DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ELECTROMONTAJE

LTDA.

JOSE ANTONIO LASCARRO YEPES

JUAN MIGUEL VÁSQUEZ DÍAZ

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CARTAGENA DE INDIAS
2017
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA ELECTROMONTAJE
LTDA.

JOSE ANTONIO LASCARRO YEPES

JUAN MIGUEL VÁSQUEZ DÍAZ

Trabajo de Grado para optar el título de

Administrador de Empresas

Asesor

JOSE DAVID PATIÑO MONCADA

Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CARTAGENA DE INDIAS D. T.

2017
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 2
2.1. Planteamiento del problema ............................................................................. 2
2.2 formulación de la pregunta problema ................................................................. 3
3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 4
4. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................... 6
4.1. Antecedentes de la investigación ...................................................................... 6
4.2. Marco teórico .................................................................................................. 10
4.2.1. Inicios de la planeación estratégica .......................................................... 10
4.2.2 Conceptos relacionados con planeación estratégica ................................. 11
4.2.3. Planeación estratégica ............................................................................ 14
4.3. Herramientas utilizadas en la planeación estratégica .................................... 30
4.3.1. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ................................ 30
4.3.2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) .................................. 31
4.3.3. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) ... 33
4.4. Formulación de la estrategia ........................................................................... 34
4.4.1. Formulación de la misión y visión ............................................................. 35
4.4.2. Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia ................................ 37
4.5. Identificación de Alternativas Estratégicas ...................................................... 40
4.5.1. Evaluación de Opciones Estratégicas ....................................................... 41
4.5.2. Selección de Alternativas Estratégicas ..................................................... 41
4.5.3. Implementación de la Estrategia ............................................................... 42
5. MARCO LEGAL .................................................................................................... 44
5.1. Tipo de sociedad ......................................................................................... 44
5.2. Leyes en la construcción ............................................................................. 46
6. MARCO CONCEPTUAL ...................................................................................... 48
7. OBJETIVOS.......................................................................................................... 51
7.1 Objetivo general............................................................................................... 51
7.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 51
8. DELIMITACIÓN .................................................................................................... 52
 8.1. Espacial .......................................................................................................... 52
8.3. Temporal ........................................................................................................ 52
9. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................. 53
9.1. Enfoque y tipo de investigación ...................................................................... 53
9.2. Recolección de la información ........................................................................ 53
9.3. Población y muestra ....................................................................................... 53
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 55
11. RESULTADOS ESPERADOS............................................................................. 56
12. PRESUPUESTO ................................................................................................. 57
13. ANALISIS ............................................................................................................ 58
13.1. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTENOS ................................................. 58
13.1.1. Análisis del macroambiente .................................................................... 58
13.1.2. Análisis del microambiente ..................................................................... 86
13.2. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNO ............................................... 100
13.2.1. GESTION ADMINISTRTIVA ................................................................. 100
13.2.2. MERCADEO Y VENTAS ...................................................................... 105
13.2.3. RECURSOS HUMANOS .................................................................... 106
13.2.4 ANÁLISIS OPERATIVO ......................................................................... 110
13.2.5. ANALISIS FINANCIERO ..................................................................... 112
14. ANALISIS PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGÍAS ...................... 114
14.1. ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
............................................................................................................................ 114
14.2. ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS117
14.3. ANALISIS DE LA MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) .............................. 120
14.4. ANALISIS DE LA MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN (PEYEA) .......................................................................................... 121
15. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ELECTROMONTAJE
LIMITADA ............................................................................................................... 123
15.1. Visión .......................................................................................................... 123
15.2. Misión ......................................................................................................... 123
15.3. Valores ....................................................................................................... 123
16. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA ELECTROMONTAJE
LIMITADA ............................................................................................................... 124
17. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTROMONTAJE LTDA
............................................................................................................................... 126
17.1. Indicador de penetración del mercado. ....................................................... 126
17.2. Indicador de desarrollo de nuevos productos. ............................................. 126
18. CONCLUSIÓN .................................................................................................. 127
19. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 129
ANEXOS ................................................................................................................. 130
 1

1. INTRODUCCIÓN

El sector de la construcción en Colombia es uno de los principales generadores de

ingresos para el país, por lo cual se ha logrado sostener en el mercado global y
competitivo a través de incentivos del gobierno, como el apoyo a planes de
ordenamiento territorial, subsidios para compra de vivienda, reafirmado el compromiso
de contribuir con el desarrollo de la economía del país y proyectos de responsabilidad
social que llevan a descubrir nuevos mercados para explorar y aprovechar,
demostrando la infinidad de necesidades que hay actualmente por satisfacer en la
población en general.

En la actualidad la competitividad se ha convertido en una carrera en la que cada día

las empresas quieren ser mejores; las tecnologías, las telecomunicaciones y el
ambiente globalizado hacen que la forma de competir sea más compleja, debido a
esto los empresarios se han convertido en estrategas que tratan de idear planes de
acción con el propósito de que sus organizaciones sobresalgan en el mercado. En
este contexto la planeación estratégica se vuelve cada vez más importante, dado que
proporciona a las empresas las herramientas necesarias para ajustarse en forma
constante a los rápidos cambios del ámbito mundial; permite establecer estrategias de
crecimiento; aprovechar avances tecnológicos y competir eficazmente en el medio en
el cual operan; además contribuye a que la empresa seleccione y organice su negocio
de manera rentable a pesar de los posibles sucesos inesperados o poco favorables 1.

El siguiente plan estratégico está dirigido a promover metas que se quieren a futuro,
mediano y largo plazo; ya que está basado en el análisis permanente tanto del medio
externo como interno de la organización, así logrando la adecuación de objetivos
organizacionales y traducirlo en acciones concretas, otro aspecto a tener en cuenta es
inducir al cambio organizacional para obtener funciones directivas y operativas claras,
ayuda al desarrollo y motivación del personal.

1
CERTO, Samuel & PETER, Paul. Dirección estratégica. 3ª edición. Madrid: McGraw-Hill
Interamericana de España S.L. 1997. ISBN: 844-8108-46-9.
 2

2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del problema

En la actualidad la competitividad se ha convertido en una carrera en la que día a día

las empresas quieren ser mejores; el uso de las tecnologías, las telecomunicaciones
y el ambiente globalizado hacen que la forma de competir sea más compleja, debido
a esto los empresarios se han convertido en estrategas que tratan de idear planes de
acción con el propósito que sus organizaciones se posicionen en el mercado. Y es así
como “nace la planeación estratégica” y su importancia para las empresas hoy en día,
lo que le permite a la organización prepararse para las situaciones futuras,
mantenerse y crecer en el mercado, y así disminuir los riesgos y sobretodo cumplir sus
objetivos y metas. Por ello se puede afirmar que una organización que no cuente con
un plan estratico corre el riesgo de tener dificultades en la toma de decisiones, en la
medida que no contamos con un marco de actuación, otro aspecto es no tener claro
cuáles son las ventajas competitivas ni como poder diferenciarse, lo que nos puede
conllevar a ser excesivamente reactivos sin anticipación en las acciones, esto trae
como consecuencia dependencia del entorno (competidores, clientes, proveedores),
no utilizar los recursos con eficiencia y no tener claro hacia dónde va la empresa, ni
cual es o será nuestro posicionamiento.

En el caso del objeto de estudio enmarcado en la empresa ELECTROMONTAJE

LTDA, la cual se dedica a la construcción de obra civiles, ubicada en el Municipio del
Carmen De Bolívar, identificada con el número de NIT 800118159-2 y Matrícula 09-
79475-03 que por medio de escritura pública Nº 32 del 29 de enero de 1991, otorgada
en la notaria única del Carmen de bolívar inscrita en esta el día 4 de febrero de 1991
bajo el Nº 4,410 del libro respectivo.

En la empresa en mención hemos observado una serie de debilidades que conllevan

a percibir la falta de competitividad en el sector de la construcción en la zona de los
montes de maría , por esto a partir de la experiencia que se tuvo en la empresa hemos
identificando la inexistencia de un plan estratégico ya que presenta objetivos que no
 3

corresponden con la visión y misión de la empresa lo que conlleva a una inadecuada

administración de recursos humanos, en esta no se utilizan métodos de selección de
personal, ni se incentiva a los trabajadores para que ellos mejoren su rendimiento
,esto tiene como consecuencia resultados poco eficientes al momento de ser
competitivos en las licitaciones. Por lo cual la empresa debe dar una buena imagen y
crear estrategias al momento de presentar licitaciones. Estas falencias han generado
la perdida de recurso de tipo económico, físico y humano, que se ven reflejados en el
poco aprovechamiento de las oportunidades en el mercado, estas fallas traen consigo
demora en los proyectos, la insatisfacción de los empleados, la perdida en la
competitividad con empresas del mismo sector perdiendo el objetivo primordial de la
empresa.

2.2 formulación de la pregunta problema

¿Cuáles son los factores a tener en cuenta para la elaboración del plan estratégico
para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA?
 4

3. JUSTIFICACIÓN

Para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA es de vital importancia implementar un

diseño de plan estratégico, debido a que este le permitirá una mejor competitividad en
el mercado, mejorar sus servicios y aumentar sus ingresos.

La finalidad que tiene toda empresa es obtener una alta rentabilidad a través de los
servicios que se brindan, pero para aumentar esta rentabilidad se debe ser diferente a
la competencia. Especialmente en las organizaciones que prestan servicios de obras
civiles que es el sector que más aporta a la actividad económica del país. De hecho,
la contribución promedio del sector al crecimiento en los años recientes (2002-2007)
está en el orden de 0,8 puntos porcentuales. No obstante, la construcción es un sector
que presenta fuertes fluctuaciones. Según Cárdenas y Hernández 2 para el período
1980 – 2006 el Producto Interno Bruto (PIB) de la construcción (que incluye la actividad
edificadora y las obras civiles) ha tenido cerca de dos ciclos, que involucran fases
expansivas y recesivas. A pesar de esto, en ninguna de las fases expansivas
registradas se ha observado una dinámica tan favorable como la de los últimos seis
años, con una tasa de crecimiento promedio bastante alta de 13,2%. 3

Este plan estratégico brinda los objetivos que permiten instaurar estrategias aptas y
planes de acción para solucionar problemas y mejorar sus recursos financieros,
comerciales y humanos de la empresa. Para el cumplimiento de los objetivos de este
diseño de plan estratégico se tomó en cuenta dos modelos de planeación estratégica
Humberto Serna (Gerencia Estratégica)4 y Fred David (Conceptos De Administración

2
CARDENAS, Mauricio & HERNANDEZ, Mónica. El sector financiero y la vivienda. Bogotá: Fedesarrollo
para asobancaria. 2006.
3
VILLEGAS, Mauricio & ARMAS, Luis. La construcción de vivienda en Colombia, el PIB y otros factores.
Un estudio de ciclos y tendencias. Santiago de Cali: universidad ICESI. 2010.
4
SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. Teoría- metodología, alineamiento, implementación y mapas
estratégicos e índices de gestión. 10 ed. Bogotá D.C: 3R editores, 2008. 420 p. ISBN 978 – 958 – 30 –
2183 – 1.
 5

Estratégica)5, los cuales se fundamenta en un análisis situacional interno y externo en

primer lugar y en segundo lugar el establecimiento de los objetivos corporativos,
teniendo en cuenta el análisis hecho previamente que ayudará a la empresa a tener
claro a dónde quieren llegar (visión) y cuáles serán sus propósitos en el mediano y
largo plazo. De los resultados obtenidos en esta investigación permitirán a la empresa
resolver sus problemas en la toma de decisiones, de esta manera la empresa tendrá
un mayor posicionamiento en el mercado.

5
DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. 9 ed. México D.F: Pearson educación, 2003.
368 p. ISBN 970 – 26 – 0427– 3.
 6

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. Antecedentes de la investigación

Elaboración de un plan estratégico de marketing para la constructora

COMPANACON LTDA. Camilo Andrés Gil Zamora y Carlos Andrés Manrique
Zarama. Universidad de La Salle. Programa de administración de empresas.

Esta investigación tiene como finalidad que la empresa pueda incrementar sus ventas
y adquirir una mayor participación en el mercado por medio de la ampliación de su
portafolio que contribuya al posicionamiento y reconocimiento de la compañía en el
mercado nacional. Además en ese plan estratégico de marketing se lograra que la
empresa sea una de la más competitivas con mayor participación, reconocimiento en
el mercado logrando posicionarla en el sector de la construcción, para desarrollar un
plan, se exige una buena gestión administrativa proponiendo un plan de mercadeo
eficiente y realista que permita la aplicación de estrategias administrativas y el estudio
de mercados que nos dé la certeza para encaminarnos en el desarrollo de la empresa
y buscar la fuente de negocio. La investigación se desarrolló en la ciudad de Bogotá
como centro de negocios para buscar la expansión de su portafolio de servicios
intangibles.

Este trabajo de grado está disponible en el repositorio de la universidad de la

salle y en la pagina web
http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3052/T11.09%20G37e.pd
f?sequence=1. Bogotá, 2009.
 7

Planeación estratégica de FERRETERÍA SU CASA CONSTRUCTORA 2012 – 2015.

Neidy Lorena López Eraso. Universidad ICESI. Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas.

La investigación se realizó con la finalidad de que la empresa ferretería su casa pudiera

mejorara su competitividad en el mercado , teniendo en cuenta que los propietarios
de pequeñas y medianas empresas de san José de pasto tienen poco conocimiento
sobre la planeación estratégica , se desea dejar en un segundo plano el
direccionamiento de su negocio de manera empírica , bajo el modelo de ensayo y error,
ya que como resultado de esto solo se tendrá la sobrevivencia de la empresa y no se
genera crecimiento ni rentabilidad.

Para el desarrollo de este plan estratégico fue necesario la elaboración de las matrices
PCI M.E.F.I; la aplicación de estas matrices permitió analizar las variables internas
claves para el buen funcionamiento de la organización.

El trabajo de grado se encuentra en el repositorio institucional de la universidad

ICESI, disponible en el link
https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/76628/1/planea
cion_estrategica_casa.pdf. Cali, 2011.

Plan de direccionamiento estratégico para la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ &

CIA S.A. Diego Zuluaga Valero y Gabriel Caipa Olaya. Universidad de la Salle.
Programa de administración de empresas.

Este plan de direccionamiento estratégico surge porque la empresa BENJAMÍN

SÁNCHEZ & CIA S.A., tiene la carencia de orden, una estructura; una definición más
clara de la gerencia estratégica. La estructura interna de la empresa no es precisa; no
se encuentra claramente definida; por lo cual no existe una verdadera dirección y la
gestión se pierde; no hay una verdadera apropiación de la organización que sea clara
y acorde con las necesidades de la compañía.

La finalidad de este trabajo fue desarrollar una propuesta para el direccionamiento

estratégico de la empresa que busca el crecimiento sustancial de la organización y
 8

con esto sea financieramente factible, optimizando de esta manera todos sus procesos
y haciendo que la empresa tenga herramientas más adecuadas para conquistar
nuevos mercados. También se hace un fortalecimiento en el área de recursos
humanos y atención al cliente.

Este trabajo de grado se encuentra disponible en

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/3101/T11.09%20Z84p.pdf
?sequence=1. Bogotá, 2009.

Diseño de un plan estratégico a la compañía C.I. COMERPES S.A. Lina Marcela

Usta Cogollo. Universidad de Cartagena. Programa de administración de
empresas.

Esta investigación surge a partir de la necesidad que se tiene de mejorar las áreas
operativas ya que funcionan de acuerdo a procedimientos que aún no se han
estandarizado, lo que hace que las operaciones se lleven a cabo de una manera
desorganizada, generando pérdidas de tiempo y recursos. Es por esto que se hizo un
análisis general de la empresa, para identificar las acciones estratégicas que se
llevaran a cabo, para que así pueda ser la compañía más competitiva en el mercado.

Para el cumplimiento de este plan estratégico se estableció un estudio presenta un

enfoque cualitativo, su análisis constituye un diseño con características descriptivas,
debido a que se propone identificar elementos existentes y características del
problema de investigación.

Este trabajo se encuentra disponible en el repositorio institucional de la

biblioteca de la universidad de Cartagena en el siguiente link
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/1404/1/DISE%C3%91O%20DE%
20UN%20PLAN%20ESTRAT%C3%89GICO%20A%20LA%20COMPA%C3%91%C
3%8DA%20C.I.%20COMERPES%20S.A.%E2%80%9D.pdf. Cartagena, 2009.

Plan estratégico para la empresa CONCISAN S.A.S. John Alexander Díaz Dávila.
Universidad ICESI. Facultad de ciencias administrativas y económicas.
 9

El objetivo de este plan estratégico es hacer que la empresa CONCISAN, pueda

garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de la organización, también incrementar la
gestión comercial directa en el segmento industrial y privado, alcanzar la satisfacción
de los clientes, consolidar alianzas estratégicas con empresas constructoras y de
actividades conexas, implementar actividades de responsabilidad social y ambiental
en los proyectos ejecutados en la organización y fortalecer el programa de
capacitación del personal, priorizando el desarrollo de las competencias necesarias.

Para lograr el plan estratégico de la empresa CONCISAN S.A.S, se ha realizado un

análisis externo e interno, identificando las actividades internas claves incluyendo una
valoración de la condición financiera de la organización, con dicha información se
establecen las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas actuales para la
empresa con las cuales se definen las estrategias que permitan un máximo
aprovechamiento de las oportunidades y transformar las amenazas en oportunidades
potenciales.

El trabajo de grado se encuentra disponible en la siguiente página web

https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/77014/1/plan_e
strategico_empresa.pdf. Santiago de Cali, 2013.

Diseño del plan estratégico 2013-2016 para la constructora Rodríguez. Roberto

Carlos Polo Cabezas. Universidad de las fuerzas armadas (ESPE). Programa de
administración de empresas.

Este estudio es resultado de la necesidad de una orientación estratégica

organizacional con una perspectiva común que permita a la empresa avanzar hacia el
futuro de una manera beneficiosa; ya que no se ha marcado las directrices y la falta
de un plan de publicidad en donde incluyan medios de comunicación masivos, para
que los clientes se informen de los servicios o productos que se ofrecen.

Para que la empresa logre ser competitiva se elaboró un diseño de plan estratégico
que sea adecuada a las metas y estrategias visionarias de sus propietarios. La
aplicación del plan permite encontrar estrategias y ventajas competitivas de la empresa
 10

y poder compararla con otras empresas rivales, permitiendo de ese modo saber si es
preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

Este trabajo se encuentra en el repositorio institucional de la biblioteca de la

universidad de las fuerzas armadas y se encuentra disponible en el siguiente link
http://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/8221/1/T-ESPE-047784.pdf.
Sangolqui – Ecuador, 2014.

