PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IV
CURSO
DIRECCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DOCENTE
TRABAJO FINAL
INTEGRANTES
Apellidos y Nombres Código PUCP
Contenido
1. Definición del producto.................................................................................................3
2. Efectuar una descripción de las empresas que conforman la cadena de
abastecimiento, desde el cliente final, hasta la materia prima....................................3
2.1. Mapa estratégico de suministro de repuestos originales:............................3
3. Describir la estrategia corporativa, de negocios y de Cadena de suministros4
4. Evaluación del nivel de liderazgo de cadena de suministros..............................6
5. Describir el modelo de negocio de la cadena de aprovisionamiento.................6
6. Describir el nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-
venture encontrados..............................................................................................................7
7. Diagnóstico de la Función de Compras y Abastecimiento...................................7
8. Métodos utilizados en el planeamiento y programación de sus actividades...8
8.1. Planificacion de la demanda:................................................................................8
8.2. Planificacion de inventario:..................................................................................9
8.3. Planificacion de compra:.......................................................................................9
9. Proponer métricas de control y gestión de la cadena de suministros
analizada....................................................................................................................................9
10. Proponer mejoras al desempeño de la cadena de suministros.....................10
11. Presentar las conclusiones de lo aprendido en el trabajo..............................11
12. Recomendaciones.....................................................................................................11
1. Definición del producto
Repuestos originales: El producto elegido son los repuestos originales (OEM), por
definición se tratan de piezas originales para la reparación y/o mantención de
vehículos y maquinarias comercializadas por la empresa.
2. Efectuar una descripción de las empresas que conforman la cadena de
abastecimiento, desde el cliente final, hasta la materia prima
2.1. Mapa estratégico de suministro de repuestos originales:
La cadena de suministro de Derco inicial en los fabricantes especializados de las
piezas que son comercializadas por las fabricas de autos (proveedores). Derco realiza
la importación de estos productos de forma directa y con ciertos beneficios al ser el
representante oficial de las marcas en el país. El aérea responsable del suministro de
repuestos originales es logística y operaciones.
Figura 1 Mapa de la cadena de suministros - repuestos originales
2.1.1. Fabricantes especializados: Empresas proveedoras de los repuestos
bajo las marcas de autos. No tienen trato directo con Derco y están
directamente ligadas al fabricante de las unidades.
2.1.2. Proveedores: Empresas fabricantes de las unidades (autos o
maquinarias) quienes comercializan los repuestos y nos brinda la
representación de la marca a nivel nacional. Se mantiene relaciones
comerciales a nivel corporativo con las marcas de maquinarias y autos
(Suzuki, JAC, Renault, Great wall/ Haval, Citroen, Mazda, Changan, Still,
Komatsu, Hangcha y Landini).
2.1.3. Almacenes tercerizados: Neptunia o DP WORLD ambas empresas nos
prestan servicios de almacenaje para la carga que llega via marítima de
contendedores de 20, 40 y 40 high cube.
2.1.4. Transporte: El transporte de la carga en contenedores se realiza bajo el
servicio de Neptunia, quien es responsable de entregar los contendores
en el almacén de Lurín (KLO).
2.1.5. Centro de distribución: El Almacen de respuestas de Derco Peru está a
cargo de la empresa KLO, quien nos brinda el servicio de las instalaciones
y equipos para el correcto funcionamiento del almacén.
2.1.6. Distribución: La distribución de los pedidos a nivel nacional esta a cargo
de la empresa KLO, quien nos brinda el servicio de despacho.
2.1.7. Canales: Para la distribución de repuestos se cuentan cuatro canales.
2.1.7.1. Tiendas de repuestos: Tiendas Dercoparts están ubicadas en
Lima y Arequipa, tienen la finalidad de vender repuestos
directamente al cliente final.
2.1.7.2. Talleres propios: Es la red de talleres mecánicos propios de
Dercocenter donde se brindan los servicios de mantenimiento y
reparaciones a los clientes.
2.1.7.3. Cocesionarios: Red de empresas asociadas a Derco para
ofrecer los servicios de venta y postventa a lo largo del territorio
nacional. Algunos de ellos son Gacsa, Automotores Pakatnamú S.A,
Rimassa, Grupo Roberts, Corsa, Maquinarias, etc.
