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MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Maira Alejandra Durán Navarro
María Fernanda Barajas Grimaldos
María Julieth Niño Peña
María Victoria Guevara Sánchez
Servicio nacional de aprendizaje: SENA
Gestión de Talento Humano por competencias – Metodología
Ficha: (2348438)
Instructora Hilda Veloza Sosa
21 de septiembre del 2021
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Justificación
Una de las funciones más relevantes que tienen que llevar a cabo los departamentos de
Recursos Humanos de cualquier empresa es la evaluación del desempeño laboral. Se trataría de
medir de alguna forma qué tal están realizando su trabajo los empleados.
Evaluar el desempeño de los trabajadores no es nada fácil, por eso las evaluaciones de
desempeño de los departamentos de Recursos Humanos deben estar muy bien planificadas y
estructuradas. Es por esto por lo que la Distribuidora LAP requiere llevar una adecuada
evaluación de desempeño y para ello es necesario construir el correcto manual.
En el presente documento están plasmados los diferentes aspectos para tener en cuenta a
la hora de ejecutar la evaluación de desempeño que requiera el empleado o los empleados.
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Contenido
Justificación.........................................................................................................................2
Políticas y normas................................................................................................................4
Definición de evaluación.....................................................................................................5
Beneficios de este proceso...................................................................................................5
Participantes.........................................................................................................................6
Periodicidad.........................................................................................................................6
Proceso de evaluación..........................................................................................................7
Instrumentos........................................................................................................................9
Instructivo para los instrumentos.......................................................................................10
Referencias bibliográficas.................................................................................................12
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Políticas y normas
Son el conjunto de parámetros establecidos (reglas u obligaciones), en relación con el
proceso de evaluación.
Las políticas generales de las organizaciones en la evaluación del desempeño se deben
basar en:
Todas las organizaciones deben tener un único sistema de Evaluación del
Desempeño, y este debe ser liderado por el departamento encargado de la
administración del recurso humano, quienes deben brindar asesoría, soporte y el
apoyo necesario para su implementación y aplicación en todas las áreas de la
organización.
Ser una herramienta que permita analizar los logros, aportes, fortalezas y áreas de
mejoramiento de los funcionarios de la organización en su desarrollo personal y
profesional, con el fin de crear e implementar estrategias para el desarrollo y
capacitación del recurso humano y así preparar a la organización para competir
dentro del sector de su actividad.
Efectuar la evaluación del desempeño sobre resultados directamente atribuible al
trabajo individual y personal.
Asignar la responsabilidad a los funcionarios que tengan personal a su cargo
quienes deben conocer el potencial del recurso humano tanto de su área como de
otras áreas, y así poder brindar la información que permita a la empresa
conformar cuadros de reemplazos para futuras vacantes.
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Definición de evaluación
Proceso mediante el cual se determina el desempeño del talento humano, con el fin de
buscar oportunidades de mejoramiento personal y organizacional.
La evaluación del desempeño laboral es un instrumento que se encarga de comprobar el
grado de cumplimiento de los objetivos individuales de cada empleado de la empresa.
La evaluación del desempeño consiste en calificar a un empleado, comparando su
actuación presente o pasada con las normas establecidas para su labor. Este proceso implica:
1. Establecer unas normas de trabajo.
2. Evaluar con algún mecanismo al empleado, en relación con las normas definidas.
3. Presentar los resultados al empleado, para motivarlo a mejorar su desempeño.
(Dessler, 2001).
Beneficios de este proceso
Cuando un sistema de evaluación del desempeño humano está bien planeado, coordinado
y desarrollado, genera beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficios son:
1. Ofrece oportunidades para mejorar el desempeño.
2. Permite la identificación de fortalezas y debilidades.
3. Ayuda en la toma de decisiones.
Este proceso de evaluación de desempeño beneficia principalmente a los empleados, directivos y
sobre todo a la organización en general.