4.2. Marco teórico

4.2.1. Inicios de la planeación estratégica

Aníbal Barca, fue un general cartaginés perteneciente a la dinastía Bárcida, que se

destacó por sus campañas contra los romanos. Está considerado uno de los líderes
militares más importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la táctica
y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma él inició
con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los
factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los

negocios fueron Von “Neuman” y Oskar Morgenstern en su obra. La teoría de juegos
es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar las estrategias
óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos,
esta se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de estos dos matemáticos
antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la estrategia militar;
"una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situación concreta". En otras palabras, estudia la elección de la conducta
óptima cuando los costes y los beneficios de cada opción no están fijados de
antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo,
 11

las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas
de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo
de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo
este ejemplo6.

4.2.2 Conceptos relacionados con planeación estratégica

4.2.2.1. Definición de planeación

Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen
directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en
función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas; tomando en
consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan
establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y acciones
específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se
realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura temporal comprende
el corto, mediano y largo plazos.

Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a

lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar y asegurar la
efectiva aplicación de los mismos así como la correcta utilización para poder logra un
fin esperado.

4.2.2.2. Propósitos de Planeación:

Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia
o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un
propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los

6
OSORIO, Junior. Planeación estratégica Henry mintzberg. [En línea]. [Palmira, Colombia].
Universidad nacional, 2007. [Citado 6 Abril, 2017]. Disponible
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fundamentos/Segundo_Parcial/conten.pdf
 12

tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así

sucesivamente. La planeación por su parte tiene como propósito fundamental
contribuir al alcance de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa
y entre ellos tenemos:

1. Propósito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las

incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias
de una acción administrativa en ese sentido.

2. Propósito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la organización.

3. Propósito de Coordinación: Con la planeación también se busca un esfuerzo

combinado de los miembros de la organización, que permitan generar una eficiencia
organizacional.7

En cualquier organización cuando se involucra recursos y capacidades para que se

puedan alcanzar metas, es importante tener una visualización clara y definida de todos
los esfuerzos que se requieren para alcanzar los resultados y la planeación asume un
rol fundamental como función del proceso administrativo.

8
Para Gómez la planeación corresponde a la serie de actividades que se van
generando por las acciones que se establecen dentro de un marco, a través de la
planeación las personas tratan de anticiparse a los eventos futuros, prepararse para
las afrontar contingencias y proyectar actividades futuras para el logro de objetivo. Sin
embargo, la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer
estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar
actividades de trabajo9. Dicho en otras palabras, la planeación es un elemento que
permite la racionalidad en la selección de opciones, coherencia en los objetivos,

7
Ibid., p. 4-5.
8
GÓMEZ, Guillermo. Planeación y organización de empresas. 8ª Edición. México: Mc Graw Hill, 1994.
253 p. Serie nº 1890; ISBN 970- 10- 0435- 3.
https://administraciondepersonal.files.wordpress.com/2009/08/planeacion-y-organizacion-de-
empresas-capitulo-7.pdf.
9
ROBBINS, Stephen & COULTER, Mary. Administración. 10ª Edición. México: Pearson Prentice Hall
Education, S.A, 2010. 119-143 p. ISBN 978- 607- 442- 388- 4.
http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx/eureka/pudgvirtual/BACH_TAEDG_U3A3R3.pdf
 13

recursos y políticas, las estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos y los
elementos de viabilidad necesarios.

Robbins & Coultier 10 describen beneficios de la planeación, en donde establecen que

proporciona dirección a los gerentes, reduce la incertidumbre, minimiza el desperdicio
y la redundancia, y establece los objetivos o estándares utilizados para controlar.

4.2.2.3. Definición de estrategia

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejército.

Verbo griego stategos Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras, solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras
actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. "planificar la
destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia
antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover
recursos para alcanzar los objetivos”.

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en

base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de
dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic
mangement)11.

Además según David12, el concepto de estrategia ha sido utilizado en el campo militar

como elemento primordial de la batalla; no obstante, a partir de la década de los 50´s
surge en el campo empresarial, como un programa general de acción y herramienta
fundamental en la toma de decisiones en las empresas Norteamericanas; teniendo en
la década de los 70 una gran acogida por estas empresas quienes comienzan la
elaboración de planes a largo plazo. Desde sus inicios el concepto de Estrategia ha

10
Ibid., p.143.
11
OSORIO. Op. cit., p. 6-7.
12
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 9ª edición. México: Pearson Prentice Hall
Education, S.A, 2003. 5-8 p. ISBN 978- 970- 26- 1189-9
 14

sido objeto de múltiples interpretaciones, de acuerdo con Porter13 la estrategia,

significa “desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los
casos, desarrollar actividades similares pero mejor y en diferente forma.

Con las definiciones de planeación y estrategia se puede dar un concepto concreto

de planeación estratégica:

4.2.3. Planeación estratégica

Según García14 sustenta que el proceso de planeación estratégica es una herramienta

a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el
futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen
en el proceso de planeación.

Uno de los propósitos de la planeación estratégica es que las organizaciones estén

preparadas para afrontar el futuro, lograr beneficios, crecer y mantener su
permanencia. Entre sus objetivos está el satisfacer las necesidades de anticiparse
“Hacer algo con antelación de modo que las necesidades futuras puedan ser
satisfechas a su debido momento y en el lugar en que se produzcan”.

Para Álvarez en su libro Manual de Planeación Estratégica, describe que la planeación

estratégica es un plan inteligente, en donde, se define los principales pasos a seguir
para garantizar su crecimiento y desarrollo organizacional en los próximos años.

La planeación estratégica evoluciona con el tiempo, es analizar la ventaja competitiva

que hará que el negocio sea sustentable, analizar que las estrategias sean acorde al
modelo de negocio, diferenciar las estrategias competitivas para atraer a los clientes,

13
PORTER, Michael. ¿Qué es estrategia? .México: Edición CECSA, 1996.
14
GARCÍA, Jimena. Planeación Estratégica. En: Canales de documentación. (Lunes 27 de abril,
2015). [En línea]. [Citado 6 de abril, 2017].Disponible en:
http://www.ccichonduras.org/website/descargas/presentaciones/2015/04-
Abril/PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf
 15

como obtendrán ganancias, parámetros aceptables de rentabilidad y crecimiento de

ventas.

Después de analizar los conceptos dados de planeación y estrategia se puede concluir

que es de suma importancia recalcar la función relevante que debe tener la planeación
estratégica dentro de las Pymes como una herramienta de acción para lograr las metas
y objetivos que se desean alcanzar. La estrategia es otro de los elementos que va de
la mano con la planeación, si bien una estrategia no es perdurable es cambiante y se
apoya por medio del seguimiento y evaluación de la misma se podrán implementar las
acciones correctivas.
 16

4.2.3.1. Etapas de la planeación estratégica

Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en

las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación.

Figura 1. Fases del

proceso de planificación
estratégica

15
Fuente: Armijo

15
ARMIJO, Marianela. Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público. Serie
nº69. Naciones Unidas, 2011. 19 p. ISBN: 978-92-1-121774-2.
 17

El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas:

 ANÁLISIS DEL AMBIENTE

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual

identificaremos que aspectos del ambiento ejercerán influencia para poder lograr
nuestros objetivos.

La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de
una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la
organización y las amenazas que enfrentan.

Este tipo de análisis lo clasificaremos en dos tipos de análisis:

 ANÁLISIS EXTERNO

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término "externas." Es preciso entender que estas
externalidades no son estáticas ni definitivas. Aquí se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:

a. El Ambiente Inmediato o de la industria (donde opera la organización).

b. El Ambiente Nacional.

c. El MacroAmbiente

d. Microambiente más amplio.

a. Analizar el ambiente inmediato: involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus principales competidores, como también la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
 18

examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la

competencia dentro de una industria.

b. Estudiar el ambiente nacional: requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales,
culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar
el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el
contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

En lo referente al aspecto externo, éste se lo puede dividir en Macroambiente y

Microambiente.16

c. Análisis del macroambiente

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer
ningún control. Fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y
de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a
la vez tratar de controlar las amenazas.

Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Análisis PESTE, es decir lo
referente a Aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales, Tecnológicos y
Ecológicos que pudieran afectar a la planificación estratégica de la empresa en un
corto plazo.

- Aspectos Político – Legales:

Está integrado por las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que
influyen en varias organizaciones e individuos en la sociedad cortando su libertad de
acción. Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc.

16
FRED, David. Conceptos de administración estratégica. 5ª edición. México: Pearson Prentice Hall
Education, S.A, 1997.
 19

que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes
regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su
influencia. Las empresas deberían tener un catálogo de toda la legislación que les
afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Además
el funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se
tomen en el nivel político. Con respecto a las condiciones políticas son las decisiones
y definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal,
y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones
económicas. Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran
relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas.
La manera como se hace la política y se manejan las instituciones es un factor
determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los
conflictos por competencias entre los diversos organismos del estado son una fuente
constante de incertidumbre.

- Aspectos Económicos:

El aspecto económico es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la

recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el
bienestar general del país. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga
buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar
atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economía y a sus
implicaciones en el desempeño de la economía nacional:

La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel de empleo y en

el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende a disminuir la rivalidad
entre las empresas y a permitir la expansión de las operaciones.

Las tasas de interés: La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero.
Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y
cuando hay escasez sube.
 20

El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras.
Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio. Aquellos agentes que
realizan actividades de exportación desean un tipo de cambio alto ya que ellos mejoran
sus márgenes de utilidad.

La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías. Un
país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento económico, altas
tasas de interés y una disminución en la inversión como consecuencia de la
incertidumbre que se genera. Dicha disminución provoca una caída en la producción
y en la tasa de crecimiento de la economía.

La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el stock de capital

nacional disponible para inversión es relativamente bajo. Ello implica que se debe
recurrir a capitales extranjeros para completar el stock que el país requiere para crecer.
Los sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos en que existen
inversión e intereses extranjeros.

- Aspectos Sociales:

Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus creencias,
valores y normas fundamentales. Absorben casi inconscientemente una visión del
mundo que define su relación consigo mismo y con otros.

- Aspectos Tecnológicos y Ecológicos Condiciones tecnológicas:

Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del

ambiente general para no perder su competitividad. Condiciones Ecológicas: Están
relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización. En las
organizaciones existe algo llamado la ecología social: las organizaciones influyen y
reciben influencia en aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones.
 21

d. Análisis del microambiente

El microambiente son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante
las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Los componentes principales del
microambiente son los clientes, los proveedores, los competidores y el trabajo.

Estos cuatro componentes del ambiente operativo definen el territorio en el que opera
la organización. La estructura de las relaciones clave dentro de este ambiente
determinará la rentabilidad potencial de la empresa, así como sus perspectivas de
lograr una ventaja competitiva sostenible.

- Componente Clientes: un componente importante de las organizaciones son

aquellas personas y grupos con ciertas características específicas, hacia los
cuales la organización enfoca y coordina sus esfuerzos productivos y
comerciales.
- Componente Proveedores: los proveedores son personas o entidades que
ofrecen bienes y servicios que son requeridos por la empresa para producir o
para brindar un servicio a los clientes.
- Componente Competencia: virtualmente todas las organizaciones tienen
competidores. Hasta las empresas estatales de servicio público, que son
monopolios protegidos, enfrentan la competencia de firmas que ofrecen
productos y servicios similares en el medio. Estas organizaciones pueden
competir por clientes o por materias primas.17

Para el componente competencia es utilizado el modelo de análisis de la competencia

de las cinco fuerzas de Porter, que es usado por muchas organizaciones como
instrumento para la elaboración de estrategias tomando en cuenta el entorno externo.

17
BROWN, Warren y MOBERG, Dennis. Teoría De La Organización y la Administración. México D.F:
Editorial Limusa, 1990. 708 p.
 22

Figura 2. Modelo cinco fuerzas de porter

Fuente: Porter18 en 2008

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria,

está compuesta por las siguientes fuerzas:

Rivalidad entre empresas competidoras: la rivalidad entre los competidores ocurre

debido a que uno o más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición.

Poder de Negociación de los Clientes: en industrias con pocos compradores y pocos

vendedores, el poder de negociación de los vendedores es igual al poder de
negociación de los compradores.

Poder de Negociación de los Proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de

negociación sobre los participantes de la industria si amenazan con incrementar los
precios o disminuir la calidad de los productos o servicios comprados.

18
PORTER, Michael. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. En: Harvard
Business Review. Enero, 2008. p. 2.
 23

Ingreso de Nuevos Competidores: por lo general, un nuevo competidor no ingresará a

un segmento estratégico o de mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se
puede esperar una fuerte reacción competitiva de las empresas ya establecidas.

Desarrollo potencial de productos sustitutos: la aparición de productos sustitutos

normalmente sigue una tendencia, mientras que en una industria, los competidores se
concentran entre ellos, 26 otra empresa crea un nuevo producto, sobre la base de la
innovación tecnológica u otros factores, que puede sustituir al producto ya existente.

- Componente Laboral: el componente laboral lo constituyen las influencias que

experimenta la oferta de trabajo disponible para la realización de las tareas
organizativas. Asuntos tales como los niveles de habilidades, la afiliación
sindical, los tipos salariales y el promedio de edad de los trabajadores
potenciales son importantes para la operación de la organización.

 ANÁLISIS INTERNO

El ambiente interno comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización
con implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. Los
componentes del ambiente interno se originan en la propia organización. 19

Todas las áreas funcionales de la empresa presentan tanto fortalezas como

debilidades que la afectan como un todo, por tal razón es necesario conocerlas para
tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar el desempeño de la organización.

- Componente organizacional

Este componente tiene que ver con la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que el personal debe
desempeñar en una empresa y en sus unidades funcionales. Esta estructura debe
tener como fin la elaboración de un entorno favorable para la realización de las labores
del recurso humano. Un miembro de la organización puede contribuir de manera más

19
CERTO, Peter Paúl. Dirección Estratégica. 3ª edición. Madrid: editorial McGraw-Hill, 1996.
 24

eficiente con su labor para la obtención de los objetivos, si conoce concretamente cuál
es el trabajo que va a realizar, quiénes colaborarán con él, a quién está subordinado y
qué miembros pertenecen a su área de trabajo.

- Componente de comercialización

El componente de comercialización está relacionado con las técnicas de Marketing y

Ventas que emplea la empresa para hacer llegar el producto al cliente. Dentro de este
componente se estudian la mezcla de mercado, volumen de ventas obtenido y la
participación de mercado.

- Componente financiero

Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida aislada de la

posición competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas.
Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial
para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su
apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos y el
capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles.
Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes
para su implantación. Para analizar este componente hay que basarse en los
documentos contables como son el Balance General y el Estado de Resultados.

El análisis de las razones financieras es el método que más se utiliza, ya que mediante
éste se evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos de cálculo e
interpretación de razones financieras. El análisis de razones de los estados financieros
de una empresa es importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia
gerencia.

Los accionistas actuales y potenciales se interesan en el nivel de riesgo y de

rendimiento, tanto presente como futuro, de la empresa, ya que afectan el precio de
las acciones. Los acreedores se preocupan principalmente por la liquidez a corto plazo
de la empresa y en la capacidad que ésta tiene para realizar pagos de intereses y del
capital. La gerencia, al igual que los accionistas, se preocupa de todos los aspectos
 25

de la situación financiera de la empresa; por tanto, trata de obtener razones que sean
favorables para los propietarios y los acreedores. 20

Para el componente financiero es muy importante:

o Análisis de Liquidez:

La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente a sus
obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de
la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus
facturas. Las medidas básicas de la liquidez son:

Razón Circulante: La razón circulante determina el grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

Razón rápida (prueba del ácido): La razón rápida mide el grado en que una empresa
puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.

o Análisis de Deuda:

El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras
personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. En general, el analista

20
GITMAN, Lawrence. Principios de Administración Financiera. 8ª Edición. México D.F: Mc Graw Hill,
1994.
 26

financiero se interesa más en las deudas a largo plazo, porque comprometen a la

empresa a pagar intereses y el capital a largo plazo.

De manera general, cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relación con
sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero. El apalancamiento
financiero es el aumento de riesgo y rendimiento introducido por el uso del
financiamiento de costo fijo, como la deuda y las acciones preferentes. En otras
palabras, cuanto mayor sea la deuda de costo fijo, o apalancamiento financiero, que
utilice la empresa, mayor será su riesgo y su rendimiento esperado.

Razón de deuda: La razón de deuda mide la proporción de los activos totales

financiados por los acreedores de la empresa.

Razón de la capacidad de pago de intereses: La razón de la capacidad de pago de

intereses, denominada también razón de cobertura de intereses mide la capacidad de
la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su
deuda.
 27

o Análisis de Actividad:

Las razones de actividad miden la velocidad con la que diversas cuentas se convierten
en ventas o efectivo.

Rotación de Inventarios: la rotación de inventarios mide comúnmente la actividad, o la

liquidez, del inventario de una empresa.

Duración Promedio del Inventario: es la cantidad promedio de tiempo que el inventario

permanece en posesión de la empresa.

Período Promedio de Cobro: el período promedio de cobro es útil para evaluar la

cantidad de tiempo promedio que se requiere para recaudar las cuentas por cobrar.

Rotación de Activos Fijos: La rotación de los activos fijos mide la productividad de las
ventas y el aprovechamiento de la planta y maquinaria.
 28

Rotación de Activos Totales: La rotación de activos totales indica la eficiencia con la

que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.

o Análisis de Rentabilidad:

Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de la administración demostrada

en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.

Margen de Utilidad Bruta: Esta razón mide el margen total disponible para cubrir los
gastos de operación y producir una utilidad.

Margen de Utilidad Operativa: El margen de utilidad operativa representa la utilidad

pura obtenida de cada dólar de ventas. Se llama utilidad “pura” porque sólo mide la
utilidad obtenida de las operaciones e ignora los intereses e impuestos.

Margen de Utilidad Neta: El margen de utilidad neta calcula el porcentaje de cada dólar
de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los
intereses e impuestos.
 29

Rendimiento sobre Activos Totales (RAT): Esta razón también es conocida como
rendimiento sobre la inversión (RSI) y determina la eficacia de la gerencia para obtener
utilidades con sus activos disponibles.

Rendimiento sobre Capital Contable (RCC): Esta razón estima el rendimiento

obtenido de la inversión de los propietarios en la empresa.

- Componente de recursos humanos:

La función administrativa de integración de personal también llamada administración

de recursos humanos, incluye actividades como reclutar, entrevistar, hacer pruebas,
seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar,
disciplinar, promover, transferir y despedir a los empleados. Las actividades de la
integración de personal desempeñan un papel central en las actividades que sirven
para poner en práctica la estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos
están tomando una parte cada vez más activa en el proceso de la administración
estratégica.

