MÓDULO I

1
 MÓDULO II
ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO
Índice

I. Identificación de los procesos en la organización ………………………... 5

1.1. El procesos en la organización ………………………………………….. 5
1.2. Definición de procesos …….……………………………………………… 5
1.3. Identificación de los procesos de la organización………………….. 6
1.4. Análisis de los procesos de negocio …………………………………... 7
1.5. Proceso empresarial ………………………………………………….…... 11
1.6. Ciclo de vida de los procesos de negocio………………………....... 12
1.7. Atributos esenciales de un proceso de negocio………………….… 14
II. Procesos As Is …………………………………………………………….…………15
2.1. Definición ………………………………………………………….………….15
2.2. ¿Cómo analizar los procesos As Is …………………………….…………16
2.3. Importancia de modelar los procesos As Is ……………………………17
III. Procesos To Be ……………………………………………………………………...18
3.1. Definición……………………………………………………………………...18
3.2. Consideraciones …………………………………………………………….18
3.3. Implementación de un nuevo proceso…………………………………19
IV. Mapa de procesos As Is …………………………………………………………. 20
4.1. ¿Cómo se considera un proceso………………………………………... 20
4.2. ¿Qué es un mapa de procesos………………………………………….. 20
4.3. Análisis del mapa de procesos ………………………………………….. 22
V. Metodología de procesos……………………………………………………….. 22
5.1. ¿Qué es una metodología de modelamiento de procesos………..22
VI. Integrated definition methods …………………………………………………..23
6.1. ¿Qué es Integrated definition methods………………………………... 23
6.2. Idef0 ……………………………………………………………………………24
6.3. Actividades…………………………………………………………………...25
VII. Taller de aplicación……………………………………………………………….. 26
7.1. Mapa de procesos………………………………………………………… 26
7.2. Idef0 ………………..………………………………………………………… 28
Bibliografía………………..……………………………………………………….. 30

3
I

MÓDULO I
O
L
U

M
MÓDULO II
Ó
D
ANÁLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO

I. Identificación de los procesos en la organización.

1.1. El proceso en la organización.

Todas las empresas tienen procesos. Pero no todas las empresas han
invertido tiempo y esfuerzo para identificar, mapear y analizar esos procesos
para su eficiencia. Un proceso de negocio es una serie de tareas, realizadas de
cierta manera, que conducen a un resultado deseado. ¿Cómo genera dinero
la empresa? ¿Hace cosas, vende cosas, arregla cosas, compra cosas o algo
más?
La forma en que la empresa gana dinero y los procesos asociados con la
obtención de esas ganancias son sus procesos comerciales centrales u
operativos. Una empresa puede tener 4 procesos mientras que otra tiene 10.
Todo depende de lo que haga la empresa y de lo que ofrezca a sus clientes.

Es probable que los procesos de negocio de la empresa sean similares a

los de otras empresas similares, pero también serán exclusivos del negocio.
Algunos ejemplos de procesos de negocio en la empresa pueden incluir:
proceso de manufactura del producto, proceso de preparación de pedidos,
proceso de aseguramiento de la calidad, proceso de mantenimiento de
equipos, proceso de reporte de fallas, proceso de incorporación del cliente,
proceso de nómina de empleados, entre otros.

1.2. Definición de procesos.

Para que la organización tenga éxito de manera sostenible los

responsables deben garantizar que los procesos estén en su lugar y funcionen
correctamente, para lograr esto en la gestión deben considerar los siguientes
componentes:

5
 La estrategia: muchas organizaciones van a la deriva por falta de rumbo.
Un Plan Estratégico claro, simple, ampliamente compartido y entendido, brinda
a los colaboradores la oportunidad de apoyar y promover el plan. Esto genera
el sentido de pertenencia y compromiso necesarios para que los colaboradores
contribuyan activamente al éxito de la organización.

El proceso: la mayoría de planes fallan por mala ejecución. Un proceso

adecuado garantiza que el plan se esté ejecutando correctamente y que se
tomen las acciones adecuadas y oportunas ante las desviaciones. Esto incluye:
el establecimiento de metas para cada colaborador, dar seguimiento al plan y
los indicadores para evaluar la organización en función del producto o servicio
que entrega a sus consumidores.

El desarrollo de líderes: no de jefes, es otra razón por la cual los planes

fallan, es la falta de capacidad de la gerencia para ejecutarlos. Una
organización debe formar sistemáticamente los líderes y gerentes que requiere
para su plan. Proporcionar asesoramiento y comentarios continuos, basados en
un plan de desarrollo individual, ayudará a los colaboradores a crecer y les
permitirá obtener mejores resultados. Estos líderes, a su vez, formaran a otros
líderes para impulsar el crecimiento y la mejora del desempeño de la
organización.

