MAESTRÍA EN INGENIERÍA CIVIL CON

MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE

LA CONSTRUCCIÓN

Experiencia curricular: Habilidades Blandas

INFORME ACADÉMICO

Título: Liderazgo Inteligencia emocional Comunicación.

AUTORES:
 Br. Flores Guerrero, Alberto Valdemar
 Br. Guevara Tafur, Eber
 Br. Moquillaza Herrera, Stael Cilene
 Br. Santiesteban Carrasco, Manuel
 Br. Torres Rodriguez, Hamer Romario

ASESORA:
Dra. ZAVALETA REYNA, María del Pilar
Año
2021 – Trujillo

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 ÍNDICE

Carátula ……………………………………………………………………………01

I. INTRODUCCIÓN ..............................................................................03

II. DESARROLLO...................................................................................05

III. CONCLUSIONES...............................................................................07

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................08

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I. INTRODUCCIÓN

El presente informe describe las teorias del liderazgo inteligencia emocional comunicacion
llevadas a cabo por la Docente Maria del Pilar Zavaleta Reyna de Ascoy dentro del curso de
habilidades blandas – Maestría en Ingenieria Civil con mencion en direccion de empresas de
la construccion de la Universidad Cesar Vallejo – Trujillo.

Este informe ha sido dividido en 4 (cuatro) partes:

 En la primera parte encontraremos la introduccion la cual redacta en forma narrativa el

tema a investigar, los principales conceptos, antecedentes y los objetivos de la
investigación.
 En la segunda parte encontraremos el Desarrollo del tema, el cual ha sido divide en 4
(cuatro partes):
 En la primera parte encontramos el Liderazgo: Teorías: Rasgo, Comportamiento y
Contingente; Llamada también la “Teoría del Gran Hombre”, formulada en el siglo
XIX, defiende que algunas personas nacen para ser líderes y otras para ser
seguidores, el autor más destacado de este enfoque fue Thomas Carlyle.

 En la segunda parte encontramos las principales teorias y modelos de liderazgo;

usando la clasificación propuesta por Piero, modificándola para agrupar a las
nuevas teorías, distinguiendo un total de siete grupos de modelos de liderazgo, los
cuales han sido divididos en modelos clásicos y contemporáneos, usando un criterio
histórico ciertamente cuestionable.

 En la tercera parte encontramos la inteligencia emocional; como definición a la

capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar los impulsos, razonar,
permanecer tranquilos y optimistas cuando nos vemos confrontados a ciertas
pruebas, y mantenernos a la escucha de la otra persona.

 Y finalmente en la cuarta parte encontramos la comunicación efectiva para

desarrollar un liderazgo eficaz; como definicion a la capacidad que tiene una

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 persona para comunicar y transmitir un mensaje el cual tiene que ser claro, conciso
y codificado de manera adecuada.

 En la tercera parte encontraremos la las conclusiones del informe, como resultado de la

investigacion referida al liderazgo inteligencia emocional comunicacion.
 Y como cuarta y ultima parte la bibliografica segun la norma establecida por la escuela.

El presente informe tiene por obejtivo general, conocer las diferentes teorias del liderazgo
inteligencia emocional comunicacion para el buen desarrollo de nuestras habilidades y
capacidades a la hora de liderar.

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II. DESARROLLO

II.1. Liderazgo: Teorías: Rasgo, Comportamiento y Contingente

II.1.1. Teoría de Rasgos

Llamada también la “Teoría del Gran Hombre”, formulada en el siglo XIX, defiende que algunas
personas nacen para ser líderes y otras para ser seguidores, el autor más destacado de este
enfoque fue Thomas Carlyle.
Thomas Carlyle manifestaba que se debería someter al liderazgo de un hombre capaz, para el
beneficio de los seguidores, claro está que manifestaciones como esta son el inicio de regímenes
dictatoriales.
Esta teoría parte del supuesto que la capacidad para ser líder viene impregnada desde el
nacimiento, no cualquier persona puede ser un líder, ya que el liderazgo es unidimensional, es
decir: o eres líder o no lo eres.
La teoría de los rasgos examina la personalidad, las capacidades físicas y las características
sociales, así como las relacionadas con el trabajo.
¿Qué son los rasgos?
Los rasgos son características que distinguen a las personas tales como:
 La personalidad: es la firma habitual de sentir, pensar ya actuar que tienen las
personas, está conformada por factores genéticos y ambientales como el
temperamento y el carácter.
¿Qué es el temperamento?
Es la parte de la genética de la personalidad, es decir aquello que ha sido heredado
¿Qué es el carácter?
Es la construcción social de la personalidad, el aquel influye el medio familiar, amigos,
escuela, etc.

Rasgos de un líder

 Inteligencia y nivel educativo: Todo líder debe tener la inteligencia suficiente para
construir relaciones saludables entre sus seguidores. El éxito de un líder está ligado al
nivel educativo que presenta.
 Capacidad de dirección, decisión y priorización: Un líder tiene la capacidad de trazar
objetivos y metas, conformar y dirigir equipos de acción, delegando ciertas tareas entre
sus integrantes.