2.1.7.4. Distribuidores autorizados: Empresas medias dedicadas a la
venta de repuestos. Ejemplo: Alt Import
2.1.7.5. Canales digitales: Autoplanet es una plataforma online para la
venta de repuestos y otros productos.
3. Describir la estrategia corporativa, de negocios y de Cadena de suministros
El propósito de la empresa es acompañar y mejorar la vida en movimiento de
personas y empresas para que puedan llegar a donde quieran. Una estrategia basada
y orientada en las personas, la fidelidad, la reinvención e innovación, la eficiencia,
productividad y mejora continua . Ofrecemos al cliente acompañamiento durante todo
su proceso de compra y post venta con los diversos servicios y convenios que
ofrecemos.
Figura 2 Propósito Derco ImCruz 2021
Para definir la estrategia de la cadena de suministro nos basaremos en los vectores de
diferenciación de Michael Porter, según lo descrito por el autor la estrategia está
basada en la flexibilidad, ya que la estrategia corporativa se alinea a ofrecer un buen
servicio a los clientes y stakeholders. El segundo punto de la estrategia de suministro
esta orientado en el costo, ya que se busca lograr eficiencia en el ciclo cash to cash y
los factores de importación.
Figura 3 Vectores de diferenciación estratégica
4. Evaluación del nivel de liderazgo de cadena de suministros
El liderazgo de la cadena de suministro para los repuestos originales esta determinado
por los proveedores, es decir las casas matriz de las marcas bajo la cartera de Derco.
Se determina de esta manera por los siguientes motivos. Las fabricas o proveedores
son los distribuidores a nivel mundial, es decir Derco es un cliente dentro de toda la
cartera de distribuidores oficiales en LATAM. Asimismo, las marcas son quienes nos
ofrecen la exclusividad y nos dan el respaldo para la venta de autos y repuestos. A
nivel de precios, las fabricas manejan los porcentajes y beneficios que serán brindados
al corporativo para establecer los FOB de compras durante el año.
Principales Fabricas de repuestos originales:
Anhui Jianghuai Automobile Group
Automobiles Citroen S A
Changan International Corporat
Great Wall Motor Company Limited
Magyar Suzuki Zrt.
Maruti Suzuki India Limited
Mazda Motor Corporation
Pt. Suzuki Indomobil Motor
Suzuki Motor (Thailand) Co.,Ltd.
Suzuki Motor Corporation
5. Describir el modelo de negocio de la cadena de aprovisionamiento
El modelo de la cadena de aprovisionamiento para los repuestos originales es mixto
debido a que se cuenta con un modelo Push basado en data historia, esta información
es utilizada para realizar las proyecciones de demanda. Además de ser alimentada por
los inputs comerciales. Su finalidad es cubrir la mayor cantidad de requerimientos de
los clientes asegurando el stock y su reposición a largo plazo. se proyectan una
demanda de los repuestos que se usan en las diferentes marcas. Por otro lado, al ser
el importador oficial de las marcas de la cartera tenemos una modelo Pull donde
importamos repuestos a pedido y necesidad del cliente para toda red a nivel nacional.
6. Describir el nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-
venture encontrados
En el caso de Derco se tiene empleado la tercerización y las alianzas estratégicas. Al
ser una empresa con presencia en 4 países de la región Derco mantiene alianzas
estratégicas con las fábricas de autos que son parte de su cartera actual para cada
uno de los países donde tiene presencia. Logrando la exclusividad y descuentos en los
precios de FOB.
También se maneja la figura de tercerización para los servicios de transporte y
almacenaje, ya que los costos de tener unidades de transporte y un local propio para
la operación es muy costoso, aunque se tiene planeado tener un centro de distribución
propio en Huachipa, un proyecto que actualmente se viene ejecutando y se encuentra
próximo a finalizar (Fines del 2023).
Derco Peru también posee una red propia de tiendas y talleres de servicios en Lima
Metropolitana para satisfacer la demanda de sus clientes, pero considerando tener
mayor presencia y mercado a nivel nacional utiliza alianzas estratégicas con diversos
concesionarios a nivel nacional. En esta figura de redes, Derco tiene el protagonismo,
ya que las tiendas y talleres de nuestros socios llevan el nombre Dercocenter
adicionado al nombre comercial de estas empresas.
