I.E.S.T.

P MARIA ROSARIO ARAOZ PINTO

Escuela de Administración de
Empresas

COMUNICACIÓN COMERCIAL Y
ATENCIÓN AL CLIENTE

TEMA: TRABAJO DE INVESTIGACION DE LA EMPRESA

ALICORP SAA.

INTEGRANTES:

APELLIDOS, NOMBRES Participación

JHONY DOYLITH ALVA ZAGACETA 100%
JHANS ANTHONY ANGULO SARMIENTO 100%
MIGUEL ANGEL QUISPE GAMARRA 100%
DIANA ELIZABETH TANTAJULCA MIO 100%
EUDUMAR PUMA LLAMACPONCCA 100%

DOCENTE:

GLADYS CUETO MACHADO

LIMA – PERÚ

JUNIO 2020

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 ÍNDICE

I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ALICORP…………………………...... 3

1.1. ANTECEDENTES……………………………………..………………………. 3

1.1. OBJETIVOS Y METAS………………………………..………………………. 5

1.3. MISION……………………...…………………………………………………. 5

1.4. VISION…………………………………………………….…………………… 5

1.5. VALORES………………………………………………..…………………….. 6

II. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA………………………………………………. 7

III. ARGUMENTOS TEÓRICOS………………………………………………….. 8

IV. OPORTUNIDADES DE MEJORA…………………………………………….. 9

V. ACCIONES PARA SUPERAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA……. 9

VI. ANÁLISIS FINAL………..…………………………………………………... 10

VII. CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 11

VIII. BIBLIOGRAFÍA…………...…………………………………………………. 11

IX. ANEXOS……………………………………………………………………… 12

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I. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ALICORP.

ALICORP es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales, consumo

masivo y nutrición animal y en todos sus procesos de producción, Alicorp cumple
estándares de calidad. En los últimos años la empresa ha elevado sus niveles de
producción consolidando su liderazgo en diversas categorías.

NOMBRE COMERCIAL: ALICORP

TIPO DE EMPRESA: Sociedad Anónima Abierta

ACTIVIDAD COMERCIAL: Elaboración de aceites y grasas.

1.1. ANTECEDENTES

AÑO 1971

El Grupo Romero compra Anderson Clayton & Company, dedicada principalmente

a la producción de aceites y grasas comestibles, y cambia su denominación social
por Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA).

Año 1993

22 años después se fusiono con la empresa Calixto Romero SA. Y Oleaginosas

Pisco SA. Dedicada a producir grasas, comestibles y jabón de lavar.

Año 1995

CIPPSA adquiere el 100% de las acciones de La Fabril S.A y se cambia de nombre

de La Fabril a CIPPSA a ser el Consorcio de Alimentos Fabril Pacifico.

AÑO 1996

Se adquiere a la empresa Nicolini y Molinera del Perú, las dos son empresas de
elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y
cereales.

AÑO 1997

Se cambió de nombre a ALICORP S.A.A. y se inició la construcción de la planta

de fidelería Lima.

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AÑO 1999

El 3 de mayo empezó a operar el Centro de Distribución en el Predio Central (CDC).

El CDC consolido la operación de cinco almacenes, que se manejan de forma
independiente.

AÑO 2004

Absorbió Alimentum SA, dedicada a la industrialización, comercialización y

distribución de helados Lamborghini.

AÑO 2005

Se adquiere la marca de jabón Marsella y el detergente Opal y es en este año, en el

cual los productos que fabrican comienzan a exportarse a otros países.

AÑO 2006

Se consigue el 100% de las acciones de Molinera Inca S.A., con la que se amplía la
capacidad de ofrecer harina industrial.

AÑO 2012

Se adquirió a UCISA S.A., dedicada a la elaboración de aceites y derivados grasos

con una fuerte participación en el norte del país. También se adquirió a INCALSA
orientada principalmente al segmento food service de salsas, e Industrial TEAL,
que entre otros productos de consumo tienen a SAYON, una marca con gran historia
en el PERU.

AÑO 2014

Donde se adquiere a la empresa Nicolini y Molinera del Perú, las 2 son empresas
de elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y
cereales.

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1.2. OBJETIVOS Y METAS

 Posicionar a ALICORP como una compañía que genera valor y bienestar

en la sociedad.
 Enfoque en la innovación y desarrollo de nuevos negocios/productos.
 Contar con talento alineado a nuestros valores.
 Identificar oportunidades inorgánicas.
 Fortalecer nuestra relación con consumidores y clientes.
 Hacer más agiles y eficientes todas nuestras operaciones.
 Fortalecimiento de sus marcas Premium en segmentos A, B, C.
 Seguir desarrollando nuevos portafolios de productos innovadores.
 Impulsar el crecimiento de su modelo “Go To Marquet” Incrementar el
canal moderno y disminuir la distribución por medio de mayoristas y distribuidores
no exclusivos.

1.3. MISION

"Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y

derivados, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar
nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes. Queremos lograr
nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que
competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos".

