Capítulo 13: Desarrollo Humano
Uno de los aspectos más importantes de la administración moderna de personal es
procurar el desarrollo mutuo y continuo de las organizaciones y de las personas. La
legitimidad del área tiene estrecha ligazón con su capacidad para desarrollar a las
personas, que es la única forma de superar los obstáculos que se presentan para el futuro
de las organizaciones y para que siempre estén actualizadas y sean viables. Sin embargo,
los procesos de capacitación y desarrollo de las personas abarcan cuestiones complejas,
como la preparación de líderes, la introducción del coaching y el mentoring, la
educación corporativa continua, la administración del conocimiento, la adquisición de
nuevos talentos y el aprendizaje organizacional.
La capacitación es indispensable, pero no suficiente para satisfacer las necesidades de la
organización en un mundo en constante cambio. Se necesita un esfuerzo más amplio y
comprehensivo de cambio y de mejora de la organización, porque estamos en una era de
inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones dinámicas,
flexibles, mutables e innovadoras.
LOS NUEVOS EQUIPOS.
La mayor parte de las organizaciones fue estructurada y organizada con pautas de relativa
estabilidad y permanencia. Las principales características del modelo mecanicista y
tradicional eran: mando centralizado debido a la jerarquía y control externo y absoluto
del desempeño
de las personas; puestos definitivos con atribuciones estrictamente delimitadas y tareas
simples y repetitivas; reglas y reglamentos para establecer el orden y la eficiencia;
departamentos funcionales con objetivos específicos y una orientación a la
especialización; un modelo estático y conservador, en el cual no se preveía ningún cambio
ni flexibilidad. Era como si el mundo no sufriera cambios. Hoy, el creciente cambio y la
inestabilidad del entorno han puesto en jaque al antiguo modelo rígido y definitivo de
organización. Éste no sirve de mucho en los tiempos actuales. Ahora el entorno de las
organizaciones es inestable e imprevisible y el modelo tradicional de organización
simplemente no funciona en esas condiciones. Es necesario cambiar a las organizaciones
para que sean competitivas
La era industrial: se caracterizó por un ambiente estable, de permanencia y de
conservación. Por ello, las organizaciones mecanicistas y burocráticas proliferaron durante
la mayor parte del siglo xx. Con la era del conocimiento el cambio se aceleró y el mundo
de los negocios se convirtió en un entorno inestable y turbulento, propio para las
organizaciones orgánicas y flexibles que se adaptan mejor a las nuevas condiciones
ambientales. Las particularidades del modelo orgánico son: reducción de los niveles
jerárquicos y descentralización, control y dirección del desempeño en manos de las
propias personas, puestos rotatorios y en constante redefinición, tareas cada vez más
complejas y diferenciadas, ya no individuales sino desempeñadas por equipos
multifuncionales, autodirigidos y con facultades, interacción constante para buscar la
eficacia, órganos flexibles y cambiantes, cada vez más sustituidos por equipos; en fin, un
modelo dinámico e innovador que busca la flexibilidad y la adaptación al mundo exterior.
El actual tránsito a un ambiente un estable provoca que las organizaciones migren de una
estructura mecanicista y tradicional a una orgánica y moderna.
UNA OLEADA DE ORGANIZACIONES
Se habló mucho de reingeniería, downsizing, rightsizing, reestructuraciones, fusiones,
tercerización (outsourcing), cuarterización y cosas así. Las grandes organizaciones dejaron
a un lado el organigrama tradicional y empezaron a innovar en términos de estructura
organizacional y de organización del trabajo. Había una necesidad imperiosa de volverse
más ágiles, innovadoras y rápidas. En vez de servir verticalmente a la jerarquía, el personal
de la línea del frente empezó a servir horizontalmente al cliente, con la organización en la
retaguardia o como herramienta de trabajo, como fue el caso de SAS (Scandinavian
Airlines System). En esta oleada de reestructuraciones y reorganizaciones, las personas
dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo de la administración, para
volverse un agente activo y proactivo del negocio. Los activos tangibles —como el
capital financiero, las instalaciones y la maquinaria—, que se compran en cualquier lugar
del mundo como commodities, perderían espacio ante los activos intangibles —como los
conocimientos, las habilidades y las competencias— que se deben construir a la medida.
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO.
