Balanced scorecard / Cuadro de mando integral

Robert S. Kaplan y David P. Norton publicaron el primer libro de la metodología "Balanced Scorecard" (BSC). La
metodología obliga a las organizaciones a tener una visión clara a corto, mediano y largo plazo, a través de relaciones
causa-efecto; alinea los recursos disponibles rumbo al cumplimiento de dicha visión y, finalmente, mide el impacto
de la ejecución de las estrategias. Es una herramienta dinámica que te da oportunidad de reacción ante estrategias
que son efectivamente formuladas, pero que pudieran no generar el impacto esperado.
Desde hace un par de décadas todo se ha vuelto estratégico, por lo que las empresas y organizaciones se confunden
al momento de definir, seleccionar y gestionar sus estrategias. Recordemos que una estrategia es aquella acción
que hace posible pasar de una situación actual a una situación deseada distinta en el futuro.

BSC es la herramienta que permite gestionar estrategias a través de la medición de resultados. El modelo trabaja
con cuatro perspectivas que van dando sentido a todas las operaciones de la organización: finanzas, clientes,
procesos, innovación y aprendizaje. La metodología BSC dibuja dos esquemas para llegar a los resultados
financieros: productividad o crecimiento. La productividad se logra a través de mejoras en la estructura de costos o
maximizando el uso de los activos de la compañía (capacidad instalada).

El crecimiento se logra a través del incremento de las ventas a los clientes actuales o de la realización de ventas a
nuevos clientes. Para la perspectiva de clientes se debe tener claro lo que no puede fallar en el producto o servicio
ofrecido. Y, para no fallar, se deben tener procesos bien definidos e instalados que cuiden la propuesta de valor.
Finalmente, los procesos son ejecutados por personas, capital humano y con el soporte de sistemas de información.
Así, BSC alinea las actividades de la compañía en un solo documento. A partir de su creación, cientos de empresas
han experimentado beneficios tangibles. Las empresas mexicanas deben aprovechar las bondades que ofrece para
maximizar su probabilidad de éxito.

Introducción

Actividad del Hospital

El Hospital da asistencia a personas con trastornos psiquiátricos con la siguiente amplitud:

• ‐ Atención a los trastornos psiquiátricos que por su evolución se encuadran en el concepto de larga
estadía.
• ‐ Gestión de los procesos hospitalarios de larga estadía como susceptibles de rehabilitación psicosocial.
• ‐ Gestión de la cronicidad asociada a los trastornos psiquiátricos graves de larga evolución dentro de la
comunidad.

El ámbito de cobertura del Hospital se extiende a toda la población de una determinada ciudad.
Los servicios extrahospitalarios de la organización son:

Centro de atención diario y pensionado ya que ha obtenido el reconocimiento de la rehabilitación como proceso
diferenciado de la larga estadía, aunque este reconocimiento aún debe quedar reflejado en el financiamiento del
proceso.

La trayectoria del Hospital y las necesidades de la sociedad sugieren como líneas de acción prioritarias una mayor
orientación al cliente y una lucha activa contra el origen de las enfermedades. Internamente estas líneas de acción
se trasladan hacia la mejora de los procesos internos de atención y la implicación en este objetivo de todas las
personas de la organización.

Los procesos asistenciales son los siguientes:

PROCESOS ASISTENCIALES HOSPITALARIOS

PROCESO ASISTENCIALES HOSPITALARIOS
EXTERNOS
Camas de alta rotación
Ambulatorios
Rehabilitación de enfermos Pacientes de larga estadía
Pensionados
Psicogeriatría interna
Se estima que en torno a un 2 por ciento de la población a la que actualmente ofrece sus servicios el Hospital puede
padecer un trastorno mental importante de larga duración, lo que convierte este porcentaje en la población clave del
Hospital, en tanto estos pacientes hayan fracasado en todos los intentos rehabilitadores previos llevados a cabo en
otros hospitales. El Hospital con 425 camas hospitalarias y los diferentes recursos extrahospitalarios existentes
(centro de atención y pensionados) da respuesta a esta demanda con una lista de espera que se mantiene para la
población actual en torno a una media de 118 nuevos casos anuales.