El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la

empresa, de tal manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales.
Este departamento también ofrece la consistencia necesaria para administrar las
reglas, los sueldos y salarios y las políticas de la compañía.
 30

- Componente de producción

La función de producción de un negocio consta de todas las actividades que convierten

insumos en bienes y servicios. El componente de producción se refiere a los insumos,
las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro.

4.3. Herramientas utilizadas en la planeación estratégica

4.3.1. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir
y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. 21

La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de evaluación del ambiente externo. Abarcar un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y
su industria. En esta lista, primero se debe anotar las oportunidades y después las
amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos
que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las

21
RUGMAN, Alan. Planeación estratégica. 1ª edición. México: Mc Graw Hill, 2000. 709 p.
 31

calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las

calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en
la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en

la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y
el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

4.3.2. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es un instrumento para formular

estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de
un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que
las cifras reales.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia se desarrolla

siguiendo cinco pasos:
 32

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la

auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea
lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne
un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el
factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los
pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación
entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización
entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La cantidad de factores clave que
incluya la matriz EFI no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un
peso como una calificación. 22

22
FRED. Op. Cit., p. 80.
 33

4.3.3. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Esta matriz consta de cuatro cuadrantes en los que se indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y cuál es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas
que son la fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones
externas estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica
global de la organización. Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables

que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor) a -6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a

las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas
en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de

la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del
nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia recomendable para la
organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. El vector direccional
ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir:
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de
una empresa está situado en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización
 34

está en magnífica posición, por tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del

mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia
delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la
diversificación concéntrica o la diversificación horizontal resultan todas viables,
dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador de la matriz PEYEA,

que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr
demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar situado en el cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades y en evitar las amenazas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, si
el vector direccional se sitúa en el cuadrante competitivo de la matriz PEYEA indica
que se deben seguir estrategias como la penetración en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto, la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal.

4.4. Formulación de la estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar

las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos

negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
 35

4.4.1. Formulación de la misión y visión

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la

organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
visión.

- Misión

Según David23 en el 2003 la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro

negocio?”. La misión de una organización debe reflejar la visión de la gerencia sobre
lo que la firma busca hacer y convertirse, brindar una visión clara que lo que la
organización trata de lograr para sus clientes, e indicar el intento de posicionarse en
24
un segmento particular del negocio. Drucker afirma que la misión define a la
estrategia y que la estrategia define a la estructura.

Ackoff 25 propone cinco características necesarias que debe tener la misión:

a) Debe cambiar el comportamiento de la organización que la enuncia, así como

contener una formulación de los objetivos de la organización, de modo que se puedan
medir los progresos alcanzados.

b) Tiene que establecer de manera única lo que la organización quiere. Debe

diferenciarla de otras organizaciones.

c) Implica encontrar un concepto unificador que extienda la visión que la organización

tiene de sí misma y las enfoque adecuadamente. Debe definir el negocio en el que la
empresa quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.

d) Lleva a establecer cómo se propone la empresa servir a sus clientes, proveedores,

público en general, accionistas y empleados. Por ello, debe ser significativa para todos
los miembros de la organización.

23
DAVID. Op. cit., 54-77.
24
DRUCKER, Peter. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. 19 ª edición. Traducción Margarita
Cárdenas, Bogotá: Editorial Norma, 2002. 252 p. ISBN 958-04-5725-0.
25
ACKOFF, Russell. Management in Small Doses. 1ª edición. New york: John Wiley & Sons editorial,
1986. 208 p. ISBN 978-04-7184-822-6.
 36

e) El enunciado de la misión debe motivar a todos aquellos cuya participación se

requiere: Debe inspirar y estimular.

En el proceso de PE la fase relativa a la misión puede consistir en un ejercicio de

definición de la misma o bien de revisión o actualización en el caso que ya exista.

- Visión

La formulación de la visión es el primer paso dentro del proceso estratégico, y a pesar

de corresponder a un enunciado breve, puede ser la diferencia entre el éxito y el
fracaso de una empresa. De acuerdo con Nanus “no existe un motor más poderoso
que lleve a una organización a la excelencia y al éxito sostenido que una visión
atractiva, valiosa y alcanzable del futuro, ampliamente compartida” 26.

Existen diversas definiciones sobre visión, que en general incluyen una imagen mental,
una orientación futura y aspectos de dirección o meta. Manasse define a la visión como
“la fuerza que da forma al sentido de las personas de una organización”. Nanus
contribuye a completar la idea indicando cinco características que debe tener la visión
“correcta”:

a) Motivar el compromiso y energizar al personal.

b) Crear significado en la vida de los trabajadores.

c) Establecer un estándar de excelencia y

d) Vincular el presente con el futuro.

Por su trascendencia, al desarrollar la visión no se puede ignorar algunos aspectos en

su redacción D’Alessio27:

a) Ser simple, clara y comprensible.

26
NANUS, Burt. El liderazgo visionario. 1ª edición. España: editorial Granica, 1992. 306 p. ISBN 978-
84-7577-386-5.
27
D’ALESSIO, Fernando. Notas de clase Curso de Dirección Estratégica. Lima: Centrum, Centro de
Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú. 2004.
 37

b) Ser ambiciosa, convincente y realista.

c) Definir un horizonte de tiempo.

d) Proyectar a la organización al futuro y permitir hacer cambios.

e) Proyectar un alcance geográfico

f) Ser conocida por todos.

g) Crear un sentido de urgencia.

h) Desarrollar una idea clara de: ¿A dónde desea ir la organización y por qué?

4.4.2. Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia

 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cuál es la misión y la visión. La pregunta a responder es la siguiente:

• ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr? Los objetivos estratégicos
son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo
determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente
y eficaz.

La identificación de los objetivos estratégicos por parte de la organización requiere

partir de un análisis situacional, en términos de establecer claramente cuáles son los
bienes y servicios que provee, a quiénes, qué problemas se enfrentan en términos de
capacidades, de las coberturas, cuál ha sido el desempeño pasado, las expectativas
de los usuarios, etc. Este análisis es parte del proceso de diagnóstico que toma como
referencia los aspectos internos y externos a la entidad, como se observa en la
siguiente figura:
 38

Figura 3. Análisis situacional

Fuente: Bello 28
 Estrategias y planes de acción

¿Cómo llegaremos a alcanzar los objetivos o resultados esperados? Las estrategias

son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organización. Permiten la definición de los planes de acción y constituyen
la base para el establecimiento de las prioridades en la asignación de recursos. Las
estrategias proporcionan una plataforma para la toma de decisiones respecto de los
cursos de acción propuestos. Como se observa en la figura 3, a partir de un objetivo
estratégico es necesario establecer el “cómo” estos serán materializados. Si bien en
el ejemplo se define una estrategia por objetivo, se debieran desarrollar más de una,
considerando aspectos relacionados con recursos humanos, tecnologías, recursos
financieros, etc.

28
BELLO, Rosario. Planificación Estratégica en Organizaciones Públicas: Curso de Planificación
Estratégica y Construcción de Indicadores en el Sector Público. Chile: CEPAL. 2008.
 39

Figura 4. Ejemplo de objetivos de estrategias

Fuente: Armijo29

Tal como vemos en el esquema básico del proceso de la Planeación estratégica, figura
1, las fases del plan estratégico tienen un carácter iterativo. La definición de las
estrategias (cómo se logrará lo propuesto como objetivo), requiere que previamente
se hayan establecido los objetivos estratégicos, así como se conozca el nivel de
desempeño esperado (indicadores y metas).

Una vez que se han definido los indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo
de los factores críticos o aspectos relevantes de la misión y objetivos estratégicos, es
necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar los
resultados esperados. Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización
establecerá para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que
existan entre la situación actual y la situación deseada.

29
ARMIJO. Op. cit., p. 49.
 40

30,
Tal como lo menciona Moore “la reflexión sobre el valor público nos lleva a aquello
que muchos consideran como la esencia de la gestión: el despliegue consciente y
especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus
objetivos, así como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin
embargo, la esencia de la gestión reside en la implementación de lo que se quiere
conseguir” Una estrategia “curso de acción” es una decisión que tiene que ser tomada
con máxima precaución y con el acuerdo del equipo directivo. Los aspectos que deben
ser considerados en la definición de las estrategias son:

• Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)

• Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología

utilizada, etc.

• Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda

potencial, etc.

En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos

opcionales. Estas opciones estratégicas nos permiten la:

4.5. Identificación de Alternativas Estratégicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá

30
MOORE, Mark. Gestión Estratégica y Creación de Valor en el Sector Público. Buenos aires: Edición
Paidós. 1998.
 41

que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar
combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.

4.5.1. Evaluación de Opciones Estratégicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos

congruentes.

2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos

durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.

3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta

los recursos y capacidades de la organización.

4. Por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones
también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que
no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales,
deberá ser rechazada.

4.5.2. Selección de Alternativas Estratégicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar

las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes
estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en
equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto,
rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades
que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
 42

4.5.3. Implementación de la Estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de
la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.

Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes

principales:

 Diseño de una estructura organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es

intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma
de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo
dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los
diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre
subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar
con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en
subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

 Diseño de sistema de control

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar dela
mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones
se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización
también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe
establecer para sus empleados.
 43

 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura
y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles
hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas
únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo
tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma

de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave.
La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes sub grupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas
y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí
una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se
pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o
bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de
las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones
se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad,
parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales
luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución
de poder dentro de una organización.
 44

5. MARCO LEGAL

5.1. Tipo de sociedad

La sociedad será constituida como una sociedad limitad ,de personalidad jurídica cuyo
capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no
pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones y en la que los
socios no responden personalmente por las deudas sociales.

Los diferentes tipos de sociedades en nuestro país (Colombia), se encuentran tratados

en el artículo 11031 y siguientes del Código de Comercio (Decreto 410 de 1971), en
donde de manera clara se refiere concretamente a la constitución y funcionamiento de
las mencionadas.

Ahora bien, la sociedad comercial en nuestra legislación, se constituye por escritura

pública, la cual debe inscribirse en el registro mercantil de la Cámara de Comercio,
con jurisdicción en el lugar donde la sociedad tenga ubicado su domicilio principal. Así
mismo, si se abren sucursales de la persona jurídica o se establecen estatutariamente
otros domicilios, las copias de las escrituras públicas respectivas deben
necesariamente inscribirse también en las Cámaras de Comercio correspondientes
(artículo 111 de la Legislación Mercantil)32.

En lo que respecta a los diferentes tipos societarios consagrados en nuestra

legislación, debe recurrirse al Libro Segundo del citado estatuto, donde a partir del
título lll, se detallan en forma particular cada uno, los cuales son:

31
COLOMBIA. CODIGO DE COMERCIO. Artículo 110, decreto 410 (1971). Requisitos para la
constitución de una sociedad. Bogotá D.C: código de comercio, 1971. p. 38-40.
32
COLOMBIA. CODIGO DE COMERCIO. Artículo 111, decreto 410 (1971). Inscripción de la escritura
pública de constitución en el registro de la Cámara de Comercio. Bogotá D.C: código de comercio,
1971. p. 41.
 45

Sociedad Colectiva, Sociedad En Comandita, simple y por acciones, Sociedad De

Responsabilidad Limitada y Sociedad Anónima (Artículos 294)33, está además la
Empresa Unipersonal consagrada en la Ley 222 de 199534.

La empresa ELECTROMONTAJE LTDA se encuentra enmarcada dentro de las

sociedades de responsabilidad limitada bajo la siguiente normatividad.

SOCIEDAD LIMITADA:

a. Mínimo de socios, 2; máximo, 25 (Art. 356 Código de Comercio)35.

b. Los socios responden hasta el monto de sus aportes. No obstante, en los estatutos
podrá estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad
(artículo 353 del Código de Comercio) 36.

c. El capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse, como también

al solemnizarse un aumento (Art. 354 del Código de Comercio).

d. El capital se divide en cuotas de igual valor. (Artículo 354 del C. de Co.).

e. La cesión de cuotas implica una reforma estatutaria (Art. 354 del C. de Co.).

f. En caso de muerte de uno de sus socios, la sociedad continúa con uno o más
herederos, salvo estipulación en contrario (Art. 368 del C. de Co.).

g. La representación de la sociedad está en cabeza de todos los socios, salvo que

éstos la deleguen en un tercero (Art. 358 del C. de Co).

33
COLOMBIA. CODIGO DE COMERCIO. Artículo 294, decreto 410 (1971). Responsabilidad solidaria
e ilimitada de los socios. Bogotá D.C: código de comercio, 1971. p. 40.
34
COLOMBIA. CODIGO DE COMERCIO. Ley 222 (20, diciembre, 1995). Por la cual se modifica el libro
II del código de comercio, se expide un nuevo régimen de procesos concursales y se dictan otras
disposiciones. Bogotá D.C.,: el congreso de Colombia, 1995. 1-58 p.
35
COLOMBIA. CODIGO DE COMERCIO. Artículo 353-372, decreto 410. TITULO V de la sociedad de
responsabilidad limitada (1971). Límite máximo de socios. Bogotá D.C.,: código de comercio, 1971. p
100.
 46

h. Es una sociedad en principio de personas, donde en efecto, los socios no

desaparecen jurídicamente ante terceros, hecho que permite conocer quienes
conforman el capital social.

i. La sociedad gira bajo una denominación o razón social, seguida de la palabra

"Limitada" o de la abreviatura "Ltda." (Artículo 357 del Código de Comercio).

Además la empresa ELECTROMONTAJE LIMITADA por ser una empresa

constructora debe seguir el siguiente marco legal al momento de ejecutar obras
civiles.

5.2. Leyes en la construcción

Decreto Nacional 1600 del 20 de mayo de 200537: Se reglamentan las disposiciones

sobre trámite de licencias, reconocimiento de edificaciones y legalización de
asentamientos humanos. Esta norma modifica, entre otras, varios artículos del
Decretos 1052 de 1998 que ha regido en todo el territorio nacional en materia de
trámite de licencias.

Por la trascendencia de estos actos para la ciudad, los constructores y los propietarios
de zonas de los cerros orientales, y para los edificios y conjuntos de propiedad
horizontal, es importante que los funcionarios del Departamento Administrativo de
Planeación Distrital (DAPD), los curadores urbanos y las oficinas de planeación
municipal del país tengan en cuenta varios principios al aplicarlos, entre ellos, la
seguridad jurídica, el derecho al debido proceso, los derechos adquiridos por
particulares amparados por la Constitución y la Ley, y los principios del régimen
normativo previstos por el artículo 100 de la Ley 388 de 199737.

38:
Mediante el Decreto nacional 992 de 1996 se dispuso la creación en municipios
y distritos, de curadores urbanos para el estudio, trámite y expedición de las licencias

37
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Decreto nacional 1600 (20, mayo, 2005). por el cual
se reglamentan las disposiciones sobre licencias urbanísticas, reconocimiento de edificaciones y
legalización de asentamientos humanos. Diario oficial. Bogotá D.C., 2005. nº 45917.
38
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Decreto nacional (04, Junio, 1996). Que el decreto
2150 de 1995, "por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios
 47

de urbanismo y construcción. Posteriormente se promulgó la Ley 400 de 1997, la cual

modificó algunos aspectos relacionados con la expedición de las licencias de
construcción, los curadores urbanos y las sanciones urbanísticas La Ley 810 de 2003
modificó la Ley 388 de 1997 en materia de sanciones urbanísticas y algunas
actuaciones de los curadores urbanos. Finalmente el Plan de Ordenamiento Territorial,
Decreto No. 190 de 2004 (compilatorio de los Decretos 619 de 2000 y 469 de 2003),
se ocupa de algunos aspectos de las licencias de construcción.

Licencias de construcción y urbanismo:

El artículo 5º, inciso 1º, del Decreto 1052 de 1998 39, por el cual se reglamentan las
disposiciones referentes a licencias de construcción y urbanismo, el ejercicio de la
curaduría urbana, entre otras materias, señala: "Obligatoriedad. Para adelantar obras
de construcción, ampliación, modificación y demolición de edificaciones, de
urbanización y parcelación en terrenos urbanos de expansión urbana y rurales, se
requiere la licencia correspondiente expedida por la persona o autoridad competente
antes de la iniciación." A su vez, el artículo 101, de la Ley 388 de 1997 modificado por
el art. 9 de la Ley 810 de 2003 en los incisos 1º y 2º establece: "El curador urbano es
un particular encargado de estudiar, tramitar y expedir licencias de parcelación,
urbanismo, construcción o demolición, y para el loteo o subdivisión de predios, a
petición del interesado en adelantar proyectos de parcelación, urbanización,
edificación, demolición o de loteo o subdivisión de predios, en las zonas o áreas del
municipio o distrito que la administración municipal o distrital le haya determinado
como de su jurisdicción. La curaduría urbana implica el ejercicio de una función pública
para la verificación del cumplimiento de las normas urbanísticas y de edificación

en la administración pública", dispone en su capítulo IV la existencia en municipios y distritos con

población superior a 100.000 habitantes de curadores urbanos para el otorgamiento de las licencias de
urbanismo y construcción. Diario oficial. Bogotá D.C., 1996. nº 42802.
39
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Decreto 1052, modificado por el decreto 1547, (15,
Agosto, 2000). Por el cual se modifican los Decretos 1052 de 1998 y 297 de 1999, en lo relacionado
con la prórroga de las licencias de urbanismo y construcción. Diario oficial. Bogotá D.C., 2000. nº
44133.
 48

vigentes en el distrito o municipio, a través del otorgamiento de licencias de

urbanización y de construcción."

Y el artículo 99 numeral 6 de la Ley 388 de 199740, dispone:

"Al acto administrativo que otorga la respectiva licencia le son aplicables en su totalidad
las disposiciones sobre revocatoria directa establecidas en el Código Contencioso
Administrativo" El artículo 23 del Decreto 1052 de 199841, “dispone que contra los actos
que resuelvan las solicitudes de licencias procederán los recursos de la vía
gubernativa, la revocatoria directa y las acciones establecidas en el Código
Contencioso Administrativo”. De la misma manera el Art. 50 del Código Contencioso
Administrativo, dispone que contra los actos que pongan fin a las actuaciones
administrativas procederán los siguientes recursos: El de apelación, para ante el
inmediato superior administrativo y en el mismo sentido el Art. 112 de la Ley 489 de
199842, referido al ejercicio de funciones públicas por particulares, señala que",...los
actos unilaterales están sujetos en cuanto a su expedición, y requisitos externos e
internos, a los procedimientos de comunicación e impugnación a las disposiciones
propias de los actos administrativos.

