuesta Invertodoterreno.………………………………………71

9
 GLOSARIO

CONSIGNATARIA: Es una empresa que garantiza las operaciones entre un

particular y un establecimiento que comercializa vehículos.

DOFA: “Esta sigla significa Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas y

permitió hacer un profundo análisis de las estrategias, de la posición en que se
encuentra la empresa en el mercado, de la dirección que está tomando, de los
negocios a cerrar, etc.”1

MAPA DE PROCESOS: “Es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los

procesos de una organización”2.

MISIÓN: “Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y

visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar
planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a
toda la organización”3.

ORGANIGRAMA: “Representación gráfica de la estructura de una empresa o una

institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la
unción de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las
mismas”4.

PERFIL DE CARGO: “Es un método de recopilación de los requisitos y

cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas

1
EMAZE. https://www.emaze.com/@AFOQOLIZ/fORMULACIÓN-DE (Citado en 15 de febrero de
2016)
2
FORMATO EDU. http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf
(Citado en 15 de febrero de 2016)
3
GÉNESIS. http://WWW.genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf (Citado en 15 de
febrero de 2016)
4
EDUCAR CHILE. http://Www2.educarchile.cl/.../Organigrama%20Concepto-análisis-estructura.pdf
(Citado en 15 de febrero de 2016)

10
de un empleado dentro de una institución: nivel de estudios, experiencia,
funciones del puesto, requisitos de instrucción y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas”5.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: “Es el proceso organizacional de desarrollo y

análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de
recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización”6.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN): “Es una unidad u órgano

empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen
un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante
una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables”7.

VISIÓN: “Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad”8.

5
WIKIPEDIA. Perfil de Puesto. https://es.wikipedia.org/wiki/Perfil_de_puesto (Citado en 15 de
febrero de 2016)
6
FING. http://www.fing.edu.uy/~mayr/Administracion_estrategica.doc (Citado en 15 de febrero de
2016)
7
BLOGSPO. Planeación Steph. http://planeaciondsteph.blogspot.com/2010/03/que-es-una-
uen.html (Citado en 15 de febrero de 2016)
8
PROMO NEGOCIOS. Misión y Visión. https://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-
empresa.html (Citado en 15 de febrero de 2016)

11
 RESUMEN

Día a día los propietarios, gerentes y administradores de todo tipo de empresas

intuitivamente emplean su creatividad, constancia, esfuerzo y capacidad de trabajo
para alcanzar objetivos tales como la productividad, la competitividad y el
posicionamiento dentro del mercado. Cualidades y capacidades como las
mencionadas pueden ser potenciadas y aprovechadas al máximo si se estructuran
de manera organizada y coherente con objetivos a largo plazo mediante el uso de
una herramienta específica: la planeación estratégica. El presente trabajo
evidenció la forma en la cual los diferentes conceptos e instrumentos previstos por
esta, pueden ser articulados a favor de la empresa Invertodoterreno SAS.

Palabras claves:

- Planeación estratégica
- Unidad estratégica de negocio
- Mapa de procesos

12
 INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica es el proceso enfocado hacia el futuro. Confiar en la

suerte o ignorar lo que se puede deparar, son las decisiones que se toman en el
presente que afecta la posición estratégica, es importante que las decisiones se
tomen en cuenta en el presente junto a las experiencias pasadas; la mente
humana no puede conocer lo que depara la historia unos años adelante, pero si
puede pensar lógicamente sobre lo que puede suceder.

Invertodoterreno S.A.S, es una empresa creada en el año 2013 con el ánimo de

comercializar vehículos de entidades financieras (retomas, leasing, devoluciones,
embargos) y a su vez establecer negocios alternos o crear unidades de negocios
que soporten la actividad de la empresa.

Durante el funcionamiento de la empresa desde su creación se ha especializado

en comercializar vehículos de transporte pesado (buses, volquetas, tracto-
camiones, camiones, ambulancias, turbos) y ofrecer servicios complementarios
con respecto a los trámites de los vehículos, mantenimiento mecánico, pintura,
entre otros.

A pesar del poco tiempo que lleva la empresa en funcionamiento, ha

comercializado gran cantidad de vehículos tanto a nivel local, como a nivel
nacional, contando con una gran cantidad de clientes satisfechos, que han servido
como herramienta para hacerse conocer por sus buenos precios, excelente
atención y servicio postventa.

Es absolutamente necesario que la empresa tenga un plan estratégico definido

para así proyectarse en diferentes campos que comprende el crecimiento de la
empresa, desarrollo organizacional, servicio a los clientes apegados siempre de la
visión y la misión que están establecidos.

13
Se realizará una investigación de tipo causal; donde se buscan los hechos para
dar soluciones. Se utiliza el método inductivo donde se lleva un caso particular a lo
general.Se determinará la estructura organizacional y a su vez se definirán las
estrategias que permitan el crecimiento saludable de la empresa y crear negocios
alternos que soporten esas actividades.

Para esta investigación se utilizaron las siguientes herramientas de planeación y

gestión estratégica: elaboración y análisis de encuesta, matriz de perfil competitivo
(5 fuerzas de Porter), análisis DOFA, panorama y evaluación de la competencia.
Al combinar todos estos elementos presentaron los recursos necesarios para el
funcionamiento operativo y estratégico a largo plazo de Invertodoterreno SAS.

MARCO TEÓRICO

PRIMERA VISIÓN

“La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación
estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría
estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa
para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear
estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero
también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el
ajedrez.

Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo

que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función

14
también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación,
seguimiento y medición de resultados, sí mismo sienta las bases de la detección
de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos”9.

SEGUNDA VISIÓN

“Un plan estratégico es, en esencia el plan de juego de la empresa. Así como un
equipo de futbol, necesita un buen plan de juego para obtener una oportunidad de
triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico para poder
competir. En la mayoría de las industrias los márgenes de utilidad entre las
empresas, se han reducido tanto que no hay lugar para el error en el plan
estratégico general. Un plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de
selección, por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas, e indica un
compromiso con mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos
descartando otras formas de actuar que resultan menos deseadas”10.

TERCERA VISIÓN

“La planificación comercial es una parte de la planificación estratégica de la

empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de acción para
alcanzar los objetivos de marketing de la organización. La finalidad del proceso de
planificación comercial estratégica es el desarrollo de un plan de marketing, para
alcanzar los objetivos a largo plazo. Este plan debe definir un curso de acción para
las condiciones empresariales y de mercado esperados y debe tener en cuenta la
relación con todas las áreas relevantes de la organización, el plan de marketing
consiste en una formulación de objetivos y estrategias, junto con la determinación
del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados”11.

9
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”. [En línea]. [10 de julio de 2015] disponible en:
(https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica).
10
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Educación, 2013. p. 28.
11
SANTESMASES, Miguel. Marketing: conceptos y estrategias. Pirámide: Madrid, 2012. p. 226.

15
ARTICULACIÓN DE LOS ASPECTOS

Es de vital importancia formular un plan estratégico en la gestión empresarial, su

complejidad e incertidumbre despierta gran interés que marca el argumento en el
que se decide el destino de la empresa y del que resultan sus mayores aciertos o
fracasos.

Dentro de la construcción de los futuros escenarios que se pueden presentar toda

empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, las cuales son el propósito a alcanzar en un periodo relativamente
entre 5 a 7 años, se establecen con las funciones y proporcionan la estructura
para definir los objetivos, definen por lo general condiciones deseadas para el
futuro, estos planes comúnmente son a mediano y largo plazo, según las
necesidades y situaciones de la empresa. Por lo tanto, el plan estratégico está
diseñado para que una empresa logre sus objetivos y metas, también es
importante mencionar que son la herramienta perfecta para que las empresas
puedan percibir sus necesidades y por lo tanto planificar su satisfacción.

Se buscó explicar que todas las estrategias diseñadas para y por la empresa
deberán tener la capacidad de adaptarse a las condiciones. Para las empresas el
análisis que puedan dar los planes estratégicos son fuentes necesarias para la
toma de decisiones, tiene la fijación de objetivos a todos los niveles de la empresa,
diseñar los recursos necesarios, también establecer los mecanismos de control
para mejorar la posición respecto a los competidores.

