LEAN

 
THINKING  
Su  historia…  
 
 …LA  FAMILIA  TOYODA,  LOS  FUNDADORES  DE  
TOYOTA  MOTOR  CORPORATION…  

… S u s   t e l a r e s   “ a n 0   -­‐  
e r r o r ”   ( t e j e d o r a   0 p o  
G)convir0eron   al   modelo   de  
TOYODA  en  el  más  popular,  y  
en   1929,   envió   a   su   hijo  
Kiichiro   a   Inglaterra   para  
negociar   los   derechos   de  
venta   de   la   patente   a   PlaF  
Brothers,   el   primer   fabricante  
de  máquinas  telares.    
 
Su   hijo   negoció   un   precio   de  
100.000  libras  esterlinas,  y  en  
1930   invir0eron   este   capital  
TAKICHI   en  la  fundación  de  la  TOYOTA  
M O T O R   C O R P O R A T I O N  
TOYODA   (Fujimoto,  1999)    
1950  –  Búsqueda  nuevo  sistema    Viajes  
a  [Link].  
•  Ohno  rechaza  el  sistema  
americano  
[Link].     Japón    
Único  producto     Muchos  productos    
Gran  canQdad       Pocas  canQdades    
Exceso  recursos  y  capital   Carencia  recursos      
Abundante  espacio     Falta  espacio      
Mercado  enorme   Mercado  pequeño    
Mano  obra  “Inmigrantes”   Calidad  trabajo  

TAIICHI  OHNO  
Toyota  desarrolla  su  propio  
sistema,    adaptado  a  sus  
necesidades…TPS/LEAN   3  
Fuente:  ás  en  hFp://[Link]/leansystems
…HABLAR  DE  LEAN  THINKING  ES  HABLAR  DEL  
SISTEMA  DE  PRODUCCION  TOYOTA  (TPS)  Y  DE  
LOS  FUNDADORES    
DE  SU  MODELO…  

SHIGEO  
TAIICHI  OHNO  
SHINGO   4  
1985  
•  M.I.T.  un  grupo  de  tbjo  internacional  
•  Macroestudio  de  5  años  para  
soluciones  
•  Por  todo  el  mundo  
•  Empresas  [Link].,  Europa,  Japón  
•  Gobiernos  y  Proveedores  

•  El  termino  Lean  Manufacturing    

apareció  por  primera  vez  el    libro  de  
James  P.  Womack,  “La    Maquina  que  
cambio  el    Mundo”,  basada     WOMACK,  JONES,  ROOS  
principalmente  en  las    observaciones  del  
Sistema  de    Producción  Toyota  (TPS:  
Toyota    Produc0on  System)  1990.  Aquí   Fuentes:  Introducción  a  Lean  Manufacturing2014  Dr.  
Jonathan  Cuevas-­‐Ortuño  y  [Link]/leansystems  
se  funda  el  termino  LEAN.  
•  James  Womack  es  la  persona    que  dio  a  conocer  el  
@2012  
LeanSystems   concepto    en  USA  
6  
LA  PIRAMIDE  DE  LAS  “4P”  DE  
TOYOTA  
 
 
 
Resolución  
 de  problemas     Problem  Resolu0on  
(mejora  conQnua  
y  aprendizaje)  

Gente  y  socio  
 (respeto,  retos  y  
conQnua   People  &  Partners  
evolución)  

Procesos    
(eliminación  de  los  
desperdicios)   Processes  

Filosoba    
(pensamiento  a  largo  plazo)   Philosophy  

7  
 LOS  14  PRINCIPIOS  DE  TOYOTA  
ü  Los  14  principios  básicos  cons0tuyen  las  herramientas  
técnicas  y  es0los  de  dirección  que  se  u0lizan  en  
TOYOTA.  
ü  Los  14  principios  están  divididos  en  cuatro  secciones:  

Sección  I   •  Filosola  a  largo  plazo  

•  El  proceso  correcto  producirá  el  resultado  

Sección  II   correcto  

•  Para  añadir  valor  a  una  organización,  esta  

Sección  III   debe  desarrollar  a  su  gente  y  
colaboradores  

•  Resolver  con0nuamente  la  causa  raíz  de  

Sección  IV   los  problemas  permi0rá  tener  una  
organización  abierta  al  aprendizaje  
8  
PRINCIPIOS  BÁSICOS  DE  LEAN  THINKING  
 LAS  3  M  DEL  LEAN  THINKING  

TRES  LIMITANTES  
DE  LA  
PRODUCTIVIDAD   Grasa  -­‐  Desperdicios  
 
Los  ingenieros  japoneses  
han    clasificado  estas  
limitantes    en  tres  grupos  
a  los  que    llamaron  las  3   Desbalanc
“M”ó  3Mu  debido  a    que   eo  
todas  inician  con  la  letra  
M  o  la  sílaba  mu.  