6. MARCO CONCEPTUAL

Estrategia: ¿Cuál es el mejor modo de llegar al punto señalado?, es el proceso por

el cual se determina la asignación de recursos para lograr los mejores objetivos de la
empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones, objetivos,
programas y métodos clave para implantarla43.

40
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 388 (18, Julio, 1997). Ley de desarrollo
territorial. Diario oficial. Bogotá D.C., 1997. no. 43091.
41
Decreto 1052. Op. Cit.
42
COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 489 (29, diciembre, 1998). por la cual se dictan
normas sobre la organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las
disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los
numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones. Diario
oficial. Bogota D.C., 1998. nº. 43.464.
43
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz & CANNICE, Mark. Administración: una perspectiva global y
empresarial. 14ª edición. México: Mc Graw Hill, 2012. p 16. ISBN 978-607-15-0759-4.
 49

Evaluación: Rodríguez 44 en 2005 la define como “el ejercicio de juicio esencialmente

valorativo que se sirve de elementos tanto cuantitativos y cualitativos, confrontando los
objetivos con realizaciones.

Meta: Según RAE45, una meta es el término señalado a una carrera, o bien, un
propósito o finalidad. Sallenave46, expone que es un subconjunto de los objetivos
determinados por los dirigentes; es una norma cuantitativa.

Misión: Koontz y Weihrich47 exponen que misión es la función o tarea básica de una
empresa o dependencia, o de alguno de sus departamentos. Sallenave 48 la reconoce
además como una “finalidad” o como el “por qué” de la empresa. La misión del negocio
es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo49.

Objetivo: Robbins y Decenzo50 menciona que son el fundamento de la planificación;

ofrecen la dirección para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio
respecto al cual pueden medirse los logros reales; por su parte, David51 define
objetivos como “los resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir
con su misión básica”, menciona que son indispensables para lograr el éxito de una
empresa y que deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y
claros.

Organización52 : Sistema o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase

de operación.

44
RODRÍGUEZ, Joaquín. Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa.
5ª edición. México: Thompson.2005.
45
RAE (Real Academia Española). Diccionario de la Lengua Española. 21ª edición. Ed. Espasa Calpe.
1995.
46
SALLENAVE, Jean. La Gerencia Integral. Bogotá: Editorial Norma. 1994.
47
KOONTZ. Op. Cit.,
48
SALLENAVE. Op. Cit.,
49
DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 5ª edición. México: Prentice Hall
Interamericana, S. A. 1997.
50
ROBBIS, Stephen & DECENZO, David. Fundamentos de administración: conceptos esenciales y
aplicaciones. México D.F: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. 2002. ISBN 970-26-0323-4.
51
DAVID, Op. Cit. Página 15.
52
KOONTZ. Op. Cit., Página 470
 50

Plan: Es el conjunto coherente de políticas, estrategias y metas. El plan constituye el

marco general y reformable de acción, deberá definir las prácticas a seguir y el marco
en el que se desarrollarán las actividades 53.

Planeación: Involucra la necesidad de cambiar la situación actual por otra

supuestamente mejor, y para ello se generarán “n” alternativas de solución, estas se
evaluarán entre sí para conocer sus ventajas y desventaja, posteriormente se
escogerá la mejor54.

Políticas: son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma
de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes55.

Visión: Sallenave56 define visión como la percepción simultánea de un problema y de

una solución técnica novedosa; es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el
público. Ackoff57 se refiere a visión como la declaración formal de lo que la empresa (o
el sistema) trataría de ser en un futuro específico, usualmente 5 o 10 años en adelante.

Toma de decisiones: Proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para

resolver un problema específico58.

53
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz & CANNICE, Mark. Administración: una perspectiva global y
empresarial. 14ª edición. México: Mc Graw Hill, 2012.p 470. ISBN 978-607-15-0759-4
54
Ibid., p 18.
55
DAVID. Op. Cit., Pagina 15.
56
SALLENAVE. Op. Cit.
57
ACKOFF. Op. Cit.
58
DAVIS, Duan. Investigación en administración para la toma de decisiones. Madrid: THOMSON
PARAINFO, 2001. Página 8. ISBN 978-970-68-6022-4
 51

7. OBJETIVOS

7.1 Objetivo general

Diseñar un plan estratégico a la empresa ELECTROMONTAJES LTDA.

7.2 Objetivos específicos

- Analizar los factores externos de la empresa ELECTROMONTAJE LTDA

- Analizar los factores internos de la empresa ELECTROMONTAJE LTDA
- Determinar el direccionamiento estratégico de la empresa ELECROMONTAJE LTDA
- Formular estrategias para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA
- Establecer los indicadores de gestión para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA
 52

8. DELIMITACIÓN

8.1. Espacial

El plan estratégico se realizara en la empresa ELECTROMONTAJE LTDA; ubicada en

el municipio del Carmen de Bolívar en la Calle 23 No 51-13. Identificada con el número
de NIT 800118159-2 y Matrícula 09-79475-03 que por medio de escritura pública Nº
32 del 29 de enero de 1991, otorgada en la notaria única del Carmen de bolívar inscrito
en esta el día 4 de febrero de 1991 bajo el Nº 4,410 del libro respectivo.

8.3. Temporal

El plan estratégico tendrá una duración de 7 meses, los cuales empiezan en el primer
periodo del 2017 y se terminara en el segundo periodo del año en curso, tiempo
suficiente para poder hacer el diagnóstico y posterior generación de las estrategias.
 53

9. DISEÑO METODOLÓGICO

En la siguiente metodología describiremos los procesos que se realizaran en este plan

estratégico de la empresa ELECTROMONTAJE LIMTADA para el desarrollo de sus
objetivos.

9.1. Enfoque y tipo de investigación

Esta es una investigación mixta por que implican la recolección y el análisis de datos
cuantitativos y cualitativos ,con un tipo de enfoque descriptivo, ya que se estudiara
la realidad de la empresa por medio de las situaciones que presenta esta misma,
además se desarrollan conceptos y comprensiones partiendo de pautas de los datos,
por medio del estudio de la realidad en su contexto natural y cómo sucede, sacando
e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas implicada y se utilizaran
encuestas con el fin de corroborar la información .

9.2. Recolección de la información

Fuentes primarias: estas serán tomadas a partir de la recolección de información por

medio de encuestas que se realizarán en la empresa en mención, teniendo en cuenta
las técnicas de muestreo no probabilísticos enfocándonos en la técnica de muestreo
por conveniencia. Además se tomaran todos los datos pertinentes por medio de la
observación directa las cuales tendrán lugar en anotaciones que realicen los
investigadores.

Fuentes segundarias: estas serán tomadas a través de libros, páginas web, revistas,
artículos y trabajos de investigación que hayan hecho estudios similares en la situación
problema; además como también informes suministrados por la administración de la
empresa, la cámara de comercio y CAMACOL.

9.3. Población y muestra

La empresa ELECTROMONTAJE LIMITADA tiene una nómina de 30 personas, se

tomara una muestra basándonos en las técnicas no probabilística , por medio del
muestreo por conveniencia , este Consiste en formar estratos de la población sobre la
 54

base de ciertas características y en procurar que estén representadas en proporciones

semejantes a las que existen en la población .para el caso de la empresa en mención
se hicieron diferentes subgrupos según el nivel organizacional y sus funciones ,se
escogió un número de personas proporcional al de la población teniendo como
muestra final la cantidad de 16 personas a encuestar .
 55

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE

SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Planteamiento y formulación del

problema

Marco referencial
Diseño metodológico
Recolección de información
Análisis interno y externo
Formulación misión, visión, objetivos
Formulación estrategias
Establecer indicadores de gestión
Resultados y recomendaciones
Presentación del proyecto

Cronograma de actividades
 56

11. RESULTADOS ESPERADOS

Se espera que al terminar el estudio, que la empresa ELECTROMONTAJE LTDA,

pueda por medio del diseño del plan estratégico mejorar sus procesos, haciendo la
una organización más fuerte en el mercado, con un mejor clima laboral, que pueda
cumplir sus metas en el corto, mediano y largo plazo. La planificación estratégica
permite mantener unido el equipo directivo para que interprete su misión, visión y
objetivos y pueda crear resultados tangibles, reducir los conflictos y fomentar la
participación y compromiso del recurso humano. También para que sirva como un
trabajo práctico en el cual se puedan aplicar los conocimientos recibidos durante la
carrera.
 57

12. PRESUPUESTO

PRECIO SUB TOTAL

RUBROS CANTIDAD UNIDAD
UNITARIO TOTAL RUBROS

I. BIENES DE
$55.100
PAPELERIA
CARPETAS 6 UNIDAD $600 $3.600
LAPICEROS 4 DOCENA $1.000 $4.000
AGENDAS 2 UNIDAD $12.000 $24.000
RESMA DE PAPEL 1 UNIDAD $10.500 $10.500
DISCO
2 UNIDAD $1.500 $3.000
COMPACTO(CD)
OTROS BIENES $10.000

II.SEVICIOS
TECNOLOGIA Y $165.000
COMUNICACIÓN
INTERNET $60.000
TELEFONO $15.000
IMPRESIONES $50.000
FOTOCOPIAS $10.000
OTROS
$30.000
SERVICIOS

III. VIATICOS $500.000

ALIMENTACION $100.000
TRANSPORTE $350.000
IMPREVISTOS $50.000

TOTAL $720.100

Tabla 2. Presupuesto
 58

13. ANALISIS

13.1. ANALISIS DE LOS FACTORES EXTENOS

Dentro del presente trabajo se hace el análisis situacional de la empresa

ELECTROMONTAJE LTDA, el cual permitirá determinar los aspectos positivos y
negativos tanto del entorno como de la empresa y descubrir las oportunidades y
amenazas presentes en el entorno externo; así como las fortalezas y debilidades, en
el ámbito interno, que servirán para planear las estrategias y formular los planes de
acción para mejorar su desempeño y posición en el mercado.

13.1.1. Análisis del macroambiente

Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer
ningún control. Fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y
de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a
la vez tratar de controlar las amenazas.

Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Análisis PESTE, es decir lo
referente a Aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales, Tecnológicos y
Ecológicos que pudieran afectar a la planificación estratégica de la empresa en un
corto plazo (59).

 Aspectos legales: los factores político-legales son los referentes a todo lo que
implica una posición de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles,
que tendrán una repercusión económica.

59
FRED, David. Conceptos de administración estratégica. 5ª edición. México: Pearson Prentice Hall
Education, S.A, 1997.
 59

A continuación se hace mención de algunas disposiciones legales vigentes

relacionadas con la industria de la construcción en Colombia:

Disposición Legal Temática

Por la cual se modifica la ley 9 de 1989 y la
ley 3 de 1991 y se dictan otras
Ley 388 de 18 de julio
disposiciones (Ley Orgánica del Plan de
de 1997
Desarrollo y la Ley Orgánica de Áreas
Metropolitanas).
Ley 1450 de 16 de Por la cual se expide el Plan Nacional de
junio de 2011 Desarrollo 2010-2014
Por la cual se dictan normas orgánicas
Ley 1454 de 28 de sobre ordenamiento territorial y se
junio de 2011 modifican otras disposiciones.
Por la cual se adoptan medidas para
promover la oferta de suelo urbanizable y
Ley 1469 de 30 de se adoptan otras disposiciones para
junio de 2011 promover el acceso a la vivienda.
Por medio de la cual se expide el estatuto
Ley 1480 de 12 de del consumidor y se dictan otras
octubre de 2011 disposiciones.
Ley 1495 de 29 de Por medio de la cual se modifica la ley 334
diciembre de 2011 de 20 de diciembre de 1996
Por la cual se adopta la política nacional de
gestión del riesgo de desastres y de
establecer el Sistema Nacional de Gestión
Ley 1523 de 24 de del Riesgo de Desastres y se dictan otras
abril de 2012 disposiciones.
Por la cual se dictan normas tendientes a
facilitar y promover el desarrollo urbano y el
Ley 1537 de 20 de acceso a la vivienda y se dictan otras
junio de 2012 disposiciones.
Decreto 1400 de 1984 Código Colombiano de construcciones
sismo resistentes
Por el cual se reglamentan las
disposiciones relativas a las licencias
urbanísticas; al reconocimiento de
Decreto 564 de 24 de edificaciones, a la función pública que
febrero 2006 desempeñan los curadores urbanos; a la
legislación de asentamientos humanos
constituidos por viviendas de Interés
Social, y se expiden otras disposiciones.
 60

Por el cual se dictan normas para el

cumplimiento […] en lo referente a las
Resolución 4445 de
condiciones sanitarias que deben cumplir
1996
los establecimientos hospitalarios y
similares.
Por medio del cual se reglamenta la
Decreto 066 de 15 de cobertura de los créditos individuales de
enero de 2003 vivienda a largo plazo.
Por el cual se reglamenta la expedición de
Decreto 097 de 16 de licencias urbanística en suelo rural y se
enero de 2006 expiden otras disposiciones.
Por el cual se dictan reglas relativas a los
mecanismos que hacen viable la
compensación en tratamiento de
Decreto 151 de 22 de conservación mediante la transferencia de
enero de 1998 derechos de construcción
Por el cual se determinan los objetivos, la
estructura orgánica del Ministerio de
Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial
Decreto 26 de 2003 y se dictan otras disposiciones.

Tabla 3. Disposiciones legales para la construcción

Fuente: Elaboración propia con datos de Camacol, el Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible.
En términos generales, estas disposiciones legales tienen como fin disponer de
diferentes herramientas de control y vigilancia sobre las empresas del sector con el fin
de que se cumplan los parámetros mínimos de calidad en proyectos arquitectónicos y
de obras civiles, como por ejemplo, lo relacionado con licencias de construcción,
condiciones sanitarias, identificación de riesgos, prevención de desastres, etc. Así
mismo, se dispone de instituciones gubernamentales, su estructura y funciones para
que la vigilancia y control del cumplimiento de la norma.

En el corto y mediano plazo no se visualizan cambios significativos en el entorno legal

que puedan afectar el sector de manera significativa, en cambio, si se espera la
promulgación de políticas orientadas hacia la construcción verde, situación que se
 61

puede aprovechar desde ahora como camino para tomar ventaja competitiva frente a
otras empresas.

Para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA representa una oportunidad las Leyes

que adoptan medidas para promover la oferta de suelo urbanizable y otras
disposiciones para promover el acceso a la vivienda, debido que esto permite la
expansión de construcciones en el país, además la cobertura de los créditos
individuales de vivienda a largo plazo son de gran ayuda para los clientes que desean
obtenerla. Facilitándoles la forma de pago y representando estas nuevas leyes un
aumento de la demanda en la compra de viviendas.

 Aspectos políticos

De acuerdo con los partidos políticos el sector de la construcción tiene a su beneficio

las políticas o lineamientos por las que se rigen los partidos de la u y conservador en
donde:

Partido conservador: El principal lineamiento del partido conservador reclama un

programa de vivienda con más recursos económicos, para que, en asocio con
municipios, constructores y cajas de compensación, se aumenten de 85 mil a 130 mil
los subsidios para cubrir la demanda anual de viviendas nuevas y frenar el crecimiento
del déficit en este sector. El esquema se debe complementar con la oferta de subsidios
para mejoramiento y ampliación a programas de lotes con servicios públicos y
masificando además el de los bancos de materiales.

Para nuestra empresa ELECTROMONTAJE LTDA o cual quiera empresa del sector
de la construcción es muy favorable esta apertura económica que busca brindar el
partido conservador a las personas que desean adquirir una vivienda, debido que
facilita las formas de pagos y aumentarían los subsidio para adquirirlas, esto puede
significar un aumenta de la demanda en dicho sector de la construcción.

En cuanto a los lineamientos en el sector de obras de infraestructura, la agenda interna

que complementa las negociaciones del TLC impone la necesidad de avanzar más
decididamente en la construcción de la infraestructura para la competitividad. El
 62

gobierno debe aprovechar mejor las posibilidades de participación privada,

especialmente en las actuales circunstancias que les permiten a los potenciales
concesionarios acceder a crédito de largo plazo en condiciones favorables. El sector
privado debe jugar un papel más destacado en el desarrollo de la infraestructura en
los próximos años. Los proyectos de la red secundaria y terciaria deben pasar a manos
de las autoridades locales, siempre y cuando estos niveles de gobierno cuenten con
los recursos necesarios, para lo cual es necesario replantear el uso de los recursos
del Fondo Nacional de Garantías y de las transferencias intergubernamentales. Los
proyectos no prioritarios deben posponerse, para así no generar expectativas
infundadas alrededor de este tema. 60

Partido de la U: Este cuenta con lineamientos hacia el área de vivienda en donde

antes los más pobres no tenían posibilidad de acceder a una vivienda, ni al crédito que
ello facilitaba. En estos 4 años: Van a terminar el gobierno iniciando 900.000 viviendas,
“tres veces más que el mejor gobierno”. Lograron que la construcción fuera la actividad
que jalonara el crecimiento económico y que por primera vez la mayoría fuera vivienda
de interés social. Pusieron en marcha un programa, encabezado por el candidato a
vicepresidente, Germán Vargas Lleras, que les está entregando viviendas gratis a
100.000 familias para salir de la pobreza. También crearon un programa de 86.000
viviendas para los colombianos de salario mínimo. En el campo vamos a entregar otras
100.000 viviendas, entre nuevas y mejoradas. El 80% sin costo alguno para el
campesino.61

Las nuevas tendencias y políticas que ha planteado el partido de la U representa para

la construcción una gran oportunidad esto podría aumentar la demanda y mejorar el
crecimiento de las empresas constructoras. Para nuestro caso de estudio representa
una oportunidad estas tendencias políticas debido que centra las actividades civiles

60
PARTIDOS POLÍTICOS. Partido Social de Unidad Nacional. En: Congreso visible. [en línea]. (15 de
agosto., 2017). Disponible en ˂ http://congresovisible.org/partidos/perfil/partido-social-de-unidad-
nacional-partido-de-la-u/5/ ˃
61
PARTIDOS POLÍTICOS. Partido conservador colombiano. En: Congreso visible. [en línea]. (15 de
agosto., 2017). Disponible en ˂ http://congresovisible.org/partidos/perfil/conservador-colombiano/4/ ˃
 63

con políticas de desarrollos que aumentarían las contrataciones estatales para las
empresas privadas.

Partido AICO: Alianza social independiente, autoridades indígenas de Colombia,

Movimiento alternativo indígena; los cuales tienen como lineamientos el desarrollo
sostenible, en donde prima la conservación del medio ambiente, lo cual el sector de la
construcción muchas veces tiene efectos negativos en el territorio; ya que en las obras
de infraestructura vial se tiene que intervenir sistemas de paisaje virgen lo cual causa
consecuencias en la estructura del ecosistema.