Todo depende del conocimiento: pensar, razonar, decidir y hacer. Según Drucker, el
conocimiento es la información que transforma algo o a alguien para que realice acciones
o que dota al individuo o a la institución de la capacidad para actuar de manera diferente
o más eficiente. También es lo que
la organización sabe y conoce y que agrega continuamente, proveniente de fuentes
internas y externas durante años o décadas. el conocimiento no se forma por azar. Debe
ser administrado. La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual las
organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos intelectuales. Cuando se
habla de generar valor, ello implica que los colaboradores, los administradores y los
dirigentes deben aprovechar y compartir los activos intelectuales. Representa un esfuerzo
por descubrir y aprender nuevas y mejores prácticas, nuevas y mejores soluciones. El
conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones. El capital
intelectual representa el inventario de los conocimientos generados por la organización
y se expresa como:
• Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.
• Información: conocimiento de los clientes, proveedores,
competidores, entorno, oportunidades e investigación.
• Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
• Solución de problemas en equipo, comunicación,
administración de conflictos, desarrollo de inteligencia.
Todo lo anterior se une y orienta a crear valor agregado de forma continua para todos los
miembros de la institución. En resumen, la administración del conocimiento está ligada a
la decisión de cuál es el conocimiento relevante para la organización y proporciona
resultados.
TIPOS DE CONOCIMIENTO
El conocimiento puede ser explícito, cuando es objetivo, cuando se describe con claridad
y se codifica en documentos, prácticas y capacitación. Toda la documentación, los
modelos de negocios, los proyectos, los procedimientos y los métodos son ejemplos de
conocimiento explícito, o que se puede comunicar y transmitir. Sin embargo, también
existe el conocimiento tácito, que es sumamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar,
documentar o enseñar a otros, porque está en el individuo y en su manera de interpretar
la realidad. El conocimiento, sea tácito o explícito, de las personas y las organizaciones no
puede ser aislado, porque éstas interactúan entre sí, generando un crecimiento
exponencial.
.
La administración del conocimiento parte de la base de la administración de la
información que proporcione el hardware o software, necesarios para captar, organizar,
formalizar, difundir y compartir la información para la educación corporativa. La
administración del conocimiento, como muestra la fi gura 13.6, incluye tres niveles de
integración.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La creatividad es la aplicación del ingenio y de la imaginación para presentar una nueva
idea, un enfoque diferente o una nueva solución para un problema La creatividad es la
base del cambio constructivo y su aspecto más importante se llama innovación
La innovación requiere de creatividad. el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en
práctica. Es el acto de converger en nuevas ideas para aplicaciones concretas en una
situación
Ahora se requiere que los gerentes creen nuevos ambientes de trabajo y el surgimiento de
nuevas ideas a través de las personas. La aplicación se refiere a la utilización de los
inventos para extraer su valor y sacar provecho de ello. En este caso, los administradores
deben asegurar la implantación de buenas ideas para diferentes procesos de trabajo.
Deben asegurar que el potencial comercial de las ideas para nuevos productos o servicios
se realice a plenitud.
EL PROCESO DE INNOVACIÓN
En ellas, los administradores se deben ocupar de estimular, apoyar y alcanzar la
innovación por medio de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:
1) Creación de ideas: proporciona nuevas formas de conocimiento en razón de
descubrimientos, extensiones de conocimientos actuales o creatividad espontánea por la
inventiva de las personas y la comunicación con otras.
2) la experimentación inicial: cuando las ideas son probadas por primera vez
3) Determinación de la viabilidad: La viabilidad y el valor financiero de las ideas deben ser
examinados mediante estudios formales que identifican los costos y los beneficios
potenciales, así como los mercados y las aplicaciones potenciales.
4)aplicación final: Se presenta cuando el nuevo producto finalmente se comercializa y
cuando se pone a la venta en el mercado abierto o cuando el nuevo proceso es
implantado como parte de la rutina normal de las operaciones.
La creatividad y la innovación constituyen una forma de vida en muchas organizaciones.
Esto significa que ambas dependen de la cultura organizacional, a través de una cultura
organizacional sumamente abierta y participativa, que privilegia a las personas. La libertad
y la franqueza
imperan en la organización.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio es un aspecto esencial para la creatividad y la innovación en las organizaciones
de hoy. El cambio está en todas partes. El cambio representa la principal característica de
los cambios modernos.