Sobrecarga  
 LEAN  ROADMAP   Kaizen Blitz – Teian – Kata
(Proyectos – Propuestas –
1.  Detectar    las    oportunidades     Coaching)
3.  Creando  el  estado  futuro:  Conocer  para  mejorar.  
de    mejora:    ¿Qué    estamos     Diseñar  el  modelo  futuro  de  trabajo  se    logra    
haciendo,    cómo    lo  hacemos?   con    un    ejercicio    de    crí0ca,  iden0ficando    todas    
¿Podríamos  hacerlo  mejor?   las    posibles  mejoras  y  cómo  deberían  hacerse  
las  cosas.  

5.  Mediremos    con    indicadores    

nuestra    evolución    y    ajustaremos    el    
proceso    ante  desviaciones  no  
deseadas.  

A3
Project Charter Value Stream
Mapping Daily Kaizen
Panel de Control

2.  Crear  el  modelo  actual:  Hemos  de  ser  capaces  de   4.  Planificar  y  dirigir  el  cambio:  Sabiendo  
dibujar  en  un  mapa  de  valor  del  estado  actual  de   cuál  es  nuestro  obje0vo  estableceremos  
nuestra  organización  y  ser  tan  concisos  como  nos  sea   las    actuaciones    necesarias    para    lograr,    
posible.  Debe  estar    representado    de    tal    modo    que     poco    a    poco,    el  estado    deseado.    
cualquier    persona    de    la    organización  pueda  
entenderlo.  
 AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  actual  
4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  futuro  
7.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
8.  Propuesta  de  Plan  Acción  
9.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
10. Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

12  
 PRINCIPIOS  Y  HERRAMIENTAS  LEAN  

La  mejora  calidad  –  el  menor  costo  –  el  menor  lead  

Qme  –  la  mejor  seguridad  –  plena  moral  
Agilizando  el  flujo,  eliminando  los  desperdicios  
 
Personas  y  equipos  de  trabajo  
§  Selección  
Jidoka  
Just  in  0me   §  Obje0vos  comunes    
  §  Capacitados  para  la  toma  de  decisiones   Calidad  en  la  propia  etapa  
  Hacer  visibles  los  problemas  
§  Polivalentes  
Pieza  correcta  en  la  can0dad    
justa  y  en  el  0empo   §  Parada  automá0ca  
requerido   §  Andon  
 
  MEJORA  CONTINUA   §  Separación  hombre  –  
maquina  
§  Reflejo  del  Takt  0me   §  Sistemas  an0  –  error  
§  Flujo  con0nuo   (Poka  Yoke)  
§  Sistemá0ca  Pull   §  Control  de  calidad  en  el  
§  Cambio  rápido  de   Reducción  de  desperdicios   punto  de  trabajo  
preparación   §  Genchi  Genbutsu  
§  Resolución  de  la  causa  
§  Logís0ca  integral   §  5  porque?   raíz  de  un  problema  (5  
§  Detección  de  desperdicios  
porque?  
§  Resolución  de  problemas  

Producción  nivelada  (Heijunca)  

Procesos  estables  y  estandarizados  
GesQón  visual  
Filosoba  del  modelo  TPS  (  Toyota  ProducQon  System)  
HERRAMIENTAS LEAN
OBJETIVOS  DEL  LEAN  THINKING  
 LAS  3  M  DEL  LEAN  THINKING  

