ANALISIS EXTERNO.

EL POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio)

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas como
organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una organización es la
fuente de sus oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo gerencial estratégico encuentra en
el medio en que se mueve la empresa "nichos" que se ajustan particularmente bien a los
productos, servicios y capacÍdades que ofrece. Igualmente deberá identificar aquellos elementos
que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una
planeación exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorables evitando
las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del
medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta
dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma
constante y turbulenta.
ómo elaborar el POAM

Al igual que el PCI descrito en el capítulo anterior, el POAM tiene una metodología para su
elaboración:

a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de
análisis.

b. Identificación de las oportunidades y amenazas.

La compañía mediante la conformación de grupos estratégicos, tal como se explicó en el capítulo

anterior realiza esta parte del análisis.

Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a la información del
entorno y con representación de las diferentes áreas de la organización. Cada compañía decide
hasta qué nivel de la organización debe extender la participación en este ejercicio del entorno, así
como la metodología de conformación de Grupos Estratégicos.

c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,

tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza un Análisis detenido

d. Priorización y Calificación de los factores externos: de la misma manera como se procedió en

el PCI.

El grupo, califica según su leal saber y entender las oportunidades (A.M.B.) y las amenazas
(A.M.B.); donde Bajo es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una oportunidad o amenaza
importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM.

e. Calificación del Impacto

Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o
amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

f. Elaboración del POAM

El perfil POAM así elaborado permitirá analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el
cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el
grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como debilidades
que existen en todas las áreas del negocio.

Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en
áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones
entre ellas.

Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a continuación y la matriz
CPM), así que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5
fuerzas de Porter. También sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al contexto de
la empresa.

¿Qué debemos tener en cuenta para la auditoría interna?

Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen decisiones dentro de la
empresa.

Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener suficiente base a la hora de
buscar los factores.

Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la mayor cantidad de ideas
posibles y analizar varios puntos de vista.

Documentar la información recabada y los factores identificados dentro de la auditoría para que
nos sirva de punto de partida a la hora de elaborar la matriz.

Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

1. Haz una lista de fortalezas y debilidades

Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la
auditoría interna. Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el análisis.

Incluye tanto fortalezas como debilidades.

Anota primero las fortalezas y después las debilidades.

Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.
2. Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante), de
tal manera que la suma de todos los pesos asignados a los factores sea igual a 1.0.

¿Te suena?

Sí, es igual a lo que hacíamos en la matriz CPM

El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización
deben llevar los pesos más altos.

3. Asigna la clasificación

Aquí es donde cambia un poco la cosa 🙂

Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y entre 3 y 4 a las
fortalezas, esto te indicará si el factor representa:

4. Multiplica 2*3

Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

5. Determina el valor ponderado

Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
empresa entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede
ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.

* Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una
calificación.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y demográfica (S);
tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a través de las oportunidades y
amenazas identificadas en el entorno.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos y es muy parecida a la que vimos
anteriormente para MEFI.
Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las amenazas y
oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.

Construcción de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

1. Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de
la auditoría externa.

Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su sector (recuerda que, en este caso, hablamos de factores externos, por
lo que sí nos interesa compararnos con otras empresas de nuestro sector).

En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas. Trata de ser lo más
específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante).

El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector de la
empresa.

Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden
tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.

Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con
los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito :

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor crítico de éxito, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.

as calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en el sector de la empresa.

4. Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada
(Paso 2xPaso 3, como en MEFI ;-)).

5. Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la empresa.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas críticas incluidas en la matriz

EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado
más bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5 (igual que en MEFI, son primas-hermanas :)).
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente
a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.

Dicho de otra manera, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Por el contrario, un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan

estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son:
Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la
industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas, FI y EA, se pueden
considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una organización.
Hay numerosas variables que podrían abarcar cada una de las dimensiones representadas en los
ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organización a que ella refiera. La matriz PEEA debe
adaptarse a la organización particular que estudia y basarse preferiblemente en información real.

El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se
localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está
en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las
oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto
la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración
hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del
conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de
ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especificas que afronte la empresa.

El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo
de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar
riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el
mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica.

Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz
PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar
de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo
defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica.

Finalmente el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA,
indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia
atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación.

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ PEEA:

Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que
oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones.
Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que
vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas
dimensiones.

2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de
cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión.

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA.

4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los
dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.

5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de
intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o
conservadoras) más apropiadas para la empresa.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias
empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura,
esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del
mercado. Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz.

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica

posición.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al
mercado.

Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición
competitiva débil.

Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de
crecimiento lento.

EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma que estimulen y

recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados.

La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de estrategias no es en

forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina,
motivación y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y
la GE radica en la ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias
incorpora cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área incluyen la
estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las
estrategias, la creación de un ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva elección de
los mercados metas entre otros.

Las técnicas y conceptos contenidos en las áreas mencionadas cubren todos los departamentos de
la organización, valiéndose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y
forman la base para:

1. El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como han de
coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compañía.

2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía en tareas bien
definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor
eficiencia dentro de la organización.

Dentro de la misma estructura organizacional encontramos:

a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que
forman la base para la asignación de recursos; confrontan el mecanismo primordial para la
evaluación de gerentes, constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de departamentos. Es
necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a través de los niveles jerárquicos,
formando una red de metas de apoyo.

b. Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Estas políticas sirven como
mecanismo para la ejecución de las estrategias y el logro de metas.

Políticas empresariales: Tiene aplicación en toda la organización.

Políticas divisionales: Tienen aplicación en una división específica.

Políticas departamentales: Tienen aplicación en un departamento dado.

c. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en
las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden
utilizar para el logro de las metas deseadas:

1. Recursos financieros.

2. Recursos físicos.

3. Recursos humanos.

4. Recursos tecnológicos.

El valor real de un programa de asignación de recursos radica en el logro de los objetivos y metas
de una organización.

3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los demás en la compañía.

4. Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente de una

organización; constituye la identidad colectiva, y el significado de una compañía.

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.

El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una

empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones
correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas
pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la
organización.

Las decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratégica tienen repercusiones

significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difíciles y aún
imposibles de remediar. La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la
evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la salud de una organización. Lo
importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la situación llegue a ser
desesperada. El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la
estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la
toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las
acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o de la misión de la organización. Podría significar cambios de importancia en la
producción y el personal.

La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo.

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los
esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación
de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y
objetivos propuestos.

REVISIÓN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA.

Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con una revisión de los
fundamentos de la estrategia actual de una organización, pues los factores internos y externos
sufren cambios. Se puede desarrollar una matriz de revisada de factor externo y compararla con
una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que no
se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión tentativa, pues también hay que
analizar la posición estratégica interna de la firma y su avance hacia el logro de sus metas y
objetivos proyectados, antes de alcanzar una decisión definitiva con respecto a la necesidad de
medidas correctivas.

MONITORIA ESTRATEGICA.

Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es la creación y

desarrollo de una manera de pensar estratégicamente que facilita una gestión empresarial
dinámica, innovadora, proactiva y anticipativa del entorno en que se desempeña la empresa

La creación de esa cultura requiere de seguimiento y monitoria permanente en la ejecución y un

ajuste oportuno del plan estratégico. Por ello se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y
monitoria con base en los índices de gestión para que mida periódicamente la ejecución del plan y
anticipe los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los
cambios y desafíos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratégica a nivel
corporativo, funcional y operativo.

La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico del plan y
reformular las estrategias que requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno. Debe
realizarse con base en los índices de desempeño esperados o estándar con el índice global de
éxito, definido en los planes de acción.