Organigrama

Estructura de Personal

El equipo que compone la plantilla del Hospital está formado por 305 personas, distribuidas, según las siguientes
categorías:

Funciones y Procesos

• ‐ Contratación y
• ‐ Sistema Documental Selección.
Gestión de la Información de Procesos • ‐ Salud y Prevención de
Gestión de RRHH
Estratégica • ‐ Tablero de Control Riesgos
• ‐ Capacitación

• ‐ Contabilidad y
Gestión Administrativo Tesorería
Planificación Estratégica ‐ Plan Estratégico
Financiera • ‐ Facturación

• ‐ Suministros y
‐ Autoevaluación EFQM
Gestión de Compras y Mantenimientos
Gestión de la Calidad
Recursos • ‐ Gestión de Almacenes
‐ Certificaciones ISO
 Gestión de servicios
Finanzas ‐ Contratos ‐ Inversiones ‐ Farmacia
sanitarios
• ‐ Limpieza y Lavandería
‐ Convenios y Acuerdos de Gestión de Servicios • ‐ Alimentación y
Alianzas y Coordinación
Colaboración Sanitarios Seguridad.

• ‐ Historial Clínico
‐ Gestión Satisfacción de Gestión Servicios de • ‐ Admisiones y
Atención al Cliente
Clientes Información
Altas.

Tipos de Pacientes y Grupos

Tipo de Pacientes

‐Pacientes actuales a los que atiende el Hospital, de perfil crónico.

‐Nuevos pacientes de mayor complejidad, determinada por la concurrencia de diagnósticos.
‐Nuevos pacientes más exigentes, informados y demandantes de resultados, de rapidez y calidad.

Grupos de Interés

Como grupo de interés en el entorno del paciente, el hospital también debe incorporar las necesidades de los
familiares de los pacientes y de los diferentes asociados, y determinados proveedores tanto en su parte de usuarios
como de agentes a los que recurrir.

Resultado del Análisis FODA

Amenazas y Oportunidades del Análisis FODA

Amenaza Oportunidad
‐ Los planes del hospital tienen un enfoque común,
‐ Valoración de la actividad asistencial proporcional
compartido con el sistema de servicios hospitalarios de la
esfuerzo y conseguidos; poco con el resultados
salud mental.
‐ Poco desarrollo del marco general de servicios en la
‐ Apuesta por la racionalización de la asistencia, a través de
red hospitalaria
la especialización.
‐ Rigidez en la contratación laboral
‐ Se fomenta la calidad como modelo de gestión.
‐ Aumento de los ingresos de pacientes con trastornos
‐ Diversificar los recursos actuales
psiquiátricos de larga duración
‐ Oportunidad de lograr la diferenciación por calidad en la
gestión, control de costos, oferta amplia de servicios, con un
‐ Existencia de competidores que ofrecen servicios enfoque de continuidad de cuidados.
similares/complementarios a los clientes claves
actuales
‐ Creación de nuevos acuerdos para lograr el desarrollo de
nuevos servicios en colaboración con otros colaboradores.
‐ Pocos recursos técnicos y falta de experiencia en la
‐ Nuevo soporte mediante grupos de trabajo y nuevas
aplicación de la gestión de procesos y calidad
herramientas de apoyo.
asistencial.
‐ Insuficiente valoración social y sanitaria del trabajo ‐ Presencia de nueva sensibilidad social que demandan
con pacientes de larga duración cambios en la forma de actuar con este tipo de pacientes.

Debilidades y Fortalezas del Análisis FODA

DEBILIDADES FORTALEZAS
• ‐ Escaso liderazgo de la dirección, en la
dirección del personal • ‐ Implicación de la organización con la gestión de la
• ‐ Falta transmitir una cultura del liderazgo a los calidad.
mandos intermedios • ‐ Compromiso empresarial en la lucha contra el
• ‐ No se logra transmitir un estilo participativo origen de la enfermedad, y el respeto y cuidado total
en la gestión al personal de cada paciente.
• ‐ Poca implicación del personal en las • ‐ Orientación estratégica del equipo directivo hacia la
actividades de gestión y planificación. creación de tratamientos alternativos al ingreso de
• ‐ Escasa difusión de los logros alcanzados en larga duración.
resultados al personal.

• ‐ Inexistencia de cultura de gestión por

procesos. • ‐ Se ha elaborado misión, visión y valores.
• ‐ Se cuentan con autoevaluación del hospital en
• ‐ Falta de autoevaluación, planes de gestión calidad y se han mejorado las principales áreas
por procesos, objetivos e indicadores en las detectadas.
unidades. • ‐ Se elaboran y se comunican
• ‐ Poca utilización de herramientas de • los planes estratégicos anuales.
valoración de resultados en las intervenciones • ‐ Existe una tendencia de mejora en los indicadores
realizadas. de procesos asistenciales.
• ‐ Dispersión de la información clínica generada.