7. Diagnóstico de la Función de Compras y Abastecimiento.
Dentro de la gerencia de operaciones y logistica se encuentran 3 aereas que son
responsables del proceso de aprovisionamiento de puestos. El area de planificacion de
repuestos, responsables de la preparacion de la demanda y definicion de compra de
repuestso originales. El aerea de COMEX responsables de la parte documentaria y
tratamiento con los diferentes proveedores para el proceso de importación y
nacionalizacion de las mercancias. La tercer aerea comprometida es operaciones,
quienes son responsables del ingreso y despacho de los pedidos solictados por las
diversas aereas de la empresa. En terminos generales se puede describir de la
siguiente manera el proceso de abastecimiento de repuestos orginales donde se
muestra a los actores que intervienen desde el proceso de planificacion de los
repuestos hasta el cliente final.
8. Métodos utilizados en el planeamiento y programación de sus actividades
Derco realiza el proceso de SIOP para el abastecimiento de repuestos desde el 2019.
Dentro del proceso se trabaja de la mano con el aérea comercial para realizar los
ajustes a la demanda y mejorar los indicadores a nivel país. La duración es de 1 mes y
consta de 2 reuniones principales, una directamente con los responsables de la venta
de repuestos y una reunión ejecutiva con los responsables de los negocios para definir
la aprobación de los montos de compra y acciones a tomar sobre los indicadores.
Figura 4 Proceso de SIOP - Repuestos OEM
8.1. Planificacion de la demanda:
Esta parte del proceso se realiza la primera semana del mes. La preparación de la
demanda debe considerar las ventas cerradas al mes N-1, para el armado de la
demanda real. Posterior a ellos se deben recoger todos los inputs del negocio para
realizar las correcciones en favor o en contra de la demanda, es decir, se debe tener
en consideración los pedidos de emergencia (VOR), IPL, ventas filiales, remates,
destrucciones y eventos atípicos sujetos a evaluación. Recaudada es a información se
realizará la demanda corregida, con la que se trabajar a la primera proyección de
demanda. La primera proyección es sujeta a evaluación con el equipo comercial, ya
que aun esta pendiente el redondeo de ciertos materiales de baja rotación y la
actualización de inputs comerciales como promociones o mayoreos. Ajustado lo
mencionado anteriormente, se realiza entrega del ciclo de demanda ajustado para
iniciar la planificación de inventario.
8.2. Planificacion de inventario:
En este proceso se realiza la simulación de compra con el MRP resaltando los montos
finales a comprar y su efecto en las semanas de inventario y obsolescencia de
empresa para cada una de las marcas. Esta información más los indicadores cerrados
al mes n-1 se presentan en la reunión ejecutiva. La finalidad de esta reunión es
evidenciar las curvas de costo real vs. Proyectado y corregido, el monto final de
compra para el negocio y su efecto en el inventario (Open to buy) de realizarse
correcciones en la demanda o inventario se toman en cuenta para la ultima parte del
proceso.
8.3. Planificacion de compra:
Finalmente, todo lo planificado desde la demanda se ejecuta en el MRP de la
empresa donde los analistas de planificación deberán determinar la compra según los
parámetros brindados, finalizando así el proceso e iniciando el nuevo ciclo de
compras.
9. Proponer métricas de control y gestión de la cadena de suministros
analizada
Actualmente la empresa posee métricas sólidas para evaluar la cadena de
suministros. Dentro de este grupo de indicadores se encuentran 2 OKR de nivel
regional, estos indicadores son claves para el negocio y están relacionados a la
demanda y el nivel de servicio. A continuación, se detallan los diversos indicadores
que están presentes a lo largo de la cadena de suministro.
Tabla 1 Indicadores de gestión - Operaciones y Logística
Indicador Formula Área responsable
Nivel de servicio Pedidos atendidos/ Total Planificacion de repuestos
de pedidos > 95%
% de obsolescencia Provisión/Inventario Planificacion de repuestos
valorizado <= 11%
Semanas de inventario Inventario valorizado / Planificacion de repuestos
Promedio CV de 3 ult.