La gobernanza: la falta de estructuras claras de gobernanza es otro factor

que muchas veces dificulta, y en ocasiones incluso imposibilita la ejecución. La
organización debe tener claridad sobre quién, cuándo y cómo se toman las
decisiones, buscando que se tomen más cerca del tema. Dentro de esto, el
diseño adecuado de los directorios que tengan plena capacidad para tomar
decisiones es muy importante.

1.3. Identificación de los procesos de la organización.

Podemos desarrollar los siguientes puntos a considerar:

1. Empiece por hacer esta sencilla pregunta: "¿Qué queremos lograr con
la gestión de procesos empresariales?" ¿Qué problemas o cuestiones
desea abordar? Desde allí, puede identificar los procesos comerciales
asociados con esos problemas o cuestiones.
2. Piense en cómo estos procesos se cruzan e interactúan con otros
 procesos en su negocio. Por ejemplo: una empresa de fabricación
puede centrarse en mejorar la eficiencia de su proceso de ensamblaje
de productos. Antes de que se pueda ensamblar el producto, debe
tener todas las piezas a mano: eso significa que el proceso de
ensamblaje del producto interactúa con el proceso de pedido de
materiales. Una vez que el producto está ensamblado, debe enviarse o
almacenarse en algún lugar: eso significa que el proceso de ensamblaje
del producto también afecta sus procesos de almacén y logística.
3. Continúe buscando estas conexiones hasta que haya identificado
todos sus procesos comerciales. Al final, debe tener un mapa o gráfico
de todos sus procesos y cómo interactúan entre sí.
4. Si aún no lo ha hecho, ahora es el momento de identificar las partes
interesadas de su proceso. Estas son todas las personas que tienen un
“interés” en el éxito del proceso. Dependiendo del proceso, esto podría
incluir al director, jefes de área, etc. Pero definitivamente, sin duda,
debe incluir a las personas que ejecutan el proceso todos los días. Por lo
general, ya tendrán muchas ideas sobre cómo mejorar el proceso.
5. Elija el proceso (o procesos) que desea mejorar mediante BPM. Una vez
que sepa en qué procesos desea trabajar, estará listo para pasar al
siguiente paso: trazar sus procesos "tal cual".

1.4. Análisis de los procesos de negocio.

El primer paso para mejorar los procesos de negocio es analizar cómo

están funcionando en el momento actual. Y a continuación surge la pregunta:
¿Cómo elegir qué proceso o procesos analizar?

El primer paso para analizar los procesos de negocio es determinar qué

procesos va a analizar. Idealmente, analizaría todos los procesos de negocio, y
si la empresa tiene el tiempo, el dinero y la experiencia para hacerlo, si es así
¡excelente! Pero para la mayoría de las empresas, no es posible analizar todos
los procesos. Por lo tanto, concentrar la atención en los procesos que deben
mejorarse que son los afectados por el problema que se identificó.

7
 Según el libro Fundamentals of Business Process Management1, debe
centrar su atención en los procesos que se ajustan a los siguientes criterios:
“Importancia: Este criterio se ocupa de evaluar la relevancia estratégica
de cada proceso. El objetivo es conocer qué procesos tienen el mayor impacto
en los objetivos estratégicos de la empresa, por ejemplo, considerando la
rentabilidad, la continuidad, o contribución a una causa pública. Tiene sentido
seleccionar aquellos procesos para la gestión de procesos activos que se
relacionan más directamente con los objetivos estratégicos de una
organización.
Disfunción: Este criterio tiene como objetivo emitir un juicio de alto nivel
sobre la “salud” de cada proceso. La cuestión aquí es determinar qué procesos
tienen mayores problemas. Estos procesos son los que pueden beneficiarse más
de las iniciativas centradas en procesos.
Viabilidad: Para cada proceso, se debe determinar qué tan susceptibles
son a las iniciativas de gestión de procesos, ya sean incidentales o de forma
continua. Más notablemente, la cultura y la política involucradas en un proceso
particular pueden ser obstáculos para lograr resultados de tales iniciativas. En
general, la gestión de procesos debe centrarse en aquellos procesos en los que
es razonable esperar beneficios".

Figura 1: Componentes de un proceso de negocio1

1 Texto tomado de Dumas, M. & La Rosa, M. & Mendling, J. & Hajo A. (2017). Fundamentals of Business Process

Management.Cover. M.C. Escher’s “Drawing Hands. The M.C. Escher Company-The Netherlands. All rights
reserved. www.mcescher.com. Recuperado de:
https://www.academia.edu/35467911/Fundamentals_of_Business_Process_Management
 Empieza pequeño por el proceso más pequeño al momento de analizar.
Concéntrese en un proceso importante. No tiene sentido intentar la gestión de
procesos comerciales si su organización no está preparada para los cambios
que pueden resultar de los nuevos procesos comerciales.

