Jenseen, A. (2016).

Ariel Home Center : un pedido a Taiwan (Tesis de Máster en

Dirección de Empresas). Universidad de Piura. Programa de Alta Dirección. Lima,
Perú.

UN NEGOCIO SOBRE DOS RUEDAS

Erick Garcés-Mejía, Carlos Ravines-
Miranda
Lima, noviembre de 2017

PAD Escuela de Dirección

Máster en Dirección de Empresas

Garcés, E. y Ravines, C. (2017). Un negocio sobre dos ruedas (Trabajo de investigación de

Máster en Dirección de Empresas). Universidad de Piura. PAD-Escuela de Dirección. Lima,
Perú.
UN NEGOCIO SOBRE DOS RUEDAS

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 UNIVERSIDAD DE PIURA
PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

UN NEGOCIO SOBRE DOS RUEDAS

Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

ERICK ARTURO GARCÉS MEJÍA

CARLOS FREDDY RAVINES MIRANDA

Asesor: Ian Ríos Salas

Lima, noviembre de 2017

 PRÓLOGO

Los autores del presente trabajo de investigación decidieron hacer un análisis situacional
para Headmark Corporation SAC (HDM), empresa dedicada a la importación y
comercialización de motocicletas, ante la oportunidad de ingresar al canal de ventas retail.

Gracias a los conocimientos adquiridos en el programa Medex MBA del PAD a través de
su personal docente, el método del caso, la paciencia y orientación del profesor Ian Ríos,
asesor del trabajo de investigación, se ha logrado analizar la situación actual de la
compañía utilizando como herramienta de análisis el Octógono (Ferreiro, 2013),
descubriendo aquellos factores que limitan la eficacia, atractividad y unidad para el logro
de los objetivos corporativos de HDM.

Como resultado del trabajo de investigación, se han podido identificar todas aquellas
situaciones que se pueden catalogar como problemas. Luego de un proceso de evaluación,
se proponen alternativas de solución para los más prioritarios dando así inicio a las
acciones a desarrollar por HDM en el camino de su crecimiento y consolidación.

ii
 DEDICATORIA

Dedicatoria Erick Garcés:

"A Vanessa, mi esposa, Luana, Alessandra y

Daniela, mis hijas, a mis padres y a mi hermano..."

Dedicatoria Freddy Ravines:

"A mis hijos Macarena y Julián, mis padres y

hermanos…”

iii
 TABLA DE CONTENIDO

Prólogo ............................................................................................................................. ii
Dedicatoria ...................................................................................................................... iii
Índice de Tablas ............................................................................................................... vi
Resumen Ejecutivo ......................................................................................................... vii
Abstract........................................................................................................................... vii
CAPÍTULO 1. Caso: un negocio sobre dos ruedas .......................................................... 1
1.1. El sector de vehículos menores ............................................................................. 2
1.2. Headmark Corporation SAC (HDM) .................................................................... 5
1.3. Organización actual ............................................................................................... 9
1.4. Unas semanas después ......................................................................................... 11
ANEXOS ........................................................................................................................ 13
Anexo 1. Placas nuevas en el año 2016 por marca. Periodo: enero – diciembre 2016
.................................................................................................................................... 13
Anexo 2. Inmatriculaciones años 2014-2017 para las primeras 12 marcas del Ranking
.................................................................................................................................... 14
Anexo 3. Flujo de proceso para la atención de pedidos canal moderno (GMG) ........ 15
Anexo 4. Logotipo de la marca .................................................................................. 16
Anexo 5. Organigrama HDM ..................................................................................... 17
Anexo 6. Estado de ganancias y pérdidas HDM 2014- 2017 (a julio) – Nuevos Soles
.................................................................................................................................... 18
Anexo 7. Balance general ........................................................................................... 19
Anexo 8. Ratios cuentas x pagar-cobrar 2017 ............................................................ 20
CAPÍTULO 2. Teaching Note ........................................................................................ 21
2.1. Objetivos académicos .......................................................................................... 21
2.2. Preguntas para orientar la preparación del caso .................................................. 21
2.3. Análisis del sector................................................................................................ 21
2.3.1. Comentarios generales del sector ................................................................. 21
2.3.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores .............................. 21
2.3.3. Poder de negociación de los compradores o clientes ................................... 22

iv
 2.3.4. Amenaza de nuevos competidores entrantes ................................................ 22
2.3.5. Rivalidad entre los competidores ................................................................. 22
2.3.6. Productos sustitutos ...................................................................................... 22
2.4. Análisis DAFO ................................................................................................... 23
2.5. Análisis en base al Octógono .............................................................................. 24
2.5.1. Entorno externo ............................................................................................ 24
2.5.2. Estrategia ...................................................................................................... 24
2.5.3. Sistemas formales ......................................................................................... 24
2.5.4. Estructura formal .......................................................................................... 24
2.5.5. Problemas de primer nivel ............................................................................ 25
2.5.6. Saber distintivo y genérico ........................................................................... 25
2.5.7. Estilo de dirección ........................................................................................ 25
2.5.8. Estructura real ............................................................................................... 25
2.5.9. Problemas del segundo nivel ........................................................................ 25
2.5.10. Misión externa ............................................................................................ 25
2.5.11. Valores ........................................................................................................ 25
2.5.12. Misión interna ............................................................................................. 26
2.5.13. Problemas del tercer nivel .......................................................................... 26
2.5.14. Entorno interno ........................................................................................... 26
2.6. Problema .............................................................................................................. 26
2.7. Alternativas de acción ......................................................................................... 26
2.7.1. Problema 1: limitada red de servicios técnicos autorizados ......................... 26
2.7.2. Problema 2: falta de experiencia para la atención del canal de venta retail . 27
2.7.3. Plan de acción ............................................................................................... 28
Conclusiones................................................................................................................... 29
Bibliografía ..................................................................................................................... 31

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Participación de las cinco principales marcas en los mercados de Perú y

Colombia - 2016 ............................................................................................................... 3
Tabla 2. Presencia de marcas de motos en el canal retail de ventas ................................. 4
Tabla 3. Clasificación de distribuidores tradicionales según actividades ........................ 6
Tabla 4. Principales distribuidores de HDM y modalidad de pagos ................................ 7
Tabla 5. Inmatriculaciones de motocicletas y trimotos (Periodo enero-agosto 2017) ..... 9
Tabla 6. Sistema comisionable para vendedores ............................................................ 10

vi
 RESUMEN EJECUTIVO

El caso “Un Negocio sobre dos ruedas” describe el entorno comercial y financiero de Headmark
Corporation SAC (HDM), una importadora y comercializadora de motos de procedencia china,
y los nuevos retos que enfrentará su gerente general para consolidar el crecimiento de la
compañía.

Parte del plan comercial de HDM es ingresar al canal retail, toda vez que se ha demostrado que
dicho canal, al tener presencia a nivel nacional y cuyo principal negocio es el de otorgar
financiamiento, es quien está dinamizando el sector de motocicletas.

Este nuevo canal de ventas para HDM le demanda una adecuada estructura organizativa y
logística para poder atender y llevar los productos a las tiendas a través de una red de servicios
técnicos autorizados (STA) a nivel nacional. Los STA se encargan de recibir, armar y despachar
las motocicletas a tienda (canal retail) para la venta final. Una operatividad distinta a la que
HDM utilizaba para atender al canal tradicional, donde enviaba las motocicletas directamente
a sus clientes, quienes llevaban a cabo el proceso descrito anteriormente.

Adicionalmente a las nuevas necesidades logísticas, están las financieras, donde un nuevo canal
con 60 puntos de venta puede llegar a demandar más de 200 vehículos menores mensuales y
mantener una similar cantidad de inventarios en tiendas, lo cual obligaría a HDM a incrementar
sus stocks y buscar nuevas líneas de financiamiento.

Palabras clave: comercio de motocicletas; planificación estratégica; canal retail

ABSTRACT

The case "A Business on two wheels" describes the business and financial environment of
Headmark Corporation SAC (HDM), an importer and marketer of motorcycles of Chinese origin,
and the new challenges that its general manager will face to consolidate the company's growth.

