M-1377

Diciembre del 2019

Rappi: el dilema de crecimiento

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Albert Valentí
Diego Zunino
Lorenzo Panlilio

"Los colombianos podemos crear la mayor compañía tecnológica de la región; solo tenemos que
creer en nosotros mismos".
A principios de 2019 Simón Borrero, CEO y cofundador de la plataforma de entrega de productos
a domicilio Rappi, terminaba su discurso tras haber sido galardonado con el premio al
Empresario del Año 2018.i Le dio las gracias al presidente de La República y volvió al trabajo.
Borrero cavilaba sobre varias decisiones empresariales que debía tomar. A pesar de que el éxito
de Rappi había llamado mucho la atención, sabía que las siguientes decisiones sobre el
crecimiento serían determinantes para la posición competitiva de la compañía.
¿Hacia dónde debía dirigir Rappi sus esfuerzos? Había mucho que hacer en términos de
desarrollo de consumidores, proveedores y repartidores en los mercados actuales; podían
ampliar más la oferta de productos; y había que decidir cómo continuar con la expansión
internacional. Las próximas decisiones de crecimiento serían cruciales, ya que el entorno en el
que se encontraba Rappi era extremadamente competitivo.
Unos meses atrás Rappi alcanzó una valoración de 1.000 millones de dólares, con lo que se
convirtió en el primer unicornio colombiano.ii La compañía había mantenido una tasa de
crecimiento espectacular de alrededor del 25% mensual desde su fundación. Rappi ya contaba
con presencia en siete países y se estaba planteando la entrada en Ecuador.iii El mercado de la
entrega de productos a domicilio estaba experimentando una increíble transformación en
Latinoamérica. Aunque hacía mucho tiempo que existían los servicios de reparto, el aumento de
las plataformas online había revolucionado el mercado. Había numerosos competidores nuevos
que estaban invirtiendo grandes cantidades de dinero para desarrollar sus mercados nacionales
y expandirse por toda la región.

Caso preparado por el profesor Albert Valentí, Diego Zunino, profesor de SKEMA Business School, y Lorenzo Panlilio, MBA
2019. Diciembre del 2019.
Los casos de IESE están diseñados para fomentar la discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o
inadecuada, de una situación determinada.

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Última edición: 17/12/2019

 M-1377 Rappi: el dilema de crecimiento

Historia de la compañía
Fundación
Fundada en 2015 en Bogotá, Colombia, por tres amigos, Simón Borrero, Sebastián Mejía y Felipe
Villamarín, Rappi fue una de las primeras plataformas de reparto a domicilio del país. Con un
capital inicial de 120.000 dólares, en un principio los fundadores diseñaron la aplicación para
que la gente pudiera pedir refrescos y licores de tiendas locales y se los entregaran a domicilio.
En ese momento la aplicación tenía una función poco habitual: el formulario de pedido online
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incluía un espacio vacío donde los usuarios podían añadir otros productos que necesitaran que
les llevaran, como hielo o utensilios de plástico. (Véase en el Anexo 1 la interfaz de usuario.)
Tras conseguir un fuerte impulso inicial en Bogotá, los fundadores viajaron a Palo Alto, California,
para conseguir el apoyo de la aceleradora de start-ups Y Combinator. Recibieron 120.000 dólares
adicionales para ayudar a Rappi a desarrollarse más en el mercado móvil. Más adelante Rappi pasó
por cuatro rondas de financiación, en las que recaudó un total de 392 millones de dólares. En esta
suma se incluían 130 millones de dólares por una participación del 20% de Delivery Hero, una
empresa son sede en Alemania, propietaria de plataformas de entrega a domicilio en más de
40 países, que cotizaba en la bolsa de Frankfurt.iv