El análisis de los procesos de negocio ayudan a identificar los cuellos de

botella, los contratiempos y otros obstáculos en sus procesos comerciales
actuales (también conocidos como "tal cual"). Sin un análisis adecuado, puede
terminar perdiendo mucho tiempo y esfuerzo resolviendo los problemas
incorrectos o poniendo vendajes sobre los síntomas en lugar de tratar el
problema en sí.
Para cada proceso que desee analizar, seguir estos pasos:

Determina el objetivo. ¿Cuál es el propósito de cambiar este proceso?

¿Busca mejorar la eficiencia, reducir los residuos, mejorar la calidad?

Determine los KPI para medir el éxito. Siempre es mejor basar sus resultados
en datos en lugar de algo difícil de medir, como la "satisfacción del cliente". Por
ejemplo: si está buscando mejorar la eficiencia, su KPI podría ser el tiempo que
lleva completar un proceso de principio a fin.

Recopile estadísticas de referencia. Estas líneas de base le ayudarán a

medir si los cambios futuros de su proceso son mejores (o peores) que los que
tenía antes.

Haz un análisis en profundidad de cada proceso. Hay muchos métodos

para analizar procesos, e idealmente los usaría todos: cada uno ofrece una
perspectiva diferente de su proceso, y juntos lo ayudan a crear una vista
multidimensional del proceso como un todo. Pero, por supuesto, cada análisis
lleva tiempo y el tiempo puede ser un recurso limitado. Además de hablar sobre
el proceso con las partes interesadas y / u observar el proceso en acción,
algunos otros buenos métodos de análisis de procesos incluyen:

 Análisis de las deficiencias

 Mapeo de flujo de valor que se entrega al cliente o consumidor
 Análisis de raíz de la causa - efecto
 Mapeo de los procesos de negocio
9
 Mientras analiza sus procesos, probablemente también desee documentar
visualmente los procesos. Tener una representación visual de su proceso o, mejor
aún, una versión digital que se conecte a sus sistemas comerciales, puede ser
extremadamente valioso. La creación de esta representación visual de sus
procesos comerciales se denomina mapeo de procesos comerciales.

Los beneficios de mapear los procesos de negocio incluyen en:

 más transparencia en los procesos

 mejor comunicación entre individuos y departamentos
 mayor comprensión de cómo funciona el proceso

Hay muchas formas diferentes de crear una representación visual del

proceso empresarial, pero la más común es un diagrama de flujo. Este diagrama
de flujo puede ser físico o digital: puede compartirse con los trabajadores,
colgarse en la pared o incorporarse a los sistemas de software de la empresa.

Mientras se mapea cada proceso, realice estas preguntas:

 ¿Quién participa en la realización de este proceso?

 ¿Qué desencadena el inicio y el final de este proceso?
 ¿Dónde ocurre el proceso?
 ¿Cuál es el resultado de este proceso?
 ¿Este proceso se cruza con otros procesos?
 ¿Qué información necesitan las personas involucradas en este
proceso, cuándo la necesitan y de dónde proviene la información?

Es importante tener en cuenta que el mapeo completo de un proceso de

negocio puede requerir algunas iteraciones. Dado que los procesos de
negocios pueden involucrar a muchos departamentos, existe una alta
probabilidad de que cada departamento vea el proceso (o su parte del
proceso) de manera diferente. Como dice en Fundamentals of Business Process
Management:

“Es muy común que las personas tengan una visión limitada de por qué un
proceso empresarial está organizado de la forma en que está: las personas
saben cómo realizar sus propias actividades, quizás algunas de las actividades
ascendentes y descendentes de su posición en el proceso, pero ciertamente no
mucho más. "
 Para decirlo de otra manera: a menos que su empresa tenga muy pocos
procesos, probablemente no haya una sola persona en la organización (ni
siquiera el CEO) que pueda explicar, en detalle, cómo funciona cada proceso
de negocio.

También es importante utilizar símbolos, etiquetas e idiomas coherentes en

sus diagramas de flujo. La consistencia ayudará con la transparencia y hará que
todos sus diagramas de flujo sean más fáciles de entender. Probablemente
desee utilizar algún tipo de símbolos estándar, como BPMN, el cual se tratara en
el capítulo III.

Al final, tendrá un mapa de lo que se llama los procesos "tal cual": una
instantánea de cómo funcionan sus procesos en este momento. Probablemente
también tendrá muchas ideas sobre cómo se pueden optimizar estos procesos.

El análisis es un paso crucial en la gestión de procesos de negocio, así que

tómese el tiempo para hacerlo bien: hará que el siguiente paso, rediseñar sus
procesos, sea mucho más fácil.