Part of the commercial plan of HDM is to enter the retail channel, since it has been demonstrated
that this channel, having a national presence and whose main business is to grant financing, is
the one that is energizing the motorcycle sector.

This new sales channel for HDM demands an adequate organizational structure and logistics to
be able to attend and take the products to stores through a network of authorized technical
services (STA) at a national level. The STAs are responsible for receiving, assembling and
dispatching the motorcycles to the store (retail channel) for the final sale. An operation different
from the one that HDM used to serve the traditional channel, where it sent the motorcycles
directly to its customers, who carried out the process described above.

vii
In addition to the new logistics needs, there are the financial ones, where a new channel with 60
points of sale can demand more than 200 smaller monthly vehicles and maintain a similar amount
of inventory in stores, which would force HDM to increase its stocks and look for new financing
lines

Keywords: motorcycle trade; strategic planning; retail channel

viii
 CAPÍTULO 1. CASO: UN NEGOCIO SOBRE DOS RUEDAS

A fines de junio del 2017 Freddy Ravines, Gerente General de Headmark Corporation SAC
(HDM), había viajado a la ciudad de Arequipa para cerrar un contrato de distribución con la cadena
de tiendas Estilos (canal retail, tienda por departamentos líder en el sur del país, pero con presencia
a nivel nacional). Inicialmente SSENDA, marca de motos que Freddy representa, estaría en 5
tiendas de Arequipa y en 4 tiendas más en una segunda etapa. Él sabía que su oportunidad de
crecimiento en la venta de motos estaba en incursionar en nuevos canales, pero también sabía que
ello le exigiría mejoras en su abastecimiento y servicio post venta por lo que tenía que proceder de
manera cautelosa.

El lunes 3 de julio, recibió la llamada de un jugador más grande en el canal retail, también con
presencia en todo el Perú, El Gallo más Gallo (GMG)1. Esta cadena de tiendas había tenido
discrepancias con uno de sus dos proveedores de motos por lo que estaba en búsqueda de un nuevo
proveedor. Sin pensarlo mucho, Freddy asistió a una reunión para enterarse de dicha situación y
ver qué provecho podría sacar de ello. La reunión fue muy concisa, El Gallo más Gallo quería que
la marca de motos SSENDA reemplace a una de las dos marcas de motos en un plazo máximo de
3 meses.

Tener presencia en el canal retail es lo que Freddy Ravines y su equipo comercial habían estado
buscando, sin embargo, esta nueva dimensión que le daba El Gallo más Gallo generaba nuevos
desafíos y preocupaciones en la cabeza de Freddy.

 ¿Qué cambios debería hacer a la estrategia?

 ¿Qué nuevos sistemas de dirección debería implementar?

 ¿Cómo debería reorganizar a sus colaboradores para sostener este crecimiento?

Con estas interrogantes Freddy se preparaba para conversar con María Ravines, su hermana y
directora del grupo de empresas.

1 GMG comercial es la razón social de una cadena de tiendas por departamentos cuyo nombre comercial es El Gallo
más Gallo, empresa con 5 años en el mercado y 50 tiendas a la fecha. GMG comercial forma parte de El Grupo Monge,
empresa líder en su categoría en Centroamérica (Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Guatemala y El Salvador).
1
1.1. El sector de vehículos menores

El sector se divide en dos categorías (Asociación Automotriz del Perú, 2016): motocicletas (63%)
y trimotos (37%), esta última se subdivide a su vez en: mototaxis y motocargueros, esta categoría
es fuente de autoempleo.

La rivalidad en el sector hace partícipe a más de 200 marcas, cuyo principal factor diferencial es el
precio. Al ser este un mercado bastante atomizado, el líder solo cuenta con un 19.3% de
participación, seguido por un competidor con 11.5%. (Anexo 1).

Una de las principales razones de esta gran variedad de marcas son las pocas barreras de entrada
que tiene este sector. Por ejemplo, muchos minoristas de motos forman grupos de compra y logran
importar directamente desde los principales mercados proveedores: India y China. Siendo este
último el principal país de producción de motos y trimotos por encargo, donde importar un TEU2
requiere una inversión aproximada de USD 35,000 que a su vez equivale a 50 motocicletas o 20
trimotos, dependiendo del modelo y la modalidad de importación3. En China, existen muchos
traders que se presentan como fabricantes, obteniendo comisiones de entre 3% y 6% por cada
pedido facilitándole el acceso a los minoristas.

Un factor adicional es el Tratado de Libre Comercio entre Perú y China del Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo. Acuerdos Comerciales del Perú (2011), que ha llevado a una reducción de los
aranceles de importación del sector desde un 9% hasta un 1.8% el 2017, y con tendencia a continuar
bajando. Otros países de la región como Colombia y Brasil, gravan con aranceles muy altos a los
vehículos menores importados bajo la modalidad CBU y promueven la importación bajo la
modalidad CKD, para que finalmente se ensamblen dentro de territorio nacional. Por el contrario,
en el Perú el diferencial arancelario entre la importación CKD y CBU es tan pequeño que no genera
incentivo para invertir en líneas de ensamblaje generadoras de empleo.

Bajo estas condiciones los importadores buscan desarrollar un mercado donde la penetración de
vehículos menores es baja en comparación con otros países de la región. Por ejemplo, en Colombia
las ventas fueron 567,640 unidades nuevas en el 2016, lo que representa un 112% más que el
mercado peruano para el mismo año, mientras que en Argentina se registraron 474,000 unidades

2Una TEU es la capacidad de carga de un contenedor normalizado de 20 pies.

3Las modalidades de importación son completamente desarmadas (CKD, completly Knock Down) o completamente
armadas (CBU, completly build up). Si se importa bajo la modalidad CKD se requiere de un certificado de ensamblaje
nacional para poder gestionar los trámites ante Registros Públicos, una vez que el vehículo sea comercializado y
vendido.
2
para el mismo año (“¿Cuáles fueron las motos más vendidas en Argentina en el 2016?”, 4 de enero
de 2017).4

En el Perú, se pueden encontrar motocicletas desde S/. 2,200 soles, precio que incluye los trámites
de tarjeta de propiedad, placa y en algunas marcas se obsequian servicios de mantenimiento y casco
para el conductor.

Otra característica relevante del mercado peruano de vehículos menores, es que está dominado por
marcas de procedencia China (Tabla 1). También se puede apreciar que las 5 primeras marcas del
mercado colombiano concentran un 80.8% de participación versus un 57% para el mercado
peruano.

En lo que respecta a los canales de venta se puede identificar el canal tradicional como el de mayor
presencia a nivel nacional habiéndose desarrollado no solo en las principales capitales de
provincias sino en aquellos distritos que se muestran como centros de acopio de actividades
mineras, agrícolas y forestales. Se compone por una red de pequeñas empresas de entre 2 y 10
trabajadores (muchos trabajadores son parte de la familia del dueño de empresa) que cuentan con
uno o más locales propios o alquilados para la venta de motos y trimotos.

Algunos de estos pequeños empresarios cuentan también con la venta de repuestos y servicio de
taller.

Tabla 1. Participación de las cinco principales marcas en los mercados de Perú y Colombia
- 2016
Mercado Colombiano 2016 Mercado Peruano 2016
Marca Motocicleta - Participación Marca Motocicleta Participación
Trimoto (%) (%)

Bajaj (**) 28.2% Honda (***) 19.3%

Yamaha (**) 18.2% Bajaj (**) 11.5%
AKT (*) 12.9% Wanxin (*) 10.9%
Honda (**) 12.4% Italika (*) 8.3%
Suzuki (**) 9.1% Zongshen (*) 7.7%
(*) Marca de procedencia china - fabricación China
(**) Marca de procedencia japonesa, fabricación en India
(***) Honda importa de China, India, Japón dependiendo del modelo y la cilindrada del motor. Sus principales ventas
se concentran en los mototaxis, que son ensamblados localmente.

