NIVELES DE CONTROL
Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las
organizaciones y dependerá́ básicamente del grado de descentralización que exista en cada una de
ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.
Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación entre los niveles
de Planeamiento, Estructura Formal y Control.
De Nivel Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y
evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se
caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones
no programadas.
De Nivel Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco
del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución de recursos
sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados
estándares preestablecidos o decisiones no programadas.
De Nivel Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel,
comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones
desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a
partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas.
Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar controles en
diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en
marcha o después que la misma ha terminado.
Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir los problemas
previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la
actividad en cuestión. Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo consiste en
emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. Un ejemplo:
Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: “Atahualpa” lleva adelante un
programa de mantenimiento de los camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados
de 7 a 9 horas. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad.
Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando.
Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los
problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más
utilitaria de control concurrente es la supervisión directa.
Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede
vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos
surjan.
En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar
a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para
garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad.
Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después
de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que
cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro
ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran
que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la
disminución, ya se ha dado.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Como se señaló anteriormente, el diseño del sistema de control variará de acuerdo a la realidad
particular de la organización en cuestión. Sin embargo existen una serie de características
comunes que procuran la eficacia del sistema:
Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a no actuar
cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso
es digno de confianza y proporciona datos válidos.
Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en forma oportuna cuando se
producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deberá ́ aportar Información oportuna, ya
que la mejor información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.
Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que, todo sistema
de control tendrá́ que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.
Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios
adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.
Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un
sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los
empleados y a la larga ser ignorado.
Criterios Razonables: los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de
alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora
desaparece.
Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre los factores que
sean estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las
actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización.
Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz deberá ́ no solo señalar el problema sino también
especificar una solución. Es decir que deberá ́ sugerir medidas alternativas que será ́ conveniente
tomar para corregir la desviación.
EL PROCESO DE CONTROL
El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a determinar la real o
efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral establecido para la organización.
Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la acción
continua entre sus fases y de retroalimentación permanente:
El establecimiento de normas de control, estándares o indicares de desempeñó
Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ultima se definen los
objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el
cumplimiento de lo planeado.
Se requiere entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es
decir, el nivel de desempeñó esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.
La medición del rendimiento real
En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento real sobre los parámetros
preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como:
La observación directa tiene como ventaja proveer Información no filtrada a través de otra
persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará ́ sujeta a los sesgos personales del
observador.
Datos estadísticas: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la
Información a través datos estadísticas. Este recurso no se limita sólo a datos numéricas sino
también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar
rápidamente el establecimiento de normas de control, estándares o indicadores de desempeño
Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta última se definen los
objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el
cumplimiento de lo planeado.
Se requiere entonces de la definición de una base, un estándar o un indicador de la gestión. Es
decir, el nivel de desempeño esperado (unidad de medida) para una acción o un objetivo.
La medición del rendimiento real
En esta etapa del proceso se evalúa el grado de rendimiento real sobre los parámetros
preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como:
La observación directa tiene como ventaja proveer Información no filtrada a través de otra
persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estará ́ sujeta a los sesgos personales del
observador.
Datos estadísticos: La accesibilidad actual de los sistemas informáticos ha permitido expresar la
Información a través datos estadísticos. Este recurso no se limita solo a datos numéricas sino
también gráficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar
rápidamente datos numéricos, la Información que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar
sobre factores importantes de tipo subjetivos.
Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentación
instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observación directa sumada a la
imposibilidad de documentar la Información.
Los informes escritos, al igual que los estadísticas son más lentos y más formales. A menudo
resultan más completos que los verbales y permiten su archivo.
La comparación del rendimiento real con un estándar.
En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el
estándar.
En esta etapa es critico para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este
parámetro fijado de antemano, permitirá ́ reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho
rango considerándolas significativas.
El administrador considerará entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la
magnitud y dirección de esas variaciones.
La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar)
Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas.
La tarea del administrador requerirá ́ avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron origen a esas
desviaciones.
Para ello deberá valerse de herramientas y la información necesaria para identificar las causas más
probables. Esta tarea garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes.
La definición y de la/s acción/es correctiva/s.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e
implementación de las acciones correctivas.
Por un lado, el administrador podrá ́ corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha
sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá tomar la decisión de revisar el
estándar. Esta ultima acción puede darse cuando la desviación identificada es resultado de la
utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el
estándar.10
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversas
herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso:
De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el
desempeñó global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación:
Análisis económico/financiero/patrimonial
Auditoria externa
Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en
general, es el control que se realiza con Información contable).
Evaluación estadística
De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de
la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.
Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el
control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen
resultados observables dentro de periodos determinados de tiempo. El control presupuestal
implica planeación y control.
Control de costos: El sistema de Información que opera sobre los costos está dado por una rama
especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.
Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún
tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A
partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio, se puede
acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran como los diferentes niveles
de venta afectan las ganancias de la empresa.
Auditoria interna
De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarán orientadas al control de
ejecución de las operaciones. Las herramientas deberán abordar entonces, aspectos más
específicos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su
objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeñó de las tareas y
operaciones en cada momento.
Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce
más que jerarquía, una continua limitación al desempeñó de los subordinados. La línea de montaje
especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado.
i ii
Cuadros de productividad Control de calidad de productos.
Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un
procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realización. Luego de
conocer y analizar el estado actual, se podrán identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al
rediseño del procedimiento en cuestión.
Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recolección de datos que actúan como
verificadores o controladores de la ejecución de tareas o actividades especifica o bien, del estado
de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario,
planilla de cierre de caja, etc.
Contabilidad general Supervisión. Auditoria operativa.
OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL
Grafico de Gantt: Este método indica de forma grafica qué actividades deben cumplirse en relación
al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o
actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una línea de tiempo.
Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el
otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo gráfico, el trabajo planificado y el
5
efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.
5
CERTO M, “Administración moderna, 2006, Editorial Colombia.
Gráficos de control: Es una herramienta grafica que mide la trayectoria de una variable a través del
tiempo, considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable
66
controlada. [Link]
Diagramas de árbol: Es un método gráfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la
actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura
e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y
síntomas en causas fundamentales.
CONTROL DE GESTIÓN
Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la
década del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptación y de
comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad
competitiva; estos cambios también se trasladaron a la concepción de los sistemas de control, y de
allí ́ la incorporación del control de gestión.
Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se
incluían indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir
los aspectos cualitativos de la gestión.
La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no contables
(exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y
culturales.
Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de
organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se
deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras mas
informales, para abarcar así ́ todos los procesos.
De esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo,
pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los
directivos que ayuda a diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los
comportamientos de la organización y monitorear posibles desvíos.
El control de gestión se puede definir entonces como un sistema de Información que permite al
nivel directivo efectuar una revisión critica, cuanto y cualitativa, del planeamiento, determinando
el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los
desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización.
En síntesis, debe entenderse que el control de gestión:
Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización
Desarrolla actividades de diagnostico, planificación y evaluación
Sirve para evaluar el desempeñó de la organización, entendida como la medición y análisis
de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a
partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en
todos los niveles de la organización es un medio para movilizar el talento y la energía del
colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización .
Es un medio para gestionar el cambio mediante datos numéricos, la Información que
ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo
subjetivos.
Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de
retroalimentación instantánea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la
observación directa sumada a la imposibilidad de documentar la Información.
Los informes escritos, al igual que los estadísticos son más lentos y más formales. A
menudo resultan más completos que los verbales y permiten su archivo.
La comparación del rendimiento real con un estándar.
En esta etapa del proceso se determina el grado de variación entre el rendimiento real y el
estándar.
En esta etapa es critico para el administrador determinar el rango de variación aceptable. Este
parámetro fijado de antemano, permitirá ́ reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho
rango considerándolas significativas.
El administrador considerará entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la
magnitud y dirección de esas variaciones.
La identificación y el análisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estándar)
Como producto de la comparación se identifican las desviaciones significativas.
La tarea del administrador requerirá ́ avanzar en el análisis de la/s causa/s que dieron origen a esas
desviaciones.
Para ello deberá́ valerse de herramientas y la Información necesaria para identificar las causas más
probables. Esta tarea garantizará el diseño de acciones correctivas más eficientes.
La definición y de la/s acción/es correctiva/s.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseño e
implementación de las acciones correctivas.
Por un lado, el administrador podrá ́ corregir el rendimiento real si la fuente de la desviación ha
sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podrá ́ tomar la decisión de revisar el
estándar. Esta ultima acción puede darse cuando la desviación identificada es resultado de la
utilización de un estándar poco realista. En este caso, el objeto de acción correctiva es el estándar.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversas
herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso:
De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el
desempeñó global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación:
Análisis económico/financiero/patrimonial
auditoria externa
Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en
general, es el control que se realiza con Información contable). Evaluación estadística
De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de
la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.
Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el
control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen
resultados observables dentro de periodos determinados de tiempo. El control presupuestal
implica planeación y control.
Control de costos: El sistema de Información que opera sobre los costos está dado por una rama
especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.
Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún
tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A
partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio, se puede
acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran como los diferentes niveles
de venta afectan las ganancias de la empresa.
Auditoria interna
De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarán orientadas al control de ejecución
de las operaciones. Las herramientas deberán abordar entonces, aspectos más específicos como
las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es
decir, evaluar y controlar el desempeñó de las tareas y operaciones en cada momento.
Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce
más que jerarquía, una continua limitación al desempeñó de los subordinados. La línea de montaje
especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado.
i ii
Cuadros de productividad Control de calidad de productos.
Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un
procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realización. Luego de
conocer y analizar el estado actual, se podrán identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al
rediseño del procedimiento en cuestión.
Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recolección de datos que actúan como
verificadores o controladores de la ejecución de tareas o actividades especifica o bien, del estado
de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario,
planilla de cierre de caja, etc.
Contabilidad general Supervisión. auditoria operativa.
OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL
Grafico de Gantt: Este método indica de forma grafica qué actividades deben cumplirse en relación
al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o
actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una línea de tiempo.
Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el
otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo gráfico, el trabajo planificado y el
5
efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.
5
CERTO M, “Administración moderna, 2006, Editorial Colombia.
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Gráficos de control: Es una herramienta grafica que mide la trayectoria de una variable a través del
tiempo, considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable
controlada. [Link]
Diagramas de árbol: Es un método grafico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la
actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura
e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y
síntomas en causas fundamentales.
CONTROL DE GESTIÓN
Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la
década del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptación y de
comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad
competitiva; estos cambios también se trasladaron a la concepción de los sistemas de control, y de
allí ́ la incorporación del control de gestión.
Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se
incluían indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir
los aspectos cualitativos de la gestión.
La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no contables
(exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y
culturales.
Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de
organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se
deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras mas
informales, para abarcar así ́ todos los procesos.
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De esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo,
pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los
directivos que ayuda a diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los
comportamientos de la organización y monitorear posibles desvíos.
El control de gestión se puede definir entonces como un sistema de Información que permite al
nivel directivo efectuar una revisión critica, cuantitativa y cualitativa, del planeamiento,
determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y
corregir los desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización.
En síntesis, debe entenderse que el Control de Gestión:
Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización
Desarrolla actividades de diagnóstico, planificación y evaluación
Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis
de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a
partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en
todos los niveles de la organización
Es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los
objetivos de la organización .
Es un medio para gestionar el cambio