PROCESO DE CAMBIO
Cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. Es la transición de una situación a
otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación o ruptura,
dependiendo de su intensidad. Constituye un proceso compuesto por tres etapas:
1) La descongelación: se refiere a la fase inicial del cambio, en la cual las viejas ideas y
prácticas son derretidas, abandonadas y desaprendidas. La descongelación significa que se
comprendió la necesidad de cambiar.
2) cambio: Es la etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio implica dos aspectos. La identificación (el proceso mediante
el cual las personas perciben la eficacia de la nueva actitud o comportamiento y la
aceptan) y la interiorización (el proceso mediante el cual las personas empiezan a
observar las nuevas actitudes y comportamientos como parte de su pauta normal de
comportamiento).
3) la recongelación: es la etapa final. significa que la pauta aprendida forma parte de la
práctica
actual y se convierte en la nueva pauta de comportamiento que adopta la persona. La
recongelación requiere de dos aspectos: el apoyo (el sostén por medio de recompensas
que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (la práctica provechosa que provoca que
el cambio tenga éxito). Es la etapa de estabilización del cambio.
Un agente de cambio es la persona, interna o externa a la organización, que conduce o
guía el proceso de cambio en una situación organizacional. El agente de cambio cumple
con el papel de iniciar el proceso y de ayudar a que ocurra el cambio. Los especialistas en
administración de personal se perfilan como los consultores internos, mientras que los
gerentes de línea se convierten en agentes de cambio dentro de las organizaciones. El
gerente de línea debe actuar de modo que
incentive las etapas de descongelación, cambio y recongelación, como muestra la fi gura
13.10
El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas con actuación dinámica en varios
sentidos. Por un lado están las fuerzas positivas de apoyo y sostén del cambio, del otro las
fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. El cambio empieza a sufrir
presiones positivas (de apoyo e impulso) y presiones negativas (de oposición y resistencia)
creando un campo de fuerzas.
Cuando las fuerzas positivas son más grandes que las negativas, el intento de cambio tiene
éxito y éste ocurre en efecto. Por otra parte, cuando las fuerzas negativas son más
grandes que las positivas, el intento por cambiar fracasa y éste no ocurre, prevalece la
vieja situación.
El agente de cambio debe tratar de maximizar el efecto de las fuerzas positivas y
minimizar el de las negativas para conducir el proceso de cambio con eficacia. Todo
cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de cambio
organizacional es un poco más complicado y sigue una pauta común. Surge a partir de un
estímulo interno o externo en forma de presión sobre la administración e incentiva la
acción de cambio, como muestra la fi gura 13.11.
LAS 6 FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio produce nuevas prácticas e innova soluciones, pero para que éstas funcionen
plenamente, es necesario que las personas también cambien. Ése es el papel del
desarrollo de las personas.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
El primer paso es cambiar el comportamiento individual para así tener condiciones que
propicien
el cambio en el comportamiento organizacional. Es necesario que las personas vean con
claridad lo que se debe cambiar y que coincidan con ello para después lograr el cambio.
De ahí en adelante se podrá cambiar la estructura organizacional que envuelve a las
personas todo ello en sintonía con el nuevo tipo de comportamiento. La administración
del cambio organizacional tiene un significado
extremadamente amplio y sistémico. La figura que se presenta a continuación nos brinda
una idea de los cinco niveles del cambio organizacional.
DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia
el futuro que con la capacitación. Por educación nos referimos a las actividades de
desarrollo personal vinculadas con los procesos más profundos de formación de la
personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender e interpretar el
conocimiento, que con la repartición de un conjunto de datos e informaciones sobre las
habilidades motoras o ejecutoras. El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento
personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto
actual.
METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS
1)Rotación de puestos
2) puestos de asesoría
3)aprendizaje practico
4)asignación de comisiones
5)participación en cursos y seminarios externos
6)ejercicios de simulación
7)capacitación fuera de la empresa
8)estudio de casos
9)Juego de empresas
10)centro interno de desarrollo
11) Coaching
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personal fuera del puesto son: la tutoría y la
asesoría.