Modelo de negocio
Rappi operaba un mercado a tres lados que conectaba a tres tipos de clientes: los consumidores
(usuarios) pedían productos a restaurantes, tiendas de alimentación y otro tipo de negocios
(proveedores), y esos productos eran entregados por los rappitenderos (intermediarios). En la
oferta básica, los consumidores pedían comida de restaurantes o productos de tiendas de
alimentación. Rappi se quedaba una comisión del proveedor en cada pedido, y los consumidores
también pagaban una comisión por entrega, que se transfería a los rappitenderos.
La plataforma también tenía un espacio vacío llamada "Lo que sea", que permitía a los usuarios
pedir cualquier cosa que un rappitendero pudiera entregar. Por ejemplo, algunos clientes habían
pedido camisetas blancas de tiendas de ropa o helados de tiendas de barrio. Existía otro servicio,
llamado RappiFavor, que permitía a los consumidores pedir a los rappitenderos que hicieran
tareas en su lugar, como pasear al perro o llevar cartas o paquetes a correos. Estas funciones
permitían a la compañía saber en qué otros nuevos servicios estaban interesados los usuarios.
A lo largo de 2018 Rappi introdujo varios servicios nuevos para los que no era necesario un
rappitendero. Por ejemplo, la nueva opción de pago RappiPay permitía a los usuarios vincular su
tarjeta de crédito a la aplicación y pagar con solo escanear un código QR en el móvil. Los usuarios
también podían alquilar patinetes eléctricos, gracias a un acuerdo con la compañía de transporte
compartido Grin.v Más adelante Rappi empezó a ofrecer servicios de asesoría en marketing a los
restaurantes asociados, vi y en el mes de octubre de 2018 se publicó que la empresa se estaba
planteando introducir el intercambio de criptomonedas.vii
Inicialmente, Rappi obtenía sus ingresos de las comisiones que cobraba a los proveedores. A
medida que la compañía fue creciendo, la mayoría de los ingresos empezaron a venir de la
publicidad dentro de la aplicación. Más adelante se introdujo un sistema de suscripción llamado
RappiPrime. De los ingresos mensuales de 25 millones de dólares, el 55% provenía de publicidad
y el 45% restante de comisiones y cuotas de suscripción.viii,ix

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A principios de 2019 Rappi estaba presente en 35 ciudades de Colombia, México, Brasil,

Argentina, Chile, Uruguay y Perú (por orden de entrada).x La compañía contaba con 2.500
empleados, 3,6 millones de usuarios, 50.000 proveedores y 30.000 rappitenderos.xi,xii,i

Los tres tipos de cliente

Consumidores o usuarios
El auge de la tecnología digital estaba transformando la forma de comprar. Los consumidores
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cada vez estaban más acostumbrados a comparar productos y a realizar compras a través de
aplicaciones o páginas web. En Latinoamérica el acceso a Internet se incrementó del 27% de la
población en 2009 al 66% en 2018. Este aumento se vio favorecido por la rápida generalización
de los smartphones. La penetración de los smartphones en Latinoamérica se disparó de los
130 millones de unidades en 2014 a alrededor de 250 millones en 2019.xiii En el Anexo 2 se
muestran algunos indicadores macroeconómicos para una selección de países de la región.
Borrero describía cómo "los estilos de vida ajetreados, las limitaciones de tiempo y las molestias
o la imposibilidad de ir físicamente a una tienda hacían que cada vez más gente comprara
online".xiv Esto se daba principalmente entre personas de clase alta residentes en ciudades, que
fueron los primeros en sumarse a esta tendencia, puesto que ya estaban familiarizados con los
servicios de entrega a domicilio tradicionales y tenían acceso a la tecnología necesaria.
Sin embargo, al principio las tasas de adopción eran bajas. Para aumentar la difusión, las
plataformas de entrega a domicilio tenían que cambiar los hábitos de consumo. El cambio en las
preferencias de los consumidores, que ahora optaban por la comodidad y la posibilidad de elegir
entre muchas más opciones, junto con la capacidad de hacer el seguimiento de los pedidos,
impulsó la penetración de las plataformas de entrega a domicilio. Además, la elección de una
plataforma generaba adhesión: una vez que un consumidor había probado el servicio de una
plataforma determinada, normalmente esa persona seguía utilizando esa misma plataforma.xv
El objetivo clave era "no ser una aplicación de lujo", opinaba Mateo Albarracín, responsable de
la categoría de restaurantes de Rappi.xvi Muchos latinoamericanos no estaban tan
acostumbrados a los servicios a domicilio como los de clase alta y preferían comprar los
alimentos en tiendas de barrio y cocinar en casa. Pensaban que no debían gastar dinero en esos
servicios, especialmente, si tenían un sueldo relativamente bajo. El mayor reto era expandirse a
los barrios de clase trabajadora y entre el creciente número de consumidores de clase media.
Las plataformas de entrega a domicilio solían distinguir cuatro segmentos de consumidores, en
función de su comportamiento.xvii Los consumidores latentes utilizaban la aplicación una o dos
veces después de descargarla y no la volvían a utilizar nunca más. Los consumidores monoservicio
utilizaban la aplicación para un solo tipo de servicio. Los consumidores multiservicio la utilizaban
para hacer pedidos a restaurantes, a tiendas de alimentación y otros servicios. Finalmente, los
consumidores premium pagaban una cuota mensual de entre 4 y 5 dólares, según el país, para
poder recibir todos los pedidos sin pagar una comisión de entrega.1