Trazar un mapa de la organización que señale los pasos para alcanzar las metas
u objetivos es plantar las reglas de juego, es saber para dónde voy?, cual es
nuestra razón de ser?, que nos da vida y sentido?, A donde deseamos ir?, Que
hacemos bien?, Que deseamos hacer?, Como llegamos a ese futuro?, todas esto
interrogantes son importante responder para determinar la razón de ser de la

16
organización , a que se está enfrentado en el corto y largo plazo.

Al hablar a que enfrentarse es dar una mirada y realizar un análisis del entorno, un
seguimiento del comportamiento del competidor, el análisis competitivo ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, estos análisis son la base
sobre la cual se va a diseñar la estrategia, donde se pregunta, cuál es la
naturaleza el competidor?, cuál es la probable respuesta del competidor?, cuál es
su reacción y adaptabilidad del competidor? .Es aquí donde se vuelve necesario
desarrollar una estrategia y plan que permita dirigir los esfuerzos comerciales de la
empresa, es decir desarrollar un plan estratégico comercial, donde se realice un
estudio anticipado a todos los objetivos en mente, sustentando sus actos en
hechos concretos y nunca con corazonadas, para lograr una buena planificación
comercial es necesario fijar prioridades que la misma, que se vayan generando
diferentes resultados, tratando los diferentes problemas que se presenten en el
proyecto, si bien la planificación en sí, tiene por objetivo es una herramienta útil
para lograr los objetivos impuestos por la empresa, se debe decir que en el caso
de la planificación comercial su objetivo es todas la gestiones comerciales para
que una empresa sea exitosa.

Toda empresa con fines de lucro se establecen con objetivos sociales y

económicos muy claros, el logro exitoso de dichos objetivos le permitió convertirse
en empresas sustentables, confiables, restables y en consecuencia atractivas para
los socios e inversionistas.

Teniendo en cuenta lo expuesto se realizó una investigación con base en los

siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL

Definir el plan estratégico integral para la empresa INVERTODOTERRENO SAS

17
para el año 2015 en el municipio de Dosquebradas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Definir los elementos que conforman la estructura organizacional de la

empresa.

- Consolidar negocios afines, junto a la prestación de servicios

complementarios.

- Establecer una posición estratégica que defina el mejor escenario para el

futuro de la organización.

Para el desarrollo de los objetivos anteriores se tuvo en cuenta la siguiente

estrategia metodológica:

 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se realizó una investigación de tipo causal; donde se buscan las causas para dar
soluciones.

 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Se utilizó el método inductivo donde se lleva un caso particular a lo general.

 INFORMACIÓN SECUNDARIA

Sitio Web.
Otros planes estratégicos.
Código sustantivo del trabajo.

18
 INFORMACIÓN PRIMARIA

Empresa INVERTODOTERRENO SAS

LIMITANTES

- Poca documentación que permitió comparar periodos anteriores con los

actuales; la empresa lleva aproximadamente año y medio de funcionamiento;
además, es un negocio poco común, exclusivo, los competidores son muy pocos y
la información que se maneja es muy confidencial.

- Por lo nuevo de la empresa, este es el primer plan estratégico desarrollado, el

cual ayudó a determinar los diferentes escenarios que se lograron presentar a
corto o largo plazo.

- Poca disponibilidad del personal de la empresa para aclarar dudas y resolver

inquietudes; dada su estructura organizacional, cada persona tiene
responsabilidades y funciones específicas, las cuales no pueden detenerse ya que
afectaría la operación esencial del negocio.

19
 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Basados en la importancia que tiene para la empresa definir los elementos que
conforman su estructura organizacional, en la que cada persona asuma un papel
que se espera cumpla con el mayor rendimiento posible, se buscó establecer un
sistema de responsabilidades que han de desarrollar los miembros de la
organización para trabajar juntos de forma óptima y se alcancen las metas fijadas.

1.1 PLAN ESTRATÉGICO

1.1.1 Historia. "INVERTODOTERRENO S.A.S. es una empresa que nació en el

año 2013 en el municipio de Dosquebradas, como iniciativa de un grupo de
empresarios que detectaron una oportunidad de negocio para comercializar
automóviles y vehículos pesados a través de una alianza estratégica con el Banco
de Colombia"12.

1.1.2 Misión. "Desarrollar negocios de compra-venta de vehículos nuevos y

usados, recibirlos y darlos en consignación, así como prestar aquellos servicios
asociados con el desarrollo del negocio, directa o indirectamente”13.

Implementación y desarrollo de negocios afines, que integren y expandan la

capacidad empresarial que en el largo plazo se busca"14.

1.1.3 Visión. "INVERTODOTERRENO como empresa comercializadora de

vehículos livianos y pesados, buscará consolidar para el año 2016, en dirección a
fortalecer su posición estratégica, alianzas con las más importantes entidades
bancarias para la comercialización del parque automotor que las mismas obtienen
mediante embargos, vencimientos de leasing, dación de pago, u otros.
12
INVERTODOTERRENO SAS. Plan estratégico. Pereira, 2014. p. 3.
13
Ibíd., p.4
14
Ibíd., p.5

20
Igualmente consolidará negocios afines a su razón social, logrando así una
expansión y crecimiento saludable a través de resultados exitosos en sus
negocios, generando el mejor margen de rentabilidad y una liquidez
permanente"15.

1.1.4 Objetivos estratégicos.

"Fortalecer posición estratégica (Alianzas estratégicas, inicialmente con
Bancolombia, luego con otros bancos (Banco de Bogotá, Banco de Occidente,
Banco BBVA, entre otros), con base en un “factor clave de éxito”.

Consolidar negocios afines a su razón social (integración vertical: talleres,

concesionario: integración horizontal: transporte, servicio volquetas - estrategia
clave: financiera).

Expansión y crecimiento saludables (con base en políticas claras de rotación de

inventarios y resultados efectivos de liquidez y rentabilidad).

Fortalecer la organización empresarial (desarrollo organizacional e imagen

corporativa)"16.

15
Ibíd., p.6
16
Ibíd., p.8

21
1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.2.1 Organigrama.

Figura 1. Organigrama de la empresa Invertodoterreno SAS

Fuente: Invertodoterreno SAS

1.2.2 Perfiles de cargo17.

Tabla 1. Perfil cargo gerente general

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TITULO PROFESIONAL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
CARGO GERENTE GENERAL
GERENCIA ADMINISTRATIVA, GERENCIA DE
ÁREA DE TRABAJO VENTAS, GERENCIA OPERATIVA
DEPENDENCIA
FUNCIONAL JUNTA DIRECTIVA

17
Ibíd., p.10 – 13.

22
Tabla 1. (Continuación)
DESCRIPCIÓN
Responsable por la dirección y representación legal, judicial y extrajudicial, estableciendo
las políticas generales que regirán a la empresa. Desarrolla y define los objetivos
organizacionales. Planifica el crecimiento de la empresa a corto y largo plazo. Además
presenta los estados financieros, el presupuesto, programas de trabajo y demás
obligaciones que requiera.

ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO

Ejercer la representación legal de la Empresa.
Garantizar el cumplimiento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos internos y
los establecidos por las entidades de regulación y control.
Controlar y supervisar los reportes financieros, comparando resultados reales con los
presupuestados.

Tabla 2. Perfil cargo gerente administrativo

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS O INGENIERO
TITULO PROFESIONAL INDUSTRIAL
CARGO GERENTE ADMINISTRATIVO
ÁREA DE TRABAJO GERENCIA ADMINISTRATIVA
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE GENERAL
DESCRIPCIÓN
Planear y ejecutar la gestión administrativa de la empresa, manejo de la relación con los
diferentes proveedores. Desarrollar las estrategias de compras y las proyecciones de la
organización; se encarga del control administrativo y disciplinario del personal.

ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO

Supervisar las actividades realizadas por las demás dependencias
Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa para el
manejo de las relaciones con los clientes.
Controlar administrativa y disciplinariamente a todo el personal.
Fuente: Invertodoterreno SAS

23
Tabla 3. Perfil cargo gerente de ventas
IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TITULO PROFESIONAL PROFESIONAL EN MERCADEO Y VENTAS.
CARGO GERENTE VENTAS
ÁREA DE TRABAJO VENTAS
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE GENERAL
DESCRIPCIÓN
Coordinar y aumentar el porcentaje de ventas en función del plan estratégico
organizacional. Resolver los problemas para aumentar la eficiencia de la operación y
proponer soluciones rentables para la Empresa

ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO

Coordinar los planes de trabajo de los vendedores.
Análisis del volumen de ventas costos y utilidades.
Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
Fuente: Invertodoterreno SAS

Tabla 4. Perfil cargo gerente operativo

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS O INGENIERO
TITULO PROFESIONAL INDUSTRIAL
CARGO GERENTE OPERATIVO
ÁREA DE TRABAJO OPERATIVA
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE GENERAL
DESCRIPCIÓN
Responsable del manejo de las operaciones diarias de la organización, prepara los
presupuestos, controla el inventario, manejo de la logística.
ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO
Formulación de políticas
Planear las diferentes operaciones y actividades de la empresa
Control de los recursos.
Fuente: Invertodoterreno SAS

24
Tabla 5. Perfil cargo auxiliar administrativo
IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TITULO PROFESIONAL TÉCNICO AUXILIAR CONTABLE
CARGO AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ÁREA DE TRABAJO GERENCIA ADMINISTRATIVA
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIPCIÓN
Realizar actividades de archivo, control y elaboración de correspondencia, digitar y
registrar las transacciones contables de las operaciones de la compañía y verificar su
adecuada contabilización; elaborar nómina y liquidación de seguridad social.
ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO
Revisión de la contabilización de los documentos.
Mantener actualizado los documentos legales de la compañía.
Elaborar la nómina y liquidación se seguridad social.
Fuente: Invertodoterreno SAS

Tabla 6. Perfil cargo vendedor

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TITULO PROFESIONAL TECNÓLOGO EN MERCADEO Y VENTAS
CARGO VENDEDOR
ÁREA DE TRABAJO GERENCIA VENTAS
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE VENTAS
DESCRIPCIÓN
Es responsable de brindar excelente servicio a los clientes de la empresa, lograr la
satisfacción y lealtad de estos y consolidar ventas efectivas de acuerdo a normas y
procedimientos establecidos.
ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO
Brindar servicio y atención a los clientes.
Orientar al cliente en su decisión de compra.
Controlar el orden y aseo de los vehículos.
Fuente: Invertodoterreno SAS

25
Tabla 7. Perfil cargo mecánico
IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TECNICO
TITULO PROFESIONAL AUTOMOTRIZ
CARGO MECANICO
ÁREA DE TRABAJO GERENCIA OPERATIVA
GERENTE
DEPENDENCIA FUNCIONAL OPERATIVO
DESCRIPCIÓN
Mantener en óptimas condiciones de funcionamiento los vehículos
ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO
Responder por el uso de materiales, equipos y herramientas.
Verificar el buen funcionamiento de los vehículos.
Realizar las reparaciones de los vehículos.
Fuente: Invertodoterreno SAS

Tabla 8. Perfil cargo servicios generales

IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO Y DEL CARGO
TITULO PROFESIONAL BACHILLER
CARGO SERVICIOS GENERALES
ÁREA DE TRABAJO GERENCIA OPERATIVA
DEPENDENCIA FUNCIONAL GERENTE OPERATIVO
DESCRIPCIÓN
Realizar las labores de aseo, limpieza y cafetería, brindar comodidad a los funcionarios
en los sitios de trabajo.
ACTIVIDADES Y DEBERES PRINCIPALES DEL CARGO
Asear las oficinas
Responder por los elementos a su cargo.
Clasificar las basuras.
Fuente: Invertodoterreno SAS

26
1.3 VALORES CORPORATIVOS18

 Proactividad: Pensar las cosas antes de actuar, asumir la responsabilidad de

hacer que las cosas sucedan, decir en cada momento lo que se quiere hacer y
cómo lo se va a hacer.

 Productividad: Buscar el mejoramiento continuo, día a día, con la convicción

de que las cosas se pueden hacer hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy.

 Trabajo en equipo: Integración, coordinación, comunicación, confianza y el

compromiso de todo grupo humano para lograr metas propuestas por la empresa.

 Sostenibilidad: Perdurar en el tiempo cubriendo las necesidades del

presente, estando alerta de todos los cambios que se puedan presentar para no
afectar el futuro.

 Cumplimiento: Garantizar la calidad de los productos con honestidad y

sinceridad, buscando la entera satisfacción del cliente.

 Responsabilidad social: El desarrollo de las labores ayudan al mejoramiento

de la calidad de vida y el bienestar de nuestros trabajadores.

 Orientación al cliente: Enfocar todos los esfuerzos en generar un valor

superior para el cliente, satisfacción y su fidelización.

1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Personas comprometidas, buscando el mejoramiento continuo de las labores que

se desarrollan con la compañía, las familias y el medio ambiente.
18
Ibíd., p.11

27
1.5 MAPA DE PROCESOS

1.5.1 Negociación y peritaje.

Figura 2. Negociación y peritaje

Fuente: Invertodoterreno SAS

OBJETIVOS:

- Establecer contacto de negocios: (Proveedor).

- Revisar aspectos del negocio: Flujo de vehículos, frecuencia, cantidad, lugares
de entrega, precio, agilización de trámites.

ALCANCE:

Se pretende recolectar información inicial como: condiciones legales, físicas,

lugares de ubicación, precios estimados, definiendo así un esquema de
negociación.

1.5.2 Alistamiento- reparación.

Figura 3. Proceso de alistamiento – reparación

Fuente: Invertodoterreno SAS

OBJETIVOS:

- Evaluar estado de los vehículos.

- Definir el precio de venta.
- Hacer la exhibición de los vehículos para la venta al cliente final.

ALCANCE:

Detectar el estado en el que llegan los vehículos para determinar si necesitan o no

reparación, realizando un esquena de costos final se pudo deducir el precio de
venta sacando los vehículos a exhibición.

1.5.3 Comercialización – negociación/trámite/venta.

OBJETIVOS:

1) Definir el tipo de venta a realizar (contado o financiamiento).

2) Elaborar documentos de la empresa (Requisitos).
3) Realizar los trámites ante el departamento de tránsito.

ALCANCE:

Aclarar si la venta es de contado o con financiación, esto varia el proceso ya que

la financiación requiere documentos adicionales.

Eso permitió enviar los documentos al departamento de tránsito respectivo para la

legalización del vehículo a nombre del cliente. Realizar el papeleo correspondiente
que la empresa exige como: contratos de compra venta, responsabilidad civil,
pagos del SOAT y la revisión tecno-mecánica.

30
Figura 4. Proceso de comercialización – negociación/trámite/venta

Fuente: Invertodoterreno SAS

31
 2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Para la empresa INVERTODOTERRENO la satisfacción del cliente juega un papel

primordial; pensando en generar una respuesta a las necesidades de los clientes,
se realizó la siguiente encuesta; de la cual se espera recolectar información que
ayude a tener una respuesta más acertada de los posibles negocios afines
respecto a la prestación de servicios complementarios.

Para la empresa los resultados que la encuesta arrojó son de suma importancia,
permitió a Invertodoterreno SAS incursionar en otras unidades estratégicas de
negocios (UEN). La población a la cual se le aplicó la encuesta son clientes que ya
compraron vehículos. La encuesta se elaboró en un mes, teniendo en cuenta que
todos los clientes se encuentran en diferentes partes del territorio nacional.

Con el análisis de la presente variable se pretende determinar por parte de los

usuarios de la consignataria su disposición para tener servicios complementarios.

Variable 1. Servicios complementarios en una consignataria de vehículos

usados.

Con esta variable se logró identificar cuantas personas están de acuerdo a la

implementación y utilización de servicios complementarios en una consignataria
de vehículos usados.