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  Vitalidad física y resistencia: Los lideres presenta resistencia física lo que les
proporciona una gran estabilidad y resistencia psicológica.
 Iniciativa, valentía y confianza: En tiempos difíciles un buen líder debe ser una persona
con un alto nivel de confianza con su visión y el mismo, debe amar la responsabilidad
dispuesto a arriesgar y mantener la ilusión entre sus seguidores en todo momento que
dure el proceso.
 Comprensión por sus seguidores, sus necesidades y motivaciones: Ante la posibilidad
de algún tipo de cambio antes de alcanzar el objetivo plantea un líder es capaz de
percibir si su grupo está dispuesto al cambio, motivando y comunicando su visión con
la finalidad de ganar la confianza de su equipo, comprendiendo sus necesidades,
miedos o dudas por parte de sus seguidores.
 Necesidades de logro: Un buen líder no se contenta con dar buenos resultados, sino
que va innovando nuevas estrategias para poder alcanzar el objetivo trazado.

II.1.2. Teoría Comportamiento

Se desarrolló en la década de los años 50s, con la cual se pasó de concentrarse en las
características con las que nacía un líder a las acciones concretas que el líder realizaban su
trabajo. Es decir, lo líderes se crean no nacen. Según esta teoría, las personas pueden aprender
a ser líderes a través de la enseñanza y la observación. Un estudio realizado por la Universidad
Estatal de OHIO, el cual aisló dos dimensiones del comportamiento del liderazgo, las que
llamaron dimensiones de estructura de inicio y consideración.
 Estructura de inicio: estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el líder puede
definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la
meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de
trabajo y las metas. El líder que se califica alto en estructura de inicio podría ser
descrito como alguien que "asigna tareas particulares a los miembros de un grupo”,
“espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño" y
enfatiza el "cumplimiento de las fechas límite".
 La consideración: Se describe como la medida en la cual es probable que una persona
tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las
ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra
interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un
líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los
subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y

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 trata a todos los subordinados como sus iguales. Su estilo de liderazgo está muy
orientado a la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus empleados.

II.1.3. Teoría Contingente

Es un modelo que determina si un líder es adecuado para un grupo de trabajo determinado,

mediante la medición de su estilo de liderazgo y la situación del grupo que tiene que liderar.
Desarrollado por Fred Fiedler, la efectividad del líder dependerá de dos factores:
 Del estilo de liderazgo predominante con sus subordinados: El modelo indica que la
mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de liderazgo. Y este estilo
se basa en el comportamiento natural de las personas.
 Del grado en que la situación le es favorable, en cuanto que puede ejercer control e
influencia:
o Las relaciones entre líder y subordinados: Si estas son buenas o malas,
considerando el grado de respeto y confianza que los subordinados tienen al
líder. Si este es respetado, la necesidad de poder formal, para movilizar a los
seguidores hacia las tareas y objetivos, es menos necesario.
o En qué medida el trabajo a realizar está estructurado y sometido a
procedimientos. El líder verá facilitada su labor si el trabajo, más que ambiguo,
está fuertemente estructurado,
o El poder formal derivado de la posición jerárquica del líder. En qué grado éste
puede promover, despedir, contratar, dispensar beneficios, incentivos o aplicar
medidas disciplinarias.

II.2. Principales teorías y modelos de liderazgo

El tema del liderazgo, siendo uno de los temas fundamentales de los estudiantes evocados a la
dirección de empresas, es uno de los más difíciles de estructurar con claridad, no tanto por la falta de
información sino por la abundancia de ella.

De acuerdo con Bennis W. (1959) liderazgo es “El proceso mediante el cual una agente induce a
un subordinado a comportarse de la manera deseada”.

Para Fiedler F. (1967), lo define como “Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros del grupo”.

7
De acuerdo con Bass B. (1985) afirman que “El liderazgo es la transformación de los seguidores,
crear visiones de las metas que deben ser alcanzadas y articular maneras para que los seguidores
cumplan con esas metas”.

Si uno está interesado en el tema, al explorar los bancos internacionales de información en negocios
tales como el ABI Inform y buscar el término leadership en inglés, uno se encuentra con que hay 500
citas de lo escrito sólo en el último año. Lamentablemente muchas de ellas son refritos: propuestas
teóricas sin sustento, propuestas pseudo metodológicas de nuevas teorías con perfiles de rasgos
para el líder, ya superados con nuevos nombres, y muy escasamente encuentra artículos
panorámicos apoyados en evidencias empíricas e investigaciones.

Algunas instituciones, como la Asociación Americana de Psicología, contratan a uno de los

investigadores más destacados del mundo para que periódicamente realice una compilación erudita
de los avances en el campo. Por ejemplo: el Hand Book de Stogdill (1974).

Para evitar caer en los errores ya indicados, usaré la clasificación propuesta por Piero, modificándola
para agrupar a las nuevas teorías, distinguiendo un total de siete grupos de modelos de liderazgo,
los cuales he dividido en modelos clásicos y contemporáneos, usando un criterio histórico
ciertamente cuestionable:

TEORÍAS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO COMO RASGO DE SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB (1969)

PERSONALIDAD

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN,

(KAHN Y KATZ, 1960). ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO HEMPHILL, FLEISHMAN,
2. LIDERAZGO COMO CONDUCTA STODGIL, SHARTLE Y PEPINSKY.

LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON.

. LA APROXIMACIÓN HUMANISTA DOUGLAS MC GREGOR 1960

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER 1965,

1967). TEORÍAS DE LOS CAMINOS DE META
(PATH GOAL) EVANS (1970) Y HOUSE (1971).
4. MODELOS CONTINGENTES DE
LIDERAZGO

MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE

VROOM Y YETTON VROMM Y YETTON (1973).
5. EL MODELO INTEGRACIONISTA DE
LIDERAZGO
OSBORN Y HUNT (1975) SALANICK (1975).