Para nuestra empresa en mención con respecto al análisis del ambiente político
podemos identificar algunas oportunidades como lo son Las políticas de gobierno que
han favorecido el sector de las obras de infraestructura vial como también el incentivo
de proyecto de vivienda en el caribe colombiano, además algunos partidos políticos
como lo son partido conservador y el partido social de unidad nacional los cuales han
proporcionado políticas de crecimiento y expansión para el sector de la construcción.

Algunas amenas que podrían afectar a nuestra empresa es la delimitación que

plantean algunos partidos como alianzas indígenas que pide el desarrollo sostenible
en obras de infraestructura vial y la prohibición de la construcción en algunas zonas
verdes.

 Aspectos económicos: El análisis del entorno económico es fundamental para

la elaboración del Plan estratégico, porque está conformado por los elementos
que pautan la economía del país y afectan el poder adquisitivo de los individuos.
Entre estas variables se encuentran las tasas de interés, las tasas de cambio,
el nivel de renta, índice de precios del sector, la carga fiscal y la inflación.

- Producto interno bruto (PIB): El PIB es un indicador económico que mide el

total de la producción de bienes y servicios finales de un país en un periodo
estipulado y determina su tasa de crecimiento. Para su cálculo se tiene en
cuenta, todo lo producido dentro de las fronteras del país, por las empresas
 64

nacionales y extranjeras. A continuación, se mostrará la variación porcentual

del PIB primer en el año 2016:

Figura 5. Variación anual del PIB 2010- 2016

Fuente: DANE 62

SERVICIOS SOCIALES, COMUNALES Y…

ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS,…
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y…
COMERCIO, REPARACIÓN, RESTAURANTES Y…
CONSTRUCCIÓN
ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA
INDUSTRIA MANUFACTURERA
EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
AGROPECUARIO, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA
-15,00 -10,00 -5,00 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00

Figura 6. Variación del PIB por grandes ramas de la economía 2016

Fuente: DANE (63)

De acuerdo a las figuras 5 y 6 el PIB creció un poco más del 2% respecto al año 2015.
Las actividades con mayor crecimiento fueron los establecimientos financieros,
seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas; construcción; e industria

62
DANE. Producto interno bruto: principales resultados. Boletín. [en línea]. (mayo 19 de 2017). Disponible en ˂
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/presen_PIB_IItrim17_oferta.pdf ˃.

63
DANE. Variación del PIB en el 2016. Comunicado de prensa. [en línea]. (Mayo 19 de 2017).
Disponible en
 https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/cp_PIB_Itrim17_oferta.pdf .
 65

manufacturera. Por su parte, la actividad que registró la mayor caída fue explotación
de minas y canteras.
Sandra Forero, Presidenta Ejecutiva de Camacol, asegura que por segmentos, el
crecimiento que generó la construcción de vivienda durante 2016 fue de 2.2% y en el
desarrollo de proyectos no residenciales se registró una variación de 10%.

Forero agrega que se espera que para el 2017 los elementos que ayudarán a mantener
las positivas tasas de crecimiento del sector se consoliden. En el segmento
habitacional el aporte de los programas de vivienda será fundamental y así se ha
venido reflejando en la comercialización de los proyectos. Sumado a eso, hay
perspectivas más favorables en materia de tasas de interés. En los destinos no
residenciales, las estrategias públicas de construcción de aulas escolares serán
favorables para equilibrar una moderación en ese segmento de la actividad.

Desde el gremio vemos oportunidades para mantener el dinamismo del sector. La

política de vivienda social y las modificaciones recientes anunciadas para el programa
'Mi Casa Ya', los estímulos a la compra en segmentos medios y el plan de construcción
de aulas escolares son elementos a tener en cuenta. En esa ecuación, se deben sumar
las acciones de tipo local que las administraciones municipales ejecuten para
mantener un buen clima de inversión, estabilidad jurídica y, sobre todo, más
construcción de proyectos que generen empleo y desarrollo regional, concluye Forero
Ramírez.64

64
ECONOMIA. Una mirada profunda a los resultados del PIB en 2016. En: Portafolio. [en línea]. (15 de
agosto., 2017). Disponible en  http://www.portafolio.co/economia/comportamiento-del-pib-en-
colombia-2016-503584 
 66

Figura 7. PIB departamental por ramas de actividad económica 2015-2016

Fuente: DANE65

En la figura 7 en el año 2016, el departamento de Bolívar presentó una tasa de

crecimiento de 11,4% explicado por la Industria manufacturera con 47,5%, impulsada
principalmente por la refinación del petróleo. La segunda actividad con mayor
crecimiento fue Suministro de electricidad, gas y agua con 7,9% debido al
comportamiento registrado en fabricación de gas y la generación, captación y
distribución de energía eléctrica. Los Establecimientos financieros, seguros,
actividades inmobiliarias y servicios a las empresas variaron 7,3%, explicado
sustancialmente por la intermediación financiera y las actividades de servicios a las
empresas. Por el contrario, la gran rama de Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y

65
DANE. Cuentas departamentales - CD Producto Interno Bruto 2016 preliminar. Boletín técnico. [en
línea]. (mayo 19 de 2017). Disponible en
˂http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/departamentales/B_2005/Bol_dptal_2016preliminar.
pdf˃.
 67

pesca registró un decrecimiento de 2,7%, por la producción pecuaria y el cultivo de

otros productos agrícolas. En la construcción el panorama no es muy bueno ya que
obtuvo solo un crecimiento de 3,7% valor muy bajo para ser representativo, además
tuvo un descenso de 1,3 a razón del año anterior. Esto es una amenaza para la
empresa ya que en el ámbito departamental la construcción no ha tenido gran
crecimiento.

Tasa de interés

“La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el
precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa baja y cuando hay
escasez sube. Existen dos tipos de tasas de interés: la tasa pasiva o de captación, es
la que pagan los intermediarios financieros a los oferentes de recursos por el dinero
captado; la tasa activa o de colocación, es la que reciben los intermediarios financieros
de los demandantes por los préstamos otorgados” (66).

Dentro del entorno económico este indicador es realmente importante debido a que
las variaciones que experimenten las tasas de interés afectan directamente el poder
adquisitivo de los consumidores. Cuando estas aumentan las personas disminuyen
sus gastos y los préstamos financieros, si por el contrario estas disminuyen los créditos
e inversiones a largo plazo aumentan.

Para el caso de la construcción la tasa de interés que ejerce directa influencia es la

unidad de valor real. La UVR es una unidad de cuenta usada para calcular el costo de
los créditos de vivienda que le permite a las entidades financieras mantener el poder
adquisitivo del dinero prestado. Cuando este indicador económico se encuentra a la
baja, aumentan los créditos de vivienda, y en consecuencia los proyectos para la rama
de la construcción; por el contrario si la UVR es muy elevada, este sector puede

66
Banco de la república. ¿Qué es la tasa de interés? [En línea]. Disponible en
 http://www.banrep.gov.co/es/contenidos/page/qu-tasa-inter-s . [citado en 24 de Julio de 2017].
 68

(67).
experimentar una disminución significativa Durante el último trimestre del 2017 el
comportamiento promedio de la UVR fue:

Figura 8. Variacion de la UVR ultimo trimestre del 2017

Fuente: Dólar/ web (68)
En la figura 8 se puede observar que el UVR ha adquirido su valor mínimo fue en el
mes de abril, por lo que se puede decir que en este mes se tuvo aumento en créditos
de vivienda y en consecuencia los proyectos para la rama de la construcción pueden
aumentar, el caso contrario sucede en lo que se lleva en el mes de julio, ya que ha
tenido el valor máximo hasta el momento, lo cual tiene como consecuencia la
disminución en proyectos de vivienda.

67
Banco de la república. Unidad de valor real. [En línea]. Disponible en
http://www.banrep.gov.co/es/uvr. [citado en 24 de Julio de 2017].
68
Dólar/web. Grafico histórico de UVR en 2017. [En línea]. Disponible en
 https://dolar.wilkinsonpc.com.co/uvr.html . [citado en 24 de Julio de 2017].
 69

Figura 9. ICCV (Índice de Costos de la Construcción de Vivienda)

Fuente: DANE – ICCV69
En la figura 9 en el mes de julio de 2017, la variación mensual del ICCV fue 0,02%.
Esta tasa es superior en 0,12% a la presentada en junio de 2017 que fue (-0,10%) y
en 0,07% con respecto a la variación total del Índice de Precios al Consumidor (IPC)
de julio de 2017 (-0,05%). La variación mensual del IPC para vivienda fue de -0,11%.

En julio de 2017 el Índice de Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV) presentó

una variación mensual de 0,02%. Este comportamiento se explica en parte por la
disminución presentada en el grupo de Materiales debido principalmente a los menores
precios observados en el cemento gris respecto a julio de 2017.

A continuación, en la siguiente grafica se mostrará la variación mensual de los costos

en julio de 2017 con respecto al año anterior

69
DANE. Índice de costos de la construcción de vivienda - ICCV julio 2017. Boletín técnico. [en línea].
(agosto 21 de 2017). Disponible en
˂http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/iccv/bol_iccv_jul17.pdf˃
 70

Figura 10. Variación mensual del Índice de Costos de la Construcción de Vivienda,

por grupos de costos Total Nacional 2016-2017 (Julio)
Fuente: DANE –ICCV70
En la figura 10 se puede observar en el mes de julio de 2017que el grupo con menor
variación fue Materiales con -0,01%, en el mismo mes de 2016 la variación fue 0,05%.

Esto en el sector de la construcción es una oportunidad ya que, al tener una variación

negativa del precio de los materiales, se pueden conseguir más baratos y hay mucha
más rentabilidad.

Una gran amenaza que se tiene es el grupo de maquinaria y equipos en donde tuvo
una variación de 0,23%, esto puede afectar el sector tecnológico de la construcción;
ya que al haber alzas de precios no se pueden adquirir en cantidad.

70
DANE. En julio de 2017 los costos de construcción de vivienda registraron una variación mensual de
0,02%. En julio de 2016 la variación fue 0,04%. Comunicado de prensa. [en línea]. (agosto 21 de
2017). Disponible en ˂http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/iccv/cp_iccv_jul17.pdf ˃
 71

Figura 11. Número de viviendas financiadas Total Nacional 2014 – 2017 (II trimestre)
Fuente: DANE- FIVI71

En la figura 11, se muestra total de viviendas financiadas en el II trimestre del 2017 en

donde ocurrió un descenso total de 1.61 viviendas que no fueron financiadas con
respecto al mismo trimestre del año 2016.

En la gráfica que se muestra a continuación se evidencia el número de viviendas de

interés social financiadas en este trimestre en contraste al 2016:

71
DANE. FINANCIACIÓN DE VIVIENDA – FIVI. Boletín. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/fin_vivienda/pres_FIVI_IItrim17.pdf ˃.
 72

Figura 12. Número de viviendas financiadas, VIS y No VIS Total Nacional 2014 -
2017 (II trimestre)
Fuente: DANE72

En la figura 12 se puede apreciar que hubo una reducción de 1.509 viviendas de interés
social con respecto al mismo periodo del año 2016, lo que hace que esto no sea
favorable para el sector de la construcción ni para el de la empresa; ya que en este se
maneja mayor contratación con viviendas de interés social.

Figura 13. Empleo

Fuente: DANE – GEIH73

72
Ibid., pag 4.
73
DANE. INDICADORES ECONÓMICOS ALREDEDOR DE LA CONSTRUCCIÓN – IEAC. Boletín
técnico. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/Bol_ieac_Itrim17.pdf ˃
 73

Como se muestra en la figura 13 en el trimestre de febrero – abril 2017, el número de

ocupados en el total nacional fue 22,151 millones de personas. La construcción como
rama de la actividad económica participó con el 5,9% de los ocupados. Respecto al
trimestre febrero – abril 2016, la población ocupada en el total nacional creció 1,5%.
En contraste, los ocupados en la rama de construcción decrecieron 2,8%. En el
trimestre móvil febrero – abril 2017, 1,296 millones de personas estaban ocupadas en
la rama de la construcción; de estos el 89,2% estaban ubicados en las cabeceras
(1,157 millones de personas) y el 10,8% (0,139 millones de personas) en centros
poblados y rural disperso.

Figura 14. Desempleo

Fuente: DANE - GEIH74

El departamento de Bolívar presentó en 2016, una tasa global de participación de

59,2% y una tasa de ocupación de 55,2%. Por su parte, la tasa desempleo fue 6,8%.
Esto trae consigo grandes oportunidades para el sector de la construcción, porque al
tener una tasa de población económicamente activa que pueden adquirir más créditos
de vivienda ya sea nueva o de interés social.

74
DANE. MERCADO LABORAL POR DEPARTAMENTOS 2016.Boletin técnico. [en línea]. (agosto 21
de 2017). Disponible en
˂http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ml_depto/Boletin_dep_16.pdf ˃
 74

 Aspecto tecnológico: El entorno tecnológico es uno de los que más presión

ejerce sobre las empresas porque es el que más rápido cambia. Estos avances
pueden representar una posible ventaja competitiva para las organizaciones
que se encuentren al corriente con las innovaciones tecnológicas, las cuales
pueden significar mejoras en los procesos, nuevos productos, nuevas formas
de comercialización y promoción. Las empresas que no estén innovando tienen
el riesgo de quedarse por fuera del mercado y perder nuevas oportunidades (75).

En la actualidad es primordial para las empresas encontrar la forma para simplificar

sus procesos, por lo que la mayoría de las veces esto significa implementar nuevas
tecnologías. Las estrategias competitivas de una organización dependen
enormemente de su capacidad de adaptación a los cambios que en este campo se
presenten.

- En el entorno tecnológico se habla de un concepto llamado obsolescencia que

es definido como “aquella que viene producida por la aparición de una
tecnología más avanzada para realizar la misma función” (76). Lo cual hace que
las empresas tengan que estar en la evolución constante de sus métodos de
producción.

La tecnología utilizada para la construcción, se basa en la implementación de

máquinas capaces de disminuir tiempo, mejorar los procesos y el servicio. A
continuación, se mencionarán las máquinas que se pueden utilizar para la elaboración
de obras civiles:

.75 SANTESMESES, Miguel; MERINO, María Jesús y SANCHEZ HERRERA, Joaquín. Fundamentos
de marketing. primera edición. Pirámide. 2009. p70.
76
Publicaciones vértice. Dirección de marketing. España, 2006. p 101.
 75

Taladros de batería:

Se utilizan para perforar agujeros en superficies que no son de extrema dureza y que
requieren menos energía y una mayor precisión. Tiene un valor de $ 589.990 pesos77.

Sierra de mármol (Makita)

Se utiliza para cortar bloques de hormigón, piedras, mármol, granito, cortes de pared,
puntales y formas de madera en el lugar en el que se estén montando. Tiene un precio
de $ 699.000 pesos. 78

77
EQUINORTE. Taladro de batería. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en ˂
http://equinorte.co/ ˃
78
EQUINORTE. Sierra de marmol. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en ˂http://equinorte.co/
˃
 76

Para cada tipo de material se debe utilizar un disco apropiado.

Herramientas de poli corte.

Se utilizan para cortar el acero de las vigas, del chasis, columnas, bloques y losas. En
la industria de la construcción las máquinas y herramientas de poli corte debes ser
operadas por personal especializado y profesional. Estos son equipos que requieren
condiciones de seguridad extremas. Tiene un valor de $ 962.436 pesos. 79

Taladros de martillo.

79
EQUINORTE. Herramienta de policorte. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
 77

Se utilizan para romper excesos de hormigo. Generalmente se clasifican según peso

así: 5 KG, 10 Kg, 15 Kg, 30 Kg. Tiene un valor de $ 6.923.200 pesos80

Bomba sumergible.

Se utilizan para drenar fondos de zanjas, pozos de agua, fondos de elevación etc.
Tiene un valor de $ 1.556.000 pesos. 81

Sierra para hormigón

80
EQUINORTE. Taladro de martillo. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
81
EQUINORTE. Bomba sumergible. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
 78

Se utiliza para cortar hormigón, cortar juntas de dilatación en suelos de hormigón y

plantas cortadas empotradas o para dar el acabado al piso (alcantarillas, por ejemplo).
Tiene un valor de $ 4.785.600.82

Lijadoras

Tienen la función de lijar superficies de acero o de hormigón. En concreto es ideal el

disco para de diamante de 4”. Tiene un valor de $ 314.900 pesos. 83

Hormigoneras dieci.

Tiene la función de mezclar y preparar el hormigón y servir de mortero parea este

material Hay modelos diésel y eléctrica (220V y 380V) con capacidades de 150, 250,

82
EQUINORTE. Sierra para hormigón. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
83
EQUINORTE. Lijadora. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
 79

400 y 600 litros. El litro 600 se puede agregar cargador. Oscila entre un precio de $
63.000.000 a $ 213.000.000 de pesos dependiendo su capacidad. 84

Retro cargador.

Se utiliza para realizar excavaciones en terrenos, ésta desempeña su labor enterrando

una cuchara o pala con la que extrae tierra o materiales depositados en el suelo,
posteriormente los arrastra y los deposita en su interior. Tiene un valor de $
195.000.000 a $ 264.500.000 de pesos según su capacidad. 85

Para la empresa LECTROMONTAJE LTDA puede representar una gran oportunidad

Adquirir estas nuevas tecnologías debido a que mejora el servicio de la construcción
en nuestra empresa, Estas nuevas máquinas disminuyen el costo de la mano de obra
y permiten tener Procesos de construcción más eficientes .

Algunas almezas que puede significar no tener esta maquinaria en el caso de que la
competencia posea este tipo de máquinas pueden tomar ventajas competitivas ya que
mejorarían sus procesos.

Además El alto precio de las maquinas dificulta su adquisición y comprarlas pueden

generar un endeudamiento en la empresa.

84
EQUINORTE. Hormigonera dieci. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
85
EQUINORTE. Retro cargador. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible en
˂ http://equinorte.co/ ˃
 80

 Aspecto demográfico: el estudio de la población es de vital importancia dentro

del macro entorno de una empresa, ya que son las personas quienes demandan
los bienes y servicios que estas ofertan. De ella se debe estudiar su
composición, el número de hogares, tasas de crecimiento, tasas de natalidad y
mortalidad, estructura de edad.