1.5. Proceso empresarial.

Un proceso empresarial o de negocio es una serie de pasos realizados por

un grupo de partes interesadas para lograr un objetivo concreto. Cada paso de
un proceso empresarial denota una tarea que se asigna a un participante. Es el
bloque de construcción fundamental para varias ideas relacionadas, como la
gestión de procesos comerciales, la automatización de procesos, etc. Si bien
hay una gran cantidad de cosas que se escriben y dicen sobre la administración
de procesos comerciales, es esencial comprender por qué son tan importantes
para su negocio.

La necesidad y las ventajas de un proceso empresarial son bastante

evidentes en las grandes organizaciones. Un proceso forma el sustento de
cualquier negocio y lo ayuda a agilizar las actividades individuales,
asegurándose de que los recursos se utilicen de manera óptima.

11
 Figura 2: Componentes de un proceso de negocio

Entonces se definen razones claves para tener procesos comerciales bien

definidos, considerando lo siguiente:

 Identifique qué tareas son importantes para sus objetivos comerciales

más amplios
 Mejorar la eficiencia
 Agilice la comunicación entre personas / funciones / departamentos
 Establecer aprobaciones para garantizar la responsabilidad y un uso
óptimo de los recursos.
 Evite que el caos se infiltre en sus operaciones diarias
 Estandarice un conjunto de procedimientos para completar tareas
que realmente importan a su negocio

1.6. Ciclo de vida de los procesos de negocio.

Los 7 pasos del ciclo de vida del proceso de negocio, son:

Paso 1: define tus objetivos.

¿Cuál es el propósito del proceso?

¿Por qué fue creado?
¿Cómo sabrá si tiene éxito?

Paso 2: planifique y mapee su proceso.

¿Cuáles son las estrategias necesarias para lograr los objetivos? Esta es la
hoja de ruta amplia para el proceso.
Paso 3: Establecer acciones y asignar partes interesadas.

Identifique las tareas individuales que sus equipos y máquinas deben

realizar para ejecutar el plan.

Paso 4: prueba el proceso.

Ejecute el proceso a pequeña escala para ver cómo funciona. Observe

cualquier espacio y haga ajustes.

Paso 5: Implementar el proceso.

Comience a ejecutar el proceso en un entorno en vivo. Comunicar y
capacitar adecuadamente a todas las partes interesadas.

Paso 6: monitorea los resultados.

Revise el proceso y analice sus patrones. Documente el historial del

proceso.

Paso 7: repita el proceso.

Si el proceso es capaz de alcanzar los objetivos establecidos, repítelo para

procesos futuros.

Figura 3: Ciclo de vida de un proceso de negocio.

Tomado de: https://ignaciogavilan.com/ciclo-de-vida-de-un-proceso-de-negocio/
13
 Como ejemplo, consideremos el proceso de contratación de un
departamento de recursos humanos. Desde la publicación de la oferta de
trabajo hasta la incorporación del empleado, hay varios pasos involucrados en
el proceso. Aunque esto puede variar de una organización a otra, un flujo de
trabajo simple podría verse así:

 El ejecutivo de recursos humanos publica la actualización del trabajo

 Se postulan varios candidatos en un portal
 El ejecutivo de recursos humanos selecciona a los candidatos y filtra
los que mejor se adaptan
 Los candidatos seleccionados son convocados para las siguientes
etapas del reclutamiento.
 El candidato adecuado se elige en la última etapa de la
contratación.
 Se llevan a cabo negociaciones sobre salarios y políticas
 Se envía la carta de oferta y el candidato acepta
 A esto le sigue un largo proceso de incorporación de empleados.

1.7. Atributos esenciales de un proceso de negocio ideal.

Podemos considerar los siguientes atributos esenciales que constituyen un

proceso de negocio ideal:

1. Finito: un buen proceso empresarial tiene un punto de partida y un

punto final bien definido. También tiene un número finito de pasos.

2. Repetible: un buen proceso empresarial se puede ejecutar un número

indeterminado de veces.

3. Crea valor: en última instancia, tiene como objetivo traducir la

creación de valor en tareas ejecutables y no tiene ningún paso en el
proceso solo por el simple hecho de hacerlo. En otras palabras, si algún
paso del proceso no agrega valor, no debería existir.

4. Flexibilidad: tiene la naturaleza intrínseca de ser flexible a los cambios

y no es rígido. Cuando se identifica algún margen de mejora, el
 proceso permite que ese cambio sea absorbido dentro de sí mismo sin
afectar operativamente tanto a sus grupos de interés.