Grasa  -­‐  Desperdicios  

Desbalanceo  

Sobrecarga  
MUDAS  -­‐  DESPERDICIOS  
 LAS 10 MUDAS MORTALES

1 2

SOBRE
SOBRE
INVENTARIOS
PRODUCCION

4
3

ESPERAS DEFECTOS
 LAS 10 MUDAS MORTALES
TRANSPORTE

5
6

MOVIMIENTOS

8
7

SOBRE
TALENTO PROCESAMIENTO
DESPERDICIADO
 LAS 10 MUDAS MORTALES

BAJA
COLABORACION 10

POCA
COMUNICACION
 TIPOS DE MUDAS
MUDA   CAUSA   EFECTO  
Defecto   x  
Talento  desperdiciado   x  
Sobreproducción   x  
Poca  Colaboración   x  
Baja  Comunicación   x  
Sobreproceso   x  
Movimiento   x  
Transporte   x  
Exceso  de  Inventario   x  
Espera   x  
 TIPOS DE TAREAS SEGÚN EL LEAN THINKING

Tareas
Potenciar con Valor Potenciar
Agregado

Tareas sin
Tareas Valor
sin Valor Eliminar Optimizar Agregado
Agregado pero
Necesario

COSTOS,  
CONSUMEN   LIMITA  LA   VARIABILIDAD  Y  
CUESTA  DINERO   TIEMPO   GENERA  ERRORES   PRODUCTIVIDAD  
ESTRÉS  
¿..CÓMO MIRA UN PROCESO LA METODOLOGIA
LEAN THINKING..?

CONJUNTO DE PROCESOS
MACROPROCESO

PROCESO CONJUNTO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD CONJUNTO DE TAREAS

CONJUNTO DE ACCIONES
TAREA REALIZADA POR UNA PERSONA

PERSONA
AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  

3.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  actual  
4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  futuro  
7.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
8.  Propuesta  de  Plan  Acción  
9.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
10.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

24  
MAPA  DE  PROCESOS  
NOMBRE  DEL  PROCESO:  ________________________________  

S   I   P   O   C  
PROVEEDORES   ENTRADAS   PROCESO   SALIDAS   CLIENTES  

INPUT   ACTIVIDAD   OUTPUT   CLIENTE  

PROVEEDOR  1  
 1    1    1    1  

INPUT   ACTIVIDAD   OUTPUT   CLIENTE    

PROVEEDOR  2  
 2    2   2    2  

INPUT   ACTIVIDAD   OUTPUT   CLIENTE  

PROVEEDOR  3  
 3    3    3    3  

INPUT   ACTIVIDAD   OUTPUT   CLIENTE  

PROVEEDOR  4  
 4    4    4   4  
 MAPA  DE  ALTO  NIVEL:  SIPOC  PROCESO  COMPRA  DE  TERRENO  
S   Supplier   Proveedor  
I   In  -­‐  put   Entrada  
P   Process   Proceso  
O   Out  -­‐  put   Salida  
C   Customer   Cliente  

S   I   P   O   C  
Informe  técnico  del   Ac0vidad  1:    Ingreso  y  
terreno  (vía  mail  o  memo)   registro    

Acta  original  del  Consejo   Ac0vidad  2:  Estudio  de  

Departamento  de   Direc0vo  (Correo)   Titulos  
Infraestructura  (Jefe  de  
Proyecto)   Ac0vidad  3:  Redacción  de  
Escrituras  
contrato  
Ac0vidad  4:  Solicitar   Departamento  de  
Inscripciones   Contrato  
dinero     Infraestructura  
Ac0vidad  5:  Firma  de  
Plano  
contrato  
Cer0ficado  de  
Ac0vidad  6:  Inscripción  de  
Expropiación  Serviu  
Jefe  Departamento  de   Contrato  en  CBR  
D.O.M.  
Finanzas  
Cer0ficado  de   Ac0vidad  7:  Registrar  en  
Contribuciones  S.I.I.   sistema  CDR  y  planilla  
excel  control  propio  
Vale  Vista  
 AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  

3.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  actual  

4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  futuro  
7.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
8.  Propuesta  de  Plan  Acción  
9.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
10.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

28  
 MAPA  DE  VALOR  VSM  ACTUAL    
PRO
VEED
IN   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   OUT   CLIE
OR  
PUT   1   2   3   4   PUT   NTE  

TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  

TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  

TAREAS   TAREAS   TAREAS  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   %  TVA   %  TVA   %  TVA   MUDA   %  TVA  