Tabla 9. Servicios complementarios en una consignataria de vehículos

usados

NUMERO PREGUNTA RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJES

A usted le gustaría tener servicios complementarios en una consignataria SI 63 90.00%
1
de vehículos usados? NO 7 10.00%
Fuente: Trabajo de campo

32
El 90% de las personas están de acuerdo con la prestación de servicios
complementarios, por ser vehículos usados los clientes ven la necesidad de
adquirir estos servicios, tales como mecánica, pintura, trámites y de seguros,
antes de salir del concesionario.

Gráfica 1. Servicios complementarios en una consignataria de vehículos

usados

Fuente: Trabajo de campo

Presenta un valor agregado que ningún concesionario de autos usados ofrece en

el mercado.

A su vez permitió a la empresa determinar el tipo de servicio que le interesan al

cliente y estudiar las posibilidades de crear Unidades Estratégicas de Negocios
que amplíen el portafolio de servicios para Invertodoterreno SAS y así lograr no
solo la competitividad si no tomar la delantera y crear ventajas sobre los otros
competidores.

33
Variable 2. Servicios complementarios a ofrecer en una consignataria de
vehículos usados.

Con esta variable se pretende identificar cuales servicios van a tener mayor
demanda en una consignataria de vehículos usados.

Tabla 10. Servicios complementarios a ofrecer en una consignataria de

vehículos usados
Mecánica general 48 68.57%
Pintura 39 55.71%
Seguros 8 11.43%
2 Qué servicios complementarios le gustaría tener? Trámites legales 32 45.71%
Financiamiento 17 24.29%
Todas las anteriores 11 15.71%
Otros 0 0.00%

Fuente: Trabajo de campo

La encuesta arrojó que los servicios complementarios con mayor demanda en su

orden son:

Mecánica en general (68.57%): Consiste en hacer el montaje de un taller con

servicios básicos de mecánica para dejar los carros funcionando sin incurrir en
procedimientos complejos que requieran equipos y personal con alto grado de
capacitación. La idea de este servicio es realizar reparaciones básicas como:
revisiones, cambios de aceites, frenos, prácticas que no necesiten grandes
inversiones en locaciones y herramienta.

Pintura (55.71%): La opción donde cliente pueda reparar los imperfectos de

pintura que tienen los vehículos de segunda mano; el almacenamiento y el
proceso logístico de los vehículos deteriora la pintura o algunos vienen con
abolladuras, esta situación es una oportunidad para repararlo. La alternativa es
muy buena porque todo se puede realizar mientras se ejecutan los trámites del

34
vehículo ante el banco y el tránsito respectivo.

Trámites legales (45.71%): Invertodoterreno SAS cuenta con una red de

tramitadores los cuales han desarrollado una alianza estratégica para cubrir todo
el territorio nacional, dado que los vehículos vienen de todas partes del país y al
cliente como tal se le dificulta realizar estos trámites por sí mismo. Esto le resta
preocupación al cliente que si bien asume ese costo, es una comodidad no tener
que realizar viajes y esperar por trámites que son engorrosos.

Gráfica 2. Servicios complementarios a ofrecer en una consignataria de

vehículos usados

Fuente: Trabajo de campo

Variable 3. Pago por el servicio de mecánica general.

Para esta variable se quiere identificar cuanto estaría dispuesto a pagar un cliente
por el servicio de mecánica general.

35
Tabla 11. Pago por el servicio de mecánica general

De $0 a $500.000 5 7.14%
De $500.001 a $1.000.000 17 24.29%
3 Cuanto estaría dispuesto a pagar por el servicio de mecánica general?
De $1.000.001 a $5.000.000 37 52.86%
De $5.000.001 en adelante 11 15.71%
Fuente: Trabajo de campo

El rango de valor que determina la encuesta está entre $1.000.001 y $5.000.000

de pesos moneda corriente. Este es el precio que puede tener una reparación
básica de un vehículo para que quede operativo.

Al cliente le interesa poner en funcionamiento su equipo y dejarlo en perfecto

estado antes de sacarlo del concesionario, pues de eso depende el rendimiento y
la eficiencia que debe tener para generar los ingresos correspondientes. Todos los
vehículos se entregan operativos pero siempre hay detalles que deben ser
mejorados y vuelven más eficaz el desempeño del automotor.

Gráfica 3. Pago por el servicio de mecánica general

Fuente: Trabajo de campo

36
Variable 4. Pago por el servicio de pintura del vehículo.

Para esta variable se quiere identificar cuanto estaría dispuesto a pagar un cliente
por el servicio de pintura en una consignataria de vehículos usados.

Tabla 12. Pago por el servicio de pintura del vehículo

De $0 a $500.000 19 27.14%
De $500.001 a $1.000.000 27 38.57%
4 Cuanto estaría dispuesto a pagar por la pintura del vehículo?
De $1.000.001 a $5.000.000 22 31.43%
De $5.000.001 en adelante 2 2.86%
Fuente: Trabajo de campo

Los vehículos por la manipulación que tienen, el tipo de almacenamiento que les
da el banco y la logística de traslado que tienen al centro de distribución de la
empresa, presentan un deterioro normal en la parte de pintura o alguna abolladura
en su lámina, es indispensable tener posibilidad de repararlo de forma inmediata.

Gráfica 4. Pago por el servicio de pintura del vehículo

Fuente: Trabajo de campo

37
En un porcentaje muy alto los automotores están en condiciones aceptables y en
un porcentaje muy bajo, llegan con choques o abolladuras que su reparación
oscila entre $1.000.000 y $2.000.000 de pesos moneda corriente.

Variable 5. Pago por el servicio de seguro del vehículo.

Para esta variable se quiere identificar cuanto estaría dispuesto a pagar un cliente
por el servicio de seguro en una consignataria de vehículos usados.

Tabla 13. Pago por el servicio de seguro del vehículo

De $0 a $500.000 3 4.29%
De $500.001 a $1.000.000 12 17.14%
5 Cuanto estaría dispuesto a pagar por el seguro del vehículo?
De $1.000.001 a $5.000.000 45 64.29%
De $5.000.001 en adelante 10 14.29%
Fuente: Trabajo de campo

El valor de los seguros para vehículos de carga pesada son relativamente

onerosos dado el riesgo y el valor que tienen.

Algunas personas no aseguran el vehículo, corriendo así con una probabilidad

muy alta de un siniestro, un robo y en el peor de los casos, un accidente que
envuelva a terceros, afectando el patrimonio que el propietario tenga.

El valor que arrojó la encuesta es entre $1.000.001 y $5.000.000 de pesos

moneda corriente porque este es el precio promedio en el que se mueve el
mercado para este tipo de automotores y que la mayoría adquiere para su
tranquilidad.

38
Gráfica 5. Pago por el servicio de seguro del vehículo

Fuente: Trabajo de campo

Variable 6. Pago por el servicio de trámites legales

Para esta variable se quiere identificar cuanto estaría dispuesto a pagar un cliente
por el servicio de trámites legales en una consignataria de vehículos usados.

Tabla 14. Pago por el servicio de trámites legales

De $0 a $500.000 9 12.86%
De $500.001 a $1.000.000 16 22.86%
6 Cuanto estaría dispuesto a pagar por el servicio de trámites legales?
De $1.000.001 a $2.000.000 36 51.43%
De $2.000.001 en adelante 9 12.86%
Fuente: Trabajo de campo

La tarifa que tiene establecida la Secretaría de Tránsito y Transporte varían según

su ubicación. El trámite que resulta más costoso en ciertas ciudades porque varían

39
los impuestos, ciertos municipios cobran estampillas que encarecen la diligencia,
pero en general oscilan entre $1.000.001 y $2.000.000 de pesos moneda
corriente.

La red de tramitadores con los cuales existe una alianza estratégica permitió que
por un valor comercial, el cliente no tenga que viajar a ningún lugar, desde la sede
central de Invertodoterreno SAS la diligencia se lleve a cabo y cuando se tiene
todo en orden, se le hacen llegar los documentos de propiedad y estado de cuenta
para con la empresa.