La automatización de proceso de negocio es una estrategia impulsada

por la tecnología para automatizar un proceso de negocio con el fin de lograrlo
con un costo mínimo y en un tiempo más corto. Es extremadamente útil para
procesos de negocios simples y complejos. Algunas áreas en las que la
automatización de procesos comerciales es de gran ayuda son:

 Conseguir una mayor eficiencia

 Reducir el error humano
 Adaptarse a las necesidades comerciales cambiantes
 Aclarar roles y responsabilidades laborales
 Estar atento al desarrollo del entorno de la empresa, el sector al cual
pertenece
 Tener presente las normas y regulaciones que afecten a los procesos
de negocio

II. Procesos As Is.

2.1. Definición.

Significa “tal cual “, proceso que define el estado actual de los procesos
de negocios de una organización. Siendo el objetivo principal el de aclarar
exactamente cómo funcionan los procesos de negocios hoy, problemas y todo
tal cual se encuentra.

"Tal cual"; proceso que contiene: una descripción de los procesos de

negocio, roles del negocio, lista de funciones, lista de pasos y excepciones, entre
otros.

15
 Figura 4: Proceso As Is

2.2. ¿Cómo analizar los procesos As Is?

Cuando se elabora un proceso As Is, el acceso de los accionistas es clave.

En segundo lugar, el acceso de los colaboradores de la empresa que entienden
el proceso (por ejemplo, un gerente o un experto en la materia) puede ser útil,
incluso si estos individuos no realizan rutinariamente el proceso de negocio, pero
si toman decisiones.
Se necesitará por lo menos una de las partes interesadas para representar
cada función en el proceso. Por ejemplo, para una descripción de la forma
como se atiende a un cliente, es posible que tenga representantes de ventas,
servicio al cliente.
Las entrevistas y la observación tienden a ser las mejores técnicas de
obtención para entender el estado actual del proceso. La revisión de
documentos se puede utilizar para confirmar la comprensión y llenar los vacíos
de conocimiento que se puedan dar.
No siempre es necesario documentar el estado actual, pero puede ser
extremadamente útil para dar al equipo una base sobre la cual construir nuevas
mejoras o hacer mejoras en los procesos de negocio. Algunos de los escenarios
que se pueden dar cuando se parte de la situación actual son:

 Hay problemas conocidos con el estado actual, por ejemplo:

órdenes no procesadas o clientes que se sienten frustrados con el
nivel de servicio de la organización.
  Los usuarios del negocio están confundidos acerca de lo que es el
proceso correcto o qué medidas tomar en qué situaciones.

 La organización quiere automatizar o simplificar los procesos

actuales, pero el estado actual no se entiende bien o no está
documentada.

2.3. Importancia de modelar los procesos As Is.

Las empresas confían en procesos sólidos para cumplir los objetivos de

manera eficiente y eficaz. Pero sin procesos sólidos, su empresa podría estar
perdiendo dinero, talento e incluso clientes. Ahí es donde entra el análisis de
procesos tal cual.
Estudiar su estado actual ayuda a las organizaciones a documentar,
rastrear y optimizar sus procesos para un mejor desempeño, mayor eficiencia y
mejores resultados.
El análisis de procesos tal cual o el análisis del estado actual es una
estrategia de gestión de procesos que identifica y evalúa los procesos actuales
de una empresa. El análisis del estado actual puede centrarse en toda una
organización empresarial o en uno o más procesos específicos dentro de un
departamento o equipo.
Hay varios objetivos o motivaciones clave para implementar el análisis del
estado actual, que incluyen:

 Ahorrar dinero
 Mejorar los procesos existentes o crear nuevos procesos
 Incrementar la satisfacción del cliente
 Mejorar la coordinación entre la áreas de la organización
 Mejorar la capacidad de respuesta organizativa
 Cumplir con los nuevos estándares regulatorios
 Adaptación de procesos tras una fusión o adquisición
 Adaptación para seguir siendo competitivos

17
III. Procesos To Be.

3.1. Definición.

Significa “como debe ser”, situación futura deseada a la que se llega a

través de un proyecto que toman los procesos As Is, para mejorar, optimizar
entre otros. Estos procesos luego de su definición son implementados para lograr
los objetivos del negocio y con el apoyo de los sistemas de información
concederles valor a los procesos de negocio de la organización.

Figura 5: Proceso To Be.