1 Para la preparación del caso se puede presuponer que los usuarios latentes representan el 10% de la base de usuarios;
los monoservicio, el 55%; los multiservicio, el 25% y, finalmente, los premium, el 10%. De igual modo, los usuarios
monoservicio realizaban una media de 1,5 pedidos al mes; los multiservicio, 3,5 pedidos y los premium, 8 pedidos.

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Proveedores
Para los proveedores, Rappi aportaba una fuente de ingresos adicional, una tasa de utilización
superior y la oportunidad de llegar a nuevos consumidores. Los dos tipos principales de
empresas asociadas eran restaurantes y tiendas de alimentación. Rappi se quedaba con una
comisión de entre el 20% y 30% por cada pedido de restaurantes y de entre el 6% y 10% en las
tiendas de alimentación.xviii Los restaurantes representaban el 60% de las operaciones con un
valor medio por ticket de seis dólares, mientras que las tiendas de alimentación representaban
el 15% de las operaciones con un valor medio por ticket de 25 dólares. El resto de operaciones
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correspondían a servicios para los que el margen de Rappi era mínimo.

En el servicio de tiendas de alimentación el principal socio de Rappi era el Grupo Éxito, la cadena
minorista más grande de Colombia. El Grupo Éxito contaba con supermercados populares, como
Éxito, y tiendas premium, como Carulla. Rappi y el Grupo Éxito lanzaban a menudo campañas de
marketing, como entregas gratis para pedidos realizados en Éxito de más de 33 dólares y la
entrega también gratuita si los pedidos de Carulla no llegaban en un plazo de 35 minutos. Los
clientes también podían acumular puntos de fidelidad del Grupo Éxito por las compras
efectuadas a través de Rappi.xix Rappi tenía acuerdos parecidos en otros países.
Inicialmente los rappitenderos hacían la compra en las tiendas de alimentación. Sin embargo,
para mejorar la eficiencia y garantizar que se eligieran los productos adecuados de las
estanterías, Rappi contrató y formó a expertos en compras (empleados de la compañía). Los
expertos en compras recibían los pedidos de los clientes, seleccionaban los productos en la
tienda y entregaban las bolsas a los rappitenderos para que las entregaran. Los expertos en
compras llevaban un uniforme blanco y un delantal naranja con el logotipo de Rappi fácilmente
reconocible. Esto servía indirectamente de promoción, porque permitía a los consumidores
saber que Rappi tenía "expertos en compras" para seleccionar sus productos de alimentación.xx
La competencia entre plataformas para conseguir proveedores era muy fuerte; así lo explicaba
Felipe, propietario de una cadena de restaurantes locales de Santiago de Chile: "Trabajamos
simultáneamente para varias plataformas: Rappi, Uber Eats y PedidosYa. Algunas tienen
estrategias muy agresivas para conseguir la exclusividad. El mes pasado, Uber Eats me
garantizaba unos ingresos mensuales de 1.000 dólares si firmaba un acuerdo de exclusividad".xxi
Por eso Rappi intentaba conseguir que los asociados firmaran una cláusula de exclusividad para
evitar que trabajaran con la competencia. Rappi conseguía asociados a través de "cazadores",
que eran empleados de Rappi que se ponían en contacto con restaurantes y comercios para
conseguir que se unieran a la plataforma en calidad de proveedores.
Otra forma que tenía Rappi de reforzar su relación con los restaurantes asociados era ofrecerles
las llamadas cocinas ocultas o dark kitchens (también llamadas "restaurantes fantasma").
Funcionaban solo para entregas a domicilio, es decir, no existía un establecimiento físico en el
que los clientes pudieran sentarse a comer. La comida de una cocina oculta solo estaba
disponible a través de pedidos online, y normalmente los consumidores ni siquiera sabían que
su comida provenía de ese lugar.xxii En algunos casos, en las cocinas ocultas se agrupaban varios
restaurantes para aumentar la oferta. Este modelo aportaba a los restaurantes ventajas
adicionales, mayores ingresos y menos riesgos. Las cocinas ocultas podían llegar a reducir los
costes un 25% y aumentar los ingresos un 10%.xvi Normalmente, las cocinas ocultas se
encontraban en zonas donde se habían identificado necesidades concretas de ese tipo de
cocina. Rappi gestionaba 20 cocinas ocultas, que prometían a los restaurantes asociados un
aumento en la retención de clientes del 4% y 1.500 pedidos al mes de 6,5 dólares cada uno.xvi
Véase el Anexo 3 para ver la fotografía de una cocina oculta.