1) Tutoría o mentoring: e trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las
personas que aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organización. El avance en la
carrera requiere que las personas sean favorecidas por otras que tienen puestos
dominantes en la organización y que definen los objetivos, las prioridades y las normas de
la organización. Se habla de tutoría cuando un ejecutivo desempeña un papel activo para
guiar y orientar a una persona en su carrera. De la misma manera que un técnico
deportivo observa, analiza y trata de mejorar el desempeño de los atletas, el tutor brinda
orientación dentro de la jerarquía corporativa, guía y aconseja, y presenta críticas y
sugerencias para ayudar al crecimiento del colaborador. Los tutores o los mentores son
ejecutivos que se ofrecen para ayudar a los colaboradores de distintas áreas de la
empresa y les proporcionan un sistema de apoyo y sostén profesional y político. En este
sistema desostén, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos
más altos de la organización. Esta herramienta presenta ventajas, como aprender
haciendo, por las posibilidades de una intensa interacción y rápida realimentación del
desempeño de las tareas. Las mayores desventajas son: la tendencia a perpetuar los
actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor/tutor para ser un
buen entrenador. La eficacia de esta técnica depende de la capacidad del tutor. La tutoría
puede ocurrir en cualquier nivel de la organización. Sin embargo, una persona puede ser
un excelente ejecutivo sin que, por ello, sea capaz de crear un ambiente de aprendizaje y
apoyo.
2) asesoría de los trabajadores: El administrador ofrece consejos con la intención de
asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades. La asesoría se parece
el enfoque de la tutoría, pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algún
problema de desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de
disciplina. El administrador debe intervenir cuando el colaborador presenta un
comportamiento que no es consistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos,
irritación, insubordinación) o es incapaz de desempeñar su trabajo satisfactoriamente. No
obstante, antes de que ocurra la intervención, es imperativo que el administrador
identifique claramente el problema. El proceso de asesorar a los trabajadores exige que
el administrador tenga una enorme habilidad para escuchar y persuadir.
DESARROLLO DE LA CARRERA
El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras.
Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su
vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de
puestos
cada vez más altos y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formal, que sigue
una secuencia y que se enfoca en la planificación de la carrera futura de aquellos
trabajadores que tienen potencial para ocupar puestos más altos. El desarrollo de las
carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros
programas de la administración de personas, como la evaluación del desempeño, la
capacitación y desarrollo y la planificación de la administración de las personas.
HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE LAS CARRERAS
1) Centros de evaluación
2) pruebas psicológicas
3) la evaluación del desempeño
4) las proyecciones de las promociones
5) la planificación de la sucesión
ORIENTACIÓN PERSONAL
Además de esas herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para
colaboradores:
1) Asesoría individual de carrera
2)servicios de información para colaboradores
2.1) los sistemas de información sobre oportunidades de vacantes
2.2) los inventarios de habilidades, o de bancos de talentos
2.3) los mapas de carreras
2.4) los más de recursos para la carrera
PROGRAMA DE TRAINEES
Las organizaciones exitosas invierten mucho en programas de trainees (personal en
capacitación), como un mecanismo planificado para enriquecer al capital humano a largo
plazo y un verdadero programa de mejora continua de la calidad del personal de larga
duración. Las personas que participan en el programa pasan un periodo programado en la
empresa, reciben una capacitación continua que administran profesionales de alto nivel y
participan en ciertas actividades previamente establecidas durante las cuales son
observados y evaluados en cuanto a su desempeño, su vinculación con la empresa y la
cultura de ésta, su espíritu de equipo, sus competencias y su potencial de desarrollo. Los
programas de trainees son una especie de corto circuito en los antiguos programas para
hacer carrera profesional, toda vez que los capacitados, después de su formación y
desarrollo, están en puestos avanzados de una carrera dentro de la empresa
Glosario:
Action learning: enfoque del aprendizaje por vía de la acción
Realimentación: se refiere a las actividades y a los procesos que reflejan y proyectan la
manera en que las demás personas perciben o visualizan a una persona.
teoría de la administración: demostró que los ambientes estables exigen organizaciones
mecanicistas, mientras que los entornos cambiantes exigen organizaciones orgánicas
Conocimiento: significa información estructurada y capaz de generar y agregar valor.
Empowerment: en situaciones complejas y versátiles de trabajo, los gerentes deben
utilizar todas las ventajas de la participación, la implicación y las facultades atribuidas a las
personas para estimular la creatividad individual y grupal. En las organizaciones esas
aplicaciones concretas se presentan de dos formas: la innovación de procesos, con la
creación de nuevas maneras de hacer las cosas, y la innovación de productos, que deriva
en la creación de productos o servicios nuevos o mejorados. La administración de la
innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye un apoyo intensivo a
la invención (el acto de descubrir) y a la aplicación (el acto de usar). La invención se refiere
al desarrollo de nuevas ideas.