3.2. Consideraciones.
Tener presente al momento de elaborar el detalle de los procesos To Be lo
siguiente:

 Cambiar el proceso de manera que proporcione valor que el cliente

quiere conseguir. Por ejemplo: mayor velocidad y eficiencia, mayor
calidad, mayor precisión, menor costo, o un solo punto de contacto
entre los clientes y el negocio.
 Si la entrada al proceso, naturalmente, forman un clúster, cree un
proceso separado para cada clúster.
 Abordar el proceso en los que hay una extensa espera o reproceso
de entrega del producto.
 Considerar la creación de varios procesos que pueden funcionar en
paralelo para los pasos que se pueden hacer de forma
independiente y no tiene que ser hecho en una secuencia.
  Disminuir el número de pasos en el proceso; identificar las
oportunidades para simplificar los pasos que son innecesariamente
complejos.
 Implicar al mayor número posible de personas en la realización del
proceso; reducir el número de traspasos.
 Eliminar las aprobaciones por parte de individuos en actividades que
no conocen bien el proceso o no tengan capacidad de decisión.

3.3. Implementación de un nuevo proceso.

Para la implementación de un nuevo proceso se debe considerar los

siguientes aspectos:

 Preparar un paquete de requisitos para los nuevos requerimientos del

proceso.
 Definir los eventos del ciclo de vida adecuados para el nuevo
proceso. Los eventos del ciclo de vida pueden incluir:

 Validar; Probar los procesos en función de lo definido

 Comunicar; Transmitir el mismo mensaje acerca de la próxima
implementación del nuevo proceso
 Educar; Construir una comprensión más detallada de cómo
funciona el nuevo proceso a través de juego de roles, la práctica
y la simulación. Considere la posibilidad de hacer un video.
 Implementar; Coloque el nuevo proceso en producción, al
declarar el inicio de nuevas operaciones
 Eliminar; Quitar los artefactos del antiguo proceso, tales como
formularios viejos tipos de papel, equipos y así sucesivamente
para reducir cualquier tentación de cambiar a los hábitos
anteriores.
 Optimizar el rendimiento del proceso de medida en función de
las métricas que fueron elegidos. Identificar los problemas y tomar
las medidas necesarias. Actualizar los parámetros de rendimiento
y objetivos como sea necesario

19
  Trazar los requisitos. Con la captura de información mediante una
herramienta de recopilación de datos se formalizan en
requerimientos y estos deben de estar alineados a los objetivos
de la organización para que apoyen al logro de estos.

IV. Mapa de procesos As Is. 7DUHD

4.1. ¿Cómo se considera un proceso?

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor
añadido para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas,
instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc.
El propósito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un
servicio correcto que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas,
con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad. Un
procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte
del mismo.
Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un: “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados.

4.2. ¿Qué es un mapa de procesos?

Un mapa de proceso muestra los pasos de proceso consecutivos que

tomamos para completar una tarea. Ese proceso puede ser cualquier cosa,
mientras nos preparamos para la oficina, en todas partes tenemos algunas
tareas que completar y para eso, debemos tener pasos de procesos
consecutivos y secuenciales.
Es una guía visual de los datos del proceso. Es una serie de pasos del
proceso que ayuda a transformar las entradas en salidas. También ayuda a
encontrar el valor agregado y eliminar los pasos sin valor agregado. Por ejemplo
para hacer té, debemos tener todos los ingredientes esenciales, luego los pasos
adecuados para hacer el té. Asimismo, mientras vestimos la ropa, podemos
hacernos un procedimiento, primero usar la camisa y luego el pantalón.
Los pasos del proceso pueden ser seguidos por estándares de la
organización. A veces recibimos una factura después del servicio, pero en
algunos procesos, primero debemos pagar para obtener el servicio.
Los procesos se organizan en un mapa de procesos donde se definen 3
tipos de procesos: estratégicos, operativos y de soporte o apoyo.

Figura 6: Mapa de procesos.

Procesos estratégicos: Ejemplos: Comunicación interna/externa,

Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.

Procesos operativos: Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de

clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos
operativos también reciben el nombre de procesos clave.

Procesos de soporte: Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal,

Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos
de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.

21
4.3. Análisis del mapa de procesos.

En el análisis de los procesos operativos, se realiza la descomposición de

los procesos identificados, confeccionando una ficha para cada uno de estos
en los que se incluirán como: elementos básicos, las entradas, salidas e
indicadores de procesos o control y de resultados.
El análisis parte del mapa de procesos elaborado como primera actividad
para cada uno de los procesos identificados se parte del momento de
prestación del servicio al cliente / usuario. Desde este momento y recogiendo el
proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas, entradas y salidas,
responsables, etc., que se han ido realizando hasta el instante en el que se
realizó la solicitud del servicio.
El análisis de cada proceso culmina con la elaboración de la ficha del
proceso, diagrama de flujo, la identificación de los indicadores de control y
resultados, finalmente, con la organización de la documentación
correspondiente.

V. Metodología de procesos.

5.1. ¿Qué es una metodología de modelamiento de procesos?