• ‐ Escasa fuerza de negociación con nuestras

entidades financieras.
• ‐ Capacidad financiera reducida • ‐ Capacidad para ajustarse al presupuesto anual.
• ‐ Gastos de farmacia en continuo aumento • ‐ Seguridad y estabilidad en cuanto a financiamiento.
• ‐ Creciendo aumento de pacientes judiciales
obligatorios.

• ‐ Instalaciones obsoletas no adaptadas a las

necesidades actuales.
• ‐ Falta una política de mantenimiento • ‐ Incorporación de nuevo software de información
preventivo integrada.
• ‐ Orientación del personal y de la organización
al cliente interno y poco consolidada.

• ‐ Se da poca importancia a la voz del cliente. • ‐ Encuestas a pacientes y familiares.

• ‐ El paciente percibe que se le dedica poco • ‐ Existe un servicio de atención a clientes y
tiempo por parte del personal. profesionales.

• ‐ No todas las quejas/sugerencias de los

diferentes colectivos quedan registradas en el
sistema. • ‐ Existen diferentes recursos extrahospitalarios que
• ‐ Poca capacidad para anticipar/detectar garantizan la continuidad de cuidados.
necesidades y expectativas de pacientes y • ‐ Se introduce el plan de cuidados de enfermos de
familiares. larga duración.
• ‐ Aún no se ha definido una oferta clara de
servicios para pacientes de larga duración.

• ‐ Existen dos culturas diferenciadas en el • ‐ Personal con mucha experiencia

hospital (Rehabilitadora vs. Manicomial). • ‐ Gran capacidad del personal para adaptarse a los
• ‐ Primacía de las condiciones laborales frente cambios.
a lo profesional. • ‐ Realización encuesta al personal, que incluye
• ‐ Elevado grado de ausentismo planes de mejora
 • ‐ Escasa orientación al paciente • ‐ Inicio de puesta en marcha de grupos de trabajo.
• ‐ Sensación de que falta reconocimiento • ‐ Comunicación con agentes y grupos de interés
general en algunos colectivos de personal. internos y externos muy frecuente.
• ‐ Falta de planificación de

los procesos de comunicación internos.

Misión, Visión, Factores Críticos de Éxito y Valores.

Misión

El Hospital, como organización sanitaria pública que presta servicios ambulatorios y hospitalarios, tiene como objetivo
la atención y rehabilitación de sus pacientes en la medida de sus capacidades y aspiraciones. Para ello define su
filosofía frente al paciente psiquiátrico de larga duración:

Factores Críticos de Éxito

• Para desarrollar esta misión, el principal activo del Hospital es el humano, en el que se depositan los
elementos claves del éxito del hospital, por ello la satisfacción, participación y profesionalización de los
empleados son factores prioritarios para conseguir los objetivos estratégicos.
• La profesionalización de todos sus funcionarios.
• El proceso de selección de su personal
• La atención del paciente individualizada
• El carácter irrenunciable de la aspiración a desarrollar la vida en un ambiente adecuado y humano.
• La lucha contra el origen de la enfermedad psiquiátrica.
• La búsqueda de la máxima satisfacción del cliente.

Valores

Los principales valores de esta institución hospitalaria son:

• Orientación como servicio público hacia la eficiencia.

• Compromiso y solidaridad como servicio a la sociedad.
• Profesionalidad, trabajo en equipo e iniciativa.
• Orientación hacia el paciente, amabilidad en el trato y atención personalizada.

Visión

• Constituir una red de servicios referente en la atención y rehabilitación psicosocial del trastorno mental intenso y
alargado en el tiempo.

Principales Problemas y Puntos Débiles Encontrados y a Solucionar

• Infraestructuras obsoletas no adaptadas a las necesidades de pacientes y falta de política de mantenimiento

preventivo.
• No se da suficiente importancia a la voz del cliente, por ello no todas las quejas/sugerencias llegan a saberse;
ello implica además que exista una escasa capacidad para anticipar/detectar necesidades y expectativas de
pacientes y familiares.
• Percepción del paciente de poco tiempo de dedicación por parte de los profesionales.
• Falta por definir oferta clara de servicios para pacientes de larga continuidad.
• Existencia de al menos dos culturas diferentes en el hospital (rehabilitadora frente a la manicomial).
• Primacía de lo laboral frente a lo profesional y un elevado ausentismo.
• Escasa orientación al paciente y sensación de falta de reconocimiento general en algunos colectivos.
• Falta de planificación de los procesos de comunicación entre los diferentes niveles.
• El escaso número de plazas existentes hace peligrar la rentabilidad futura y por eso se buscan alternativas a
una situación de lista de espera elevada.
 • Escaso poder de negociación con nuestros proveedores.
• Poca centralización de la información clínica del paciente.

Realización del Balanced Scorecard