4
Específicamente en el mercado argentino, el primer semestre del 2017 viene registrando una venta de 324,427
unidades lo que representa un 50.6% más que el mismo periodo del año anterior (“Estas son las motos más vendidas”,
5 de julio de 2017).
3
Fuente: Asociación Automotriz del Perú [APP]5 (2016) y “Estas fueron las marcas de motocicletas más vendidas en
Colombia en el 2016” (19 de enero de 2017)
Elaboración propia
Otra característica es que son vendedores de motos y trimotos multimarcas, es decir ofrecen al
consumidor final más de una marca. También existen los distribuidores que venden sólo una marca
en específico, porque el dueño de marca o importador lo exige. Esto último lleva a que el
distribuidor abra otra empresa, con una razón social distinta a nombre de algún familiar y así poder
vender otra marca.

El otro canal que existe en la comercialización es el canal moderno o canal retail cuya principal
característica es la venta final con crédito directo, y cuyo principal negocio es el financiamiento
con tasas que van desde 40% hasta 100%. En el cuadro N° 2 se presentan las principales cadenas
retail del mercado, así como las marcas de motos y trimotos que comercializan.

Tabla 2. Presencia de marcas de motos en el canal retail de ventas

Tiendas Carsa Elektra Gallo Curacao Otros
Bajaj EFE
x más x (*)
x
Gallo
Italika x x x
Honda x x
Yamaha x x x
Zongshen x x x x x
Lifan x x x
(*) Existen pequeñas cadenas de retail principalmente en otras regiones fuera de Lima y en los conos de Lima tales
como: el Padrino, Lucero, Marximex, Chancafe Q, etc.
Fuente: informes presentados por los vendedores de campo a través de observación en sus viajes.
Elaboración propia

El canal retail cada vez ha ganado mayor participación en el volumen total de venta de vehículos
menores, (Anexo 2). Este canal, a diferencia del tradicional, no vende repuestos ni ofrece
directamente el servicio de taller por lo que para tener presencia en dicho canal es necesario e
indispensable contar con una red de servicio técnico autorizado (STA) que puedan dar el servicio
de ensamblaje de las unidades, transporte a tienda para la exhibición y venta, y finalmente la
activación6, una vez que la unidad ha sido vendida. Luego de la activación el canal retail deberá
encargarse de los trámites para la obtención de la tarjeta de propiedad y placa de rodaje.

5
Es el gremio referente del sector Transporte terrestre y reúne a empresas de reconocido prestigio, entre
representantes de marca (vehículos ligeros, pesados y menores).
6
Activar una motocicleta o trimoto consiste en acondicionarla para que pueda ser utilizada normalmente, esto implica
cargar la batería, agregar gasolina y afinar la motocicleta.
4
Dependiendo de la negociación con los dueños de marca o importadores, este trámite puede ser
realizado por ellos mismos. Los costos de dichos trámites son aproximadamente S/. 100.
De igual forma, tener presencia en el canal moderno requiere que la marca cuente con el stock
suficiente y variado de los repuestos y accesorios para el servicio post-venta. En el Anexo 3 se
grafica el flujo de procesos que el importador debe realizar para el despacho de motos y trimotos
al canal retail.

Acontecimientos recientes de actos delictivos cometidos en motocicletas están llevando a las

autoridades a restringir el uso de la motocicleta en ciertas avenidas o a limitar el número de
personas que pueden utilizar una motocicleta a la vez7. Asociaciones y empresas se han
manifestado en contra de esto por considerarlo restrictivo a la libertad de las personas a movilizarle
en los medios que considere más convenientes. El actual SOAT (Seguro Obligatorio de Accidentes
de Tránsito) es obligatorio para vehículos menores, siendo su costo hasta 5 veces más caro que uno
para un automóvil particular, esto último también afecta la venta de motocicletas.

1.2. Headmark Corporation SAC (HDM)

Headmark Corporation (HDM) pertenece a un grupo de tres empresas conformado por las
siguientes compañías: NPC, liderada y gerenciada por María Ravines, dedicada a la importación y
distribución de medicina humana con más de 14 años de experiencia en el sector farmacéutico
peruano, siendo su principal canal de venta el institucional8. Así también, encontramos a Headmark
Maquinarias, empresa con dos años en el mercado y gerenciada por Jorge Ravines (hermano menor
de la familia), dedicada a la importación y venta de repuestos, accesorios y material consumible
para maquinaria pesada (minería y construcción), con productos provenientes de Korea y China; y
HDM empresa dedicada a la importación y distribución de motos, trimotos y repuestos.

Freddy y María asistían a la feria CPHI9 en Shangai - China en busca de nuevos proveedores para
NORDIC PHARMACEUTICAL COMPANY SAC (NPC) en julio del 2007. Al no encontrar
proveedores y con el riesgo de haber hecho un viaje tan largo infructuoso, Freddy le propone a
María iniciar un nuevo negocio en el sector de motocicletas con él a la cabeza. China venía
desarrollando la oferta de motos y repuestos de manera cada vez más competitiva y Freddy había
identificado una oportunidad en el rubro. Sin pensarlo mucho, visitaron una feria de motos en
Shangai, donde se hicieron los primeros contactos con fabricantes.

7
En agosto del 2017 el ministro del Interior Carlos Basombrío anunció que presentará un proyecto de ley que prohibirá
que dos hombres adultos se trasladen sobre una motocicleta lineal.
8
Se entiende por venta institucional a la compra que realiza el Estado Peruano para sus distintas instituciones de salud
tales como MINSA, ESSALUD, FFAA; entre otras. De igual forma Gobiernos Regionales y locales realizan compras
a través de concursos públicos.
9
CPHI es un evento farmacéutico establecido con más de 26 años de experiencia en reunir a grandes compradores y
vendedores en nueve localizaciones alrededor del mundo.
5
A su regreso de China, María y Freddy deciden formalmente fundar HDM en septiembre del 2007.
Se contrató a una empresa de marketing que diseñe el logotipo para la marca, y proponga algunos
nombres. Es así que nace SSENDA como marca de motocicletas y trimotos10. Un mes después se
confirmó la primera orden de compra a China, un contenedor de 40 pies equivalente a 96
motocicletas. Freddy que no contaba con experiencia previa en el sector de motocicletas, sabía que
necesitaba aprender de gente con experiencia en el rubro, por lo que lo primero que se buscó fue
dicho personal de ventas y un asesor externo para la parte técnico-mecánica.

Inicialmente HDM operaba en el local de NPC. Freddy, a la cabeza, utilizaba el mismo personal
de NPC para los procesos de facturación, importaciones, finanzas, entre otros. Hacia finales del
2010, HDM se trasladó a su local principal en el distrito de Ate Vitarte, donde actualmente funciona
como show room de ventas, oficinas administrativas, comerciales y almacén de tránsito de
repuestos. HDM ha desarrollado una red de distribuidores en Lima y provincias, muchos de ellos
son empresas familiares que tienen de 1 y 10 empleados entre vendedores, ensambladores y
mecánicos. HDM llama a este grupo de empresas el “canal tradicional” y se categoriza según lo
indicado en la Tabla 3.

Tabla 3. Clasificación de distribuidores tradicionales según actividades

TIPO DE CLIENTE SERVICIOS – PRODUCTOS EMPLEADOS
DISTRIBUIDOR 1 S Sólo cuenta con taller de servicio técnico 1-2
Cuenta con taller de servicio técnico y
DISTRIBUIDOR 2 S 3–5
venta de repuestos o venta de motos
Cuenta con taller de servicio técnico,
DISTRIBUIDOR 3 S 6 a más
venta de repuestos y motos
Fuente: elaboración propia

HDM vendía bajo la modalidad de consignación ya que buscaba introducir la marca en el mercado,
sin embargo, esta práctica se ha ido reduciendo y actualmente sólo se ofrece a algún distribuidor
específico que comercialmente está ubicado en una zona estratégica para la venta de motos y
trimotos. La modalidad de consignación trajo como problema la venta de los productos y el no
pago por parte de algunos distribuidores, ocasionando pérdidas para la compañía.

Hoy en día HDM otorga líneas de crédito con letras de cambio que se presentan al sistema
financiero para una cobranza libre11. Previo a otorgar una línea de crédito al potencial cliente
distribuidor, se le hace una evaluación financiera a través de una central de riesgos. Si el

10
Ver imagen del logotipo de SSENDA en Anexo 4.
11
Servicio a través del cual el cliente (HDM) delega en el banco la gestión de cobranza (letra) ante el aceptante de la
letra, esta cobranza se efectúa en favor del cliente (HDM).
6
distribuidor solicita una línea de crédito mayor se le exige una garantía hipotecaria bajo contrato
notarial, adicionalmente el distribuidor también firma letras que van a cobranza.