Hoy debemos de responder rápidamente a las cambiantes necesidades

del mercado, las empresas necesitan aumentar el nivel de agilidad en todas las
fases de la cadena de ingeniería de procesos de negocio. El modelado del
proceso de negocio es la primera y más importante fase en esta cadena.
Diseñar un nuevo y rediseñar un modelo de proceso exige que utilicemos
metodologías de diagramación de procesos acorde al contexto de la empresa.
Estas nos permitirán:

 Analizar los escenarios de uso e identificar los tipos de consultas que

facilitan el diseño e incrementar la calidad de los modelos de
procesos de negocio

 Diseñar un enfoque para apoyar la consulta en el modelado

 procesos de negocio.

Existen diferentes metodologías de modelado de procesos de negocio,

citaremos algunas de ellas:

Figura 7. Metodologías de procesos.

VI. Integrated definition methods

6.1. ¿Qué es Integrated definition methods?

Integrated definition methods (IDEF), es una metodología que describe

modelos de lenguajes técnicos para el desarrollo estructurado de gráficos
representativos de procesos. Conocido también como IDEF0 o IDEFØ, se
considera como un método para modelar decisiones, acciones y actividades
de una organización o un sistema. IDEFØ se derivó del lenguaje gráfico: SADT
(Structured Analysis and Design Technique), para el análisis estructurado y la
técnica del diseño de procesos.

23
 Permite la construcción de modelos que contemplan funciones de
sistemas (acciones, procesos, operaciones), responsabilidades de cada
colaborador, información que da soporte para análisis del diseño, análisis
volcados al contexto empresarial y reingeniería de procesos de negocios.

Existen funciones interrelacionadas por entradas, controles y

transformaciones:
 IDEF0, captura las actividades y sus relaciones, identifica las
actividades importantes y aquellas para el rediseño
 IDEF1/1X, captura como los datos e información son usados para
apoyar el proceso de negocios
 IDEF3, describe el proceso de negocio, y aquellos para su
mejoramiento y simulación

Figura 8. Idef.

6.2. Idef0.

Idef0, utiliza la técnica ICOM que describe en líneas generales:

 ¿Qué hace un sistema?

 ¿Qué controles tiene?
 ¿Sobre qué trabaja?
 ¿Cómo ejecuta sus funciones?
 ¿Qué produce?

Figura 9. IDEF0

Donde:

Función (proceso) o actividad = Verbo + objeto

 ICOM (Input, Control, Output, Mechanism) – ECSM.
Las flechas son sustantivos que representan información, personas, lugares,
cosas, conceptos, eventos.

Entradas:

Lo que es necesario para realizar el proceso. Material o información

consumida o transformada por una actividad para producir “salidas”.
Por ejemplo: requerimientos del cliente para generar un pedido de un
producto, o generar una venta.

Salidas:

Lo producido por un proceso. Por ejemplo: Una factura, orden de compra

a proveedores, producto o servicio, otros. Las salidas también constituirse
en entradas de otros procesos en una cadena de procesos para el logro
del objetivo propuesto en conjunto de los procesos modelados.

Control:

Restricciones u objetos que gobiernan o regulan cómo, cuándo y si una

actividad se ejecuta o no.
Ejemplos: Procedimientos, normas, guías, políticas, calendarios,
presupuesto, reglas, especificaciones, otros.

Mecanismos:

Recursos necesarios para ejecutar un proceso. Ejemplos: Maquinaria,

programas de cómputo, instalaciones, recursos humanos, otros.

6.3. Actividades.

Las actividades son agrupadas en diagramas. La relación entre

actividades es indicada por su posición y flechas.

1. Identificar el sistema que se va a documentar y cómo se utilizarán los

diagramas en el futuro.

25
 2. Decidir desde que punto de vista se dibujarán los diagramas. Cada
uno de estos puntos es probable que afecte decisiones posteriores
sobre qué se incluirá y enfatizara en los diagramas.
3. Recopilar información sobre el sistema, leer la documentación
disponible, entrevistar a las personas que ejecutan o trabajan en el
proceso.
4. Utilice cuestionarios, realice entrevistas, desarrollando el proceso
desde arriba hacia abajo.
5. Identifique el proceso general o el propósito del negocio.
6. Identifique los ítems ICOM alrededor del proceso general (Entradas,
Controles, Salidas y Mecanismos), luego identifique las actividades
que los producen y los utilizan.
7. Comience a construir el diagrama a través de la definición de los
procesos en cadena uniéndolos los outputs que a la vez son inputs
del anterior proceso.
8. Empiece a dibujar el proceso desde arriba hacia abajo y a la
derecha, utilizando las flechas ICOM.
9. Desglose cada cuadro de proceso en diagramas de procesos de
nivel inferior, preservando las flechas ICOM en los diagramas de nivel
inferior.
10. Verifique los diagramas después de cada proceso con las personas
involucradas en el proceso.