La empresa ELECTROMONTAJE LTDA, se encuentra ubicada en el Carmen de

Bolívar- Bolívar, departamento cuya población total para los últimos años fue:

Figura 15. Proyección población total del departamento de Bolívar 2005-2020

Fuente: elaboración propia con información del DANE (86)

Según datos del DANE hasta el año 2011 el total de hogares en el departamento de
Bolívar fue:

86
Estudios postcensales: proyecciones nacionales y departamentales de población 2005-2020/ DANE.
Nº 7 (2009). Bogotá: Dane, 2009. 300 p. ISBN 978-958-624-078-9.
 81

Figura 16. Total de hogares en el departamento de Bolívar hasta el año 2011

Fuente: DANE

El crecimiento de la población se ve reflejado en la conformación de nuevos hogares,

lo que brinda al sector constructor oportunidades para la creación de proyectos
dirigidos a la demanda de familias emergentes.

75-79
60-64
45-49
30-34
15-19
0-4
-150.000 -100.000 -50.000 0 50.000 100.000 150.000

hombres Mujeres

Figura 17. Distribución por sexo y por edades en Colombia

Fuente: DANE87
En la figura 17, se puede obtener que la población más abundante es de los 20-24
años, pero el rango de edad que es importante para el sector de la construcción son
de los 20-24 años; ya que este es el rango de edad en donde se encuentra la población

87
DANE. Estimaciones y proyecciones 1985-2020. Informe Excel.
 82

económicamente activa, lo que puede traer consigo mayor número de créditos para la
financiación de viviendas ya sea de interés social o viviendas nuevas.

Figura 18. Tasa de cobertura bruta y neta educación básica y media en el Carmen de
Bolívar
Fuente: Ministerio de educación
En el año 2012, el ministerio de educación reporto 18.328 matrículas en el Carmen de
Bolívar, de las cuales el 47% se concentran en el nivel de educación primaria, el 32%
en el nivel de secundaria, el 12% en la educación media y el 9% en prejardin, jardín y
transición. Las tasas de cobertura bruta ha decrecido entre el periodo comprendido
entre el año 2005 y 2011, aproximadamente en 0,5% como se ve en la figura 18. En
cuanto a la cobertura neta municipal se puede decir que aproximadamente el 20% de
la población de edad escolar no se encontraba matriculada en ninguno de los 19
establecimientos educativos que tiene el municipio.

-La deserción en la cobertura educativa puede ser una amenaza para el sector de la
construcción ya que si no hay cobertura educativa alta no se harán nuevos
establecimientos para las instituciones educativas.

Ingresos per cápita del Hogar Bolívar

Para el año 2012, el ingreso per cápita promedio en el departamento de Bolívar fue de
$359.699, con un crecimiento de 4,2% con respecto al 2011. Esto indica que una
familia promedio en Bolívar compuesta por cuatro personas, tiene un ingreso de
$1.438.796.
 83

Figura 19. Ingreso per cápita de la unidad de gasto (A precios corrientes)

Fuente. DANE88
Para el sector de la construcción es importante el crecimiento de ingresos per cápita,
ya que estos tipos de ingresos pueden influir en la adquisición de créditos para
viviendas y el crecimiento del sector de infraestructura.

ASPECTO SOCIOCULTURAL

El Carmen de bolívar cuenta con una gran variedad de expresiones culturales en

donde se ven reflejados el modo de vida de sus habitantes, además es un municipio
libre de creencias, que le permite a los ciudadanos practicar la religión que prefiera, de
entenderla de acuerdo a sus conocimientos y poner en práctica sus postulados. Se
pueden evidenciar algunos acontecimientos como lo son las fiestas patronales que se
celebran el 16 de julio.

Este municipio del corazón de Los Montes de María hoy se proyecta como la capital
musical del Caribe Colombiano, con un trabajo que se realiza desde la Escuela de
Música Lucho Bermúdez, célebre músico y compositor de esa población, y el Festival
Multicultural de Los Montes de María, en homenaje por siempre al maestro.

Por sus senderos montañosos se destacan algunos miradores y zonas propicias para
el ciclo montañismo y otros deportes de este tipo gracias a sus espacios naturales y

88
DANE. BOLÍVAR: POBREZA MONETARIA 2012. Boletín de prensa. [en línea]. (agosto 21 de 2017). Disponible
en
< https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/pobreza/Bolivar_Pobreza_2012.pdf >
 84

aventureros. Un lugar perfecto para el avistamiento de aves y atractivo por sus

extensos cultivos de aguacate, ñame, tabaco, entre otros productos que lo hacen rico
en gastronomía con su muy apetecido “Mote de Queso” o la galleta “Chepacorina”

Enfocándonos en el sector de la construcción nos hemos dado cuenta que los

habitantes de este municipio manejan la costumbre de contratar a personas como
maestros de obras y albañiles para construir sus viviendas, mas no contratan
empresas. Además la escogencia en el tipo de casa que predomina en la zona son
casas convencionales y antiguas algunas echas en bahareque y otras en ladrillo y
cemento con un estilo conservador.

Para las empresas constructoras y nuestro caso de estudio es una amenaza que los
habitantes de El Carmen prefieran contratar personas particulares envés de empresas
que garanticen una buena edificación.

ASPECTO NATURAL

Entre el aspecto natural se encuentra los siguientes fenómenos:

FENOMENO DEL NIÑO

El fenómeno EL NIÑO es un fenómeno de naturaleza marina y atmosférica que se

presenta con alguna regularidad en las aguas del océano Pacífico (cada 2 a 7 años) y
que dependiendo de la intensidad que pueda lograr puede afectar el clima mundial,
modificando el comportamiento de los períodos lluviosos y secos.

En el municipio de El Carmen de Bolívar el fenómeno EL NIÑO modifica las

temporadas invernales reduciendo la cantidad total de lluvia que se presenta.89

Para el sector de la construcción esto no se considera una amenaza muy grande ya

que lo único que pasara si hay disponibilidad menor del recurso hídrico es que se

89
IDEAM. El niño en Colombia. Comunicado.[en línea]. (Marzo 13 de 2017). Disponible en
<http://www.fenalce.org/archivos/seguimiento1.pdf>.
 85

deberán buscar otras fuentes y saldrá un gasto más, pero como este sector no es
estrictamente necesario para todos los procesos el recurso no es grande el impacto.

Por el contrario esto podría favorecer el desarrollo de obras civiles.

FENOMENO DE LA NIÑA

El Fenómeno de la Niña, caracterizado por un aumento considerable de las lluvias y

una disminución de las temperaturas en las regiones caribe, andina y pacífica. 90 En el
municipio de El Carmen de Bolívar se presentan grandes precipitaciones donde se
evidencian grandes inundaciones en ciertos sectores y por lo tanto esto se considera
como una gran amenaza para el sector de la construcción, ya que para ciertos
procesos de la construcción se necesita tener un clima seco y libre de inundaciones.

Para el municipio del Carmen de Bolívar se encuentran las siguientes zonas de riesgos
de inundación (ver anexo 1).

En el anexo 1 las zonas de riesgo municipio del Carmen de Bolívar. En el municipio

se encuentran distintas zonas de riesgo y una de las mas importante es la de
inundaciones por el arroyo alferez, esta ocupa 56 ha del territorio en donde no se
pueden tener acentamientos cerca, por esto no se considera un terreno apto para la
construccion. Como se puede observar las zonas de riesgos ocupan 1,7 km2 del area
total urbana de 2,146 km2 , lo que deja 0,4 km2 son factibles para la construccion de
edificaciones y obras de vias principales

ASPECTO GLOBAL

El sector de la construcción este año va encaminado a las siguientes tres grandes

tendencias: la construcción de enormes edificaciones solo en semanas y el uso de
robots para realizar labores de albañilería.

90
CLIMA. ¿Ya se nos vino el fenómeno de la niña?. En: Revista semana. [en línea]. (20 de agosto.,
2017). Disponible en < http://www.semana.com/nacion/articulo/el-fenomeno-de-la-nina-esta-en-su-
fase-de-inicio-dice-el-ideam/489364 >.
 86

Para la construcción de estos edificios tan solo en semana se hará uso de tendencias
como la construcción modular externa y la impresión 3D, que proporciona un mejor
servicio basado en rendimiento, a la vez que genera menor contaminación atmosférica
y acústica. Las empresas de este sector deberán empezar a tener en cuenta que
necesitan un modelo de negocio distinto que incorpore nuevos profesionales,
experiencia de negocios y procesos ágiles que vayan de la mano con la fabricación de
los productos. Esto traerá como consecuencia la disminución sustancial de la cantidad
de personal que necesita para realizar una obra y los costos de la compañía.

Otras tendencias que ayudarán a la ejecución de estos nuevos tipos de construcción

más eficiente son la inclusión de robots que podrán realizar el 25% de los trabajos que
se realizan dentro de la edificación de forma eficiente.

También se hace importante el uso de las nuevas tendencias de las tecnologías para
la oferta de los productos, ya que se puede hacer uso de instrumentos como la realidad
aumentada o virtual para mostrar sus proyectos y hacerlos más competitivos dentro
del sector.

Estas tendencias ayudan a que la empresa ELECTROMONTAJE LTDA sepa hacia

dónde va encaminado el sector de la construcción en el mundo y que beneficios puede
traer para la empresa la implementación de estos procesos que vayan de acuerdo con
las necesidades del momento.91

13.1.2. Análisis del microambiente

El microambiente son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante
las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Los componentes principales del
microambiente son los clientes, los proveedores, los competidores y el trabajo.

91
NOTICIAS. Panorama mundial de la construcción en el 2017. En: revista en obra. [En línea].
Disponible en  https://en-obra.com/noticias/panorama-mundial-de-la-construccion-para-el-2017/ 
 87

Para el análisis del microambiente se necesita saber el estado de competencia que

tiene la empresa. El estado de competencia de una empresa depende de cinco fuerzas
competitiva, las cuales determinan los beneficios de la empresa.

Las cinco fuerzas competitivas de la empresa:

 Amenazas de posibles entrantes:

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital

invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del
mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese
mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el mercado incrementan la
capacidad productiva en el sector.

Al intentar entrar una nueva empresa en un sector determinado, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso
capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc.; pero también podrían fácilmente ingresar si es que
cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto
lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y
su relación con la rentabilidad de la industria.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las

barreras de entrada y de la reacción de las compañías que ya están establecidas
dentro del sector ante los recién llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras
para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas
cuenten.

La principal barrera de entrada en el mundo inmobiliario es la alta inversión de recursos

económicos y humanos, así como el monopolio de empresas constructoras que
pertenecen a grandes grupos de poder y pueden influenciar en las instituciones
públicas, que emiten los permisos requeridos.
 88

Otra barrera para el ingreso al mercado inmobiliario es la falta de experiencia y de un

fuerte conocimiento especializado dado que los compradores ven en ello la solvencia
de una empresa que no les pueda quedar mal o estafar al comprar un bien inmueble.

Las políticas del gobierno en cuanto a impuestos en la actividad inmobiliaria también

es una barrera importante para los nuevos competidores.

Segmentación Empresas Características Nivel de

amenaza
 Empresas ICA *Cuentan con
grandes capitales
financieros

 Constructora * Invierten en el
Norberto desarrollo
Odebrecht investigativo y
tecnológico

* Son
reconocidas a
Empresas  CICSA nivel mundial
internacionales MEDIO
*Tienen años de
trayectoria
 GyM
* Cuentan con el
capital humano

*Tienen una
estructura
organizacional
bien definida.
 PAVIMENTOS JJ *Alta captación
de cliente dentro
del departamento
Empresas  L Y M Building de Bolívar y
nacionales Córdoba MEDIO-
ALTO
 BETCON S.A.S *Buenos
procesos de
construcción
 MARVAL S.A
 89

*Su capital
 CONSTRUCTORA financiero es
JLLSAS amplio

CONSTRUCTORA *Tienen
BARCELONA DE experiencia en el
INDIAS S A sector
Tabla 4. Amenaza de posibles entrantes
Este Gran número de empresas constructoras de Bolívar y Córdoba, amenazan la
contratación con la alcaldía de El Carmen de bolívar y hacen que la competencia en el
sector de la construcción sea mayor en este municipio.

 Rivalidad entre competidores existentes:

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más

determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger
así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.

La situación actual del mercado viene marcada por la competencia entre empresas y
la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado,
de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no
se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Del análisis de esta segunda fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre
los competidores aumenta, dado que existe un sin número de empresas dedicadas al
mercado inmobiliario. Con la creciente reactivación del mundo de la construcción se
han multiplicado las empresas constructoras. Este hecho beneficia a los posibles
clientes ya que tienen la oportunidad de escoger lo que más se adapta a sus
necesidades y a sus condiciones económicas.
 90

Todas las empresas inmobiliarias procuran mantener su prestigio y colocarse por

encima de sus competidores al presentar un proceso de construcción que genera una
buena imagen frente los clientes a través del uso de materiales de calidad y de una
planificación totalmente funcional, que permite el desarrollo de la vida familiar en total
armonía, así mismo parte del prestigio de las construcciones se mide por la belleza de
los diseños arquitectónicos y el grado de seguridad que proporciona a los cliente frente
a fenómenos naturales como temblores, terremotos, etc.

Las principales empresas constructoras que se desenvuelven en el municipio son:

 CONSTRUCTORA ALFEREZ S.A.S

 ALFA SIGMA INGENIERIA S.A.S
 GEOPAV LTDA

Es difícil hacer un análisis comparativo entre las empresas debido a que trabajan en
diferentes sectores, tiene diversos tipos de diseños y diferentes tipos de materiales, lo
cual hace que los precios varíen por el tipo de vivienda que se hace, pero en
licitaciones anteriores hechas por el municipio para proyectos de la misma categoría
la empresa cuenta con una ventaja competitiva hacia los otros rivales que es la
utilización de materiales de buena calidad, pero lo opaca una gran desventaja y es la
ineficiencia que se tiene a la hora de hacer entrega de los proyectos.

Segmentación Empresas Características Nivel de

amenaza
Empresas  CONSTRUCTORA * Amplio Capital
locales ALFEREZ S.A.S financiero

 ALFA SIGMA *Capital

INGENIERIA tecnológico y
S.A.S humano ALTO

 GEOPAV LTDA * Reconocimiento

local

* Tienen años de
trayectoria
 91

*Eficiencia en sus
procesos
Tabla 5. Rivalidad entre competidores existentes

 Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza

competitiva para cualquier empresa, pues limita el precio de sus productos y su
rentabilidad.

Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a
un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector
industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los
productos pueden sustituir al otro bien.

La entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y

rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.

En las empresas de construcción los productos sustitutos son aquellos servicios que
ofrecen estas mismas, los cuales han mejorado con el tiempo y se han tecnificado
mejorando la calidad de las construcciones. Estas técnicas de construcción tienen
como principio la eficiencia al momento de ejecutar un proyecto disminuyendo tiempo,
dinero y mejorando la calidad en las obras civiles.

Si es claro las constructoras no ofrecen productos de ferretería pero si los adquieren

esto se convierte en una relación directa con el impacto de los productos sustitutos
porque en la actualidad encontramos materiales de construcción prefabricados y de
mejor calidad que los que se utilizaban anteriormente, dejando la posibilidad de
escoger a las empresas que productos utilizar de acuerdo a su presupuesto y plan de
inversión para ejecutar las obras.

La empresa ELECTROMONTAJE LTDA utiliza materiales de construcción

tradicionales y también contemporáneos en los cuales podemos destacar los ladrillos
hechos en arcilla, cemento, puertas y ventanas prefabricadas, láminas de zinc y de
 92

draywall. En el departamento de bolívar aún no se tiene la idea de la compra de casas

prefabricadas por lo que es una ventaja para las constructoras que trabajan con
materiales tradicionales, esto indica una fortaleza para este sector, ya que se tiene el
pensamiento de que estas casas hechas de este mismo material puede resultar no
muy rentable a largo plazo.

Segmentación Productos características Nivel de

sustitutos amenaza
*Su costo
económico es bajo, ya
que son más
asequibles que la
construcción
Casas tradicional.
Nuevos productos prefabricadas *La velocidad de BAJO
ejecución es mucho
mayor
*Uno de los principales
inconvenientes sería
sin duda que son
construcciones mucho
menos duraderas, que
además te requieren
un mantenimiento
constante. Esto
depende en gran parte
de cada diseño y de los
materiales usados,
pero como norma
general siempre habrá
esta diferencia con
respecto a la
construcción
tradicional, que por ley
tiene una vida útil de 50
años.
* Soportan peor los
fenómenos
meteorológicos
agresivos, como
 93

vientos fuertes,
tormentas, riadas, etc.
Incluso pueden no
llegar a aguantarlos en
casos extremos,
quedando inservibles.
*En la zona estudiada
tienen preferencias
sobre la construcción
convencional

*son económicas de
construir
Antiguos Casas de
productos Bahareque *Su resistencia es BAJO
poca

*La madera es
Nuevas un material noble con
tendencias de un aislante natural que
construcción protege contra las BAJO
inclemencias
atmosféricas, por lo
que la casa
estará caliente en
invierno y fresca en
verano, con el
consiguiente ahorro
energético.
* Su construcción es,
además, limpia y
rápida.

Casas de madera *El tiempo de

construcción es corto.
El tiempo máximo es
de dos meses para los
modelos más
complejos.

*Los precios de estas

casas son menores.
 94

*En cuanto
al mantenimiento, ha
de ser revisada de
forma periódica,
necesitan periódicas
capas de pintura
exterior, sellado de
huecos, etc.

Tabla 6. Productos sustitutos

 Poder de negociación de los compradores – clientes:

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de

negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

En el mercado son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del
poder de negociación de una empresa frente a sus clientes, que es la sensibilidad al
precio y poder de negociación.

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a

(92).
bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio

El poder de negociación de los compradores está determinada de acuerdo a las

propuestas de servicio y valor que manifiestan las empresas constructoras. En muchas
ocasiones el comprador o entidad contratante en este caso, convoca a una licitación
pública o privada con la finalidad de adquirir el mejor servicio a menor precio lo cual
obliga a las empresas de dicho sector a elaborar de manera eficiente los proyectos,
bajo un presupuesto que se ve limitado por las variables de la construcción, como lo
son tiempo empleado, fuerza de trabajo, tecnología, comunicación, movilidad entre
otros. Teniendo en cuenta este análisis podemos decir que la competitividad al
momento de captar clientes en el entorno de la construcción es mucho más difícil y

92
HILL, Charles & JONES, Gareth. Administración estratégica. 8ª edición. México, D.F: Mc Graw Hill,
2009. 795 p. ISBN 978-970-10-7269-1
 95

requiere de mayores esfuerzos estratégicos para fidelizar un cliente ganar licitaciones

y adquirir contratos para mantener la rentabilidad de la empresa.

Para la empre ELECTROMONTAJE LTDA es de vital importancia el mejoramiento de

un equipo de trabajo, preparado y seleccionado con la capacidad de crear proyectos
que cuenten con lo requerido por las entidades contratantes de manera que este
mismo equipo de trabajo pueda enfrentar a la competencia.