En el canal tradicional se observa mucha informalidad entre las empresas distribuidoras, muchas
veces cancelan sus letras fuera de los plazos establecidos, incurriendo en costos financieros tanto
para los distribuidores como para HDM. El área de créditos y cobranzas, así como el área de ventas
tiene que estar en constante observación sobre el desempeño financiero de los distribuidores, se
hacen evaluaciones mensuales para minimizar riesgos.

En enero del 2017 el plazo de cuentas por cobrar era de 52 días en promedio, sin embargo, para los
meses de marzo y abril dicho ratio fue de 67 días, esto debido a los fenómenos naturales como las
lluvias que provocaron cierre de carreteras, derrumbes y pérdidas principalmente en la costa y
sierra norte del país. Para los meses de julio y agosto el ratio de cobranzas estuvo en 48 y 46 días
respectivamente; sin embargo, a Freddy le preocupaba el no tener la caja necesaria para cumplir
con los proveedores extranjeros a pesar que el ratio de cuentas por pagar para el mes de agosto fue
de 94 días en promedio (ver Anexo 6).

HDM a través de su marca de motocicletas y trimotos SSENDA, vende soluciones al transporte de

pasajeros y de carga, para rutas cortas, ofrece variedad de modelos, de bajo costo, soporte en
repuestos12 y campañas que ayudan a fortalecer la marca con el distribuidor y generar mayor
rotación de productos. Como parte de la estrategia comercial Freddy siempre ha importado de sus
proveedores un mínimo del 10% del valor de la carga en repuestos lo cual ha sido un factor
diferencial con las demás marcas de procedencia china.

HDM tiene como aliados a fabricantes directos de reconocido prestigio que le han otorgado la
distribución exclusiva y desde hace dos años líneas de crédito para las importaciones. En la
actualidad HDM tiene 5 proveedores chinos de los cuales dos representan el 70% del total de
importaciones. En la Tabla No. 4 se precisan los actuales términos de pago para los principales
proveedores.

Tabla 4. Principales distribuidores de HDM y modalidad de pagos

PROVEEDOR % PAGO DÍAS
Wanhoo 10% Iniciar producción
(proveedor de 40% Día 30
trimotos) 50% Día 90 de fecha BL(*)

12
Muchas de las empresas que representan una marca de motos o trimotos en el país, no se preocupan por importar los
repuestos, partes y piezas para el soporte, esto requiere de mayor capital y conocimiento por parte del importador,
motivo por el cual estas marcas desaparecen o las empresas cambian de nombre.
7
 20% Iniciar producción
Shineray (proveedor 20% Día 30
de motocicletas) 15% Día 60 de fecha BL(*)
15% Día 90 de fecha BL(*)
30% Día 120 de fecha BL(*)
(*) Bill of Lading (s. f.): “conocimiento de embarque. Documento que se emplea en el transporte marítimo, sirve para
acreditar la recepción o carga a bordo de las mercancías a transportar”. El cálculo para el pago es a partir de la fecha
del BL.
Fuente: elaboración propia
La gama de productos se divide en dos líneas: motocicletas y trimotos. La primera con modelos
desde 100cc hasta 400cc, en total 14 modelos que se categorizan a su vez en motos urbanas, rurales
y pisteras. En la categoría de tres ruedas, SSENDA está especializada en motocargueros, con
capacidad de carga de hasta una tonelada entre 6 modelos diferentes.

En el caso de las motocicletas, el mercado demanda en mayor número cilindradas pequeñas que
van desde 110cc hasta 150cc, siendo el modelo más solicitado el que tiene una cilindrada de 110cc.
El argumento que está detrás de esto, es que una cilindrada menor consumirá menos combustible
y por lo tanto es operativamente más económica.

En cuanto a los vehículos de tres ruedas o trimotos, aquellos destinados para transporte de
pasajeros, tienen mayor demanda en 150cc y menor demanda en 200cc, en cuanto son más
económicas en su consumo; incluso existen vehículos mototaxis que son convertidos a GLP13 y
son los preferidos en ciudades de la costa donde tienen pistas o son planas. En cuanto a los
vehículos de tres ruedas destinados para el transporte de carga, son los preferidos los motores 250cc
y 300cc por tener mayor fuerza para su trabajo.

Durante el presente año 2017 se observa un incremento mayor en ventas (medidas a través de las
inmatriculaciones de tarjetas de propiedad) de vehículos de tres ruedas (10.5% para el acumulado
enero-agosto 2017 versus el mismo periodo del año 2016. En el caso de los vehículos motocicletas
el incremento solo ha sido del 1.1% para el mismo periodo. En la Tabla N° 5 se presentan las cifras
mensuales proporcionadas por la Asociación Automotriz del Perú (AAP).

13
El sistema de GLP (Gas Licuado de Petróleo), viene a ser el combustible que utiliza el vehículo después de que se
haya realizado una transformación al vehículo de consumo de gasolina a consumo de GLP. Esta transformación tiene
un costo aproximado de entre 1200 y 1500 soles. Además de la parte técnica del cambio, esto requiere de la supervisión
de un ingeniero, la firma de un certificado de conformidad y un cambio de las características de combustible en la
tarjeta de propiedad.
8
Tabla 5. Inmatriculaciones de motocicletas y trimotos (Periodo enero-agosto 2017)
INMATRICULACION DE VEHICULOS MENORES, SEGÚN CLASE DE VEHICULO
ACUM % Part ACUM % Var ACUM % Var
ago-16
2017 2017 2016 ACUM 2016
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17
MOTOCICLETAS (2R) 13,551 12,494 13,956 11,514 14,922 13,137 12,107 15,601 107,282 58.0% 14,820 5.3% 106,159 1.1%
TRIMOTOS (3R) 9,333 9,284 10,474 8,139 10,472 9,555 9,164 11,361 77,782 42.0% 10,174 11.7% 70,363 10.5%
Total general 22,884 21,778 24,430 19,653 25,394 22,692 21,271 26,962 185,064 100.0% 24,994 7.9% 176,522 4.8%

Elaboracion/Fuente: Asociación Aautomotriz del Perú - SUNARP

Fuente: Asociación Automotriz del Perú [AAP] (2016)

1.3. Organización actual

HDM cuenta con equipos propios de ventas, administración, producción e importaciones. Los
equipos de finanzas y contabilidad son compartidos con las otras dos empresas del grupo. Cada
empresa cuenta con su propio equipo de importaciones quienes en coordinación con sus respectivas
áreas comerciales evalúan los productos y planifican las compras. Los almacenes principales para
las tres empresas se encuentran en Cajamarquilla, el mismo que es administrado por una sola
persona, con sus respectivos equipos para cada compañía; el equipo más grande está compuesto
por el de HDM (en total 12 personas entre mecánicos, ensambladores, almaceneros, chóferes y
ayudantes – Anexo 5).

El equipo de Cajamarquilla se dedica a la recepción de la mercadería, conteo y almacenamiento,

preparación para los despachos (los vehículos de tres ruedas requieren de ensamblaje, pruebas de
encendido y reparación de pintura de ser necesario), embalaje y coordinación con la administración
para sus envíos a los distintos clientes. Luego de que un distribuidor tradicional hace un pedido,
este es aprobado y se ordena su despacho. HDM entrega la mercadería a la empresa de transporte
que el cliente-distribuidor ordena, para que luego dicha empresa traslade la mercadería a la zona
del distribuidor.

Físicamente las áreas de contabilidad y de finanzas se encuentran en las oficinas de NPC bajo la
supervisión directa de María, en dichas oficinas también existe un área de RRHH quien selecciona
a los colaboradores necesarios para cada compañía cuando son requeridos.

El personal de importaciones se encarga de planificar y hacer seguimiento a las compras del

exterior en función de la planificación y presupuesto de ventas. Freddy tiene el contacto directo
con los proveedores por considerarlo como parte de la información confidencial de la compañía14.