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Participantes
Son todos los individuos que hacen parte del proceso de evaluación. La evaluación del
desempeño es importante porque, gracias a ella, tanto los empleados como sus supervisores
identifican aquellos aspectos en lo que se puede mejorar su ejecución y rendimiento.
Esta evaluación de desempeño va dirigida a los empleados del área comercial de la
Distribuidora LAP, especialmente al grupo nuevo de vendedores que tienen un período
aproximado de 6 meses de estar trabajando en la empresa ya que algunos no han logrado tener el
mismo rendimiento en las ventas que sus compañeros, para esto cada jefe del área comercial
debe encargarse de tomar medidas y elaborar la debida propuesta para llevar a cabo la evaluación
de desempeño a cada uno de los vendedores anteriormente mencionados.
Periodicidad
Para algunas organizaciones, los objetivos de la evaluación del desempeño no pueden
lograrse por medio de una evaluación anual. Por tanto, es aconsejable que las evaluaciones se
realicen tres o cuatro veces al año en la mayoría del personal. Para la Distribuidora LAP y demás
organizaciones es necesario hacerse en la medida que se cumplan los objetivos para todos los
cargos y poder llevar a cabo entre cada período la retroalimentación, el desarrollo de planes y
acciones y la capacitación que será de gran aporte en el desarrollo de habilidades del personal
empleado.
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Proceso de evaluación
Para llevar a cabo un debido proceso de evaluación de desempeño se debe:
1. Establecer normas de trabajo.
2. Evaluar atreves de un mecanismo.
3. Presentar resultados al empleado.
Teniendo en cuenta lo anterior se lleva a cabo la evaluación de desempeño siguiendo tres
fases fundamentales las cuales son:
Antes de la evaluación: Planeación del desempeño: Para los colaboradores
nuevos. Una vez el colaborador conozca cómo opera el proceso, debe realizar una auto
evaluación de las competencias organizacionales, funcionales y específicas, es decir
diligenciar el formato que toda organización debe diseñar de acuerdo con los criterios que
considere pertinente evaluar y que debe ser entregado y explicado por su líder en el
momento de la inducción al cargo. El colaborador debe leer las competencias
organizacionales, empezando por el nivel básico y dar una calificación a cada
comportamiento según la escala. Tanto el líder como el colaborador deben acordar una
calificación de partida a cada comportamiento de las competencias (organizacionales,
funcionales, específicas y de líderes cuando aplica), la cual se debe ingresar al sistema de
información de Gestión del Desempeño que debe generar la dirección del departamento
de recurso humano en compañía del departamento de informática.
Para colaboradores antiguos: líder y colaborador, en una sesión de trabajo deben
definir mínimo tres metas e indicadores de logro al inicio de cada año,
asegurándose que sean concretas y relacionadas con el desarrollo del cargo y los
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retos del área, donde se deben asignar una ponderación de acuerdo con el impacto
de cada una en el desempeño.
Durante la evaluación (entrevista de evaluación) Entrevistas uno a uno: estas
charlas pueden ser de un empleado con su supervisor o con un miembro del
equipo de Recursos Humanos. Para que las entrevistas sean realmente útiles, no
tienen que ser algo espontáneo, sino que tienen que estar orientadas para que el
trabajador proporcione la información o impresiones requeridas.
Se debe Orientar la entrevista en forma tal que sea el propio empleado quien
analice los aciertos y las fallas (debilidades) en el desempeño de sus funciones y
proponga mecanismos correctivos para superarlos.
La información obtenida debe comunicarse al empleado, para que éste procure el
cambio, por sí solo. Sin embargo, tanto la entrevista de evaluación como la de
resultados con los empleados deben llevarse a cabo correctamente.