Gráfica 6. Pago por el servicio de trámites legales

Fuente: Trabajo de campo

Variable 7. Porcentaje dispuesto a financiar para la compra de vehículo.

Esta variable pretende definir el porcentaje a financiar para la compra de un

vehículo usado en una consignataria de vehículos usados.

40
Tabla 15. Porcentaje a financiar para la compra de vehículo

De 0% a 25% 7 10.00%
De 26% a 50% 43 61.43%
7 Qué porcentaje estaría dispuesto a financiar para la compra de su vehículo?
De 51% a 75% 14 20.00%
De 76% en adelante 6 8.57%
Fuente: Trabajo de campo.

Las personas que adquieren vehículos de carga pesada, regularmente tienen la

experiencia y capacidad financiera para hacerlo. También llegan clientes que van
a comprar su primer tracto-camión o un camión sencillo pero generalmente las
personas tienen la mayoría del dinero disponible para hacer la compra. Cuando el
cliente no tiene todo el recurso se ofrece la posibilidad de financiar el vehículo y lo
que la encuesta mostró es que les interesa financiar entre un 26% a un 50%del
valor total del vehículo.

Gráfica 7. Porcentaje a financiar para la compra de vehículo

Fuente: Trabajo de campo

41
 3. ESTABLECIMIENTO DE UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA QUE DEFINA EL
MEJOR ESCENARIO PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN

Establecer una posición estratégica que defina el mejor escenario para el futuro
de la organización es hablar de anticipar e influir en el cambio, estimula el
pensamiento, reduce los riesgos futuros y reconoce señales de alerta sobre
variables no visibles.

La empresa Invertodoterreno SAS desarrolla un negocio que puede considerarse

atractivo, la actividad es única en la región, no han incursionado otras
organizaciones con este mismo modelo de negocio, tiene una barrera alta para el
ingreso de otros competidores, puesto que el nivel de inversión para su
establecimiento puede considerarse alto.

A pesar del poco tiempo que lleva la empresa en funcionamiento, ha

comercializado gran cantidad de vehículos a nivel local como nacional, contando
con una gran cantidad de clientes satisfechos, que han servido como herramienta
comercial para hacerse conocer por sus buenos precios, excelente atención y
servicio postventa.

La empresa tiene como meta llegar a trabajar mancomunadamente con otras

entidades bancarias y financieras para darle solución a la pronta salida de
vehículos que se han retomado por concepto de mora o dación de pago,
devoluciones de leasing y otros que hacen ineficiente la operación de dichas
entidades y que para Invertodoterreno SAS es su razón de ser.

3.1 FASE DE DIAGNÓSTICO

Para la fase de diagnóstico se elaborará el análisis situacional del negocio, matriz

del perfil competitivo, DOFA, análisis del panorama competitivo y evaluación y

42
perfil de la competencia.

3.1.1 Análisis situacional del negocio. El mercado objetivo del producto a

comercializar se encuentra dirigido al mercado de empresa, los clientes están
ubicados a nivel del territorio nacional y el sitio de venta se encuentra en el
municipio de Dosquebradas, esta direccionado al sector comercial en un 90% al
gremio del transporte, estructura descentralizada con toma de decisiones
individuales exigiendo principalmente bajos precios. Se hace la negociación
directa con el banco de lotes de carros y luego se comercializan.

3.1.2 Formulación de la matriz de perfil competitivo. Matriz de perfil

competitivo: “Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones"19.

19
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS. Matriz de perfil competitivo. [En línea]. [01 de agosto de 2015]. Disponible en:
(http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/Planeacion_Estrategica_ult
ima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm)

43
3.1.2.1 Elaboración de la matriz de perfil competitivo.

Tabla 16. Matriz de perfil competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (Matriz de cinco fuerzas de

Porter.)
% TIPO DE ASPECTOS A CLASIFICAR CALIFICACIÓN
FUERZA

Crecimiento sector Bajo

RIVALIDAD Diferenciaciòn de Precios Medio
Concentración competidores región Bajo
ENTRE Concentración competidores nacional Medio
Diversidad competidores Medio
COMPETIDORES Restricciones gubernamentales Alto
10% Ventajas por economías de escala Bajo
EXISTENTES Crecimiento de las ventas Alto
Costos por cambio de tecnología Bajo
Existencia de grupos del sector real Bajo

Imagen de Marca Bajo

Ciclo de vida de los servicios Bajo
Acceso a canales de comercialización Bajo
COMPETIDORES Respaldo sector Bancario Alto
POTENCIALES Alto grado de posicionamiento Medio
10% O ENTRANTES Restricciones de tipo legal Alto
BARRERAS Acceso a materiales y tecnología Bajo
DE ENTRADA Requisitos de capital para entrar Alto
Reacción competidores en caso entrada Bajo
Ventajas por economías de escala Bajo

20% BIENES Nula la existencia de sustitutos Bajo

SUSTITUTOS

Sensibilidad al precio ,Elasticidad Bajo

RELACIÓNES Rentabilidad del Cliente Bajo
CON LOS Amenaza de integraciòn hacia atràs Medio
30% USUARIOS Concentración de usuarios Bajo
PODER DE Clientes importantes Alto
NEGOCIACIÒN Volumen información maneja usuario Alto
Grado de importancia percibida dentro Alto
de su valor agregado

Concentración de los proveedores Alto

30% RELACIONES Amenaza de integración hacia adelante Alto
CON LOS Costos de cambiar los proveedores Medio
PROVEEDORES Nùmero de proveedores Alto
Sector estrategico para proveedor Bajo
Viabilidad importación equipos Bajo
Fuente: Elaboración propia

44
3.1.2.2 Análisis de la matriz del perfil competitivo. A continuación se elabora el
análisis de la matriz del perfil competitivo (cinco fuerzas de Porter) explicando el
resultado de cada una de las variables que conforman esta teoría:

Barreras de entrada:
Ponderación: 10%

Como elemento de protección la más determinante en las barreras de entrada es

la parte financiera dado el musculo financiero con el que cuenta la empresa, se
necesita buen capital para la compra de vehículos, cartera y sostenimiento del
negocio, el negocio se convierte en no usual dada la capacidad económica que se
requiere. Las políticas arancelarias nuevas que permitan quitar ciertos
gravámenes y los precios de los vehículos tengan una tendencia a bajar su costo
buscando beneficios tributarios. Y por último, el tiempo que tome conocer el
negocio ya que es algo poco común y siempre la curva de aprendizaje es muy
costosa al establecer negociaciones con entidades financieras se debe tener un
alto respaldo bancario lo cual hace del negocio algo exclusivo.

Rivalidad entre competidores

Ponderación: 10%

Para Invertodoterreno esta variable es de menor importancia debido a que el

negocio no es común y el grado de negociación que se tiene con la entidad
financiera es muy confiable, no todos los competidores pueden establecer
negociaciones con el banco se requiere de una buena capacidad de capital
económico, los competidores serían las grandes marcas que importan vehículos
nuevos ya haría parte de otro negocio muy diferente, la empresa comercializa
vehículos usados. También están los concesionarios de vehículos usados pero
estos no manejan los precios que la empresa ofrece.

45
Bienes Sustitutos
Ponderación: 20%

Esta variable es de mayor importancia porque ya se está pensando en desarrollar

transporte multimodales (tren, avión, barco) que permitirían movilizar mercancía
eficientemente y llegar a tener excedentes de vehículos usados de carga en el
sector automotriz, ocasionando una baja demanda en la compra de vehículos.

Relación con los proveedores

Ponderación: 30%

Este aspecto es el más inquietante y uno de los que más porcentaje de

importancia tiene, se tiene una dependencia absoluta del proveedor para poder
desarrollar el negocio. No hay una parte contractual definida entre el proveedor
(Banco) y la empresa (Invertodoterreno SAS) salvo los requisitos básicos. El
proveedor es quien decide, como, cuando, donde y cuanto cuesta los vehículos.
Por estas circunstancias se está sujeto a las condiciones que coloca el proveedor,
se buscan alternativas de nuevos proveedores que manejen este mismo negocio y
así poder tener más tranquilidad a la hora de la negociación, por ser un negocio
poco usual la relación es directa con el proveedor lo cual permitió manejar una
confianza entre las partes.