14
Es comúnmente conocido que los proveedores chinos no siempre respetan los acuerdos de exclusividad que otorgan,
es por ello que los datos de contacto de los proveedores de HDM se manejan con mucha discreción; sin embargo,
algunos grandes distribuidores han tratado de hacer contacto directo con los proveedores de HDM para intentar
comprar directamente, como respuesta el proveedor ha indicado que compre a HDM por ser su representante.
9
El equipo de ventas es liderado por un gerente comercial con tres vendedores mayoristas que tienen
zona de viaje a provincias.

Los vendedores planifican mensualmente sus viajes a provincias en coordinación con los
distribuidores y su gerencia comercial. Los objetivos de los viajes son variados: participar de un
evento de promoción de la marca para impulsar la venta, sacar pedidos nuevos de motos, trimotos
y repuestos, realizar alguna gestión de cobranza y búsqueda de nuevos clientes. En ocasiones los
viajes se realizan en compañía del gerente comercial o de Freddy Ravines, quien conoce a casi el
90% de sus clientes personalmente, así como las rutas de viaje. Adicionalmente a los distribuidores
con que cuenta HDM (canal de venta tradicional) se tiene dos puntos de venta propios en Lima
ubicados en los distritos de Ate Vitarte y Villa el Salvador.

En lo que respecta a la remuneración del área comercial, además de un sueldo básico, existe un
sistema comisionable que es calculado mensualmente sobres las ventas cobradas (excluyendo el
IGV). El sistema comisionable para los vendedores contempla el pago del 1.1% sobre las ventas
de motos y trimotos para los vendedores, y 1.5% sobre las ventas de repuestos.

Tabla 6. Sistema comisionable para vendedores

META Vendedores Gerente Comercial

Repuestos Motos y Trimotos Rptos, motos,
+ 100% trimotos
1.5% 1.1% 0.5%
100%
80% - 100%
< 80% 0.75% 0.55% 0.25%

Fuente: elaboración propia

El gerente de ventas tiene una comisión del 0.5% sobre el valor de las ventas (ver Tabla 6).

Se ha intentado establecer una cuota de ventas por número de vehículos vendidos, castigando con
una reducción en la comisión si es que las ventas no llegan al 80% como mínimo; sin embargo, en
la práctica dicho castigo no se ha cumplido por quiebres de stock para ciertos modelos de motos y
reclamos por parte del área comercial. Esto ha llevado a que en la actualidad el área comercial no
trabaje con una meta de ventas.

HDM cuenta con un community maganer a dedicación exclusiva y maneja todo lo relacionado a
redes sociales; a través de este medio (Facebook, Youtube, pagina web, WhatsApp) se reciben más
de 40 consultas diarias sobre precios, modelos y financiamiento de los productos de SSENDA;

10
muchas de las consultas también son sobre ventas en provincias que son direccionadas a los
distribuidores.

1.4. Unas semanas después

Después de visitar algunas tiendas de GMG y conversar con los jefes de tiendas, de quienes obtuvo
información sobre problemas con las otras dos marcas de motocicletas, Freddy llegó a las
siguientes conclusiones y requerimientos, las cuales debería presentar a María para su aprobación
final:

 Se requiere de una persona como jefe de ventas en canal retail, la misma que debería
monitorear una fuerza de ventas de por lo menos 3 vendedores, cuya principal función sería
la de impulsar las ventas en las tiendas de GMG.

 El jefe de ventas de canal retail deberá formalizar una red de STA para otorgar el servicio
post-venta. Esta red de STA requiere de capacitación constante específicamente en los
modelos que comercializa SSENDA.

 Diseñar y poner en práctica nuevos procesos de despacho de las motos y trimotos a los
STA, en ocasiones las motos enviadas a otros clientes del canal tradicional llegaron con
faltantes, los que muchas veces eran solucionados por los mismos distribuidores por ser
faltantes menores; esta solución ya no podría darse con las tiendas de GMG y retrasaría la
entrega a tienda, por tanto, la venta, la reposición y finalmente la cobranza.

 Tener una proyección de importaciones de motos y trimotos en función del potencial de la

nueva demanda, un mal cálculo en las importaciones o quiebre de stock daría espacio a las
otras dos marcas que comercializa GMG. Una importación desde China toma cuatro meses
en promedio desde que se confirma la orden de compra hasta que llega al almacén de
Cajamarquilla.

 Según los datos históricos de ventas de la cadena de tiendas GMG, comercializa en

promedio 400 motos por mes en sus 50 tiendas entre sus dos marcas, esto obligaría que
HDM mantenga un aproximado de 200 unidades en exhibición para venta y 800 unidades
en los almacenes de Cajamarquilla solo para el canal GMG; todo esto equivale a una
inversión adicional de casi tres millones de soles.

 La inversión adicional necesaria para este nuevo proyecto obliga a buscar otras fuentes de
financiamiento, Freddy tenía planeado conversar con los proveedores para solicitar mejores
condiciones de crédito y evaluar líneas de descuento de letras con los bancos, mecanismo
no utilizado por HDM a la fecha.

o El descuento de letras es una de las operaciones más típicas de financiación a corto

plazo de las empresas. Básicamente consiste en que una entidad financiera adelante
a la empresa el importe de una letra a cobrar, con respecto al vencimiento y previa
deducción de unos intereses y comisiones bancaria. (Centro de Estudios Financieros
[CEF], 2008).

11
Freddy sigue pensando que esta es una gran oportunidad de expandirse a nivel nacional y tener
presencia en más puntos de venta con la ventaja del acceso al crédito directo para el cliente final,
sin embargo, se pregunta si se encuentra preparado para llevar esto con éxito.

12
 ANEXOS

Anexo 1. Placas nuevas en el año 2016 por marca. Periodo: enero – diciembre 2016

INMATRICULACION DE VEHICULOS MENORES, SEGÚN MARCA

ACUMULADO % Part ACUM
MARCA ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16
2016 2016

HONDA 3,258 4,041 4,172 4,384 4,356 4,233 3,859 4,917 4,960 3,764 4,403 4,079 50,426 18.8%
BAJAJ 2,018 2,148 2,271 2,740 2,506 2,682 2,291 2,891 2,933 2,762 2,582 2,440 30,264 11.3%
WANXIN 2,174 2,205 2,438 2,543 2,410 2,378 2,253 2,744 2,642 2,787 2,604 2,310 29,488 11.0%
ITALIKA 1,068 982 1,197 1,403 1,618 1,735 1,522 1,690 1,821 1,628 1,720 1,751 18,135 6.8%
ZONGSHEN 1,301 1,324 1,318 1,478 1,354 1,262 1,323 1,653 1,659 1,490 1,561 1,617 17,340 6.5%
YAMAHA 890 1,006 1,019 953 1,080 716 700 1,096 981 918 769 850 10,978 4.1%
LIFAN 600 618 819 820 683 714 624 754 1,015 804 849 780 9,080 3.4%
RONCO 567 579 720 754 736 696 661 762 911 741 775 653 8,555 3.2%
TVS 507 549 630 735 617 595 573 712 778 703 705 644 7,748 2.9%
MAVILA 248 591 625 606 455 453 412 648 386 431 353 258 5,466 2.0%
GM23/TTGM23 404 491 438 570 499 571 412 468 484 377 370 380 5,464 2.0%
KATSUMOTO 342 312 482 562 431 465 386 549 508 512 343 392 5,284 2.0%
HERO 524 489 452 564 481 499 309 490 404 360 333 333 5,238 2.0%
JETTOR 336 351 425 377 289 420 320 487 272 290 466 448 4,481 1.7%
SUMO 322 298 386 375 288 283 229 285 361 294 295 256 3,672 1.4%
CROSS 283 307 349 350 344 320 241 333 275 227 302 232 3,563 1.3%
SSENDA 271 242 225 233 213 216 238 314 301 298 291 276 3,118 1.2%
VELOREX 212 180 205 220 185 184 266 214 235 222 207 157 2,487 0.9%
CUSO 123 177 255 273 187 165 160 213 229 253 108 233 2,376 0.9%
BARSHA 156 113 144 149 149 167 173 168 225 227 192 185 2,048 0.8%
OTROS 3,436 3,283 4,321 4,268 3,716 3,575 3,076 3,606 3,709 3,444 3,011 2,856 42,301 15.8%