1.4. VISION
Ser líderes en los mercados en los que competimos.

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1.5. VALORES

 Responsabilidad Social Interna:

ALICORP es una empresa que se haya comprometida con el bienestar de sus

colaboradores, se preocupa constantemente por facilitar un ambiente de trabajo
seguro, siempre en cumplimiento con las obligaciones laborales y tributarias que el
Estado demanda.

 Capacitación
Toda la plana gerencial, personal empleado y de planta recibe la capacitación
necesaria para el ejercicio de sus funciones a través de la asistencia a cursos internos
o externos, seminarios y congresos nacionales e internacionales.

 Integración
A través de la Gymkhana reunimos a todos nuestros colaboradores cada año en un
día especial, dedicado a la integración. Se busca comunicar mensajes importantes
de nuestra cultura, identidad y sentido empresarial, en un contexto donde prima la
diversión y compañerismo.

 Comité de RSE

Durante el 2006 se llevaron a cabo talleres de Responsabilidad Social Empresarial

en diversas áreas de la empresa y el resultado fue la conformación del Comité de
Gestión de Responsabilidad Social. En esta instancia se priorizan las líneas de
acción en materia de responsabilidad social con cada grupo de interés.

WawaWasi Institucional en alianza con el Ministerio de la Mujer y Desarrollo

Social (MIMDES), contamos con el WawaWasi Institucional “Marite” en las
instalaciones de la empresa.

A través de un staff de madres cuidadoras brindamos un servicio integral de cuidado

diurno a los hijos de nuestros colaboradores, el cual ofrece una atención en salud,
nutrición y estimulación temprana. Además, los pequeños “aliwawas” han sido
incorporados al programa de responsabilidad social, “Recuperar” con el fin de
asegurar un buen nivel nutricional.

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II. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

ALICORP utiliza la estrategia de tercerización para distribuir sus productos en la ciudad

de Lima, a través de la empresa RANZA, principalmente para ser más eficientes, ahorrar
costos en distribución, entrega rápida de sus productos y otros beneficios, pero no siempre
se espera esos buenos resultados tercerizando la distribución cuando decides asociarte
con empresas no calificadas, porque es muy común que la empresa ALICOR registre
quejas y reclamos por parte de sus clientes, en efecto, dañan la reputación y la buena
imagen de ALICORP.

En el transcurso del año 2019 en la ciudad de Lima, el área de atención al cliente de la

empresa ALICORP recibió correos y llamadas de sus clientes, por reclamos en los
productos, teniendo como consecuencias la devolución del producto por el cliente
intermediario.

Mediante los correos que llegaron a la empresa expresando reclamos y quejas

encontramos a clientes mayoristas, que recibieron productos fallidos y/o deteriorados.
Usualmente estos problemas son causados al momento del transporte, por no tener los
medios adecuados, el cuidado respectivo o fallas en la manipulación. Estos deterioros y
fallas causan un costo adicional porque el producto tiene que regresar a la empresa.

La devolución de la mercadería es otro de los problemas que se expresan en los correos

comúnmente, la empresa Tottus devolvió la mercadería porque esta no llegó en el
momento en que se le indicó. Además del retraso en la entrega de la mercadería, existen
otros factores que influyen en la devolución de la mercadería tales como: daños causados
al momento del traslado, de la carga o descarga. Como consecuencia esta mercadería es
regresada, causando costos adicionales y retraso en los procesos logísticos de la empresa.

7
III. ARGUMENTOS TEÓRICOS

No asociarse con empresas capacitadas puede causar pérdidas financieras a una empresa,
perder los clientes, perder la mercadería. Kersten y Blecker (2006) nos hablan acerca de
los riesgos en la tercerización:
Con base en el desempeño logístico, cuatro fallas de desempeño esenciales en la tercerización
logística se definen como: retraso de tiempo, costo oculto, calidad inferior a la anticipación
e incapaz de ayudar a resolver problemas de emergencia a tiempo, que son respaldados por
una serie de publicaciones en discusión sobre el riesgo de la tercerización. (p. 181).

Para Mangan y Lalwani (2016) “La entrega tardía es una de las causas más comunes de
falla en las relaciones de tercerización y esto a su vez lleva a que los subcontratistas no
puedan cumplir con las expectativas de sus propios clientes” (p. 40).

Mangan y Lalwani (2016) también hacen referencia a la disminución de la calidad por

parte de la empresa de trasporte y reparto:

La consistencia de la calidad con respecto a los productos o servicios entregados por el

proveedor externo es uno de los problemas que frecuentemente enfrentan los proveedores
externos. Esto se relaciona con el proveedor externo que ofrece alta calidad al comienzo de
la operación, pero no la mantiene con el tiempo. Esto conduce a rechazos y devoluciones
por parte de subcontratistas y a costos adicionales para los subcontratados. (p. 41).