Mm) <= 48 semanas
Precisión de forecast 1 – (error absoluto / Planificacion de repuestos
venta)> 30% (Lag N-4)
Líneas BO Cantidad de líneas en BO COMEX
por proveedor – vía <
1000
Fill rate proveedor Qty de líneas atendidas/ COMEX
Total de líneas solicitadas
>= 95%
Factor de importación Costo de total de COMEX
importación / Costo FOB <
1.4
Lead Time Fecha de disponibilidad – COMEX
Fecha de solicitud
Fill rate CD Cantidad atendida / Operaciones CD
solicitada >= 98.5%
Pedidos On time Pedidos atendidos a Operaciones CD
tiempo / Total de pedidos
Calidad In full (QA*Fill Rate) >= 98.5% Operaciones CD
OTIF On Time * In Full (Fill Operaciones CD
Rate* QA) >= 95%
Acorde a lo expuesto en el presente trabajo se recomienda mantener la meta del 95%
del nivel de servicio para el año 2022, dada la coyuntura de abastecimiento
internacional y la capacidad de respuesta que se tiene al ser bienes importados. Por
otro lado, es recomendable incrementar la meta para la precisión de forecast con lag
n-4 a un 50%, ya que el benchmarking indica que la competencia posee una precisión
cercana al 75%.
10. Proponer mejoras al desempeño de la cadena de suministros
Dentro de la línea de cadena de suministros encontramos un punto crítico que es la
merma, se ha detectado una pérdida total en mercaderías de un valor aproximado de
S/. 82,000.
Actualmente la solución que dan es la destrucción, más allá de realizar la trazabilidad
del sku defectuoso para solicitar garantía o reclamos a fábricas, pues la perdida es del
valor total de los productos. Esto es debido a que se carece de una política de
productos defectuoso y del procedimiento que debería regir para disminuir con el
tiempo las pérdidas económicas por la merma, planteamos que recibido que producto
este debería ser analizado por el área de calidad y en un plazo no mayor a 168 horas
realizar el reporte de los sku que llegaron defectuosos y generar el reclamo
correspondiente al proveedor de los repuestos importados.
Otro punto para mejorar esta dentro del proceso de demanda ya que la precisión de
forecast esta muy por debajo de la industria. Actualmente el proceso se realiza de
forma manual con plantillas de Excel lo cual consume muchas horas de trabajo manual
que deberían ser automatizadas con algún tipo de herramienta o MRP adicionado a
SAP. Por lo que recomendamos implantar una herramienta que sea capaz de entender
la relación de las variables y entregar un pronostico de venta de los productos con un
grado de certeza mayor al actual, utilizando modelos de alta complejidad, así como
tambien que soporte el proceso de S&OP, integrándose con el flujo estándar de SAP
de abastecimiento de repuestos.
11. Presentar las conclusiones de lo aprendido en el trabajo
A partir del presente trabajo se concluye que la cadena de Derco Perú se
encuentra establecida y planteada de forma coherente con la propuesta de
valor que posee la empresa.
El estudio de la cadena de la empresa Derco nos permitió identificar los actores
que participan en los diversos eslabones de la cadena, conocer las estrategias
del negocio, como realiza sus procesos de adquisición y replantear las métricas
para medir los niveles de desempeño de sus operaciones.
El estudio de la cadena de la empresa Derco nos permitió aplicar las temáticas
estudiadas en el curso de Dirección de la cadena de suministros y profundizar
los conocimientos adquiridos con el caso aplicativo.
12. Recomendaciones
En el estudio se observó deficiencias en el seguimiento de los pedidos que
Derco solicita a sus proveedores lo cual se recomendaría a la empresa seguir
enfocando sus esfuerzos en la solución a este inconveniente y no disminuir su
nivel de servicio por no tener los repuestos solicitados a tiempo.
Se recomienda a la empresa realizar un estudio para disminuir el volumen de
quejas debido a la calidad esperada de sus productos ya que presenta un
numero relevante de productos defectuosos de fábrica.
Se recomienda también a la empresa considerar un estándar de calidad
“Derco” en el cual se tome en cuenta la diferente calidad de cada uno de los
proveedores. Este procedimiento es de vital importancia para poder definir de
forma estándar que tipo de productos serán enviados a merma y se procederá
luego con el reclamo al proveedor y tomas las acciones de destrucción
correspondientes.