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Repartidores o rappitenderos (intermediarios)

Igual que sus competidores y otras empresas gig, como Uber, Rappi no contrataba directamente
a los repartidores. Esto significaba que no eran exclusivos de la compañía y podían prestar
servicio a otras plataformas de entrega a domicilio. Para ser un repartidor solo se necesitaba un
smartphone y un vehículo propio asegurado para realizar las entregas (una bicicleta o una moto).
Se daba a los repartidores una formación de dos días antes de empezar a realizar entregas.
Por cada pedido, los consumidores pagaban una comisión por entrega por un valor base de
alrededor de 1,20 dólares. Esa cifra podía aumentar dependiendo de varias circunstancias, como
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las condiciones meteorológicas o las horas punta. Además, como era costumbre en la región,
los consumidores solían dar a los repartidores un 10% del valor del pedido como propina.
Rappi contrataba a los rappitenderos siguiendo un sistema de referencias. Se invitaba a los
repartidores registrados a recomendar a amigos, y cada recomendación se compensaba con
cinco dólares. La mayoría de repartidores eran jóvenes con ingresos bajos, profesionales en paro
o trabajadores a tiempo parcial que necesitaban más ingresos. El período de rotación de los
repartidores era de una media de nueve meses. La inestabilidad política de la "república
hermana" de Venezuela y la consiguiente crisis migratoria contribuyó a asegurar que hubiera un
número suficiente de repartidores. xxiii Por ejemplo, en Buenos Aires el 90% de los rappitenderos
eran migrantes venezolanos. Johan Barón, un colombiano que había crecido en Venezuela, lo
explicaba así: "Por lo menos [en Rappi] te pagan. Yo trabajaba en la construcción y a veces te
retenían el sueldo. Al menos Rappi paga a tiempo".xxiv
Sin embargo, la competencia de precios entre las plataformas de reparto a domicilio se había
vuelto tan fuerte que las empresas recortaban todos los costes que podían para ofrecer el
servicio más barato a los usuarios. En Europa y Australia los recortes excesivos de comisiones a
los repartidores habían llevado a juicios en contra de las plataformas.xxv Esta tendencia también
provocaba tensión entre Rappi y los repartidores, que ahora tenían que hacer más entregas si
querían mantener sus ganancias. En palabras de Eduardo Sánchez, rappitendero venezolano de
24 años: "Antes ganaba 50.000 pesos [16 dólares] con diez entregas. Ahora tengo que hacer 15
para conseguir la misma cantidad de dinero".xxiv También provocó malestar la idea de algunos
repartidores de que Rappi se quedaba con parte de las comisiones por entrega. Uno de ellos
declaró que, de los 3.500 pesos colombianos de la comisión, él solo recibía 2.800 pesos, una
afirmación que Rappi negaba.xxvi Los conflictos entre Rappi y los repartidores no eran escasos.xxvii

El mercado de entregas a domicilio en Latinoamérica

El mercado de la restauración en Latinoamérica estaba valorado en unos 250.000 millones de
dólares, con un crecimiento previsto del 3% anual.xxviii Culturalmente, cenar fuera de casa en la
región era una experiencia que se reservaba para ocasiones especiales, como cumpleaños o
celebraciones de otro tipo: el 60% de la gente cenaba en un restaurante solo de una a tres veces
al mes.xxix Hay que tener en cuenta que el escaso desarrollo urbano y el tráfico en las carreteras
dificultaban el que la gente pudiera desplazarse para cenar fuera de casa. Sin embargo, dentro
de la región había diferencias significativas. Por ejemplo, en Buenos Aires, Lima o São Paulo
existía una larga tradición de cenar fuera.
En el pasado el reparto a domicilio de comida de restaurantes estaba dominado por las cadenas
de comida rápida tradicionales, que contaban con sus propios servicios de reparto. Por ejemplo,
Pizza Hut y Bob's, de Brasil, eran populares en toda la región, mientras que Frisby predominaba
en Colombia y El Pollo Feliz, en México. Habitualmente estas cadenas estaban formadas por una