Relación con los compradores

Ponderación: 30%

El negocio es poco convencional y lo que realmente interesa es que los mismos

clientes sean los referentes directos, la relación es directa con los compradores
hay un interés particular por el precio del vehículo al tener capacidad de
negociación el cual se ajustan al presupuesto de cada cliente, permitió una
confianza entre el comprador y vendedor una credibilidad del producto entregado

46
que cumpla con todas las especiaciones técnicas requeridas. Por eso se piensa
en un mediano plazo crear unidades de negocio que permitan satisfacer otras
necesidades que los clientes puedan tener manejando una dinámica comercial
que permita generar una venta efectiva donde el comprador encuentre todo lo que
necesita en un mismo lugar.

3.1.3 Elaboración de la Matriz DOFA.

Tabla 17. Matriz DOFA

Fuente: Elaboración propia

47
3.1.3.1 Análisis de la matriz DOFA.

FORTALEZAS: La empresa cuenta con suficiente capital financiero para este tipo
de negocio poder de negociación entre comprador vs proveedor, se tiene una
estrecha relación con el proveedor (Banco) que permitió adquirir los vehículos a
menor precio del comercial, permitiendo ser más competitivos a la hora de vender,
el cliente tiene una buena percepción puesto que el vehículos proviene de un
banco y el costo es más favorable que se ajuste a su presupuesto de compra. Se
tiene sede propia que facilita la operación y los procedimientos permitiendo tener
stock de producto constantemente, se convierte en un negocio atractivo dada la
confianza que se da al cliente generando una experiencia diferenciadora, frente a
la competencia se distingue por la calidad de los productos entregados los cuales
cumplen con todas la especificaciones técnicas y documentales, se cuenta con
personal calificado en la ejecución de los procesos, generando valor agregado y
que estos mismos clientes refieran más personas para la compra de vehículos.

OPORTUNIDADES: La mayor oportunidad del negocio es la rentabilidad que se

logra en la negociación con el banco parte fundamental para la satisfacción del
cliente, se pudo analizar la integración de otros negocios afines o que
complementen la operación de la empresa con productos o servicios teniendo en
cuenta las necesidades de cada comprador y de los vehículos entregados por el
banco. El crecimiento del mercado automotor brinda una buena expectativa para
los negocios pues existen políticas gubernamentales que fomentan la
chatarrización y/o subsidios para adquirir vehículos de modelos del año 2010 en
adelante. Existe la posibilidad de crear alianzas estratégicas con otros bancos con
el fin de tener disponibilidad de productos constantes, más capacidad de cobertura
y crear propuestas comerciales de precios que ayuden a satisfacer a los clientes,
confianza en las relaciones entre los demás proveedores.

DEBILIDADES: La mayor debilidad es no tener completamente definida la

48
estructura organización empresarial, se deben implementar procesos internos
definidos y con esto darle un direccionamiento estratégico y a su vez adquirir un
nivel de conocimiento administrativo, comercial y financiero de la cual la empresa
carece por ser tan nueva. Otro aspecto negativo es la capacidad de negociación
con el proveedor pues este tiene un alto poder de influencia en la empresa; los
trámites internos son largos en su tiempo de ejecución por el tipo de negocio,
reaccionando en una rotación lenta del capital de trabajo.

AMENAZAS: La amenaza más representativa que tiene Invertodoterreno SAS es

un cambio en la dinámica del mercado, bien sea por oferta y demanda o políticas
gubernamentales y económicas que le quinten impulso a la venta de vehículos
pesados. Podrían surgir posibles competidores o el desarrollo de otros medios de
transporte pesados (productos sustitutos). La capacidad de negociación de los
clientes la mayoría de veces es agresiva (oferta) pues se tiene la idea que los
vehículos sean remates o siniestros. La rotación de la inversión es demasiado
lenta por los trámites que maneja el banco afectando el flujo de caja de la
empresa.

49
3.1.3.2 Análisis de debilidades, causas y consecuencias.

Tabla 18. Análisis de debilidades, causas y consecuencias

DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
Dirección estratégica Proceso empírico por parte Procesos incompletos,
de la gerencia en el falta de organización,
direccionamiento desviación de recursos a
estratégico de la compañía. otros procesos.
Nivel de conocimiento del Negocio nuevo en la región Construcción del
negocio y poco implementado a conocimiento basado en la
nivel nacional. experiencia tomando más
tiempo al momento de
generar utilidades.
Organización Empresa nueva con Recurso humano
conocimiento empírico en desaprovechado o
sistemas organizacionales. innecesario.
Procesos y Por el poco conocimiento Cierre del negocio, multas
Procedimientos internos del negocio se desconoce y altos costos financieros.
el trámite y legalización del
todos los componentes.
Trámites banco Tiempos largos de Tiempos de entrega lentos
liberación, remate de los en los vehículos,
automotores, aprobación y aprobaciones y
desembolso de créditos. desembolsos de créditos.
Rotación lenta de capital Precios altos de venta de Deterioro del producto en
producto. los estacionamientos, altos
costos de manutención y
poca utilidad.
Capacidad de negociación Un solo proveedor Tiempos indeterminados
con proveedores y para la llegada de materia
prestadores de servicios prima y cierre de negocio.
Fuente: Elaboración propia

50
3.1.4 Matriz para el análisis del panorama competitivo. "La matriz para el
análisis del panorama competitivo es una herramienta sencilla que permitió
identificar las oportunidades de negocio en un sector.

Esta Matriz se realiza cruzando información sobre las necesidades de los clientes
o usuarios, con los productos (o variedades) que se ofertan en el sector a través
de los diferentes canales disponibles entre las empresas que participan en el
sector.

Para el ejercicio se han establecido las necesidades latentes o potenciales de los

clientes de sector, así como los canales a través de donde los clientes pueden
acceder a los productos de la organización y la competencia.

Uno de los objetivos de esta matriz es identificar "manchas blancas" para

decisiones estratégicas, es decir, espacios en los que la competencia aún no ha
cubierto las necesidades requeridas o no ha atendido canales aún disponibles
para ello.

En el siguiente ejemplo se pueden identificar varias "manchas blancas" pero

también varios canales no aprovechados en el sector. Así mismo, en la
interpretación de esta matriz, se pueden identificar necesidades, productos o
canales que están siendo utilizados con intensidad por las empresas del sector.

Los resultados pueden conducir a lo siguiente:

1) Se encuentran espacios en los que varias empresas satisfacen una necesidad

con la misma variedad (o producto). En este caso, la empresa comparte el
mercado con otros rivales y debe competir por la participación en el mercado. Esto
permitió identificar espacios o retículas con mucha presencia de empresas.

51
2) Puede encontrarse en una posición en la que la empresa es única, lo que
significa que posee una ventaja, ya que ha logrado diferenciarse por variedad,
canal o necesidad.

3) Podría darse el caso en que se encuentran espacios en blanco ("manchas

blancas") o espacios no explotados por las empresas.

Al identificar el nivel de concentración presente en el sector se observan

oportunidades de mercado potenciales. Es la empresa la que debe evaluar la
pertinencia de intervenir en ella. La intuición y la imaginación son importantes para
tomar una decisión, sin embargo, a fin de disminuir la incertidumbre y el impacto
negativo, e incrementar el impacto positivo de la decisión, es importante
considerar el análisis de los elementos que afectan un nuevo mercado"20.

20
RESTREPO, Luis Fernando; RIVERA, Hugo Alberto. Análisis Estructural de Sectores
Estratégicos. Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2008. p. 124

52
3.1.4.1 Elaboración de la matriz para el análisis del panorama competitivo.

Tabla 19. Matriz para el análisis del panorama competitivo

Fuente: Elaboración propia

3.1.4.2 Análisis de la matriz para el análisis del panorama competitivo.
- Se puede determinar que varias empresas satisfacen la misma necesidad con
igualdad de productos, esto permitió mirar que no se está solo en el mercado.

- Se tiene una ventaja competitiva en los tiempos de entrega, el producto se

encuentra para entrega inmediata lo cual da una característica diferenciadora.