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 GRAEN ET AL 1977, HOLLANDER (1978), FODOR
(1976)

6. EL LIDERAZGO COMO CAMPELL Y PFEFFER (1977),

PROCESO DE ATRIBUCIÓN

HOUSE R.J. ET AL (1996) Y A BASS B.M Y AVOLIO

B.J. (1989).
7. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL,
TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO
WALDMAN D. BASS B. & YAMMARINO F. (1990),
CARISMÁTICO (WESTLE & MINTZBER, 1988).

Fuente: Elaboración propia

A continuación, explicaré brevemente las características de cada modelo:

1. LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD SODGILL (1948,1974); MANN (1959), GIBB

(1969)

Este es el más antiguo y cuestionado de los modelos de liderazgo, aunque casualmente es el

más extendido entre el administrador tipo o lo que podríamos llamar el hombre medio.
La idea central de este modelo es que los líderes nacen. Durante el nazismo se solía afirmar que
en las fotos de niño que existen de Hitler se veía con claridad por la forma de coger el brazo de la
silla, que había nacido para mandar.

Este modelo postula que existen una serie de cualidades o rasgos de personalidad que tienen los
líderes. Por ejemplo: inteligencia, empatía, resistencia al fracaso, serenidad en el éxito. Este tipo
de listas, que suena a recetas de cocina, gusta a todos. Sin embargo, es común suponer que un
líder es siempre el jefe en todas las situaciones. La investigación empírica apenas ha apoyado
estas conclusiones Stodigill (1948, 1974), Mann (1959) y Gibbb (1969). Sin embargo, aún entre
estos investigadores existe el acuerdo de que no hay una sola característica que diferencie
claramente a líderes efectivos de los inefectivos, en todo tipo de situaciones. A pesar del avance
en la teoría del liderazgo, frecuentemente aparecen libros y autores pseudo especialistas que
replantean con nuevos nombres este enfoque. Recientemente Cyril Levicki (2000) propone su
teoría del Gen de liderazgo, que vuelve a postular que las personas tienen genes que les
predisponen para ser líderes. Este libro patraña lamentablemente sigue teniendo sus seguidores
entre los espíritus impresionables, que incluye incluso a despistados profesores universitarios.

Recientemente Eagly y Jonson B. T. (1992) en su teoría del género, basados en más de 61

estudios respecto a las características del líder, encontraron que: 1) los hombres y las mujeres se

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 diferencian por el tipo de rol en los 6 grupos de trabajo, siendo el liderazgo de los hombres más
global y centrado en la tarea, y el de las mujeres más social. 2) los estilos de liderazgo varían
según el género. Las mujeres son más democráticas. 3) Por lo general se evalúa con mayor
severidad a las líderes mujeres.

2. LIDERAZGO COMO CONDUCTA

Esta aproximación conductista postula que la mejor forma de entender el liderazgo es

estudiando la conducta de los líderes.
La lógica de este modelo dice: Ciertas conductas específicas generan un tipo de liderazgo
eficaz. Si esto es verdad, es posible entrenar a los líderes para que adopten las conductas que
sean garantía de éxito. Los estudios más famosos sobre este tema fueron realizados en la
década de los cincuentas en las universidades de Michigan y Ohio.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Los inicios de los estudios mejor estructurados sobre el liderazgo son posteriores a la segunda
guerra mundial. Tres estudios de la Universidad de Michigan, realizados en una compañía de
seguros, en una fábrica de tractores y en una brigada de mantenimiento de un ferrocarril,
permitieron por primera vez ofrecer una opinión ecléctica sobre el tema, donde se relaciona el
incremento de la productividad.

De acuerdo con las conclusiones, los grupos de más productividad ejercían una supervisión
general y sus jefes tendían a dedicar más tiempo a los empleados. Por el contrario, los de más
baja productividad tenían una supervisión estrecha y los supervisores estaban concentrados en
la tarea y no les concedían importancia a los problemas de los empleados.
La investigación fue realizada por el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan,
entre los que se encontraban investigadores de la talla de Likert, Katz, McCoby, Kahn y
Seashore. Este grupo estableció que existen dos dimensiones en la conducta del líder: los
líderes centrados en el empleado y los líderes centrados en la producción. (Kahn y Katz, 1960).
Una de las investigaciones más famosas de este grupo es la de Likert llamada de los 4
sistemas, por organizar los estilos de liderazgo en 4 sistemas: 7

 Sistema 1: explotador y autocrático.

 Sistema 2: menos explotador, pero autocrático.

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 Sistema 3: organización consultiva.
 Sistema 4: participación abierta, comunicación abierta en todos los niveles de la
organización, estilo democrático y consensual.

Sus hallazgos muestran que los líderes centrados en los empleados obtienen mejores
resultados que los orientados a la tarea.

Posteriormente a ellos surgieron otras aportaciones importantes; todas se basan en

investigaciones empíricas y algunas han llegado a ser extremadamente populares por la
claridad de su exposición y la facilidad con que la gente las recuerda, como la teoría X y Y, o la
teoría de los 4 sistemas que resumo a continuación, remitiendo a los interesados en este tema
fascinante a las fuentes:

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

La Teoría de los 4 Sistemas fue desarrollada por el Personnel Research Board, dirigido por
Hemphill, Fleishman, Stodgil, Shartle y Pepinsky.