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red de restaurantes franquiciados. Cada restaurante producía y repartía solo su propia comida
y, aunque a veces los restaurantes utilizaban sus propias plataformas digitales, la mayoría de
pedidos se realizaban por teléfono. El reparto de comida de restaurantes online en Sudamérica
creció de los 2.200 millones de dólares en 2017 a los 3.500 millones en 2019, y estaba previsto
llegar a los 5.900 millones de dólares en 2023.xxx
En Latinoamérica el mercado de tiendas de alimentación tenía un valor de más de 900.000 millones
de dólares en 2016 y se preveía un crecimiento anual del 6%.xxxi Era un mercado muy competitivo y
cada vez más fragmentado debido a la demanda por parte del consumidor de comodidad y de
precios más bajos. Los consumidores iban a las tiendas de alimentación con menos frecuencia, pero
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el valor de la cesta de la compra había aumentado un 10%, lo que, a su vez, había impulsado el
crecimiento de las tiendas de descuento, los mayoristas y el comercio electrónico.xxxii Alrededor del
15% de los consumidores reconocían pedir productos de alimentación online al menos de vez en
cuando, y el 9% lo hacía de forma habitual.xxxiii
En Latinoamérica la compra de productos de alimentación en supermercados (50% de las
ventas) era inferior que en países desarrollados (80% de las ventas). En México, la población del
cuartil superior de la distribución de ingresos compraba casi exclusivamente en supermercados,
mientras que el cuartil inferior realizaba sus compras mayoritariamente en tiendas tradicionales.
El cambio de comportamiento se debió al aumento de los niveles de ingresos, la tasa de
urbanización y la participación de la mujer en el mundo laboral.xxxiv En Colombia, la compra
online de productos de alimentación aumentó un 50% interanual en 2017.xix

Entorno competitivo
El mercado del reparto a domicilio de Latinoamérica se había vuelto sumamente competitivo.
Había nueve competidores principales—Cornershop, Domicilios, Glovo, iFood, Mercadoni,
Merqueo, PedidosYa, Rappi y Uber Eats—que dominaban en la región, mientras que otros 12
competidores o más se disputaban cuota de mercado o adquisiciones estratégicas a nivel más
local. (Véase el Anexo 4.) Empresas como Domicilios, PedidosYa y Uber Eats competían
exclusivamente en el segmento de entregas de restaurantes, mientras que Merqueo,
Cornershop y Mercadoni, en cambio, se centraban en el reparto de productos de tiendas de
alimentación.iv

Domicilios
Habiendo sido el primero en irrumpir en el mercado colombiano en 2007, Domicilios era el
principal rival de Rappi en el mercado nacional, donde su aplicación tenía tres veces más
descargas que la de Rappi.xxxv Domicilios también operaba en Perú y Ecuador. Fue adquirida por
Delivery Hero en 2014.xxxvi En total, la compañía había reunido una financiación de 40 millones
de dólares, colaboraba con 8.000 restaurantes y tenía 3,5 millones de usuarios únicos.xxxvii En su
origen, Domicilios competía solo en la categoría de restaurantes, pero más adelante empezó a
entrar en las categorías de tiendas de alimentación y farmacias.

Merqueo
Merqueo era otra start-up colombiana. Fundada en 2015, había pasado por una ronda de
financiación por valor de 16 millones de dólares. Competía en la categoría minorista con su
propio supermercado virtual. La compañía se abastecía directamente de productores y

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fabricantes locales y gestionaba el inventario en su propio almacén. En lugar de actuar como

intermediario y tener que comprar a un minorista establecido, Merqueo se saltaba este paso del
proceso y tomaba los productos directamente de su propio stock.xxxviii Este modelo de negocio
dio lugar a una plataforma capaz de ofrecer precios más bajos que los de la competencia.