- Invertodoterreno SAS por estar ubicada en Pereira, no cuenta con una

cobertura en otras partes del territorio nacional, ventaja que si tiene la
competencia, desventaja para la empresa, se puede convertir en una fortaleza
pensando en expandir la empresa a otras zonas del país.

- En infraestructura logística se encuentran ubicados en un parqueadero pero

con la proyección de tener un concesionario propio.

- Al ser una marca nueva en el mercado, no está posicionada en la mente del

consumidor se convierte en una debilidad frente a mis competidores al
posicionamiento de la marca.

- Se depende exclusivamente de un solo proveedor (banco), punto negativo

respecto a la competencia, se establecen planes estratégicos con otros bancos
que manejen el mismo canal de comercialización.

- El negocio maneja un diferencial positivo respecto a la competencia en

precios, tiempos de entrega, atención al cliente.

3.1.5 Matriz de evaluación del perfil de la competencia. "Es una herramienta

analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e
informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas
dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la
asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello
debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.

Procedimiento para su desarrollo:

- Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los

competidores más representativos del mercado.

- Asignar una ponderación a cada factor de éxito con el objeto de indicar la

importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

0% = sin importancia
100 % = muy importante21

- Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa

que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito.

(1) Calificación baja: No está presente en la organización evaluada

(2) Calificación media-baja: El factor presenta un desarrollo mínimo con bajo

impacto en la organización evaluada

(3) Calificación media-alta: El factor presenta un desarrollo considerable, con

impacto en la organización evaluada y se está potenciado o desarrollando

(4) Calificación alta: El factor se identifica como una fortaleza por su alto grado de
desarrollo y su impacto es alto y es pilar del éxito de la organización evaluada.
21
NOTA: La suma debe ser igual a 100%.

55
- Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación
correspondiente otorgada a cada empresa.

- Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto

indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil"22.

22
RESTREPO, op. cit, p. 126.

56
3.1.5.1 Elaboración matriz de evaluación del perfil de la competencia.

Tabla 20. Matriz evaluación de perfil de la competencia

Fuente: Elaboración propia

3.1.5.2 Análisis de matriz de evaluación del perfil de la competencia.
Invertodoterreno SAS presenta debilidad en el reconocimiento de marca e
infraestructura logística, no tiene un posicionamiento de recordación en la mente
del consumidor, se cuenta con un parqueadero donde se mantienen los
inventarios de los vehículos frente a mi competencia es un factor de debilidad, el
manejo que le dan es más amplio en su infraestructura, cuenta con servicio al
cliente de alta calidad personal calificado para atender cualquier imprevisto ante el
cliente, respuesta oportuna a requerimientos de todos los procesos de entrega y
documentales son rápidos, por ser una empresa nueva en el mercado.

Pero se encontraron fortalezas respecto a la competencia en cobertura operática,

satisfacciones de necesidades a los clientes, ofreciendo un servicio completo en
mantenimientos generales donde se brinda una experiencia de servicio diferencial,
relaciones de precios vs competencia dadas las negociaciones que se tienen con
el banco, compensación oportuna ante novedades se monitorean las entregas de
los productos ofreciendo alta calidad en los vehículos, el total general en
porcentajes está en el 3.4% respecto a la competencia, donde el factor más crítico
es el reconocimiento de marca.

3.2 PROSPECTIVA

3.2.1 Objetivo del estudio. Analizar la situación del mercado de vehículos

utilitarios en veinte años según las tendencias actuales.

3.2.2 Alcance. Presentar una herramienta para el sector automotriz que defina el
comportamiento situacional del mercado de vehículos utilitarios a veinte años.

3.2.3 Descripción. Según el desarrollo que tendrá el país en infraestructura en los

próximos años se analizará el comportamiento del mercado de vehículos utilitarios
por el aumento de la demanda que tendrá en país para ser competitivo y
desarrollar sus procesos logísticos de manera óptima.

3.2.4 Factores de cambio. PRESENTIDOS: (Tenemos los indicios de su

ocurrencia)

1. Aumento del parque automotor utilitario a causa del desarrollo de nueva

infraestructura en el país.
2. Renovación del parque automotor utilitario (chatarrización), a raíz de la
importación de vehículos nuevos para reemplazar vehículos viejos.
3. Aumento de las tasas representativas del mercado TRM las importaciones son
un factor macroeconómico ligado de forma directa a las tasas cambiarias del
mercado internacional.
4. Creación de nuevos impuestos.
5. Seguridad en carreteras.

ANHELADOS: (Deseamos que ocurran)

1. Llegada de grandes ensambladoras de vehículos utilitarios para representar las

marcas fabricantes más importantes.
2. Personal capacitado y especializado en vehículos utilitarios.
3. Desarrollo de vías de transporte terrestre que obligatoriamente debe hacer el
país para ser competitivo.
4. Políticas de disminución arancelaria y de impuestos para fomentar el sector
transporte, el desarrollo de empleo y la inversión extranjera.
5. Desarrollo de vehículos híbridos y otras tecnologías de uso de combustibles
limpios y amigables.

TEMIDOS: (Nos preocupan que puedan ocurrir)

1. Grandes importaciones de vehículos utilitarios a un menor precio que los ya

59
usados en Colombia.
2. Falta de logística inversa en la chatarrización se necesitan estrategias para
reutilizar o reciclar los materiales residuales de los vehículos procesados.
3. Políticas de TLC: ingreso de grandes cantidades de partes automotrices a un
menor costo.
4. Agremiaciones sindicales: el nacimiento de grupos sindicales que afecten la
dinámica económica frente a la competencia internacional.
5. Tecnologías desconocidas y personal poco capacitado para su manejo.

- Las variables estratégicas son las siguientes:

1. Personal capacitado y especializado en vehículos utilitarios.

2. Falta de logística inversa en la chatarrización.
3. Grandes importaciones de vehículos utilitarios.
4. Aumento del parque automotor utilitario.
5. Aumento de las tasas representativas del mercado TRM.

- Variables estratégicas muy importantes y muy gobernables agrupadas por

familias:

Social
Personal capacitado y especializado en vehículos utilitarios.

Ambiental
Falta de logística inversa en la chatarrización.

Económica
1. Grandes importaciones de vehículos utilitarios.
2. Aumento del parque automotor utilitario.
3. Aumento de las tasas representativas del mercado TRM.

60
Figura 5. Variables agrupadas por familias

Fuente: Elaboración propia

3.2.5 Direccionadores de futuro.

Direccionador 1: Económico
Direccionador 2: Ambiental

Económico: Grandes importaciones de vehículos utilitarios.

Hipótesis (+): Se genera una dinámica económica de intercambio importante

aumentando el poder adquisitivo y la inversión extranjera.

Hipótesis (-): El ingreso de grandes multinacionales con productos más baratos y

con mayores atributos que los productos nacionales.

Ambiental: Falta de logística inversa en la chatarrización.

61
Hipótesis (+): Vehículos más sofisticados con diferentes sistemas operativos
generando mayor eficiencia y rendimiento.

Hipótesis (-): Altos costos de mantenimiento y rechazo por parte de colectivo

nacional a las nuevas tecnologías.

Figura 6. Direccionadores de futuro

Fuente: Elaboración propia.

3.2.6 Escenarios. MATANGA DIJO LA CHANGA:

Año 2034, el sector del transporte se encuentra en un estado coyuntural por la

saturación del mercado interno debido a las grandes importaciones de
multinacionales extranjeras que abarcan una gran parte del mercado ya que sus

62
vehículos tienen un menor costo que los nacionales, las ensambladoras
nacionales de vehículos utilitarios se encuentran en la obligación de cerrar sus
puertas y los TLC dan mejores beneficios a los importadores que a los
exportadores creando desequilibrio en la balanza de oferta y demanda del sector y
quienes los conforman. El mercado de las autopartes tiene una alta demanda lo
que incrementa los precios de los repuestos y no se cubre el mercado en la
totalidad generando manifestaciones del sector, taponamiento de vías y paros
nacionales.