La empresa en mención maneja clientes como lo son la alcaldía municipal del Carmen
de bolívar, Comfenalco y el fondo de adaptación. Dichos procesos de captación de
cliente se han regulado por medio de contratación bajo la licitación pública, aunque se
ha logrado adquirir algunos contratos a nuestra empresa le hace falta un
fortalecimiento a la hora de negociar y captar nuevos clientes.

segmentación Cliente características Nivel de

negociación
con los clientes
*Estos clientes
 Alcaldía presentan un pliego
municipal de de peticiones en
El Carmen donde estipulan el
de Bolívar. monto de una
contratación y los
requerimientos para
cumplir con dicha
licitación pública.

 Fondo de *Los requerimientos

adaptación. de esta entidad
Entidades contratante son
estatales presentados por
medio de la página
web SECOP ALTO

*se ofrecen los

mejores servicios y
los mejores precios
con la finalidad de
ganar las
licitaciones.
 96

*Manejan distintas
formas de pago, por
medio de anticipos y
actas de avance.

 Comfenalco *Se participan en

Cartagena. convocatorias que MEDIO
son presentadas por
medio de su página
web
Entidades
privadas *La empresa debe
tener un capital de
trabajo para ejecutar
las obras debido a
que en estas
contrataciones el
pago de la entidad
contratante es
desembolsado al
final del proyecto.
 Toda *Los contratos se
persona que realizan de forma
compra directa
viviendas
*Los precios son
acordados con los
compradores.

*Se realizan los

Personas diseños de
naturales construcción de MEDIO
acuerdo al gusto del
cliente.

*Se utilizan los

materiales de
acuerdo a las
peticiones del
cliente

Tabla 7. Poder de negociación de los compradores

 97

 Poder de negociación de los proveedores:

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado, de acuerdo a su poder de negociación con quienes les suministran los
insumos para la producción de sus bienes.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también

podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que
existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero

también mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa la capacidad de negociación de los proveedores puede lastrar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

La empresa ELECTROMONTAJE LTDA, cuenta hasta el momento con tres tipos de

proveedores, lo que permite que la empresa tenga muchas opciones tanto de las
formas de pagos, como en la compensación que pueden dar estas empresas por la
fidelidad. Aunque la empresa tenga esta fidelidad no estará de más poder explorar
nuevas opciones que puedan dar la misma calidad de materiales a más bajos precios
y así poder adquirir mayor capacidad de negociación. Entre los principales
proveedores de ELECTROMONTAJE LTDA se tienen:

Segmentación Proveedores características Nivel de

negociación
con los
proveedores
 Construcciones y *Estas empresas
suministros JAL nos suministran
materiales de
 Ferretería la preparación
esquina roja (zahorra, arena y
S.A.S triturado).

Proveedores de  CANTERA LA
materiales CANSONA
 98

*La entrega de los

productos se da de ALTO
 Ferretería manera inmediata.
superior
*Son Proveedores
 Almacén y de materiales para
ferretería Bolívar construcción
(cemento, ladrillos,
varillas), productos
de vidrios y
materiales de
fontanería.

*Estos
proveedores nos
dan facilidad de
crédito en los
productos.

Proveedores de  OLT logistics *Estas empresas

maquinaria y S.A.S. nos prestan el
equipos.  EL servicio d alquiler
CONSTRUCTOR de maquinaria
(HOME pesada con la que
CENTER). no cuente la
 GEOMATIK empresa.

*Los equipos
arrendados son MEDIO-ALTO
pedidos con una
anticipación de
una semana antes
de ejecutar
cualquier proyecto
ya que la entrega
demora de tres a
cinco días para la
entrega de
cualquier equipo.
 99

*Nos dan facilidad

de crédito en la
compra de equipos

Planta física.  Arrendataria: * El local donde se

Soledad Donado. llevan a cabo las
actividades
administrativas es
alquilado.
 Reinaldo Nuñez
*El local donde se
almacenan los
materiales de ALTO
construcción es
alquilado.

*El pago de los

arriendos se
realiza
mensualmente.
Papelería y aseo  La casa del papel *Estos productos
son comprados
 Doble click semanalmente
dependiendo del
gasto que se hago
de los mismos. MEDIO

*No se manejan
créditos
Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores

La Fidelidad con los proveedores, da oportunidad de muchas formas de pagos y

promociones. Pero se debe ampliar un poco más la lista de proveedores, para poder
comparar los precios y así saber quién más puede suplir las necesidades a menor
precio
 100

13.2. ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNO

El análisis situacional interno permite identificar de una manera puntual los efectos en
relación directa con la organización y la generación de mecanismos y técnicas que
permitan contrarrestarlos.

El análisis interno intenta generar información sobre los factores claves que
condicionaron el comportamiento de la empresa ELECTROMONTAE LTDA, así como,
la evaluación del desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y operación.

Fundamentalmente se refiere a aquellos aspectos internos de la organización que se

deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para enfrentar los retos que
presenta el ambiente externo. Las fortalezas y debilidades tienen que ver con todos
los sistemas internos de la organización, tales como productos, recursos humanos,
tecnología, insumos, administración, etc. Para llevar a cabo el análisis interno es
necesario determinar las capacidades de:

 Administración
 Mercadeo y Ventas
 Recursos Humanos
 Operaciones
 Finanzas y contabilidad

13.2.1. GESTION ADMINISTRTIVA

Estructura organizacional de la empresa.

En la empresa ELECTROMONTAJE LTDA no se tiene definida una estructura

organizacional, Pero dentro de lo observado podemos evidenciar que todos los
trabajadores saben cuáles son sus funciones y puestos de trabajo además existe una
jerarquía la cual empieza por la alta gerencia y termina con los operarios de albañilería,
los ingenieros también poseen un alto nivel jerárquico ya que estos toman decisiones
 101

con respecto a los diseños y obras civiles las cuales son manifestadas a la alta
gerencia para su aprobación.

Con base en la información suministrada por el propietario y los empleados

administrativos de la empresa objeto de estudio, se realizó una representación de
cómo se desenvuelve la jerarquía organizacional.

Figura 20. Jerarquía organizacional

A continuación podemos observar las funciones que se realizan en la empresa

ELECTROMONTAJE LTDA por cada cargo.

*Es el encargado de tomar decisiones

*Asigna tareas al resto del personal

GERENTE *Maneja el direccionamiento de la

empresa
 102

*Es el encargado de las negociaciones

con los clientes.
*Sobre este recaen todas las
responsabilidades legales al momento
de firmar contrataciones públicas.

*Realizan todos los proyectos de

licitación de obras civiles.

*Planean, organizan y dirigen las obras

civiles bajo la aceptación del gerente.

*Dirigen directamente a los maestros de

obra.

INGENIEROS *Son los encargados de organizar al

personal de albañilería y llevar una
bitácora de las programaciones diarias.

*Manejan la información contable y

financiera de la empresa con el apoyo
de un contador externo a la
organización.

*Es el encargado de elaborar la nómina

del personal de obra, ingenieros y el
ADMINISTRADOR resto del organigrama exceptuando el
gerente

*Este maneja las relaciones y las

negociaciones con los proveedores.

*Realiza las cartas y certificaciones

necesarias ara los procesos de la
SECRETARIA empresa

*Apoya a la gestión del administrador

*Dirige al personal de albañilería

directamente
 103

MAESTRO DE OBRA *Escoge a los albañiles de la obra y les

estipula funciones

*Es el responsable del buen

funcionamiento de las obras civiles.
*Vela por el cuidado de las
herramientas de trabajo.

*Realiza el conteo de los diferentes

productos y herramientas que entren y
ALMACENISTA salgan de la empresa.

*Lleva el control de asistencia del

personal de trabajo.

*Opera la maquinaria pesada que

OPERADOR DE MAQUINA pertenece a la empresa (hormigonera
dieci ).

*Sobre estos recae todo el esfuerzo

físico laboral.

*Son estos los que construyen y perfilan

las obras civiles de forma manual.

*Siguen instrucciones de la alta

gerencia, ingenieros y maestros de
ALBAÑIL obras para ejecutar los distintos
trabajos.

*Realizan labores como excavación,

pavimentación, levantamiento de
muros, instalaciones de tubería y otras
actividades de la construcción.
*Realiza las labores de limpieza a la
oficina y bodega de la empresa.
ASEADORA
*Realiza las entregas de cartas y
consignaciones.
Tabla 9. Funciones de la empresa ELECTROMONTAJE LTDA
 104

 Planeación

La empresa ELECTROMONTAJE LTDA no cuenta con un proceso de planeamiento

formal al 100% sobre las obras por ejecutar durante el año, debido a que se trabaja
con obras públicas, lo que está sujeto a la situación política. Se ha observado que al
momento de ejecutar obras la empresa no cuenta con una planeación anticipada de
los procesos, simplemente va llevando a cabo sus funciones de acuerdo a lo que se
va avanzando y ejecutando.

Además la empresa no utiliza planes estratégicos que le ayuden a establecer los

lineamientos a seguir. Por lo que el crecimiento y desarrollo es un poco más lento.

 Organización

Respecto a la organización de la empresa se ha sobrecargado de trabajo a la Gerencia

tomando decisiones de casi todas las áreas, debido a que no se ha definido una
estructura organizacional, aunque todos los trabajadores conocen sus funciones casi
siempre la delegación de autoridad para la toma de decisiones dentro de la empresa
la maneja el gerente.

Aunque cada uno de los empleados conoce cuáles son sus funciones, no existe un
manual que especifique claramente cada una de las actividades que debe realizar
cada empleado; esto ocasiona demoras en las actividades.

 Dirección

La toma de decisiones y direccionamiento de la empresa se maneja de forma

centralizada debido a que es el gerente y representante legal quien toma las
decisiones de acuerdo a las situaciones que se presenten, esto en algunas ocasiones
causa disgustos en algunos trabajadores debido a que no se les tiene en cuenta su
opinión en algunos procesos. Aunque los ingenieros tienen un gran poder de liderazgo
y dirección en la empresa no se les permite tomar decisiones por ellos mismos sin
antes ser confirmadas por el gerente.
 105

 Control

Significa asegurar que los resultados obtenidos sean conformes con los proyectados.
La Gerencia se está encargando del control del cumplimiento financiero, control de
gastos, control de calidad, así como también examina semanalmente el desempeño
individual de cada trabajador y en conjunto de la empresa.

*En resumen la Administración de la empresa ELECTROMONTAJE LTDA, se basa en

una administración orientada a la toma de decisiones según vayan ocurriendo los
eventos en las labores cotidianas de la empresa, sin una orientación estratégica a
futuro.

13.2.2. MERCADEO Y VENTAS

Para el área de mercadeo y venta se tiene en cuenta el factor de capacidad

competitiva. Para el sector de mercadeo se evalúa el marketing, aunque no se cuente
con un área definida este se puede analizar desde el punto de vista de las cuatro p del
marketing:

 Producto: la empresa Electromontaje LTDA brinda el servicio de construcción

a las entidades públicas con las cuales trabaja en la ejecución de obras públicas
que son licitadas a través de entes municipales del estado. Se trabaja
principalmente con el Estado; se sigue un proceso de búsqueda, en el Sistema
Electrónico de Contratación Pública (SECOP), de las diferentes licitaciones que
publican las entidades públicas. Se evalúan los requisitos de estas a fin de
determinar si la constructora los cumple y, de acuerdo con esto, se adquieren
las bases del concurso público y se presenta al proceso de licitación, en el cual
compite diferentes empresas; finalmente, se adjudica la obra al mejor postor
con un expediente técnico y un presupuesto de obra. La empresa se caracteriza
por prestar un servicio de buena calidad y en los tiempos estipulados, por esta
razón es preferida por la entidad local.
 Clientes: para la empresa ELECTROMONTAJE LTDA su mejor cliente es el
Estado porque cumple con lo establecido y, si la constructora ejecuta la obra en
 106

el plazo establecido, el Estado también cumple con pagarle a tiempo; además,

se cuenta con un expediente técnico con un presupuesto asignado. Además de
esto la empresa cuenta con productos de buena calidad y buenos precios.
 Precios: Los precios para la ejecución de obras se manejan en el momento de
la adjudicación de la obra y la firma del contrato. Luego de adjudicarse la obra
al mejor postor, por contar con la mejor propuesta económica, se procede a la
firma del contrato donde se le asigna el valor referencial de la obra según lo
estipulado en las bases del concurso público, el cual viene acompañado del
expediente técnico de la obra. La empresa ELECTROMONTAJE LTDA, cuenta
con una gran fortaleza en el área de precios, ya que presenta propuestas
económicamente viables para los proyectos a licitar, esto hace que la entidad
estatal tenga preferencia con la empresa y logre obtener protagonismo con
estas entidades.
 Plaza o venta: El alcance de las operaciones de la constructora son solo a nivel
local, esto es una debilidad que tiene la empresa, ya que debe extender su
alcance a diferentes ciudades, trayendo consigo mayores ventas y publicidad.
 Promoción: La empresa no desarrolla una búsqueda de mercados porque tiene
como principal herramienta de marketing la calidad y cumplimiento en el
desarrollo de obras; esta es su principal fuerza de ventas. El cumplimiento en
la ejecución de obras y la calidad del servicio hace que la constructora sea
reconocida a nivel local; esta es su principal arma de publicidad, al comenzar el
proyecto adjudicado por parte de las entidades contratistas se elaboran vallas
publicitarias para dar a conocer la obra que se realizara, el nombre de la
empresa y su logo y el tiempo.

13.2.3. RECURSOS HUMANOS

En la empresa ELECTROMONTAJE LIMITADA no existe un departamento de

recursos humanos, se observó además que no existían procesos adecuados para la
recolección del personal, en muchos casos se escogen trabajadores teniendo en
cuenta las recomendaciones de personas conocidas.
 107

Para realizar un análisis de la empresa con respecto al área del recurso humano se
realizó la siguiente encuesta a petición del gerente.

Diagnóstico de motivación y satisfacción de los empleados de la empresa

ELECTROMONTAJE LTDA

En la siguiente encuesta se realizan distintas preguntas con la finalidad de establecer

el grado de satisfacción y motivación que tienen los empleados de la empresa
ELECTROONTAJE LTDA. En El anexo 3 se encontraran los resultados de las
encuestas aplicadas, A continuación se mostrara la tabulación e interpretación de las
respuestas dadas.

1. ¿Considera que la empresa tiene en cuenta sus opiniones de acuerdo a las tareas
que está realizando?

El 67 % de los empleados consideran que sus opiniones no son tomadas en cuenta

en los procesos que se llevan a cabo, este es un claro indicador de que en la empresa
desmerita las opiniones del personal y existe una gran centralización en cuanto a la
toma de decisiones.
 108

2. ¿Recibo algún incentivo por parte de la empresa cuando hago un trabajo bien
hecho?

El 80 % de los trabajadores expresan que no reciben ningún tipo de incentivo,

indicándonos que en la empresa hay una gran carencia de estrategias que motiven al
personal a realizar bien sus labores.

3. ¿Me siento cómodo en las instalaciones físicas de la empresa para realizar mi

trabajo?

El 60% de los empleados consideran que las instalaciones de la empresa son propicias
para realizar sus labores. Esto puede garantizar un mejor desenvolvimiento de los
operarios para realizar sus funciones.
 109

4. ¿En la empresa se maneja una buena comunicación con sus superiores?

Es de notar que un gran porcentaje de la organización como lo es el 53% no están de

acuerdo con la comunicación que se maneja en la empresa, mientras que otro 47% se
encuentra de acuerdo con esta. Se puede decir que dentro de los distintos procesos
de la organización la comunicación es un poco distorsionada, lo cual generar
problemas a los trabajadores para desarrollar correctamente sus actividades.

5. ¿Considera que la empresa fomenta el trabajo en equipo?

El 67 % de los trabajadores consideran que no se fomenta el trabajo en equipo. Para

la empresa es totalmente desfavorable debido que un buen trabajo en equipo facilita
los procesos y garantiza la eficiencia de los mismos.
 110

De acuerdo a la encuesta de satisfacción aplicada en nuestro caso de estudio

podemos decir que se encuentran múltiples falencias en el área de recursos humanos,
debido a que se tienen debilidades en la comunicación y el trabajo en equipo, además
no tiene estrategias para incentivar al trabajador. La carencia de estos factores trae
consigo la pérdida de la eficiencia para los procesos operativos y administrativos.

13.2.4 ANÁLISIS OPERATIVO

Por medio de la observación hemos analizado como opera la empresa

ELECTROMONTAJE LIMITADA.

Se ha evidenciado que hay distintos escenarios operativos.

 Diseño

La empresa en mención encarga al administrador de revisar constantemente la

página web de secop la cual es una plataforma virtual donde se montan las licitaciones
estatales. Permitiéndonos revisar el pliego de peticiones de distintos proyectos de las
entidades del estado para así poder determinar si la empresa cumple o no para
participar en dichas licitaciones.

Luego de ser evidenciada una oferta de licitación viable para la empresa el

administrador sede toda la información a los ingenieros, contador y la alta gerencia,
quienes son los en cargados de crear la propuesta a presentar en las entidades
estatales, esta propuesta debe tener un presupuesto, soportes técnico como lo es la
parte estructural y la creación de planos por parte del director de ingeniería.

Luego de ser elaborada la propuesta el gerente se encarga de presentarla y

sustentarla en las empresas contratantes.

 Construcción

Cuando la empresa contratante adjudica un proyecto se da lugar a la etapa de

construcción la cual opera de la siguiente manera.
 111

1. la alta gerencia estipula un ingeniera residente para la obra, quien será el encargado
de dar el direccionamiento, este debe velar por la buena ejecución del proyecto y
garantizar que todos los procesos se lleven a cabalidad.

2. los ingenieros residentes indican a los maestros de obra cuáles serán sus funciones
para ejecutar el proyecto.

3. los maestros direccionan a los albañiles para empezar la construcción.

 Inventario

En el manejo de materiales es muy importante en la empresa, ya que cuando se

compra en volúmenes grandes, existen descuentos que benefician a la empresa y
retribuyen en la fijación de precios en los bienes inmuebles.

La empresa maneja también en stock lo referente a materiales como hierro, bloques,

ladrillos, baldosas, cerámica ya que así se puede obtener un ahorro debido a la
fluctuación de precios de estos materiales.

 fiscalización

Cuando la obra es terminada se analiza que se allá cumplido a cabalidad con los
términos de tiempo, calidad y buen manejo de los anticipos por parte de la gerencia
quien debe entregar a la empresa contratante la obra terminada.