Nº   Nº   Nº   Nº  
   
INDICADOR   PERSONAS     PERSONAS   PERSONAS     PERSONAS  
INDICADOR   INDICADOR   INDICADOR  
1   1  
1   1  
   
   
   
TIEMPO      
INDICADOR  
INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO  
2   DE  CICLLO   DE  CICLO   DE  CICLO  
 
2   2   2   DE  CICLO  
     
   
   
INDICADOR   INDICADOR  
INDICADOR   INDICADOR  
3   3  
  %  GRASA   3   3  
  %  GRASA     %  GRASA     %  GRASA  
 
 VSM  ACTUAL:  ETAPA  1    
ACTIVIDAD  1:  XXXXXX  
Ac0vidad  1    
T11:   T12:  
    T  11   T  12  
T13:   T14:  
Tarea  1     Tarea  2    
   

DEFINICION  DE  LA  MUDA  ASOCIADA    

D12:   D13:   A  CADA  TAREA  

Desperdicio  
Qpo  ESPERA   D12   D13:  
D13:   D14:   asociado  a  la   ESPERA   DEFECTO  
tarea  2  de  la  
acQvidad  1  
D13   D14  
ESPERA   MOVIMIENTO  
 VSM  ACTUAL:  ETAPA  2    
ACTIVIDAD  1:  XXXXXX  

T11:   T12:  
T11   T12  
T13:   T14:  
Tiempo  de  ciclo   Tiempo  de  ciclo  
D12:   D13:   5  min   15  min  

D13:   D14:  
T13   T14  
Tiempo  de  ciclo   Tiempo  de  ciclo  
Número  personas  
dis0ntas   4  min   2  min  

Tiempo  de  Ciclo  de  

la  Ac0vidad  
Tiempo  de  ciclo  Ac0vidad  1  
5  +  15  +  4  +  2  =  26  min  
%  de  Grasa  
Ac0vidad  
 VSM  ACTUAL:  ETAPA  3    
ACTIVIDAD  1:  XXXXXX  
T12,  genera  Muda?  …  Si,  la  
T11,  genera  Muda  ?...  No  …  
T11:   T12:   puedo  eliminar  ahora…Si  …  
Entonces  verde  
entonces  roja  
 
T13:   T14:    
 
 
D12:   D13:  
T13,  genera  Muda?...  Si,  la   T14,  genera  Muda?...  Si,  la  
D13:   D14:   puedo  eliminar  ahora?  …  No  ,   eliminar  ahora?  …  No  ,  
entonces  roja  -­‐  verde   entonces  roja  -­‐  verde  
   
   
Número  personas  
dis0ntas  

Tiempo  de  Ciclo  de                %  Grasa  =  (  1            +  2                      /        1          +  1            +  2                      )*100    

la  Ac0vidad  

%  de  Grasa  
%  Grasa  =  75,0  %  
Ac0vidad  
 VSM  ACTUAL:  ETAPA  3    
ACTIVIDAD  1:  XXXXXX  

INDICADOR  1  =  (Nº  MUDAS/Nº  TAREAS)  

T11:   T12:  

T13:   T14:  
INDICADOR  2  =  (KG  GRASA  /  KG  MUSCULO)  
D12:   D13:  

D13:   D14:   INDICADOR  3  =  (Nº  TAREAS    /  Nº  PERSONAS)  

Número  personas  
dis0ntas   SIGNIFICADO  E  INTERPRETACION  
Tiempo  de  Ciclo  de  la  
Ac0vidad   0  <=  (I1,  I2)  <=  0,5  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  ACTIVIDAD  MAGRA  
%  de  Grasa  Ac0vidad  
0,5  <=  (I1,  I2)  <=  1,0  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  ACTIVIDAD  FLACA  
Indicador  1  
1,0  <=  (I1,  I2)  <=  1,5-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  ACTIVIDAD  GORDA  
Indicador  2  
 (I1,  I2)  >  1,5  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  ACTIVIDAD  MORBIDA  
Indicador  3  
 MAPA  DE  VALOR  VSM  ACTUAL    
PRO
VEED
IN   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   OUT   CLIE
OR  
PUT   1   2   3   4   PUT   NTE  

TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  

TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  

TAREAS   TAREAS   TAREAS  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   %  TVA   %  TVA   %  TVA   MUDA   %  TVA  