Mediante la técnica del Factor de Análisis fueron identificadas las características conductuales
de los lideres, distinguiéndose cuatro factores: consideración, iniciación a la estructura, énfasis
en la producción y sensibilidad. Sin embargo, dos de dichos factores explicaban la mayor parte
de la varianza total (consideración e iniciación de estructura), por lo que en ellos se centró el
esfuerzo de los investigadores. Por consideración debe entenderse el grado en que el líder
toma en cuenta los sentimientos de sus colaboradores y la iniciación de estructura se define
como el grado en que el líder define las interacciones del grupo, encaminadas a una meta. Es
decir, un líder que puntúa alto en iniciación de estructura asigna tareas concretas, espera que
sus colaboradores mantengan estándares definidos y enfatiza el cumplimiento de plazos. Aquí
se suelen citar los trabajos de Halpin y Winer (1952) y de Bales (1949).

LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

Según Blake y Mouton, hay dos tipos de líderes: unos orientados a la tarea y otros orientados a
las relaciones. Los primeros sólo se preocupan porque el trabajo salga bien. En su caso más
extremo es el estilo 9.1.
Por su parte, los que mantienen excelentes relaciones con los empleados, pero se fijan poco en
la tarea tienen un estilo 1.9. El ideal es, sin embargo, aquel que reúne las dos preocupaciones,

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 es decir, el líder 9.9. A partir del modelo se identifican 5 estilos de liderazgo, que se ilustran en
la gráfica siguiente:
La Rejilla del Liderazgo

Este modelo es muy popular ya que es muy fácil de entender, pero excesivamente
esquemático, debido a que en la práctica los líderes se mueven en realidad con el tiempo a lo
largo de los estilos, y este movimiento depende de las circunstancias (tarea, tipo de
subordinados, emergencia, etc.).

3. LA APROXIMACIÓN HUMANISTA

En esta escuela se ubican los trabajos de uno de los investigadores más influyentes de la
Escuela Psicológica de la Administración. Douglas McGregor, en su libro clásico The Human
Side of Enterprise (1960), distingue a los líderes en dos tipos. El tipo X, caracterizado por su
autoritarismo y su recompensa con base en estímulos económicos (el clásico ogro negreo
explotador), y el tipo Y más democrático, orientado hacia las metas de los individuos; este
modelo es también muy conocido y popular, sin embargo, resulta esquemático y acartonado.

Fuente: Elaboración Propia

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 4. MODELOS CONTINGENTES DE LIDERAZGO

Se distinguen 3 modelos dentro de este grupo. El primero que fue el verdaderamente pionero y
abrió el campo, es el de Fielder (1965, 1967). El segundo es la Teoría de los Caminos Meta
(path goal), desarrollado por Evans (1970) y House (1971). El tercero es el liderazgo
participativo de Vromm y Yetton (1973). Explicaré brevemente cada uno de ellos.

4.1 MODELO DE CONTINGENCIA DE FIELDER

Partiendo de la clásica división previa de líderes motivados por la tarea y líderes motivados
por las relaciones, Fielder demostró que, contra los supuestos considerados como un
paradigma en el campo, un líder no siempre es el mejor en todas las situaciones, sino el
grado de eficacia del liderazgo está en función de tres dimensiones: las relaciones entre el
líder y los colaboradores, el tipo de tarea y el grado de poder del puesto.

El gran hallazgo de Fielder, que posteriormente ha sido ampliamente validado, es que en

términos generales los líderes motivados por la tarea son más efectivos en situación de alto
control y bajo control, mientras que los líderes orientados a las relaciones son más efectivos
en situaciones de control intermedio.

El modelo de Fielder describe ocho combinaciones posibles, en función de los valores bajos
o altos de cada una de las dimensiones. Descrito mediante una gráfica de dos ejes, el eje
horizontal representa las diversas situaciones en las que trabajan el líder y sus seguidores y
el eje vertical el tipo de dirección que ejerce el líder, tal como se muestra en la gráfica
siguiente:

MODELO PARA LA CLASIFICACIÓN DE SITUACIONES DE TAREA EN GRUPOS

Fuente: Fielder (1965). Engineer the Job to Fit the Manager. Harvard Business. Review 43,5,1965.

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 Esta teoría ha roto los paradigmas anteriores y generado un intenso debate. Desde que fue
publicada ha habido mucha investigación a favor y en contra de ella, y han aparecido
críticas de carácter desfavorable. Trabajos como los de Utecht y Heir (1976) y Vecchio
(1977), presentan resultados empíricos contrarios a la teoría de Fielder, mientras que otros
estudios, dentro de los que destacan los del mismo Fielder (1978), aportan evidencia a
favor.

4.2 TEORÍAS DE LOS CAMINOS DE META (PATH GOAL)

Fue propuesta originalmente por Evans (1970) y House (1971). Integra el modelo de
expectativas con el de estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio, ya citado. Este
modelo considera al líder como responsable de las relaciones entre los miembros del
equipo, con el propósito de conseguir una meta, reduciendo sus dificultades y aumentando
la satisfacción del personal. Las dimensiones de esa teoría son: clarificación de caminos,
satisfacción de necesidades y logro de objetivos. Mediante las dos variables del modelo,
iniciación de la estructura y consideración, el líder clarifica los caminos y procura que éstos
sean fácilmente transitables.

En consecuencia, el rol del líder radica en ofrecer una guía a los seguidores, y
recompensas necesarias para su satisfacción y realización. Este modelo demuestra que la
consideración es más útil en situaciones estructuradas y menos útiles en las no
estructuradas (Downeyet al, 1975).

Por lo que respecta a la iniciación de estructura, ésta producirá más satisfacciones cuando
las tareas sean ambiguas o estresantes, y apenas tendrá efectos cuando la tarea sea
altamente estructurada y definida (Stinger y Jonson 1975).