Cabe resaltar que la empresa tiene un estricto control al tema de la calidad, se

inspecciona el cumplimiento y las exigencias en el proceso constructivo para brindar
un producto innovador y de calidad, utilizando materiales de excelentes prestaciones
y acabados de acuerdo al proyecto que se realice.

Teniendo en cuenta el análisis operativo de la empresa ELECTROMONTAJE

LIMITADO podemos decir que la fuerza de trabajo se dividen en calificados y no
calificados. Los trabajadores calificados como Ingenieros, Arquitectos que son los
encargados del diseño y planificación del proyecto. Los trabajadores no calificados
 112

como Albañiles, Obreros, son la mano de obra requerida para la construcción del
proyecto.

Además se observó que en distintas ocasiones la empresa ha tenido inconvenientes

para llevar de forma eficiente sus procesos, esto debido a la falta de un personal
debidamente seleccionado y calificado.

13.2.5. ANALISIS FINANCIERO

Teniendo en cuenta los estados financieros de la empresa electromontaje limitada al

periodo 31 de diciembre de 2016 se procede a realizarse los siguentes analisis:
Los estados financieros pueden ser evidenciados en el anexo 3 .
 Análisis de liquidez

Razón activo $1.834.343.213

24%
circulante = AC/PC $76.850.000

La capacidad que tiene la empresa para atender las deudas a corto plazo con sus
recursos corrientes es excelente. Por cada peso de deuda tiene la empresa de
respaldo 24.

$1.834.343.213-
Prueba acida
$1.120.000.000 9%
= AC-I/PC
$ 76.850.000

Al aplicar la prueba acida la solvencia disminuye, y solo contaría con 9 pesos para
responder cada peso de deuda en el corto plazo.

Capital de trabajo $1.834.343.213 - $

= AC –PC $76.850.000 1.757.493.213

La salud financiera de la empresa es buena ya que cuenta con recursos para hacer
frente a las obligaciones en el corto plazo.
 Análisis de deuda

Razón de deuda $ 76.850.000 *100

3%
= AT/PT *100 $ 2.626.240.713
 113

Según el análisis de la razón de deuda la empresa ELECTROMONTAJE LTDA ha

financiado tan solo el 3% de sus activos a través del endeudamiento, lo que se
convierte en una oportunidad, ya que por tener un valor muy bajo de endeudamiento
se podría disponer de más recursos a través del endeudamiento.
 Análisis de rentabilidad:
Margen de utilidad
$ 551.920.000 *100
bruta= Utilidad 20%
$ 2.758.600.000
bruta /ventas
El margen de utilidad bruta expresado durante el año 2016 fue de 20%, lo que significa
que por cada peso vendido en el año 2016 la empresa genero 20 centavos de utilidad
bruta.
Margen de utilidad
operacional = $ 110.050.000 *100
3,9 %
Utilidad operativa $ 2.758.600.000
/ventas
En el margen de utilidad operacional se puede apreciar que se obtuvo un 3,9%, esto
quiere decir que por cada peso vendido en el año se obtuvo 3,9 centavos de utilidad
operacional en la empresa.
Margen de utilidad
$ 68.400.000 *100
neta = Utilidad neta 2,4 %
$ 2.758.600.000
/ventas
El margen de utilidad neta corresponde a 2,4%, lo que quiere decir que por cada peso
vendido se obtuvo 2,4 centavos de utilidad neta.
 114

14. ANALISIS PARA LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGÍAS

14.1. ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) permite resumir y evaluar

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

La relación de las fortalezas es directamente proporcional con la clasificación siendo

1 el de menor valor y 4 el de mayor.

Con respecto a los factores negativos u amenazas, la clasificación es inversamente

proporcional siendo 1 el más relevante y 4 lo menos relevante.

FACTORES EXTERNOS PESO CLASIFICACION TOTAL

PONDERADO
FORTALEZAS
1 Leyes que adoptan 0,04 2 0,08
medidas para promover
el acceso a vivienda
2 Más recursos 0,04 2 0,08
económicos para
programas de vivienda
3 Crecimiento del PIB 0,03 2 0,06
2016 nacional para la
rama de la construcción
4 Poca variación de los 0,03 3 0,09
precios de los
materiales de
construcción
5 Tasa de ocupación alta 0,06 4 0,24
 115

6 Adquisición de nuevas 0,07 4 0,28

maquinas
7 crecimiento de hogares 0,05 2 0,1
en el departamento de
bolívar
8 abundancia de hombres 0,05 4 0,2
y mujeres de los 20- 24
años
9 crecimiento ingreso per- 0,05 4 0,2
cápita
10 Fenómeno del niño- 0,07 4 0,28
favorecimiento de obras
civiles
11 Implementación de 0,03 2 0,06
nuevas tecnologías a
nivel mundial
12 Materiales de buena 0,07 4 0,28
calidad
13 Distintas formas de 0,07 4 0,28
pago de materiales y
promociones
SUBTOTAL 2,23
AMENAZAS
14 partidos políticos que 0,01 4 0,04
están en contra de los
procesos constructivos
convencionales
15 decrecimiento del PIB a 0,02 3 0,06
nivel departamental
 116

16 valor máximo UVR 0,02 2 0,04

17 alza de precio 0,03 3 0,09
maquinaria
18 reducción de viviendas 0,04 3 0,12
de interés social
19 preferencia de 0,05 2 0,1
contratación de
albañiles envés de
empresas
20 nuevos productos 0,05 1 0,05
sustitutos
21 nuevas empresas 0,05 1 0,05
competidoras
SUBTOTAL 0,55
TOTAL 2,78
Tabla 10. Matriz de evaluación de factores externos
El valor del promedio ponderado es 2,5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su entorno. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de
la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas. La empresa ELECTROMONTAJE LTDA obtuvo un valor ponderado de 2.78
este valor está por encima de la media, esto indica que la empresa debe esforzarse
por seguir estrategias que nos hagan aprovechar las oportunidades externas y eviten
las amenazas.
 117

14.2. ANALISIS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

La Matriz de Evaluación de Factores Internos, resume y evalúa las fortalezas y

debilidades en las áreas funcionales de la empresa.

Las calificaciones indican el grado de eficacia que la empresa responde a cada factor,
donde 4 =fortaleza importante, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
importante.

FACTORES INTERNOS NIVEL DE IMPACTO

PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS
1. Jerarquización 0,02 3 0,06
2. Tiene herramientas de 0,03 3 0,09
control en todas las áreas
3. Brinda un buen servicio 0,05 4 0,2
4. Productos de buena 0,05 4 0,2
calidad
5.Propuesta 0,05 4 0,2
económicamente viables
6. Publicidad en las obras 0,02 3 0,06
7. Comodidad del personal 0,03 3 0,09
en sus instalaciones
8. Capacidad de atención de 0,05 3 0,15
deudas con recursos propios
9. Cuenta con suficientes 0,05 4 0,2
recursos
10. Bajo endeudamiento 0,05 4 0,2
11. Alta rentabilidad 0,05 4 0,2
SUBTOTAL 1,65
DEBILIDADES
 118

12. No se tiene definida la 0,03 2 0,06

estructura organizacional
13. falencias en los procesos 0,03 2 0,06
de planeación
14. No existe un manual de 0,02 2 0,04
las funciones puntuales de
los trabajadores
15. Toma de decisiones 0,04 1 0,04
centralizada
16. No cuenta con un área 0,02 2 0,04
de marketing establecida
17. Alcance a nivel local 0,05 1 0,05
18. No hay búsqueda de 0,05 1 0,05
nuevos mercados
19. no existe área de 0,03 2 0,06
recursos humanos
20. selección del personal 0,03 2 0,06
ineficiente
21. No se tiene en cuenta el 0,03 2 0,06
punto de vista del personal
22. No hay estrategias de 0,04 1 0,04
motivación
23. No hay comunicación 0,04 1 0,04
con los superiores
24. No se fomenta el trabajo 0,03 2 0,06
en equipo
25. Falencias en etapa de 0,03 1 0,03
operación
SUBTOTAL 0,69
 119

TOTAL 2,34
Tabla 11. Matriz de factores internos

El total ponderado de la empresa ELECTROMONTAJE LTDA es de 2,34, está por

debajo de la media 2.5; lo cual indica que la empresa es débil internamente y debe
inmediatamente realizar estrategias para poder ser una empresa sólida y que pueda
tener un futuro promisorio para lograr su expansión.
 120

14.3. ANALISIS DE LA MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE)

Para la elaboración de la matriz IE se tiene en cuenta la siguiente información: el

total ponderado de la matriz EFI, este valor se ubica en el eje “X” (horizontal) y el
total ponderado de la matriz EFE, el cual es ubicado en el eje “Y” (vertical).
En donde las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”:
Las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y
mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto.
Las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”.

4,0
REGIÓN I
3,5 I II III
3,0
MATRIZ REGIÓN II
2,5 IV V VI
EXTERNA
2,0
REGIÓN III
1,5 VII VIII IX
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
MATRIZ INTERNA
Figura 21. Grafica Matriz IE

De los resultados obtenidos en las matrices EFE (2,78) y EFI (2,34), la empresa
ELECTROMONTAJE LTDA se encuentra en el cuadrante V donde debe desarrollarse
selectivamente para mejorar, teniendo en cuenta las estrategias:
Penetración en el mercado actual donde está operando la empresa de construcción,
con el fin de incrementar su participación tomando en cuento el posicionamiento y
reconocimiento de la marca en el sector construcción de obras públicas a nivel local y
buscar también un alcance a nivel departamental o nacional.
Desarrollo de productos, con la finalidad de incrementar las ventas en los mercados
actuales, se deberá desarrollar nuevos servicios dirigidos al sector privado como la
edificación de condominios, departamentos multifamiliares, módulos familiares, entre
otros.
 121

14.4. ANALISIS DE LA MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE

LA ACCIÓN (PEYEA)

La Matriz PEYEA permite determinar la posición estratégica más apropiada de la

organización combinando los factores relativos a la industria (fortaleza de la industria
“FI” y estabilidad del ambiente “EA”) y los relativos a la organización (fortaleza
financiera “FF” y ventaja competitiva “VC”). Esta matriz se desarrolla en un cuadrante
de dos dimensiones que conforma cuadrantes asociados a una postura estratégica:
agresivo, conservador, defensivo o competitivo
A continuación se muestra la tabla de resultados de la matriz PEYEA:

Posicion estratégica externa Posición estratégica interna

Factores determinantes de la Factores determinantes de la
estabilidad del Ambiente (EA) fortaleza financiera (FF)
1. Cambios tecnológicos -2 1. Retorno de la inversión 5
2. Tasa de inflación -4 2. Liquidez 5
3. Capital requerido versus capital
3. Variabilidad de la demanda -2 disponible 4
4. Barreras de entrada al mercado -3 4. Rentabilidad 3
5. Rivalidad/presión competitiva -2 5. Riesgo involucrado en el negocio 3
6. Presión de los productos sustitutos -2 PROMEDIO 4
PROMEDIO -2,5 Factores determinantes de la
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
fortaleza de la industria (FI) 1. Participación en el mercado -3
1. Potencial de crecimiento 5 2. Calidad del producto -2
2. Potencial de utilidades 4 3. Ciclo de vida del producto -2
3. Estabilidad Financiera 4 4. Conocimiento tecnológico -4
4. Conocimiento tecnológico 5 5. Lealtad del consumidor -2
5. Utilización de recursos 4 PROMEDIO -2,6
6. Facilidad de entrada al mercado 3
7. Poder de negociación de los productores 3
PROMEDIO 4,0

Tabla 12. Matriz PEYEA

 122

MATRIZ PEYEA

Figura 22. Grafica matriz PEYEA

El vector direccional de la matriz se localizó en el cuadrante II, en donde se denota
agresivo; lo cual quiere decir que la empresa se encuentra en una posición excelente
para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las oportunidades
externas, además debe superar las debilidades internas y evitar amenazas externas.
Por lo tanto se debe implementar estrategias como penetración en el mercado,
desarrollo de producto.
 123

15. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ELECTROMONTAJE

LIMITADA

La empresa en mención no contaba con una misión y visión definida por lo que
hemos elaborado el siguiente direccionamiento.
15.1. Visión

Consolidarnos en todo el departamento de bolívar como una empresa líder en el sector

de la construcción con el fin de expandirnos a nivel nacional y ser reconocidos por la
calidad y eficiencia de nuestros servicios.
15.2. Misión

En ELECTROMONTAJE LIMITADA nos dedicamos a la construcción de obras civiles,

en las cuales se utilizan los mejores materiales y procesos de construcción de forma
eficiente, con el objetivo de prestar un servicio de alta calidad a todos nuestros clientes
para que estos se sientan totalmente satisfechos.
15.3. Valores

Honestidad: La honestidad se demuestra con el cumplimiento del trabajo de la

manera más transparente. Garantizando la veracidad de cada una de las actividades
que se realizan en la empresa. Los miembros de la empresa deberán actuar siempre
de manera justa, y rechazar los actos que atenten contra los valores éticos y morales.
Responsabilidad: Cumplimiento cabal a los compromisos adquiridos por y para la
empresa, ejecutando las actividades encomendadas de manera correcta, a tiempo y
bien realizadas.
Trabajo en equipo: Mediante el trabajo en equipo, el recurso humano a través del
apoyo mutuo permitirá lograr un sostenido nivel de calidad en el servicio y se orientará
hacia el cumplimiento de la Visión de la empresa.
Proyección: Se determinan las actividades, tareas o eventos a desarrollar enfocados
siempre al cumplimiento de la misión.
Fidelidad: Los miembros de la organización, deberán ser leales a la empresa y a sus
ideales, contribuyendo cada día al crecimiento y desarrollo de cada individuo y de la
empresa para así poder crear una cultura de servicio empresarial.
 124

16. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA

ELECTROMONTAJE LIMITADA

De acuerdo a los análisis elaborados anteriormente, se debe implementar estrategias

como penetración en el mercado, desarrollo de producto. Estipulando así las
siguientes estrategias:

ESTRATEGIA ACCIONES PROCEDIMIENTO

Designar un equipo para el
aseguramiento de la calidad.
Elaborar una lista de
Gestionar la calidad y el proveedores con las
cumplimiento de especificaciones características de los
técnicas de los proyectos. materiales que entregan a la
empresa.
Escoger los mejores
proveedores y materiales.

Designar un equipo para la

recolección de personal
Aumentar la eficiencia de los
Realizar un plan de acción
PENETRACIÓ procesos constructivos de la para cada proyecto
N EN EL empresa y
MERCADO potenciar al Área Operativa. capacitar al personal

Búsqueda de proveedores
Determinar el equipo
encargado de la evaluación y
medición de la satisfacción
de los clientes
Evaluar, medir y mejorar la Generar un manual sobre
satisfacción del cliente de nuestra encuestas de satisfacción
empresa. del cliente.

Capacitación al personal en
temas de atención al cliente.
 125

ESTRATEGIAS ACCIONES PROCEDIMIENTO

Designar un equipo capacitado para elaborar

Gestionar la los nuevos proyectos (ingenieros
elaboración de ,arquitectos, contador )
nuevos proyectos
en obras civiles Evaluar las necesidades que tienen nuestros
que estén de clientes.
DESARROLLO
acuerdo con las
DE
necesidades de los
PRODUCTOS
clientes.(en este
caso para nuestra
empresa en estudio Elaborar proyectos innovadores que
los entes solucionen las necesidades de nuestros
territoriales) clientes.
 126

17. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTROMONTAJE LTDA

17.1. Indicador de penetración del mercado.

Se utiliza este indicador para establecer si la estrategia penetración del mercado está
incrementando el número de nuevos clientes.

INDICADOR FORMULA
clientes que utilizan
Penetración nuestros servicios
del mercado /mercado de este
servicio

17.2. Indicador de desarrollo de nuevos productos.

Se utiliza este indicador con el fin de medir los proyectos que se ejecuten a partir de
los nuevos proyectos formulados.

INDICADOR FORMULA
(Total de proyectos
Desarrollo
ejecutados /total de
de
proyectos formulados)
productos
*100
 127

18. CONCLUSIÓN

Es importante para toda empresa la implementación de un plan estratégico, teniendo

en cuenta que este permite disminuir las amenazas en el entorno y ayuda a fortalecer
la organización por medio de estrategias que logran aprovechar las oportunidades del
mercado.

Para nuestro caso de estudio la empresa ELECTROMONTAJE LTDA se formuló un

plan estratégico con el fin de mejorar los procesos operativos buscando la eficiencia
en las actividades que desarrolla la organización ,En esta fue de vital importancia
elaborar estrategias de penetración en el mercado la cual indica que debemos trabajar
de forma más intensiva el mercado actual, pues con esta se implementan acciones
que estimulan o motivan la compra de los clientes actuales, y de igual forma se atraen
a los clientes de la competencia, además se crearon estrategia de desarrollo de
nuevos productos para así ampliar la oferta de nuestros servicios .

La elaboración de este plan estratégico nos permitió analizar los factores internos y
externos de la organización, se pudieron evidenciar muchas falencias que estaban
perjudicando los procesos, las cuales ya se estaban viendo reflejadas en los retrasos
de algunos proyectos. Es importante resaltar que este estudio realizado ayudo no solo
a la creación de estrategias sino también paraqué la empresa generara nuevas formas
de organizar su personal y generar nuevos Procesos, conocer mejor la realidad de la
organización, identificar los cambios, visualizar nuevas oportunidades y amenazas,
Enfocar la misión y visión de la organización para orientar de manera efectiva su
rumbo.
 128

19. RECOMENDACIONES

*Se recomienda a la empresa ELECTROMONTAJE LTDA la implementación de este

plan estratégico, teniendo en cuenta la proyección de las acciones ya establecidas en
las estrategias.

*crear un sistema de recolección del personal para que los equipos de trabajo para
realizar las estrategias sean personas totalmente capacitadas.

*Se recomienda a la empresa en mención que manifieste y exponga este plan

estratégico a todos los trabajadores de la organización para que se tenga claridad en
los procesos al momento de ser aplicado.

* implementar acciones de motivación para sus empleados.

*Elaborar proyectos innovadores que solucionen las necesidades de nuestros

clientes.

*Escoger los mejores proveedores y materiales.

*Elaborar una lista de proveedores con las características de los materiales que
entregan a la empresa.
 129

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las
entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas
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Diario oficial. Bogota D.C., 1998. nº. 43.464.
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ANEXOS
 134

ANEXO 1
Identificación de áreas de
riesgos
 135

ANEXO 2
Balance General de la Empresa ELECTROMONTAJE LTDA
136
 137

ANEXO 3

Diligenciamiento de la
encuesta de motivación y
satisfacción
 138

ANEXO 4
Registros fotográficos
Planta Física empresa ELECTROMONTAJE LTDA
 139

Diligenciamiento de la encuesta de Motivación y satisfacción