VII. Taller de aplicación.

7.1. Mapa de procesos.

Enunciado:

Elaborar el mapa de procesos para el siguiente enunciado:

Una clínica está viendo la necesidad de hacer una reingeniería de sus

procesos para mejorar el servicio de atención a sus pacientes. Para ello, se debe
identificar los procesos As Is de la clínica que se describen a continuación:
 Toda persona que desee atenderse por consultorio, debe registrarse como
paciente en el área de admisión, donde se creará la historia clínica respectiva,
bajo los parámetros de admisión definidos por la clínica. Entonces podrá
reservar una cita de atención de acuerdo con la programación de servicios y
médicos. Ya en consultorio el médico lo examinará y diagnosticará el
padecimiento que tiene el paciente, según el código internacional de
enfermedades CIE10, recetará medicamentos y/o le solicitará realizar
exámenes auxiliares que pueden ser de: imágenes (rayos X, resonancia
magnética, tomografía, entre otros) y/o de laboratorio (análisis de sangre, orina,
entre otros); según sea el caso. Para ello, el paciente debe obtener una cita
para ser atendido para que se le practique los exámenes auxiliares solicitados.
Los resultados de los exámenes se envían a la historia clínica del paciente. Los
medicamentos serán recogidos de Farmacia previo pago de los mismos.
Para la atención por emergencia, el paciente debe haber pasado por el
área de admisión y pagar una garantía antes de ser atendido. Este proceso se
puede dar en cualquier momento, sin previa cita y el médico también puede
recetar medicamentos y/o ordenar exámenes auxiliares.
El paciente realizara los pagos en efectivo o con tarjeta por las medicinas
y servicios consumidos. Este recibirá un comprobante de pago al final del
proceso.

$VRFLDGRV
Solución:

&DSWDUDVRFLDG

27
Figura10.Mapa de procesos
7.2. Idef0.

Enunciado:

Elaborar el mapa de procesos para el siguiente enunciado:

Para el siguiente enunciado elaborar el diagrama de procesos As Is en

Idef0 en nivel A0 y A1.
Una empresa de servicios de tornería de piezas, se dedicada a la
elaboración, soldadura, acondicionamiento de piezas, entre otros.

Para la generación de la prestación de un servicio el asistente registra una

solicitud de servicio en concordancia con los requerimientos del cliente, la cual
es enviada al Supervisor de servicios quien la evalúa (aprueba o desaprueba).
En caso de desaprobación la devuelve al registro. El cliente debe de estar
registrado para los procesos mencionados con lo cual se genera la solicitud
indicada de acuerdo a los parámetros establecidos.

El Supervisor de servicios es quien de acuerdo a los insumos y servicios

requeridos solicita a sus proveedores los insumos para cumplir con el servicio con
una orden de compra.

Todos los insumos y materiales se encuentran catalogados por tipo, precio,

entre otros; en la empresa lo cual ayuda a poder identificarlos por proveedores
al momento de generar una orden de compra bajo las reglas y procedimientos
de la empresa indicados. Luego se procede a la confección de la oferta (se
realiza máximo en 3 días hábiles) que se presentara al cliente, vista la oferta, y
el cliente la acepta se procede a generar el contrato (que tiene todo un
conjunto de pasos) y políticas de generación.

Hecho el contrato se cita al cliente para la firma del mismo. Luego el

Supervisor de Servicio emite una respuesta definitiva, cerrando la cita, y se la
informa al Jefe Responsable del Servicio para que proceda a la realización del
mismo, que consiste en la ejecución de la prestación del servicio perteneciente
a otra área que tiene sus propios procesos.

Solución:
Figura11. Diagrama Idef0 en nivel A0

Figura12.Diagrama Idef0 en nivel A1

29
 Bibliografía

Dumas, M. & La Rosa, M. & Mendling, J. & Hajo A. (2017). Fundamentals of

Business Process Management.Cover. M.C. Escher’s “Drawing Hands.
The M.C. Escher Company-The Netherlands. All rights reserved.
www.mcescher.com.

Pérez, P. (2017). Análisis de Herramientas de Modelado de Procesos de Negocio.

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica
Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla.Hempel, C. (2003). Filosofía
de la ciencia natural. Madrid: Alianza Editorial. Recuperado de:
https://es.scribd.com/doc/64535517/Hempel-Filosofia- de-La-Ciencia-
Natural

Definición y etapas en el Mapeo de Procesos. Recuperado de:

https://www.gestiopolis.com/definicion-etapas-mapeo-procesos/

Mapeo de alcance de procesos. Recuperado de:

https://www.gestiopolis.com/mapeo-de-alcance-de-procesos/
31
empresarial-part