Nº   Nº   Nº   Nº  
   
INDICADOR   PERSONAS     PERSONAS   PERSONAS     PERSONAS  
INDICADOR   INDICADOR   INDICADOR  
1   1  
1   1  
   
   
   
TIEMPO      
INDICADOR  
INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO  
2   DE  CICLLO   DE  CICLO   DE  CICLO  
 
2   2   2   DE  CICLO  
     
   
   
INDICADOR   INDICADOR  
INDICADOR   INDICADOR  
3   3  
  %  GRASA   3   3  
  %  GRASA     %  GRASA     %  GRASA  
 
AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento   Emo0onal   Customer   Journey   &   Value   Stream   Mapping  
actual  con  MAKIGAMI    

4.  Construcción  del  perfil  lipídico  

5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Análisis  y  cálculo  de  Valor-­‐No  Valor  
7.  Levantamiento   Emo0onal   Customer   Jouney   &   Value   Stream   Mapping  
futuro    con  MAKIGAMI  
8.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
9.  Propuesta  de  Plan  Acción  
10.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
11.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

35  
 PERFIL LIPIDICO
Nº    
D12:  Defecto  
Tipología  MUDA     AcQvidad  Nº    
Defecto   1  
Tarea  Nº    
2  
RESUMEN  
D16:  Defecto   Defecto   1   6  
D22:  Defecto   Defecto   2   2  
D27:  Defecto   Defecto   2   7   Tipologia   Frecuencia   %  absoluto   %  acumulado  
D41:  Defecto   Defecto   4   1  
D52:  Defecto   Defecto   5   2   Espera   18   34%   34%  
D58:  Defecto  
D59:  Defecto  
Defecto  
Defecto  
5  
5  
8  
9  
Defecto   13   25%   58%  
D210:  Defecto  
D310:  Defecto  
Defecto  
Defecto  
2  
3  
10  
10  
Movimiento   8   15%   74%  
D312:  Defecto   Defecto   3   12   Talento   5   9%   83%  
D42:  Defecto   Defecto   4   2  
D44:  Defecto   Defecto   4   4   Sobreproceso   4   8%   91%  
D11:  Espera   Espera   1   1  
D12:  Espera   Espera   1   2   Transporte   4   8%   98%  
D16:  Espera  
D22:  Espera  
Espera  
Espera  
1  
2  
6  
2  
Sobreproducción   1   2%   100%  
D27:  Espera     Espera   2   7  
D32:  Espera   Espera   3   2  
D41:  Espera   Espera   4   1   Total   53   100%  
D51:  Espera   Espera   5   1  
D52:  Espera   Espera   5   2  
D58:  espera   Espera   5   8  
D26:  Espera   Espera   2   6  
D310:  Espera   Espera   3   10  

Distribución  de  Muda  

D44:  Espera   Espera   4   4  
D45:  Espera   Espera   4   5  
D511:  Espera   Espera   5   11  
D56:  Espera   Espera   5   6  
D31:  Espera   Espera   3   1  
D33:  Espera   Espera   3   3  
D16:  Movimiento   Movimiento   1   6   2%  
D52:  Movimiento   Movimiento   5   2  
8%   Espera  
D58:  Movimiento   Movimiento   5   8  
D59:  Movimiento   Movimiento   5   9   8%  
D210:  Movimiento   Movimiento   2   10   34%   Defecto  
D312:  Movimiento   Movimiento   3   12   9%  
D44:  Movimiento   Movimiento   4   4   Movimiento  
D31:  Movimiento   Movimiento   3   1  
D11:  Sobreproceso   Sobreproceso   1   1   15%   Talento  
D12:  Sobreproceso   Sobreproceso   1   2  
D58:  Sobreprocesos   Sobreproceso   5   8   24%   Sobreproceso  
D59:  Sobreprocesos   Sobreproceso   5   9  
D33:  Sobreproducción   Sobreproducción   3   3  
D11:  Talento   Talento   1   1   Transporte  
D27:  Talento   Talento   2   7  
D32:  Talento   Talento   3   2  
Sobreproducción  
D44:  Talento   Talento   4   4  
D31:  Talento   Talento   3   1  
D16:  Transporte   Transporte   1   6  
D58:  Transporte   Transporte   5   8  
D59:  Transporte   Transporte   5   9  
D33:  Transporte   Transporte   3   3  
AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento   Emo0onal   Customer   Journey   &   Value   Stream   Mapping  
actual  con  MAKIGAMI    