4.2 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON

Postula que la interacción de las variables situacionales y los atributos o las características
del líder determinan el comportamiento de éste, lo cual influye en la eficacia de la empresa,
es decir relaciona la conducta del líder y la participación en la toma de decisiones.

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El modelo presenta un árbol de decisiones con 8 contingencias y 5 estilos alternativos de
liderazgo:

MODELO DE CONTINGENCIA DE VROOM Y YETTEN

Los 6 supuestos básicos de este modelo son:

1. La conducta de líder debe especificarse sin ambigüedad.

2. Ningún modelo de liderazgo es aplicable en todas las situaciones.

3. La forma más apropiada para el análisis de la situación es el problema a resolver y el

contexto en el que ocurre.

4. El estilo de liderazgo usado para una situación no limita el estilo usado en otras.

5. La resolución de los problemas organizacionales varía, dependiendo de la cantidad de

participación de los seguidores.

6. Los estilos de liderazgo varían en función del número de seguidores afectados.

Recientemente este modelo ha sido replicado por Hughes et al (1999). Propone que el
liderazgo es función de tres elementos: el líder, el seguidor y la situación y, dependiendo de
un determinado escenario, el liderazgo puede ser examinado usando un nivel de análisis
separadamente. Se puede obtener un mejor entendimiento del proceso si examinamos las
interacciones de los tres elementos representados por las áreas traslapadas en la figura
siguiente. En resumen, es posible comprender el proceso de liderazgo si observamos a los

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 líderes y sus seguidores, además del grado en que los seguidores afectan al líder, los
efectos de la situación del líder y como el líder afecta la situación.

EL LIDERAZGO EN FUNCIÓN DEL LÍDER, SUS SEGUIDORES Y LA SITUACIÓN

Fuente: Hughes R. et al (1999) “Leadership”. 3ª. Ed. Mc. Graw Hill, USA.

5. EL MODELO INTEGRACIONISTA DE LIDERAZGO

Destaca la importancia que tienen las actitudes y las conductas de los subordinados, para
explicar la conducta del líder. Es decir, busca analizar las causas de la conducta del líder, así
como sus efectos.

Osborn y Hunt (1975), afirman que los líderes adaptan su conducta al entorno organizacional y
reaccionan a las demandas de los subordinados (al pueblo que fueres haz lo que vieres). Estas
investigaciones, así como las de Salanick (1975), ofrecen evidencia empírica.

Otros estudios de Graen et al 1977, consideran al líder y los subordinados como roles
resultantes de la interacción cotidiana. Es decir, afirma que el líder se comporta en forma
diferente con sus subordinados. Las investigaciones de Hollander (1978), han aportado
evidencia de que el líder y cada subordinado desarrollan un contrato psicológico y su conducta
es regulada por los estímulos, expectativas, los roles y la negociación. Reforzando estos
hallazgos, Fodor (1976), encontró que los líderes son más autoritarios cuando se enfrentan a
subordinados molestos y conflictivos, y son más amistosos cuando sus subordinados asumen
conductas no conflictivas. Todos los hallazgos han estructurado este modelo y sugieren que el

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 liderazgo es un proceso de dos direcciones, en lugar de la tradicional unidireccional que otros
modelos postulan.

6. EL LIDERAZGO COMO PROCESO DE ATRIBUCIÓN

El liderazgo es un fenómeno perceptivo en la mente del observador. Según sus autores Campell
y Pfeffer (1977), 7 el liderazgo es un proceso atributivo en el que los observadores atribuyen los
resultados más a las personas que al contexto. Bajo este modelo el liderazgo se vuelve un
estudio de la realidad social de los observadores. Este modelo contradice en gran medida los
hallazgos en el tema y es altamente controversial.

7. EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL, TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO

Este modelo de liderazgo ha sido estudiado por un gran número de autores y ha tomado mucho
auge recientemente. Se puede consultar a House R.J. et al (1996) y a Bass B.M y Avolio B.J.
(1989).

El liderazgo transaccional fue propuesto por Burns (1978), y consiste en dos formas básicas: 1)
Liderazgo transaccional que ocurre cuando un líder y sus seguidores otorgan algo a cambio de
cumplir necesidades. Estas recompensas que otorga el líder pueden ser económicas, políticas o
psicológicas. 2) Liderazgo transformacional que cambia el status quo, apelando a los valores y
al sentido de propósito alto. Los líderes transformacionales articulan los problemas en el sistema
actual y tienen una visión clara de lo que una nueva sociedad u organización puede ser. Esta
nueva visión está íntimamente ligada a los valores del líder y de sus seguidores.
Boal et al (1987), Hill (1984) y Zeleznik (1974), han sugerido que las características personales
son la clave para el liderazgo transformacional.

