DIRECCION

Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es
una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes
pueden considerarse administradores.

7. CONCEPTO
La dirección comprende la influencia del administrador en la realización de planes,
obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la
supervisión y la motivación.

Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.

1.1 Órdenes

Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior,

subordinado al, la iniciación de que una situación particular y concreta debe ser
modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situación
particular y concreta.

8. IMPORTANCIA
La dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y

la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

9. PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas
no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

[Link] DE DECISIONES
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización.

Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión es

necesario:
 1 Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir
perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.

2 Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3 Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco específico de la organización.

• Análisis de factores tangibles o intangibles.

• Análisis marginal.
• Análisis costo efectividad.

1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

• Experiencia
• Experimentación  Investigación.

1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo del mismo.

[Link]ÓN
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega,
de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere

decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca
para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente
a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el

elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de él dependerá
su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

 • Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los
diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

[Link]ÓN
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías
que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:

• Teorías de contenido.
• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta

organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías
de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en

orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son
inherentes:

A. Básicas

• Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad

de alimento, reproducción, etc.
• De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
 • Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
• De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma
de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

A. crecimiento

 Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo
de su propia potencialidad.

1. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la

falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración
vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento,
responsabilidad, y el trabajo mismo.
C. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,
motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los
objetivos específicos.
E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador
se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a
los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.
F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación
de sistemas adecuados de comunicación y autorrealizacion dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
G. Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

2. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

• Control excesivo.
• Poca consideración a la competencia.
 • Decisiones rígidas.
• No tomar en cuenta los conflictos.  Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,

parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre la conducta de los individuos.

[Link]ÓN
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede
ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un
grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación
consta de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información.

• Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
• Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su
clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede
llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en
las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno

inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
 D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización.
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir
canales de información de la organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan
de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más
concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.

[Link] – SUPERVISIÓN
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos
de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El
liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante él se
imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

• La productividad del personal para lograr los objetivos.

 • La observancia de la comunicación.
• La relación entre jefe-subordinado.
• La corrección de errores.
• La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

CONCLUSIÓN
La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la ejecución
de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de la
organización.

liderazgo

RASGOS DE LA CLAVE DE LIDERAZGO

Motivacion

Saber cual es la realidad de la empresa, temenos que estar motivados

Comunicacion

Es importante, tengo que incentivar a la comunicacion en todo momento creando asi un

ambiente positivo

Supervison

Tengo que conocer a mi empresa y saber todo lo que tiene, sabiendo manejar grupos o
equipos

Autoridad

Una autoridad siempre inspira respeto y Tambien tiene que dar respeto

Delegacion y toma de decisions

Un jefe siempre deve delegar, para tomar mejores deciciones
 CONTROL
Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa
consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la empresa sean alcanzados.

Cuando se habla de control muchas veces se refiere a la función administrativa por medio
de la cual se evalúa el rendimiento, en el que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas y puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima
labor gerencial.

15. CONCEPTO
Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa”

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas”

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan
reparar y evitar su repetición”.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

Además siendo la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.
[Link]
El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con
el fin de corregirlos y evitar su repetición.

[Link]ÍSTICAS:
• Captar resultados
• Comparar con lo planeado
• Detectar y analizar desviaciones
• Informar
• Se mide y evalúa el cumplimiento de objetivos y la consecución de las metas.
• Se analizan las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto
para detectar las causas de las desviaciones.
• Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
• Medir el rendimiento.
• Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y
en caso necesario.
• Tomar medidas correctivas.

4. IMPORTANCIA

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas
contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de
la función de control puede afectar el proceso de planeación.
o PROCESOS

• Establecimiento de estándares e indicadores: Se encarga de que todos los

resultados coincidan con los planeados.

• Medición y detección de desviaciones: Mide la ejecución y los resultados

mediante unidades de medida, con la final de detectar desviaciones.

• Medición de resultados: Para este proceso se necesitan tener indicadores

los cuales permiten medir las actividades.

• Comparación de los resultados con los estándares: Compara los resultados

de la medición con los estándares.

• Evaluación de resultados y toma de acciones: En este proceso el control se

encarga de evaluar todas las actividades de las organizaciones y comprar dichos
resultados con los estándares definidos, para así lograr los objetivos propuestos.

• Retroalimentación y reinicio del proceso de control: Se encarga de revisar

las actividades realizadas para evaluar los resultados e implementar la toma de
decisiones.

o TIPOS DE CONTROL

Controles Informales: Los cuales están determinados por:

A. La cultura organizacional.
B. Los estilos de comportamiento individual.
C. Las pautas del entorno global y el sector, para conocer las
oportunidades y amenazas que allí surgen.