Uber Eats
Uber Eats tuvo una entrada difícil en el mercado latinoamericano. La asociación de la plataforma
con su empresa matriz Uber había ido en detrimento de su expansión en la región. Uber se
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enfrentó a protestas por parte de grupos de transporte, lo que afectaba a las operaciones y a la
percepción del consumidor. Sin embargo, Uber Eats funcionaba en más de 60 ciudades de 11
países de Latinoamérica.xxiii En Colombia, la aplicación de Uber Eats tenía menos de la mitad de
descargas que Rappi. La plataforma solo competía en la categoría de restaurantes y era conocida
por ser muy agresiva a la hora de conseguir contratos de exclusividad con restaurantes.

Otros competidores
Mercadoni fue fundada por antiguos empleados de Rocket Internet en Colombia. La compañía
tenía acuerdos con varios outlets minoristas que ofrecían a los usuarios una mayor variedad de
productos. PedidosYa fue fundada en Uruguay, pero fue adquirida por Delivery Hero. Su cuota
de mercado en Colombia era relativamente pequeña, pero en toda Latinoamérica contaba con
presencia en nueve países, más de 400 ciudades y más de 20.000 restaurantes.xxxix La empresa
española Glovo estaba presente en Argentina, Chile, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador,
Perú y Uruguay. Su modelo de negocio era muy parecido al de Rappi, ya que trabajaba tanto con
la categoría de tiendas como con la de restaurantes.

Decisiones de crecimiento
Crecimiento orgánico
La penetración del reparto online aún era baja en los siete mercados en los que Rappi estaba
presente. El potencial de crecimiento de cada uno de los tres tipos de cliente era grande. Dentro
de cada mercado, Rappi podía potenciar las fuentes actuales de ingresos. La competencia para
conseguir nuevos clientes y robárselos a los competidores era intensa. Rappi tenía potencial de
crecimiento orgánico en las dos categorías que formaban su negocio base. ¿Cuál era la mejor
forma de conseguirlo?
En la categoría de tiendas de alimentación, la clase alta estaba acostumbrada al reparto a
domicilio tradicional, pero la creciente clase media aún no lo estaba. Estos consumidores podían
vencer la costumbre de comprar en tiendas locales y pasarse a comprar online. La creciente
urbanización, la falta de infraestructuras de transporte público y la densidad de tráfico podían
favorecer esta transición.xxiii "Si queremos crecer en los estratos siguientes de población,
tenemos que educar al consumidor en esta nueva experiencia", afirmaban desde Rappi.xl
La categoría de restaurantes se enfrentaba a un reto similar. La rentabilidad variaba según la
zona geográfica. El negocio del reparto a domicilio de comida de restaurantes era rentable en
Colombia, pero no lo era en México y Brasil. xli Con el fin de aumentar la rentabilidad, Rappi puso
en marcha el modelo de las cocinas ocultas en esos mercados.

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Finalmente, Rappi podía aumentar los ingresos por publicidad dentro de la aplicación. ¿Cómo
podía hacerlo sin poner en peligro la experiencia de usuario? Algunas empresas de la
competencia habían decidido dejar de lado esta fuente de ingresos con el fin de maximizar
la satisfacción de los clientes. En los modelos que habían renunciado a los anuncios dentro de la
aplicación los resultados de búsqueda iban simplemente en función de las preferencias
anteriores del usuario, de la proximidad y de la calificación de los proveedores.