17
 FUENTE: Hughes R. et al (1999). “Leadership” 3ª Ed. Mc Graw Hill.

 Visión. - El liderazgo transformacional o el carismático están orientados al futuro. Ayudan al

grupo a moverse de aquí a allá. Para alinear las visiones del grupo con los de la empresa, el
líder necesita determinar la fuente de descontento y los valores clave de sus diferencias. El
líder necesita crear un panorama comprensible del futuro, lo que significa que el líder debe
encontrar los posibles problemas que tendrán sus seguidores en el desarrollo de esa visión, y
sobre todo el líder debe demostrar como implementar esa visión.
 Habilidades retóricas. - Los líderes carismáticos deben saber comunicar su visión. Los líderes
carismáticos hacen uso de metáforas, analogías e en su comunicación. Un ejemplo de esto es
el discurso pronunciado por Martin Luther King Jr. “Tengo un sueño”.
 Imagen y construcción de la confianza. - Los líderes transformacionales construyen su liderazgo
basado en su confianza, seguridad, fortaleza, convicción moral, sacrificio personal y
comportamiento único (House (1977) y Bass & Avolio (1994). La madre Teresa de Calcuta
podría servir de ejemplo en este rubro.
 Liderazgo personalizado. - Uno de los más importantes aspectos del liderazgo carismático o
transformacional es la naturaleza del poder del líder. Es totalmente relacional y basado en el
poder referencial, aunque el líder ocupe un rol formal en la organización. El liderazgo
transformacional comprende relaciones emocionales con los seguidores.

Según Bass B (1998), las características de un auténtico líder transformacional son 4: una influencia
idealizada, una motivación que inspira, la estimulación intelectual y consideración individual hacia los
subordinados. Todos estos elementos deben estar basados en tres pilares éticos: 1) el carácter moral
del líder; 2) los valores éticos contenidos en la visión del líder, su forma de llevarla a cabo y los

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programas que los seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opción
social ética y la acción en que los líderes y los seguidores se comprometen respecto a lo que la
colectividad busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismáticas del líder y desean
imitarlo.

Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es visionaria para el seguidor, da

confianza y crea altos estándares para la emulación. La motivación que inspira provee a los seguidores
con retos y significados para adherirse y compartir las metas comunes, para así llevarlas a cabo. La
estimulación intelectual ayuda a los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones más
creadoras de problemas. Su consideración individualizada trata a cada seguidor como un individuo y
provee de guía y oportunidades de crecimiento.

El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente, en donde los seguidores están motivados
por las promesas del líder, sus alabanzas y recompensas, o bien son corregidas por retroalimentación
negativa, reprobaciones, amenazas o acciones disciplinarias. Los líderes de este estilo reaccionan en
las diferencias entre lo que el líder y el seguidor han “negociado” o “transaccionado”. En el
comportamiento a través de la recompensa contingente los líderes pueden hacer asignaciones
o consultar con sus seguidores lo que puede hacerse a cambio de recompensas implícitas o explícitas, y
donde los recursos deben ser designados. Cuando los líderes actúan en una administración activa por
excepción, monitorean al seguidor y corrigen sus errores. Cuando los líderes actúan de manera pasiva
en la administración por excepción, esperan pasivamente a que los errores de sus seguidores sean de
llamar la atención antes de tomar acciones correctivas, negativas o reprimendas.

Existe otro estilo que es el Laissez-faire, en donde el líder evita emprender acciones.
Según Waldman D. Bass B. & Yammarino F. (1990), la mayoría de los líderes tienen perfiles
transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen más rasgos de un tipo que de otro y en
general en momentos de definición son más transformacionales. Ambos liderazgos, tanto el
transformacional como el transaccional, son los mejores. El liderazgo transformacional aumenta la
efectividad del liderazgo transaccional: no lo reemplaza.

 Identificación del seguidor con la misión del líder

 Surgimiento de niveles emocionales

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  Deseo de subordinación al líder. House (1977) identificó tres efectos del liderazgo carismático:
aceptación no cuestionada del líder por sus seguidores deseo de obediencia del líder y
confianza en que sus creencias son las correctas.
 Conferencia de poder (empowernment) House (1977), notó que un efecto final del liderazgo
carismático es que los seguidores esperan cosas mejores para sí mismos. Los líderes
carismáticos fijan metas altas mientras aumentan la confianza de los seguidores, expresando
confianza en su habilidad y proveyéndolos de confianza y ánimo.
 Algunos investigadores argumentan que la situación realmente determina si un líder va a ser
percibido como carismático (Westle & Mintzber, 1988). Estos autores han mostrado que los
individuos que poseen las cualidades de líderes carismáticos se han percibido como carismáticos
solamente cuando enfrentan situaciones de cierto tipo. Es decir, en un momento determinado una
crisis o una situación coyuntural pueden ocasionar que un líder se genere. Las situaciones que
favorecen el desarrollo de líderes son:
 Crisis. - El factor situacional más importante que contribuye al liderazgo carismático es la
ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que están contentos con la situación no
perciben la necesidad de un líder carismático, o no quieren hacer esfuerzos para hacer cambios
fundamentales en la organización o la sociedad. Sin embargo, cuando existe una crisis se crea
una especie de deseo por un líder para que contribuya significativamente a resolver los
problemas. Existen estudios realizados por Bass & Avolio (1994), donde se demuestra que el
liderazgo transformacional es más efectivo en situaciones de mucho estrés.
 Interdependencia de la tarea. - Otra situación que tiene efectos en la percepción del carisma por
parte de los seguidores es el nivel de interdependencia requerido para realizar una tarea. Es más
fácil que los líderes sean percibidos como carismáticos cuando la tarea requiere la interrelación
de muchas personas como en equipos de fútbol, basketball, etc.