Total general 19,040 20,286 22,891 24,357 22,597 22,329 20,028 24,994 25,089 22,532 22,239 21,130 267,512 100%

Fuente: Asociación Automotriz del Perú [AAP], 2016

13
Anexo 2. Inmatriculaciones años 2014-2017 para las primeras 12 marcas del Ranking

ACUMULADO ACUMULADO % Part % Var 2015 vs

MARCA
ene-dic 2014 % Part ACUM ene-dic 2015 ACUM 2014
MOTOKAR/HONDA
1 50,832 18.68% 50,551 19.0% -0.6%
BAJAJ
2 31,595 11.61% 28,761 10.8% -9.0%
3 WANXIN 26,082 9.59% 27,271 10.2% 4.6%
4 YAMAHA 14,186 5.21% 15,711 5.9% 10.8%
5 ZONGSHEN 12,721 4.68% 16,524 6.2% 29.9%
6 RONCO 11,958 4.39% 8,306 3.1% -30.5%
7 ITALIKA 10,418 3.83% 12,237 4.6% 17.5%
8 LIFAN 7,667 2.82% 7,915 3.0% 3.2%
9 MAVILA 7,482 2.75% 7,484 2.8% 0.0%
10 SAKIMOTO 5,353 1.97% 6,972 2.6% 30.2%
OTROS 93,826 34.48% 84,855 31.8% -9.6%
266,587

ACUMULADO ACUMULADO % Part % Var 2016 vs

MARCA
ene-dic 2015 % Part ACUM ene-dic 2016 ACUM 2015
MOTOKAR/HONDA
1 50,551 19.0% 50,426 19.0% -0.2%
BAJAJ
2 28,761 10.8% 30,264 10.8% 5.2%
3 WANXIN 27,271 10.2% 29,488 10.2% 8.1%
4 ITALIKA 12,237 4.6% 18,135 5.9% 48.2%
5 ZONGSHEN 16,524 6.2% 17,340 6.2% 4.9%
6 YAMAHA 15,711 5.9% 10,978 3.1% -30.1%
7 LIFAN 7,915 3.0% 9,080 4.6% 14.7%
8 RONCO 8,306 3.1% 8,555 3.0% 3.0%
9 TVS 5,736 2.2% 7,748 2.8% 35.1%
10 MAVILA 7,484 2.8% 5,466 2.6% -27.0%
OTROS 86,091 32.3% 78,448 31.8% -8.9%
265,928

ACUMULADO ACUMULADO % Var Acum a

MARCA
ene - jun 2016 ene-jun 2017 Junio
MOTOKAR/HONDA
1 24,444 25,284 3.4%
BAJAJ
2 14,365 17,109 19.1%
3 WANXIN 14,148 15,837 11.9%
4 ZONGSHEN 8,037 9,698 20.7%
5 ITALIKA 8,003 9,501 18.7%
6 LIFAN 4,254 6,336 48.9%
7 YAMAHA 5,664 5,569 -1.7%
8 RONCO 4,052 4,644 14.6%
9 TVS 3,633 4,511 24.2%
10 KATSUMOTO 2,594 2,725 5.1%

Fuente: Asociación
Elaboración Automotriz
propia. del Perú [AAP], 2016
Fuente: AAP-SUNARP

14
Anexo 3. Flujo de proceso para la atención de pedidos canal moderno (GMG)

Fuente: elaboración propia

15
Anexo 4. Logotipo de la marca

Fuente: elaboración propia

16
Anexo 5. Organigrama HDM

DIRECTORA GENERAL
MARIA ESTHER RAVINES

GERENCIA GENERAL

ASESORIA LEGAL

IMPORTACIONES

GERENCIA COMERCIAL JEFE ALMACEN

ADMINISTRACION
CAJAMARQUILLA

ASISTENTE VENDEDOR COMMUNITY JEFE JEFE MECANICO ALMACENEROS TRANSPO

FACTURACION MAYORISTA (3) MANAGER (1) VENTAS ATE VENTAS VES S (6) - AYUDANES (4) TES (2)

ASISTENTE CREDITOS Lima y VENDEDORES VENDEDOR

- COBRANZAS provincias (2) (1)

ASISTENTE TRAMITES
TARJETAS DUAS

JEFE DE TALLER (ATE)

MECANICOS (4)

Fuente: elaboración propia

17
Anexo 6. Estado de ganancias y pérdidas HDM 2014- 2017 (a julio) – Nuevos Soles
VENTAS: A Jul 2017 2016 2015 2014 VAR 2016 VAR 2015

Ventas netas 9,639,118 16,075,401 15,737,061 12,750,293 2.1% 23.4%

Costo de Ventas -7,142,082 -12,137,653 -12,454,825 -10,059,729 -2.5% 23.8%

UTILIDAD BRUTA 2,497,036 3,937,748 3,282,235 2,690,564 20.0% 22.0%

Gastos Operativos
Gastos Administrativos -512,944 -749,421 -847,352 -476,016 -11.6% 78.0%
Gastos de Ventas -1,412,596 -2,009,111 -2,177,048 -1,713,114 -7.7% 27.1%

UTILIDAD DE OPERACION 571,496 1,179,217 257,835 501,433 357.4% -48.6%

Gastos Financieros -81,778 -122,909 -129,764 -96,663 -5.3% 34.2%

Ingresos financieros 27,712 39,754 203,144 82,648 -80.4% 145.8%
Ganancia por TC 119,663 552,211 279,683 81,421 97.4% 243.5%
Otros ingresos 104,219 214,472 148,951 76,123 44.0% 95.7%
Diferencia de Cambio -103,309 -688,298 -394,372 -160,197 74.5% 146.2%

RESULTADO ANTES DE IR 638,003 1,174,446 365,478 484,764 221.3% -24.6%

Particip en las Utilidades Trab. -94,045

Impuesto a la renta -191,401 -302,823 -115,877 -150,869 161.3% -23.2%

RESULTADO DEL EJERCICIO 446,602 777,579 249,601 333,895 211.5% -25.2%

Margen Bruto 25.9% 24.5% 20.9% 21.1%

Gasto Adm. /Vntas 5.3% 4.7% 5.4% 3.7%
Gasto Vntas / Vntas 14.7% 12.5% 13.8% 13.4%
Utilidad Op / Vntas 5.9% 7.3% 1.6% 3.9%
Utilidad Ant Imp / Vntas 6.6% 7.3% 2.3% 3.8%

Fuente: Head Corporation, contabilidad interna.

Elaboración propia

18
Anexo 7. Balance general

HEADMARK CORPORATION SAC

BALANCE GENERAL
AL 31 DE AGOSTO DEL 2017
(EXPRESADO DE NUEVOS SOLES)

ACTIVO % anexos PASIVO Y PATRIMONIO %

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 198,563.07 1.40 01 10 Tributos por pagar 24,493.84 0.17
Cuentas por cobrar comerciales 2,749,083.49 19.32 02 11 Remuneracion y partic x Pagar 105,846.08 0.74
Ctas x cobrar Acc y personal 14,603.42 0.10 03 12 Cuentas por pagar comerciales 4,191,722.76 29.46
Ctas x cobrar diversas 20,750.20 0.15 04 13 Otras cuentas por pagar - Corto Plazo 188,412.53 1.32
Existencias 7,025,902.02 49.38 05 TOTAL PASIVO CORRIENTE 4,510,475.21 31.70
Anticipo de Proveedores 3,165,079.50 22.25 06
Otros Activos (Creditos Tributarios) 847,380.95 5.96 07 PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 14,021,362.65 98.55 14 Otras cuentas por pagar NO Corrientes -
Obligaciones Financieras 14,126.67 0.10
Inmuebles,Maquinaria y Equipo (Neto) 186,783.93 1.31 08
Intangibles (Neto) 19,588.46 0.14 09 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 14,126.67 0.10

TOTAL PASIVO 4,524,601.88 31.80

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 206,372.39 1.45
PATRIMONIO

15 Capital 8,212,650.00 57.72

Resultados Acumulados 777,628.83
Result. Del Ejerc. Antes de Part e Imp. 712,854.33 1,490,483.16 10.48
TOTAL PATRIMONIO 9,703,133.16 68.20

TOTAL ACTIVO S/. 14,227,735.04 100.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 14,227,735.04 100.00

Fuente: Head Corporation, contabilidad interna

Elaboración propia

19
Anexo 8. Ratios cuentas x pagar-cobrar 2017

RATIO CTAxPAGAR
100
90
80
70
60
50
DIAS
40
30
20
10
-
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

RATIO CTAxCOBRAR
70
65
60
55
50
DIAS
45
40
35
30
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

Fuente: Head Corporation, contabilidad interna

Elaboración propia

20
 CAPÍTULO 2. TEACHING NOTE

2.1. Objetivos académicos

 Analizar la organización de HDM en base al Octógono (Ferreiro, 2013).