Crecimiento de producto
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Rappi se estaba planteando ampliar aún más la oferta de productos. La compañía ya había
introducido servicios no relacionados con la entrega a domicilio (como los patinetes eléctricos y
RappiPay). Tener una marca reconocida se veía como una oportunidad. Una vez conseguidos los
clientes, ¿por qué no intentar venderles otros servicios? Esto añadiría valor al ecosistema y
diversificaría las fuentes de ingresos.
Rappi ya había puesto un pie en las fintech con RappiPay, que ya funcionaba en Argentina, Brasil,
Colombia y México. Entre las oportunidades se incluían los nanocréditos,xlii las tarjetas de crédito
multimarcaxliii y los pagos electrónicos.xliv No obstante, en este espacio ya había importantes
competidores; Nubank, de Brasil, y Mercado Libre, de Argentina, eran los más destacados.xlv
El mercado de pagos electrónicos ofrecía una oportunidad por la amplia adopción de los
smartphones con respecto a la banca. Las soluciones de pago electrónico no requerían una
cuenta bancaria, sino simplemente un smartphone. El potencial del mercado era atractivo, ya
que el 70% de la gente seguía empleando el efectivo en sus operaciones. Además, solo la mitad
de la población de Argentina tenía una cuenta bancaria, mientras que la adopción de
smartphones alcanzaba un nivel muy superior: nueve de cada 10 personas los utilizaban para
conectarse a Internet, y seis de cada 10 realizaban operaciones mediante el móvil. Esta solución
cada vez resultaba más atractiva para las pequeñas y medianas empresas.xlvi
El modelo de negocio de este sistema consistía en cobrar una pequeña comisión por cada
operación. Para poder competir con el sistema de pagos de Mercado Libre, Mercado Pago, que
ya contaba con 200.000 puntos de venta físicos, Rappi tenía previsto ofrecer promociones
consistentes en devoluciones de dinero, un crédito que se podría utilizar dentro de la
plataforma. Otra táctica consistía en ofrecer "regalos" de forma que, por cada operación, podía
añadirse un producto adicional. Por ejemplo, el consumidor obtenía una galleta gratis por
comprar un café, o una tapa gratuita al comprar una cerveza.xlvii
Los comerciantes asociados tenían un código QR a la vista para que los clientes lo escanearan y
seleccionaran un método de pago. Tanto RappiPay como su competencia Mercado Pago
ofrecían la opción de pagar con tarjetas de crédito tradicionales y tenían sus propias redes. Para
ser competitivos, la comisión que cargaban los sistemas de pago electrónico era inferior al 2%,
que era la comisión de las tarjetas de crédito y que, normalmente, cubrían los establecimientos.
Debido al incentivo de retener dinero en sus ecosistemas, las plataformas eran más reacias a
llegar a acuerdos comunes.xlviii Esta falta de interoperabilidad podía hacer relativamente menos
atractivos los sistemas de pago electrónico de las plataformas como Rappi y Mercado Libre.
¿Debía ampliar Rappi su oferta de productos? ¿Era fintech un ámbito atractivo para hacerlo?

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Crecimiento geográfico
Rappi había decidido continuar con su rápida expansión internacional entrando en la ciudad de
Guayaquil, en Ecuador. La ciudad era la más grande y la más desarrollada del país desde el punto
de vista económico, con una población de tres millones de habitantes. Sería la 36ª ciudad en la
que entrara Rappi y su octavo país. Rappi ya tenía experiencia en lanzar su plataforma en nuevas
ciudades; sin embargo, cada ciudad era un nuevo reto.
Al entrar en un mercado nuevo, Rappi tenía que decidir cuáles eran las tácticas de marketing
más adecuadas y desarrollar cada tipo de cliente. En los mercados en los que ya tenía presencia
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la compañía utilizaba tres enfoques distintos.

En primer lugar, se empleaba el marketing urbano para crecer las tres lados de la plataforma.
Los "cazadores" se encargaban de firmar acuerdos con proveedores. De igual modo, otros
empleados se encargaban de buscar a rappitenderos. En cuanto a los consumidores, las
estrategias offline típicas consistían en entregar folletos con pequeños descuentos en el primer
pedido realizado. La compañía también aplicaba estrategias más creativas, como ofrecer cerveza
gratis en partidos de fútbol, dar globos en centros comerciales llenos de gente de Bogotá y
patrocinar murales en los que el logotipo de Rappi estuviera claramente visible.
En segundo lugar, el marketing de los influencers consistía en asociarse con personas muy
conocidas y conseguir que promocionaran Rappi en las redes sociales. Un influencer podía ser
un famoso o también un microinfluencer, una persona normal con muchos seguidores. Se
pagaba a los influencers dándoles una comisión o a través de entregas gratuitas o con descuento.
En tercer lugar, Rappi utilizaba varios canales de marketing digital: SEM y SEO para aparecer en
los resultados de los buscadores, banners en páginas web concretas, y marketing por correo
electrónico. Una parte esencial del marketing digital era la creación de contenidos y el análisis
de palabras clave y de páginas web, para decidir dónde colocar los anuncios.
En Ecuador ya estaban presentes cuatro competidores: Domicilios, Uber Eats, PedidosYa y
Glovo. ¿Qué lado de la plataforma debía desarrollarse antes? ¿Qué estrategia de marketing
debía emplearse para cada tipo de cliente?