Egri C. y Herman S. (2000), realizaron un estudio sobre el liderazgo transformacional y el transaccional a

un grupo de 73 líderes ambientales de empresas con, y sin fines de lucro. Dichas empresas operaron el
liderazgo transformacional en 4 comportamientos: innovador, facilitador, mentor e intermediario. El
liderazgo transaccional lo aplicaron en los comportamientos de productor, coordinador, director y
monitoreador. El instrumento utilizado se muestra en el anexo 1. En sus resultados
encontraron coincidencia con Waldman D. Bass B. & Yammarino F. (1990), donde ambos estilos de
liderazgo son frecuentemente requeridos en las organizaciones por ellos estudiadas. Sin
embargo, el tipo de comportamiento transaccional fue el más utilizado por los líderes analizados.
Existen estudios recientes donde se contrasta el estilo oriental de liderazgo con las características del

20
 liderazgo transformacional y transaccional. De acuerdo con Keun Shin Y. (1999), ambos estilos
(transformacional y transaccional) pueden ser encontrados en compañías exitosas coreanas. En otro
estudio publicado por Dong I y Avolio B. (1999), donde se contrastaron ambos estilos de liderazgo con
las culturas caucásica y oriental, encontraron que los líderes transformacionales alientan a sus
seguidores a ir más allá de las necesidades inmediatas de la empresa.

El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se está utilizando actualmente por

investigadores de diversas partes del mundo. Este movimiento lo encabeza el Dr. Bass, quien está a
cargo del Centro de Estudios de Liderazgo que se encuentra en la Universidad Estatal de Nueva York en
el campus de Bringhamton. Este autor ha escrito diversos libros, entre los que se encuentra “El
Liderazgo Transformacional”: el impacto en organizaciones industriales, militares y educativas, en donde
resume su experiencia sobre el estudio del liderazgo realizado a través de décadas de estudio.

Finalmente, considero que una buena conclusión a esta visión panorámica es referirse al trabajo de
Lawrence que es particularmente interesante, porque relaciona el estilo del líder con el desarrollo de la
organización y plantea implícitamente algo que no es enfatizado de un modo tan claro en las teorías
precedentes, y es la idea de que los líderes evolucionan y cambian su estilo con los años.

II.3. Inteligencia Emocional

Es la capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar los impulsos, razonar, permanecer
tranquilos y optimistas cuando nos vemos confrontados a ciertas pruebas, y mantenernos a la
escucha de la otra persona. También se define como un conjunto de habilidades que una persona
adquiere por nacimiento o aprende durante su vida, donde destaca la empatía, la motivación de uno
mismo, el autocontrol, el entusiasmo y el manejo de emociones.

II.3.1. Características de la Inteligencia Emocional

 Prestan atención a sus emociones: las personas que desarrollan este tipo de inteligencia analizan
sus emociones y las escuchan, no solo se limitan a sentirlas.

 Conocen sus sentimientos y no los reprimen: estas personas son auténticas y sinceras, ya que
expresan sus sentimientos de forma clara.

 Analizan sus proyectos y sueños: no viven en un sueño constante, sino que saben razonar sobre
lo que sienten y si alguna meta puede ser alcanzada o no.

21
  Tienen un balance constante en sus acciones: saben que todo tiene su lado bueno o malo, por lo
que dirigen su atención a las cosas que pueden solucionar o que pueden ser de utilidad para
ellos mismos.

II.3.2. Categorías de la inteligencia emocional.

Empatía: Consiste en entender cómo se sienten los demás y aprender a comunicarse

correctamente para lograr un objetivo común. Se puede definir ponerse en el lugar de la otra
persona.

Habilidades sociales: Las buenas relaciones interpersonales guían a las personas al éxito, ya
que pueden lograr más cosas con liderazgo, gestión de conflictos, cooperación y trabajo en
equipo.

Autoconocimiento: este tipo de inteligencia emocional consiste en la capacidad de reconocer los

sentimientos que uno alberga y cómo estos pueden afectar las acciones que hacen. La
conciencia emocional y la confianza son vitales para su desarrollo.

Motivación: este tipo se relaciona con el compromiso de llegar a los objetivos que uno se plantea,
cómo se mantiene el positivismo ante las adversidades y cuál es la iniciativa que una persona
maneja para plasmar determinadas metas.

Autorregulación: las técnicas de autocontrol son esenciales en la inteligencia emocional.

Controlar la duración de nuestras emociones y que tanto influyen estas en nuestras decisiones
es vital para este tipo de inteligencia emocional.

II.3.3. Ejemplos de inteligencia emocional.

 Valorar los triunfos de los demás sin caer en comparaciones con otras personas o uno
mismo.

 Aceptar los errores cometidos y ser capaces de perdonarse así mismo para aprender de lo
ocurrido.

 Analizar las reacciones inmediatas a las emociones, interpretarlas y aprender de cada una
de ellas para manejarlas de ser necesario.

22
  Entender que cada persona es individual con sus experiencias y relaciones. Los
sentimientos personales pueden generalizarse para los demás hasta cierto punto.

II.4. Comunicación efectiva para desarrollar un liderazgo eficaz.

Es la capacidad que tiene una persona para comunicar y transmitir un mensaje el cual tiene que ser
claro, conciso y codificado de manera adecuada. Este mensaje puede ser verbal o no verbal, es
decir, mediante gestos, posturas, comportamientos etc. La persona o personas que reciben el
mensaje, tienen que tener la capacidad de escuchar y comprender la información y datos que recibe.
En una organización, es muy importante una comunicación efectiva, ya que así se podrá entender la
misión, la visión, los objetivos y metas de esta organización.
Solo mediante la comunicación efectiva se logra una visión compartida, que vincule los interese
personales con organizacionales.
El líder debe tener la habilidad de transmitir los mensajes de una manera clara y concisa, tomando
en cuenta que cada persona tiene su propia realidad y su visión particular del mundo que lo rodea,
es por ello, la importancia de una comunicación efectiva, para alcanzar los objetivos y metas
propuestas.