4.  Construcción  del  perfil  lipídico  

5.  IdenQficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  

6.  Análisis  y  cálculo  de  Valor-­‐No  Valor  
7.  Levantamiento   Emo0onal   Customer   Jouney   &   Value   Stream   Mapping  
futuro    con  MAKIGAMI  
8.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
9.  Propuesta  de  Plan  Acción  
10.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
11.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  
37  
 CUELLO  DE  BOTELLA  DE  LA  ACTIVIDAD    
ACTIVIDAD  1:  XXXXXX   El  cuello  de  botella  es  la  tarea  mas  
lenta,  es  decir  la  que  mas  demora  

T11:   T12:  
T11   T12  
T13:   T14:  
Tiempo  de  ciclo   Tiempo  de  ciclo  
D12:   D13:   5  min   15  min  

D13:   D14:  
T13   T14  
Tiempo  de  ciclo   Tiempo  de  ciclo  
Número  personas  
dis0ntas   4  min   2  min  

Tiempo  de  Ciclo  de  

la  Ac0vidad  
Tiempo  de  ciclo  Ac0vidad  1  
5  +  15  +  4  +  2  =  26  min  
%  de  Grasa  
Ac0vidad  
 MAPA  DE  VALOR  VSM  ACTUAL  –  CUELLO  DE  BOTELLA    

PRO
VEED
IN   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   OUT   CLIE
OR  
PUT   1   2   3   4   PUT   NTE  

TAREAS  
TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  
CB  
TAREAS  
TAREAS  
TAREAS   TAREAS  
CB   TAREAS   TAREAS  
CB   TAREAS   TAREAS  

TAREAS  
TAREAS   TAREAS  
CB  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA   %  TVA   %  TVA   %  TVA   MUDA   %  TVA  

Nº   Nº   Nº   Nº  
   
INDICADOR   PERSONAS     PERSONAS   PERSONAS     PERSONAS  
INDICADOR   INDICADOR   INDICADOR  
1   1  
1   1  
 
 
       
TIEMPO        
INDICADOR  
INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO   TIEMPO  DE  CICLO  TOTAL  
2   DE  CICLLO   DE  CICLO   DE  CICLO  
 
2  
 
2  
 
2  
 
DE  CICLO   PROCESO  88  HORAS  
 
INDICADOR  
         
INDICADOR   INDICADOR   INDICADOR  
3  
  %  GRASA   3   3   3   VALOR  AGREGADO  
  %  GRASA     %  GRASA     %  GRASA  
  PROMEDIO  PROCESO  30  %  
 
 TALLER    

IDENTIFICANDO  EL  CUELLO  DE  

BOTELLA  PARA  CADA  ACTIVIDAD  Y  
PARA  EL  PROCESO  -­‐  MURI    
 AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  actual  
4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Análisis  y  cálculo  de  Valor-­‐No  Valor  

7.  Levantamiento   EmoQonal   Customer   Jouney   &   Value   Stream  

Mapping  futuro    con  MAKIGAMI  
8.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  
9.  Propuesta  de  Plan  Acción  
10.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
11.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

41  
ESTRATEGIAS  PARA  CONSTRUIR  EL  VSM  FUTURO    

1º  Estrategia   •  Eliminar  tareas  rojas  

2º  Estrategia   •  Eliminar  tareas  verdes  o  verde-­‐roja  

•  Transformar  tareas  verde-­‐roja  en  

3º  Estrategia  
verdes  

•  Eliminar  parte  de  la  muda  a  tareas  

4º  Estrategia  
verde-­‐roja  

5º  Estrategia   •  Hacer  mejora  radical  (Kaikaku)  

 MAPA  DE  VALOR  VSM  FUTURO    
PRO
VEED
IN   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   ACTIVIDAD   OUT   CLIE
OR  
PUT   1   2   3   4   PUT   NTE  

TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS   TAREAS  

TAREAS   TAREAS   TAREAS  

MUDA  
MUDA   MUDA   MUDA  

MUDA  

2  PERSONAS   3  PERSONAS   2  PERSONAS   2    PERSONAS  

 
TIEMPO  DE  CICLO  TOTAL  
PROCESO  39  HORAS  
%  TVA    
%  TVA   %  TVA   %  TVA  
VALOR  AGREGADO  
PROMEDIO  PROCESO  73    %  
Nº   Nº   Nº   Nº    
   
INDICADOR   PERSONAS     PERSONAS   PERSONAS     PERSONAS  
INDICADOR   INDICADOR   INDICADOR  
1   1  
1   1  
   
   
   
TIEMPO      
INDICADOR  
INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO   INDICADOR   TIEMPO  
2   DE  CICLLO   DE  CICLO   DE  CICLO  
 
2   2   2   DE  CICLO  
     
   
   
INDICADOR   INDICADOR  
INDICADOR   INDICADOR  
3   3  
  %  GRASA   3   3  
  %  GRASA     %  GRASA     %  GRASA  
 
 AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    
1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  
2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento  Emo0onal  Customer  Journey  &  Value  Stream  Mapping  actual  con  MAKIGAMI  
4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Análisis  y  cálculo  de  Valor-­‐No  Valor  
7.  Levantamiento  Emo0onal  Customer  Jouney  &  Value  Strean  Mapping  futuro    con  MAKIGAMI  

8.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  

9.  Propuesta  de  Plan  Acción  
10.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
11.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

44  
 MATRIZ DE PRIORIZACION DE MUDAS

+  
   T13  
T13  
CALIDAD,  SATISFACCION  DEL  CLIENTE,  

Defecto  
Espera  
IMPACTO  (TIEMPO  DE  CICLO,  COSTO,  

QW   PLAN  DE  ACCION    

CON  FORMATO  A3  
CLIMA  LABORAÑ  
 

NO  HACER   NO  HACER   NO  HACER  

-­‐   T14   T12  
MOVIMIENTO   Espera    
 
-­‐   -­‐  /  +   +  
  ESFUERZO  
     
(COSTO,  TIEMPO  INVERTIDO,  $  INVERTIDO  
 
AGENDA  DE  MEJORA  KAIZEN  BLITZ    

1.  Contexto  y  Herramientas  Lean  

2.  Levantamiento  mapa  alto  nivel  SIPOC  
3.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  actual  
4.  Construcción  del  perfil  lipídico  
5.  Iden0ficación  del  Cuello  de  Botella  (CB)  
6.  Análisis  y  cálculo  de  Valor-­‐No  Valor  
7.  Levantamiento  mapa  de  proceso  con  MAKIGAMI    VSM  futuro  
8.  Matriz  de  priorización  (Impacto  –  Esfuerzo)  

9.  Propuesta  de  Plan  Acción  

10.  Paneles  de  Control  Lean  Kaizen  
11.  Reuniones  diarias  de  mejora  Daily  Kaizen  

46  
FORMATO  PARA  LA  MEJORA  Y  PLANES    
DE  ACCIÓN  PARA  PROYECTOS  TIPO    
ONE  PAGE  QUICK  WIN  (QW)  
 PLAN  DE  ACCION  PARA  ELIMINAR  DESPERDICIOS  0  –  1  MES  
Nombre  Proceso:     Nº  Tarea:     Descripción  del(os)  Desperdicio(s)  
D
E
S Nº  AcQvidad  del  proceso  a  mejorar:      
C
R Nº  Tarea(s)  de  la  acQvidad:  
I
P Impacto/Efecto  del(os)  Desperdicio(s)   Equipo  de  trabajo  
C Nombre(s):       Área(s):    
I
O  
N  

IdenQficación  de  la  Causa  Raiz   Plan  de  Acción    

1º  Porque?     ObjeQvo:  Indicador  (estándar  y  meta),  plazos,  responsables  
2º  Porque?    
M
E 3º  Porque?    
J 4º  Porque?    
O
R 5º  Porque?  
Causa  Raíz:  
 
A  

Detalle  del  Plan  de  Mejora  

C Fecha  
Etapas   Descripcion   Responsable   Indicador  (Valor)   Estado    
O cierre  
N 1            
T 2            
R
O 3            
L   4            
5            
EJEMPLO