Mirando al futuro
Lejos de los focos de la ceremonia de entrega de premios Borrero continuó deliberando sobre
cuál debía ser la prioridad en la siguiente fase de crecimiento. La fuerte competencia presionaba
los márgenes del sector, pero recortar costes no parecía una estrategia viable a largo plazo.
Rappi había sido muy ambiciosa con su expansión internacional desde un principio. Sin embargo,
la compañía no había hecho más que arañar la superficie de los mercados en los que operaba.
Aún había un gran potencial, pero también se corría el riesgo de perder crecimiento respecto a
la competencia. Glovo se acababa de retirar del mercado brasileño.
Rappi tenía que decidir sobre cómo crecer en tres ámbitos. Primero: ¿cómo debían desarrollarse
más los mercados actuales con la oferta actual? Segundo: ¿era necesario ampliar la oferta de
productos? Y tercero: ¿cómo debía planificarse la entrada en Guayaquil? Los negocios no
descansan cuando el horizonte a largo plazo es de tres meses…

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Anexo 1
Interfaz de usuario de Rappi
Pantalla 1. Página de inicio Pantalla 2. Tienda de alimentación
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Fuente: Elaboración propia.

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Anexo 2
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Indicadores macroeconómicos por país

PIB Salario % %
Población 2017 Índice mínimo Penetración de población población Suscripciones Suscripciones
2017 (miles de Gini mensual repartos online urbana urbana móviles 2007 móviles 2017
(millones) mill.$) (2016) ($ 2019) (2018) (2007) (2017) (millones) (millones)
Brasil 209,3 2.055,50 51,3 264 4,5% 38,3 40,2 121,0 244,1
México 129,2 1.149,90 43,4 157 4,4% 37,9 37,8 66,6 111,7
Colombia 49,1 309,2 50,8 255 3,1% 38,3 43,5 33,9 58,7
Argentina 44,3 637,6 42,4 298 3,1% 43,2 43,9 40,4 63,7
Perú 32,2 211,4 43,8 275 2,1% 29,8 31,9 15,4 36,9
Chile 18,1 277,1 47,7 432 7,5% 37,1 36,5 14,0 23,3
Ecuador 16,6 103,1 45,0 394 1,1% 27,4 27,6 9,9 13,9
Bolivia 11,1 37,5 44,6 298 1,4% 42,1 49,0 3,3 10,1
R.Dominicana 10,8 75,9 45,3 200 2,5% 25,4 28,8 5,5 8,7
Paraguay 6,8 29,7 47,9 356 1,4% 31,2 36,1 4,7 7,5
Costa Rica 4,9 57,1 48,7 511 1,7% 25,0 24,4 1,5 8,3
Panamá 4,1 61,8 50,4 318 0,9% 40,9 42,6 3,0 5,1
Uruguay 3,5 56,2 39,7 462 2,1% 48,8 49,9 3,0 5,1

Fuentes: Banco Mundial, Bloomberg, Statista.

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 M-1377 Rappi: el dilema de crecimiento

Anexo 3
Cocina oculta en el Reino Unido
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Fuente: Katie Collins, “How the Best Restaurants Are Going Places With Delivery Tech”, CNET, 6 de noviembre de 2017.

Anexo 4
Comparación de los principales competidores
Usuarios Categorías
Países
mensuales
Rappi 3,6 mill. Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Restaurantes,
Uruguay tiendas de
alimentación, otros
Domicilios Sin Colombia, Perú, Ecuador Restaurantes
información
Merqueo 0,13 mill. Colombia Tiendas de
alimentación
Uber Eats 19,4 mill.* Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Rep. Restaurantes
Dominicana, Ecuador, Perú, Uruguay
PedidosYa 0,31 mill. Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Restaurantes
Ecuador, Panamá, Paraguay, Perú,
Uruguay
Glovo 2,4 mill. Argentina, Chile, Colombia, Rep. Restaurantes,
Dominicana, Ecuador, Perú, Uruguay tiendas de
alimentación, otros
Cornershop 0,73 mill. Chile, México Tiendas de
alimentación
Mercadoni 0,5 mill. Argentina, Colombia, México Tiendas de
alimentación

* Usuarios de todos los servicios de Uber.

Fuentes: Valoración propia de Uber, Tech Crunch, Crunch Base.

12 IESE Business School-University of Navarra

 Rappi: el dilema del crecimiento M-1377

Notas Finales

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