Controles Formales: Los cuales están compuestos por:

D. Los sistemas de información que la Organización tenga

implementados.
E. El tipo de la estructura organizacional.
F. La planificación estratégica de la Organización.

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de

control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de

tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades
según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información

de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar
aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado
y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando
de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.

Suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido
implementando.

7 VENTAJAS

• Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.


Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están obligados a
mantener.
• Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la
falla o la irregularidad.
• A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la institución.

8 ETAPAS
Establecimiento de Estándares: Un estándar es una unidad de medida que sirve como
modelo o patrón sobre el cual se efectúa el control y son el parámetro sobre el que fijamos
los objetivos de la empresa. Los entandares no deben solamente limitarse a establecer
niveles operativos de los trabajadores, también deben abarcar las funcione básicas y áreas
clave de resultados, los cuales serían:

• Rendimiento de Beneficios: Es la utilidad que obtenemos de comparar esta

con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
• Posición en el Mercado: Son estándares que se utilizan para determinar la
aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de
comercialización para dicho efecto.
• Productividad: Esta se aplica tanto en el área de producción como en todas
las áreas que conforman la empresa obteniendo sobre la base de las estándar
horas-maquina, horas-hombre.
• Calidad de Producto: Ésta se establece para verificar la superioridad
referente a la calidad de nuestro producto en comparación con el de la
competencia.
• Desarrollo del Personal: Es el estándar enfocado al elemento humano,
concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, sobre la base de los programas
de desarrollo.
• Evaluación de la actuación: Este determina los límites de productividad del
elemento humano en la empresa.
• Medición de los Resultados: En esta etapa se miden los resultados contra lo
que se está ejecutando aplicando unidades de medida las cuales deben ser
definidas acorde a los estándares establecidos con anterioridad. Para llevar a cabo
lo anterior es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y
para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos
debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la
comunicación.

Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente
comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así
las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de
medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material
rechazado, horas-máquina utilizada.

Corrección: Es cuando detectamos alguna falla en el proceso y debemos verificar donde

está el mal, como sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección
pertinentes.

En la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es

conveniente hacer el ajuste o corrección correspondiente. Normalmente las tendencias
correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de
llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma o una causa.
Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo
cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal sobre la base de lo planeado, la primera
actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el
número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja
no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy
raquítico.

• Retroalimentación: Es el proceso mediante el cual la información que se

obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo.
Esto dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la
retroalimentación surta efecto en el proceso y en las actividades.

9 CLASIFICACION
De acuerdo a la oportunidad con que se practica:

• Previo o a priori: Es cuando el control se realiza antes que la acción se

cumpla. Este tipo de control suele ser criticado ya que dicen que le resta
dinamismo a la acción y les quita la iniciativa a las personas.
• Posterior: Es cuando el control se realiza después de que la acción se haya
cumplido. Este control se basa en un conjunto de normas que el personal debe
conocer, aceptar y respetar y estén dispuestas a cumplirlas; si el personal sabe que
lo van a controlar hace que realicen mejor sus labores haciendo que se esmeren en
ser más dinámico y ágiles.

De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla:


• Total: Este tipo de control se aplica a toda la materia, a todos los actos,
hechos y personas.
• Selectivos: Este control se aplica únicamente a una parte de la materia,
hechos, actos y personas; esta forma es de bajo costo y debe ser sorpresivo, es
decir, que las personas no se enteren que las están controlando.

De acuerdo a la forma de operar:

• Automático: Este control se efectúa por sí solo a través de máquinas

computarizadas y programas de automatización.

Por resultados: Control realizado después que la operación termina.

De acuerdo con el tiempo de práctica:

• Permanente: Control que se ejerce todo el tiempo que dura la actividad de

un servicio.
• Intermitente: Control que se ejerce en intervalos regulares, ejemplo, cada 4
horas, e irregulares, ejemplo, cada semana y luego cada mes, etc.

De acuerdo a la relación que existe entre el organismo y quienes ejecutan el control:

• Interno: El control es practicado por funcionarios que pertenecen al propio

organismo.
• Externo: El control practicado por personas ajenas al organismo.

10 ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide
una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño
dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este

consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color,
sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de

una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el
producto.

• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir
un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta
información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes
y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una
de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse
diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la
mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La
alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

11 TÉCNICAS DE CONTROL
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.



Tal y como se enunció, muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no
son más que sistemas de información; el cuadro sinóptico muestra las técnicas de control más usuales.

CONCLUSIÓN
El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se
esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura de la propia
empresa, siendo control uno de los pasos más importantes para que una empresa pueda seguir operando de manera
correcta y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores

Es un paso importante en todo proceso administrativo ya que además de encargarse de rendir cuentas nos permite
percatarnos de los errores que se han cometido para poder generar posibles soluciones o tomar precauciones en
futuros proyectos.