TAN BUENO DE ESO PA COMER CON ESTO:

Año 2035, los indicadores de contaminación ambiental (aire) se encuentran en

niveles óptimos y es el gran ejemplo para la comunidad internacional se recibieron
visitas de países súper- desarrollados para tomar ejemplo de las buenas prácticas
ambientales, las importaciones de los vehículos utilitarios con tecnología de punta
como la utilización de biocombustibles y vehículos eléctricos son la principal causa
de este efecto y se presenta un proceso de recuperación ambiental a nivel
internacional enviando expositores de gran reconocimiento y talla mundial. Por
otra parte, el sector de los vehículos ha presentado grandes problemas
económicos por la saturación del mercado interno debido a las grandes
importaciones de multinacionales extranjeras que abarcan una gran parte del
mercado ya que sus vehículos tienen un menor costo que los nacionales, las
ensambladoras nacionales de vehículos utilitarios se encuentran en la obligación
de cerrar sus puertas y los TLC dan mejores beneficios a los importadores que a
los exportadores creando desequilibrio en la balanza de oferta y demanda del
sector y quienes los conforman.

CHANFLE

Año 2035, económicamente se va a beneficiar el sector por la alta demanda de

63
vehículos de todo tipo. Muchas casas matrices internacionales se instalaron en el
país gracias a los incentivos y las exenciones de impuestos que promueven la
inversión extranjera.

La bien llamada "revolución vial también ha traído problemas ambientales

considerables, como los altos índices de contaminación por la poca logística
inversa que tiene el país en el proceso de chatarrización (desperdicios) que este
proceso arrojó.

La tecnología permitió gozar de diferentes tipos de combustibles (hidrogeno,

energía solar, energía eléctrica) pero el país no ha acogido en su mayoría estas
alternativas por el costo y el poco conocimiento que se tiene de estas.

RAS TAS TAS

El parque automotor en el 2015 era de 3 millones de vehículos y de 2.3 millones

de motos.

En la actualidad 2035 es de 10.4 millones de vehículos y 13 millones de motos.

En los últimos años, acorde con el crecimiento económico, el país ha tenido un

aumento considerable de vehículos nuevos. La movilización de mercancía está
relacionada y conectada multimodalmente (carreteras, ferrocarriles, rutas fluviales
y centros nodales como aeropuertos, terminales y centros de distribución). El 85%
del movimiento de carga es interna y el 15% restante es de comercio exterior
mientras en el 2015 se registraban 267.000 vehículos de transporte de carga en la
actualidad casi que alcanza el 1.000.000 de vehículos.

La llegada de nuevas tecnologías permitió aumentar el rendimiento y desempeño

de los vehículos utilitarios, teniendo diversidad en sus sistemas y sin depender de

64
un combustible fósil pues la energía solar, la energía eléctrica y el hidrogeno están
en su auge mayor, beneficiando no solo al usuario sino al medio ambiente como
tal.

La logística inversa en la chatarización se ha venido perfeccionando en los últimos

años, reutilizando el 100% del material chatarrizado sin generar daño ambiental.

65
 4. CONCLUSIONES

- Se tiene una plataforma estratégica bien estructurada y coherente (Misión,

Visión, Objetivos Estratégicos, Valores Corporativos, Cultura Organizacional) que
ha permitido la sincronía y compromiso de los actores de la empresa y sus
clientes.

- No se necesita un esquema de personal muy grande para este tipo de negocio

en específico por lo inusual del mismo.

- Todos los perfiles de los cargos cumplen con el tipo de personal requerido.

- Existe una muy marcada cultura organizacional que busca siempre mejorar el
servicio al cliente interno y el externo.

- El desarrollo del negocio está debidamente enmarcado en el mapa de

procesos con una descripción detallada de toda la operación.

- Los clientes de consignatarias de vehículos pesados usados les gustaría tener

otro tipo de actividades que complementen el servicio para este nicho de mercado.

- Los servicios con mayor demanda son: Mecánica general, Pintura y Trámites
legales.

- Como son vehículos usados y se venden tal cual esta exhibido, tener la
comodidad de poder reparar cualquier daño no muy grave que presente a la hora
de la entrega.

- Lo mismo con el tema de pintura y los trámites legales, por la complejidad que
presenta que los vehículos tengan placas de otras plazas donde es difícil que el

66
cliente llegue.

- Hasta el momento solo se ha implementado el servicio de trámites legales por

medio de una red de tramitadores que cubre todo el territorio nacional.

- Se realizaron las siguientes matrices para establecer una posición estratégica

que determinaran el mejor escenario para la empresa a futuro:
 Matriz del perfil competitivo
 Matriz DOFA
 Matriz de análisis del panorama competitivo
 Matriz de evaluación del perfil de la competencia

- Los resultados fueron los siguientes:

 Buscar otros proveedores de vehículos (bancos).
 Crear UEN´s para mejorar la calidad del servicio.
 Abrir sucursales en ciudades importantes y con mayor dinámica económica.
 Diseñar planes de acción que permitan crear la necesidad al cliente a través
de precio bajo de la compra de vehículos usados en vez de nuevos.

67
 5. RECOMENDACIONES

- Buscar más proveedores de vehículos, (otros bancos) ya que cuando se

depende de un solo proveedor este tiene demasiada influencia sobre la operación
de la empresa y se crea una dependencia total.

- Crear UEN (Unidades estratégicas de negocio) que mejoren la calidad del

servicio y la comodidad del cliente, se identificaron tres negocios específicos,
(mecánica, pintura, trámites), los cuales se convierten en un plus o valor agregado
para este tipo de empresa.

- Abrir sucursales por lo menos en las cinco ciudades más estratégicas

comercialmente en Colombia (Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira).
Aunque la promoción del negocio se hace por el canal de internet, es importante
hacer presencia en estas plazas por que la gente prefiere verificar el estado real
del vehículo.

- Diseñar planes de acción para aumentar la demanda del producto ofrecido,

determinado como mercado objetivo la demanda primaria, atrayendo los usuarios
mediante el aumento la capacidad de compra, con ofertas de precios bajos, y
despachos más frecuentes.

- Buscar que la empresa comience a figurar como un actor importante en el

mercado de la comercialización de vehículos pesados de segunda, como la mejor
opción de calidad y precio, logrando un reconocimiento de marca.

68
 BIBLIOGRAFÍA

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México: Pearson Educación, 2013. 214 p.

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Wikipedia. Perfil de Puesto. https://es.wikipedia.org/wiki/Perfil_de_puesto (Citado

en 15 de febrero de 2016)

70
 ANEXOS

Anexo A. Formato encuesta Invertodoterreno

1. A usted le gustaría tener servicios complementarios en una consignataria de

vehículos usados?

Sí____ No____

2. Qué servicios complementarios le gustaría tener?

Mecánica general: _____

Pintura: _____
Seguros: _____
Trámites legales: _____
Financiamiento: _____
Todas las anteriores: _____
Otros: ____________________

3. Cuanto estaría dispuesto a pagar por el servicio de mecánica general?

De $0 a $500.000:_____
De $500.001 a $1.000.000:_____
De $1.000.001 a $5.000.000:_____
De $5.000.001 en adelante: _____

4. Cuanto estaría dispuesto a pagar por la pintura del vehículo?

De $0 a $500.000:_____
De $500.001 a $1.000.000:_____

71
De $1.000.001 a $5.000.000:_____
De $5.000.001 en adelante: _____

5. Cuanto estaría dispuesto a pagar por el seguro del vehículo?

De $0 a $500.000:_____
De $500.001 a $1.000.000:_____
De $1.000.001 a $5.000.000:_____
De $5.000.001 en adelante: _____

6. Cuanto estaría dispuesto a pagar por el servicio de trámites legales?

De $0 a $500.000:_____
De $500.001 a $1.000.000:_____
De $1.000.001 a $2.000.000:_____
De $2.000.001 en adelante: _____

7. Qué porcentaje estaría dispuesto a financiar para la compra de su vehículo?

De 0% a 25%:_____
De 26% a 50%:_____
De 51% a 75%:_____
De 76% en adelante: _____

72