DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
UNIDAD Nº 1
NOCIONES FUNDAMENTALES
1. DEFINICION DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un
momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidades, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
Es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa
o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas o
conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar la situación problemática.
2. PRINCIPIOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
Los principios del diagnóstico organizacional, define lo que debería tomarse
cierto periodo requerido para diagnosticar, tomando en cuenta una serie de pasos
para recopilar de manera sistematicidad la situación en la cual se encuentra la
empresa para ello se recomienda seguir algunas pautas como son:
➢ No sobrecargar la información porque se podría perder información de la
misma; debe ser específica, observar y evaluar las verdaderas condiciones en las
que se centra la organización, no se puede ignorar las mismas, deben tomarse
siempre en cuenta.
➢ Se amerita utilizar un lenguaje técnico (en este caso el administrador) al
momento de ejecutar el diagnóstico de manera muy cuidadoso para así aplicar el
uso apropiado de sus conceptos y llevar plena coherencia de lo que se quiere
alcanzar.
3. OBJETIVOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
El principal objetivo de un Diagnóstico Organizacional es someter a la
organización a un autoanálisis, mediante exámenes periódicos que permitan
identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los
sistemas de información adquieren un rol protagónico en el diagnóstico, pues son
los que van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y
corregirlas.
4. IMPORTANCIA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
Un diagnostico organizacional no solo sirve parar ver el estado actual de la
empresa ni tampoco para ver las falencias o problemáticas que presenta, sino que
sirve para visualizar y emplear las nuevas oportunidades que se pueden presentar
en un área determinada. Posteriormente lleva a cabo un diagnostico donde se
examinan y se mejoran los procesos o acciones que se realizan dentro de la
empresa, elaborando nuevas herramientas que permitan la optimización de los
procesos o acciones a realizar.
También permite establecer programas de calidad, ejemplo: optimización de los
recursos (materia prima), con los cuales se llevan a cabo la prestación del servicio,
además se puede obtener una calidad total a los diferentes departamentos
empleando un buen manejo de la comunicación y atención al cliente.
5. NECESIDADES DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
La realización de un diagnostico organizacional requiere el cumplimiento de los
siguientes aspectos:
- Sistematizar la información y los datos sobre la situación del problema de una
realidad.
- Establecer la naturaleza y la magnitud de las necesidades y los problemas, así
como la jerarquización de estos en función de ciertos criterios ideológicos, políticos
y técnicos.
- El comportamiento del diagnóstico mismo, es el conocimiento de los factores
más relevantes dentro de la actividad o aspecto que interesa analizar, de las
diferentes fuerzas en conflicto y de los factores que actúan de manera favorable,
neutral o desfavorable, para alcanzar los objetivos o finalidad propuesta.
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y
problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver problemas.
6. PERIODICIDAD DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
La periodicidad del diagnóstico organizacional se refiere a la frecuencia con que
se debe realizar un diagnóstico organizacional en una empresa; esto dependerá
también de los objetivos; y de las características que tenga.
De esta manera se pueden corregir las desviaciones que se estén presentando
estableciendo diferencias entre los resultados planificados y los objetivos
alcanzados.
La periodicidad también dependerá de la estabilidad de la empresa; como por
ejemplo las empresas que estén sometidas a cambios rápidos se deberá realizar un
diagnóstico organizacional en un tiempo de 2 años aproximadamente. Pero por
ningún motivo puede sobrepasar un tiempo mayor a 3 años.
7. ALCANCE DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
• Reunir, escrutar y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto
• Replanteamiento del problema y objetivo
• Es definido en el pre-diagnóstico y en un principio no incluye la puesta en
marcha
• Su alcance identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas
potenciales de desarrollo en ella. Es por ello, que el alcance de la organización se
determina en cuanto al objetivo de la misma.
8. CAMPO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
“El campo del desarrollo es reciente y se basa en los conceptos y métodos de
las ciencias del comportamiento, estudia la organización como sistema total y se
compromete a mejorar la eficiencia de la empresa a largo plazo mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones”.
9. BARRERAS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
Las barreras u obstáculos cambian según la empresa, cada organización tiene
sus propias limitaciones por sí misma y a veces estas entran en clara confrontación
con las premisas del DO; en Venezuela es difícil aplicar este estudio, sobre todo en
instituciones de la administración pública, donde la poca colaboración por parte de
los miembros de la institución hacen más difícil el proceso de diagnóstico y en el
caso de la empresa privada, como indican algunos participantes, nos conseguimos
con personas que no les gusta ventilar sus problemas por miedo a perder sus
empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostican
alguna fallas.
10. MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.
Los modelos de Diagnóstico buscan estructurar el estudio de la organización. El
modelo es básicamente una visión del funcionamiento de la organización, de sus
elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos.
Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco.
Henry Mintzberg ha elaborado un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseño a estructurase
ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación
de la organización en el entorno. Este autor estima que una organización puede
dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales que intentan
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente.
Modelo de Hax y Majluf.
El trabajo de Hax y Majluf citado en Burke (1988), esta enfocado principalmente
hacia una gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de las
organizaciones. Ellos sostienen que no existe una mejor forma de organización
válida para todas las circunstancias. Esta perspectiva se ubica en las más
modernas teorías organizacionales que conceden una importancia central a los
aspectos culturales, normativos y valóricos de una organización y si se desea
diseñar una organización es conveniente seguir los siguientes pasos:
i. Definir una estructura organizacional básica.
ii. Definición detallada de la estructura organizacional.
iii. Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los
procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión,
comunicación e información y los sistemas de recursos humanos y de
recompensas.
Además, proponen ocho síntomas que revelan una estructura inadecuada:
• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo demasiado conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de los negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Bajo
rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