Asimismo, Kersten y Blecker (2006) también nos hablan del retraso en los pedidos:

La demora en el tiempo puede deberse a entregas tardías o incluso entregas incorrectas. El

costo oculto es la tarifa adicional no incluida que puede resultar de contratos específicos
deficientes. La calidad integral inferior a la anticipación puede contener el transporte de
mercancías a lugares incorrectos, daños durante el transporte y otros tipos de malos servicios.
(p. 181).

Según Ballou (2004, p. 169). “Los transportistas comunes tienen la obligación de

desplazar la carga con una rapidez razonable y de hacerlo con cuidado razonable
con el fin de evitar pérdidas o daños”.

Saluzzo (2014) en su tesis “La logística inversa en el centro de distribución de Arcor

Arroyito” no dice que la logística de devolución “Está comprendida por las
devoluciones que se presentan en la cadena de suministro y que por distintos
motivos no satisfacen las necesidades o especificaciones de los clientes”.

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IV. OPORTUNIDADES DE MEJORA

La mejora de procesos es utilizada por muchas empresas hoy en día, con el fin de
satisfacer y fidelizar al cliente, es por ello que si efectuamos una evaluación a la
problemática de la demora en la distribución podremos no solo mejorar la imagen de la
empresa, (la cual se ha visto sumamente afectada por los incumplimientos y demoras en
las entregas), sino también se logrará minimizar los costos y a la vez ser más eficientes
en cuanto a la forma de operar.

V. ACCIONES PARA SUPERAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Todo cambio toma su tiempo, pero si este se efectúa en conjunto los resultados serán
notorios y óptimos.
Es por ello que las acciones que se proponen serán lo más realistas y factibles posibles,
para que puedan implementarse sin mayores impedimentos.

 Establecer días límites de toma de pedidos a los clientes y días específicos de

carga de mercadería, de acuerdo a los puntos de entrega acordada con los
clientes, estableciendo plazos de entrega y cantidad mínima de despacho.
 Indicar los pedidos de los clientes con anticipación en el sistema.
 Capacitación constante a los transportistas y estibadores.

Asimismo, por parte del área de ventas, serán los responsables de informar de manera
adecuada a los clientes sobre los cambios y mejoras en la distribución de productos.

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VI. ANÁLISIS FINAL

CUADRO COMPARATIVO

ALICORP METRO

 Terceriza su distribución.  Terceriza su distribución,

(servicio delibery).

 
SEMEJANZAS

ALICORP se dedica a la venta De igual manera la empresa se

de productos perecibles. dedica a la venta de productos
perecibles.

 Es una empresa que se dedica  Es empresa que se dedica a la

a la producción de alimentos venta de productos y artículos.
de consumo masivo.

 Utiliza el canal mayorista  Venta directa al consumidor

DIFERENCIAS

para vender sus productos. final.

 No hacer un seguimiento  Contratan empresas con

adecuado a la empresa de personal no capacitado para la
transportes al momento de entrega de sus productos por
distribuir la mercadería. delibery.
DEBILIDADES

 No brindar un soporte  Incumplimientos en el tiempo

adecuado de capacitación al de entrega.
personal de distribución.

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 ¿Cuáles son las causas del problema?

La tercerización en la distribución de sus productos al mercado

¿Cada empresa aborda la situación problemática de la misma manera? ¿Por qué?

No porque sus canales de distribución son diferentes

¿Utilizan los mismos recursos?

Si, ambas empresas utilizan la tercerización del trasporte como medio de distribución

VII. CONCLUSIONES

La empresa ALICORP debe pedir mejoras a la empresa RANSA al momento de entregar

sus productos, esta debe tener el personal calificado y capacitado en las buenas prácticas
de manipulación para no seguir cometiendo los mismos errores y teniendo los mismos
problemas al momento de entregar el pedido al cliente.

Todos los productos son delicados, pero ALICORP debe tener un cuidado especial en sus
productos de consumo, porque necesitan un cuidado especial y al momento de llegar al
cliente deben llegar en las mejores condiciones, sin deterioros ni fallas; ya sea para su
consumo o para su venta, dependiendo del canal.

Según las evidencias, muchos de los productos son rechazados o devueltos a la empresa
ALICORP por llegar a destiempo al cliente. La empresa debe tener una mejor
coordinación y debe tener una anticipación en la distribución, para evitar cualquier
inconveniente o multa impuesta por el cliente por llegar fuera del tiempo pactado para su
entrega.

VIII. BIBLIOGRAFÍA

Mangan, J. y Lalwani, C. (2016). Global logistics and supply chain management. (3.ª
ed.). Estados Unidos: John Wiley & Sons Ltd.

Ballou R., (2004). Logística Administración de la cadena de suministro. (5.ª ed.). México:
Pearson Educación.

Kersten, W. y Blecker, T. (2006). Managing risks in supply chains: how to build reliable
collaboration in logistics. Alemania: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co.

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 Saluzzo, A. (2014). La logística inversa en el centro de distribución de Arcor Arroyito
(Tesis de licenciatura).
Recuperada de [Link]

IX. ANEXOS

E-mails enviados al área de distribución de la empresa ALICORP.

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