 Análisis sobre la estrategia de la compañía. ¿Cómo ganar en el mercado altamente

competitivo de vehículos menores?

 Análisis sobre los sistemas de dirección, haciendo énfasis en los sistemas de incentivos.

 Análisis sobre la estructura formal que necesita una compañía para adaptarse a una
nueva realidad.

 Análisis sobre el estilo de dirección y de cómo este influye sobre el saber distintivo de
una compañía.

2.2. Preguntas para orientar la preparación del caso

 ¿Qué tipos de canales de ventas existen en el sector de motocicletas y trimotos?

 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada canal para la venta al público final?
 ¿Qué capacidades requiere HDM para poder atender satisfactoriamente a los canales de
venta? Capacidades como conocimiento técnico, en infraestructura, equipamiento,
productos, proveedores, publicidad y marketing, financieros, entre otros.
 ¿Cuáles son los pasos a seguir para hacer sostenible el crecimiento de HDM?

2.3. Análisis del sector

2.3.1. Comentarios generales del sector

 Sector regido por la competencia en precios.

 Sector en crecimiento, en especial los vehículos de tres ruedas, mototaxis (transporte de
personas) y motocargueros (transporte de carga).
 El mayor dinamismo del sector se debe a la participación de los canales de venta retail
con líneas de financiamiento directo para los clientes finales.
 Costo alto del Seguro Obligatorio contra Accidentes de Tránsito (SOAT) lo cual
desincentiva la compra de motocicletas.

2.3.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

 Mayoritariamente proveedores de origen chino, cuyo poder se basa en la adaptabilidad

a los volúmenes de venta solicitados por sus clientes, siendo sus principales clientes
aquellos que solicitan fabricación por encargo.

21
  TLC vigente con China que facilita la importación de motos.
 Se cuenta con amplia información sobre empresas de fabricación chinas.
 Actualmente se encuentra en evaluación un TLC con India, que es el segundo país
proveedor de motos para el Perú.

2.3.3. Poder de negociación de los compradores o clientes

 Alto poder de negociación de los distribuidores ya que al existir bajas barreras de

entrada y poca o nula regulación por parte del Estado, se generan grupos de compra
informales. Estos grupos son atendidos directamente por proveedores chinos y
participan de la oferta del mercado peruano con márgenes de ganancia mínimos,
deteriorando el precio final.

2.3.4. Amenaza de nuevos competidores entrantes

 La facilidad en la importación, hace que exista una constante amenaza de nuevos

importadores lo cual explica el poco margen de maniobra que tienen las empresas
competidoras.
 Bajas barreras de entrada para la importación de motos y trimotos, no requiere
especialización.

2.3.5. Rivalidad entre los competidores

 Mucha rivalidad entre competidores donde el principal factor diferencial es el precio.

 Existen algunas marcas que se diferencian por servicio post-venta (talleres de servicio
técnico autorizados y venta de repuestos).
 En el mercado se encuentra un mismo modelo de motocicleta (mismo diseño y
especificaciones técnicas) en muchas marcas distintas; lo que finalmente origina una
competencia por precio.

2.3.6. Productos sustitutos

 En el caso no se presentan productos sustitutos para vehículos de dos ruedas.

 Los vehículos de tres ruedas utilizados principalmente como mototaxis (transporte de
personas), no tienen competencia directa ya que estos cuentan con especificaciones muy
peculiares: transporte de 3 personas, bajo costos de operación, herramienta de trabajo y
generación de autoempleo.
 Los vehículos de tres ruedas utilizados en el transporte de carga, están sustituyendo a
las pequeñas empresas de transporte (camiones pequeños) ya que tienen una capacidad
de carga de hasta 1 tonelada.

22
2.4. Análisis DAFO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
•Conocimiento del mercado. •Sector en crecimiento.
•Modelos de motos exclusivas. •Ingreso al canal retail.
•Contratos de exclusividad con •Ampliar cartera de productos
proveedores. complementarios (accesorios o
lubricantes)
•Presencia a nivel nacional.
•Aperturas de salas de ventas propias en
•Crédito directo de hasta 120 días con las principales ciudades del país.
proveedores.
•Disminuir el gasto de publicidad con el
•Cuenta con personal experimentado uso de redes sociales.
en la comercialización de motos.
•Especialización en vehículos de carga de
•Enfocado en el servicio post venta. tres ruedas.

DEBILIDADES AMENAZAS
•Deficiente planificación de la •Incremento de las regulaciones ó
demanda. normas al transito en vehículos
•Carece de una red de servicio técnico menores.
autorizado a nivel nacional. •Aumento del costo del SOAT en
•Estructura formal dependiente: áreas vehículos menores.
de soporte compartidas con otras •Ingreso y comercialización directa de
empresas del grupo. los proveedores en el mercado
•Ventas concentradas en el canal peruano.
tradicional que se caracterisa por ser •Canal tradicional informal con malas
informal. prácticas de pago.

Fuente: Análisis DAFO (s. f.)

Elaboración propia

23
2.5. Análisis en base al Octógono
A continuación, se analiza cada dimensión del Octógono (Ferreiro, 2013)

2.5.1. Entorno externo

El crecimiento urbano ha llevado a un incremento del tránsito de vehículos a nivel nacional,
generando grandes congestiones vehiculares, es por ello que la alternativa de vehículos
menores aparece cada vez más como una opción de accesible adquisición para un
desplazamiento rápido y a bajo costo. Así también, cuando las dificultades económicas se
presentan y el empleo formal es afectado, la adquisición de un vehículo menor para trabajar
es una buena alternativa de fuente de autoempleo (mototaxis) o de empleo en alguna empresa
de courier.

Por otro lado, este crecimiento urbano, que para el caso peruano es horizontalmente (conos)
y no verticalmente (edificios), ha hecho que mucha gente necesite de vehículos menores para
que se movilicen a las principales avenidas o terminales terrestres y puedan llegar a sus
centros de labores, estudios, entre otros. Ante estas necesidades, los mototaxis y vehículos
menores surgen como una buena alternativa a bajo costo de transporte para pequeñas
distancias.
Según cálculos del año 2016, el mercado de vehículos menores asciende a 700 millones de
soles para los vehículos de dos ruedas y 550 millones de soles para vehículos de tres ruedas.
Viene creciendo a una tasa de 5% anual entre vehículos de 2 y 3 ruedas.

2.5.2. Estrategia
Participar en el mercado de vehículos menores de gama media (dos y tres ruedas), en una
primera etapa a través de nuevos distribuidores a nivel nacional para después consolidar la
presencia de marca a través de tiendas propias. Mantener stock de repuestos, partes y piezas
como mínimo en 10% del valor de vehículos importados.

2.5.3. Sistemas formales

El sistema de comisiones solo paga por venta cobrada, no existe una meta de venta. Los
vehículos vendidos tienen diferentes márgenes para la compañía, por lo que la comisión
debería estar en función de los márgenes. No existe un adecuado sistema de control de
inventarios ni de planificación de la demanda.

2.5.4. Estructura formal

Se cuenta con una estructura formal establecida, pero ante las nuevas oportunidades del canal
retail dicha estructura podría ser insuficiente.

24
2.5.5. Problemas de primer nivel
Existe riesgo en la eficacia de la organización al no tener una red de Servicio Técnico
Autorizado para la atención del canal retail, limitada capacidad logística, un sistema de
incentivos adecuado a las nuevas oportunidades en el canal retail, una estructura formal
suficiente para la atención del nuevo canal de ventas, experiencia en la atención al canal
retail, así como necesidades de mayor financiamiento a raíz del cambio de estrategia.