II.4.1. Elementos básicos en el proceso de una comunicación

 Emisor. Es el elemento que genera la información y dirige todo su proceso.

 Código usado para la transmisión. Que pueden ser palabras o expresiones corporales
comprendidas por todos los usuarios.
 Canal. Por donde circula la información.
 Receptor. Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.
 Situación. Es el contexto en el que el emisor transmite su mensaje y en el que el receptor lo
recibe
 Retroalimentación mutua. El proceso en el cual el receptor informa al emisor sobre como se
ha recibido el mensaje. Es importante y necesaria para saber si el receptor del mensaje ha
entendido los mismos términos que el emisor.

2.4.3 Factores y características para una comunicación eficaz.

 Claridad: Los mensajes deben ser claros, fácilmente decodificados e inequívocos.

 Precisión: La información transmitida en el mensaje debe de ser precisa y completa.

23
  Objetividad: La información transmitida por el emisor tiene que ser veraz, autentica, lo más
imparcial posible es decir objetiva.
 Oportuno: El mensaje debe transmitirse en el momento preciso, es decir, aquel en el cual
surge el efecto adecuado para el fin que se desea conseguir.
 Interesante: El mensaje ha de ser atractivo para el receptor con siguiendo de esta manera
una mayor motivación e implicación del mismo.
 Flexibilidad: Es una característica a través de la cual el personal de muestra sensibilidad a
condiciones cambiantes, y puede ser capaz de adaptarse a situaciones inesperadas.
 Empatía: Es saberse poner en el lugar de los demás, característica esencial para
relacionarnos con otras personas.
 Receptividad: es el talento para recibir estímulos y una inclinación para recibir mensajes, y
respuestas.
 Aprender a escuchar: Escucharse a uno mismo, resistirse a las distracciones externas como
internas.

III. CONCLUSIONES

 Con respecto a la Teoría rasgos, las capacidades que manifiesta esta teoría no garantiza si una
persona puede ser o no ser líder, ya que hay personas que nacen con dichas capacidades y nunca
las desarrollan y otras que no nacen con esas capacidades, pero las aprenden y desarrollan.

 Con respecto a la Teoría de comportamiento, los líderes se forman independientemente que

nazcan con una característica o no, por lo cual el liderazgo se puede aprender y desarrollar.

 Con respecto a la Teoría Contingente, el modelo es rígido no flexible, el líder no podría cambiar su
estilo para atender nuevas situaciones, ya que considera que el líder tiene un estilo fijo.

 Para que un liderazgo sea más positivo para el colectivo, es preciso que los integrantes del grupo
sean corresponsables a la hora de decidir sobre el mismo, en qué persona va recaer, los conceptos
en que se va ejercer, las condiciones a cumplir tanto por el líder como por los corresponsables; en
suma, los integrantes del grupo deben convertirse a su vez en líderes al momento de ejercer su
derecho a decidir sobre el tipo, modalidades y poseedores del liderazgo.
Cuando los miembros de un colectivo renuncian a su responsabilidad de decidir sobre las
modalidades de ejercicio del liderazgo; sus límites, formas de operación y designación, es más fácil
24
 que ese ejercicio se desmoralice y que el líder, designado como servidor, en la modalidad del
liderazgo democrático, pase a convertirse en una especie de dictador.

Esta observación es muy importante porque los grupos, en general, una vez que cuentan con un
líder, tienden a desatenderse de sus problemas suponiendo, muchas veces erróneamente,
que, por el hecho de contar con un líder, o representante, en cuya persona han delegado el poder
del colectivo, no es necesario que cada quien asuma la parte de responsabilidad que en realidad le
corresponde.

Cuando se trata de un líder responsable, consciente de su función y, por tanto, dispuesto a cumplir,
y ampliar, su responsabilidad designada, lo esperable es que tal líder influya, o trate de influir, en la
recuperación de la responsabilidad colectiva, en específico en las instituciones de educación
superior por su relevancia como centro cultural de la sociedad. Sin embargo, la mera intervención
de un líder consciente no garantiza que el colectivo recupere su autoría y proceda en
consecuencia, como sería lo deseable. Si las cosas se distorsionan, la responsabilidad mayor no
será del líder, sino del colectivo que renunció a cumplir la parte de responsabilidad que le tocaba
en la definición de metas y en el abordaje de los problemas que hicieron necesaria la intervención.

 Inducimos a desarrollar a plenitud nuestras habilidades emocionales, porque las personas que
manejan con destrezas dichas habilidades, por el hecho de manejar sus conductas mentales en
beneficio propio; al contrario de aquellas personas que no logran dominar su mundo emocional,
perjudican drásticamente el desarrollo de su vida, sea esta laboral, familiar o social.

 Concluimos que la inteligencia emocional consiste en controlar las emociones y saber la causa
que genera los diferentes sentimientos como la ansiedad, la ira, la tristeza, entre otros, así como
asumir las consecuencias de nuestras decisiones y actuaciones con la finalidad de buscar
soluciones y mejorar de esta manera las relaciones sociales y interpersonales.

 Ademas concluimos que es necesario en una organización, una comunicación efectiva entre el
líder y sus colaboradores, para así lograr los objetivos y metas planteadas, vinculando los intereses
personales y organizacionales. El líder debe tener la habilidad de transmitir un mensaje flexible,
puesto que vivimos en un mundo globalizado que esta en constante cambio, es por ello, que
debemos adaptarnos a estos cambios para poder logras los objetivos y metas mediante una
motivación constante.

25
IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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