2.5.6. Saber distintivo y genérico

La compañía cuenta con gran experiencia en la importación desde China, buenos proveedores
que brindan exclusividades y han otorgado líneas de financiamiento de hasta 120 días,
experiencia en la búsqueda y evaluación de nuevos proveedores. El hecho de contar con
modelos exclusivos evita el deterioro del precio producto de la competencia. La gerencia
general carece de conocimientos más profundos en el ámbito financiero y operativo.

2.5.7. Estilo de dirección

La gerencia general es bastante comunicativa en todos los procesos, principalmente en el área
comercial e importaciones (nuevos proveedores y productos), esto se debe a que Freddy
Ravines dio inicio a las actividades de importación y comercialización de las motos.

2.5.8. Estructura real

Activa presencia de María Ravines y Jorge Ravines para la toma de decisiones para las
empresas del grupo. Estructura real familiar.

2.5.9. Problemas del segundo nivel

La falta de conocimientos especializados en finanzas y operaciones.

2.5.10. Misión externa

Brindar al consumidor final una alternativa en el sector de vehículos menores que sea
económicamente accesible y de garantía con servicio post venta descentralizado (acceso a
repuestos).

2.5.11. Valores
Valores familiares compartidos por María y Freddy que se transmiten a toda la organización.
El emprendimiento con el que se incursiona en diversos sectores empresariales.

25
2.5.12. Misión interna
Se busca la integración de los equipos tanto de producción, taller como el de ventas para el
correcto flujo de la información y las acciones dirigidas a satisfacer la misión externa.

2.5.13. Problemas del tercer nivel

No se presentan problemas de unidad.

2.5.14. Entorno interno

Empresa familiar, donde la hermana mayor es fundadora y directora del grupo de empresas
y sus hermanos participan de las demás gerencias.

2.6. Problema
Los problemas identificados en orden de importancia son los siguientes:

 Limitada red de servicios técnicos autorizados, es el problema de mayor prioridad

para la atención del canal retail pues lleva a cabo servicios que dicho canal de por si
no realiza como es el caso de la puesta a punto de las motocicletas.
 Falta de experiencia para la atención del canal retail. Es importante conocer las
necesidades de este nuevo canal para ahorrar tiempos y enfocarse en la venta.
 Mediana capacidad de organización logística. Si bien los requerimientos del canal
retail son muy parecidos al canal tradicional, no llegan a ser los mismos por lo que
habría que incluir nuevos procesos.
 Necesidades de mayor financiamiento para la atención de nuevo canal.
 Definir el nuevo sistema de incentivos para el personal de ventas dirigido al nuevo
canal.

2.7. Alternativas de acción

A continuación, se explica el impacto de dos alternativas propuestas para los dos principales
problemas identificados a criterio de los alumnos que desarrollan el trabajo de investigación:

2.7.1. Problema 1: limitada red de servicios técnicos autorizados

 Alternativa 1: tercerizar el servicio técnico autorizado hacia los principales

distribuidores que cuentan con taller de reparaciones.

26
 o Eficacia: tercerizando el servicio técnico autorizado se logra rápidamente
atender las necesidades del canal retail, aprovechando el know-how y las
instalaciones de los terceros.
o Atractividad: esta alternativa generará nuevos conocimientos para HDM. Lo
que se espera es que este servicio tercerizado requiera de capacitación y
manuales por tratarse de nuevos modelos de motos y trimotos.
o Unidad: mejora la relación con el consumidor final atendido a través del
nuevo canal retail ya que el servicio técnico autorizado concentra la atención
del cliente final desde la entrega de la moto por primera vez y continua a lo
largo del ciclo de vida de la moto mediante el servicio mantenimiento que se
le da periódicamente. Por otro lado, siempre estará presente el riesgo de
asegurar la calidad del servicio, lo que debería hacerse a través de un Jefe
Técnico de Servicios contratado por HDM.

 Alternativa 2: implementar servicios técnicos autorizados propios en las principales

ciudades a nivel nacional.
o Eficacia: esto requerirá de mayor inversión (equipos y herramientas, personal,
alquileres, servicios, licencias, etc.), por lo que habría que evaluar
económicamente la relación costo beneficio. Así también, la implementación
requerirá de mucho tiempo invertido.
o Atractividad: el aprendizaje que se adquiera con la implementación de los
STAs propios reforzará el conocimiento de HDM en el sector de vehículos de
dos ruedas.
o Unidad: genera mayor confianza entre el consumidor final y la marca
SSENDA, al ser un STA exclusivo de la marca se le confiere los mismos
valores de HDM.

2.7.2. Problema 2: falta de experiencia para la atención del canal de venta retail
 Alternativa 3: contratar a una persona con experiencia en la atención del canal de
venta retail.
o Eficacia: incluyendo a una persona especializada en la atención del canal
retail se lograrían rápidamente los objetivos para dicho canal. Libraría a
Freddy del seguimiento para que se pueda enfocar en solucionar otros
problemas de HDM, ya que la responsabilidad sería compartida con la nueva
persona y el gerente comercial. Adicionalmente, habría que tomar en
consideración el tiempo que tomará encontrar a la persona que se adecue a la

27
 cultura de la empresa y que cuente con el perfil idóneo para la posición como
también el salario que requiere.
o Atractividad: el conocimiento que trae consigo esta nueva persona
implementará nuevos procesos en la atención de este canal de venta lo cual
generará nuevos conocimientos en todas las áreas de servicio relacionadas.
o Unidad: al contratar a una persona con experiencia en el canal de venta se
facilitaría la relación entre HDM y el cliente.

 Alternativa 4: atención del canal retail con los vendedores zonales que actualmente
atienden al canal tradicional.
o Eficacia: genera un conflicto en los sistemas de incentivos de la fuerza de
ventas lo cual haría que la estrategia se vea afectada ya que la atención al canal
tradicional y retail difieren en cuanto a volúmenes de compra y de servicios
requeridos.
o Atractividad: asumir el reto de atención de un canal de ventas más
demandante podría generar frustración entre los vendedores pudiendo
desatender al canal tradicional.
o Unidad: no se ve afectada ni en positivo ni en negativo por esta decisión.

2.7.3. Plan de acción

Para el problema 1, se selecciona la alternativa 1 ya que impacta positivamente en los tres
niveles. No hay que perder de vista el resultado en la atractividad ya que el STA tercerizado
requerirá de soporte en capacitación para el buen conocimiento de las especificaciones de la
marca SSENDA y de esta manera disminuir el riesgo de una falla en la calidad de servicio.

Para el problema 2, se selecciona la alternativa 3 por su impacto positivo en los tres niveles
de la organización. Habrá que preparar un plan de inducción para la persona elegida para la
nueva posición, así como comunicar en la organización la importancia de contratar a una
nueva persona para la atención de este nuevo canal de venta.

28
 CONCLUSIONES

El desarrollar el presente caso permite reforzar los conocimientos en el análisis situacional de una
compañía utilizando una herramienta de gran valor como es el Octógono (Ferreiro, 2013). Esto
ayuda a visualizar cómo el nivel de la eficacia se enlaza a los otros dos niveles más antropológicos
que gobiernan la organización. En este caso particular se puede observar como si bien se priorizan
los problemas del primer nivel se llegan a identificar problemas como la falta de conocimiento en
operaciones y finanzas que no hubiera sido revelados de usar alguna otra herramienta de análisis.

En lo que respecta a la compañía, luego de iniciar la participación de SSENDA en el mercado retail

a través de tiendas de GMG y Estilos, queda pendiente ir en búsqueda de nuevos y más grandes
participantes del canal retail, por ejemplo, CARSA, TIENDAS EFE, CURACAO entre las más
importantes y consolidadas del mercado. Todas estas cadenas de tiendas suman en total más de 600
locales a nivel nacional y por tanto exigirán a HDM mayor stocks de vehículos y repuestos, redes
de STA, mayor inversión y capacidad logística.

29
 BIBLIOGRAFÍA

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