El objetivo principal de la evaluación de resultados obtenidos es la toma de
decisiones para corregir las deficiencias, por lo tanto, la entrevistas con el
empleado debe proporcionar la información de tales deficiencias en el
desempeño, así como las bases para planear su mejoramiento mediante la puesta
en marcha de la capacitación por la dirección de la gestión humana.
Después de la evaluación (seguimiento al proceso): Paralelamente se debe
efectuar un seguimiento a la evaluación del desempeño como acción
complementaria, elaborando un formato de seguimiento del desempeño.
El objetivo de esta fase es realizar monitoreo y dar soporte al colaborador para
asegurar el logro de las metas y el desarrollo de las competencias. Esta fase es de
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vital importancia dentro del proceso, puesto que permite dar una
retroalimentación permanente y garantizar que los acuerdos y planes se
mantengan vigentes o se cambie en el caso de presentarse circunstancias
organizacionales o particulares.
Instrumentos
En cuanto a los instrumentos de medición es claro que no hay un formato único de
evaluación de desempeño que pueda ser considerado mejor que los demás. Pero sí se requiere
analizar las condiciones particulares de cada empresa para determinar cuál sería el mejor método
y cuáles serían los instrumentos adecuados, que brinden respuesta a sus necesidades particulares.
La idea de la “9box performance”
Se trata de un instrumento de evaluación que es a simple vista un gráfico de nueve
cuadrantes.
Aquí habría que evaluar a todos los empleados de la compañía y colocarlos en el cuadro
que corresponda.
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Instructivo para los instrumentos
Es un texto en el que se explican las partes y el funcionamiento del instrumento de
evaluación.
Basándonos en el anterior instrumento de evaluación tenemos el siguiente instructivo:
En realidad, esta gráfica consta de un eje X y un eje Y.
El eje X representa el desempeño de cada empleado en tres escalas y el eje Y representa
el potencial de cada empleado también en tres escalas.
Empleado superestrella: empleado al que se le ve madera de liderazgo y cualidades
para tener un empleo de mayor responsabilidad. Es preferible no estancarlo para asegurar su
crecimiento.
Empleado en desarrollo: se le ve madera de liderazgo, pero le falta desarrollo para tener
mayor responsabilidad en la empresa. Es conveniente formarle para que pueda tener más
responsabilidad en el futuro.
Empleado estrella en su área: es muy bueno en su trabajo, pero todavía no tiene
habilidades de liderazgo en áreas de mayor responsabilidad. No hay que perderle de vista para
desempeñar roles más activos y otorgarle mayor responsabilidad.
Excelente profesional y muy confiable: muy buen profesional y es un empleado muy
importante para alcanzar los objetivos dentro de su área, pero no parece una persona dotada para
tomar mayores responsabilidades y ser líder. Es importante motivar a este tipo de trabajador para
que continúe en la empresa y enseñe a nuevos empleados.
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Enigma: es una persona con cualidades para ser líder, pero presenta un desempeño algo
pobre. Este tipo de trabajador puede ser nuevo en la compañía. Si es nuevo está claro que
necesita guía y desarrollo. Si es un trabajador que lleva tiempo en la empresa, habría que analizar
si existe algún problema.
Empleado clave: estos son los trabajadores más importantes de toda la empresa, pues
presentan un equilibrio entre potencial y desarrollo. De este grupo pueden sacarse futuros líderes
o bien se seguirá continuando su desarrollo.
Profesional de buen desempeño: este trabajador cumple adecuadamente con su trabajo,
pero no muestra cualidades para ocupar un puesto de mayor responsabilidad. Se le puede
cambiar de puesto si se cree que puede desarrollarse más en otro departamento de la empresa.
Dilema: su desempeño en las tareas que realiza a diario no es bueno, pero muestra
potencial de crecimiento. Se debe motivar como sea a este trabajador para que mejore su
desempeño. Si no mejora se puede intentar reubicarlo dejándole claros los objetivos que debe
cumplir.
Considerar despido: es un trabajador que muestra mal desempeño y poco potencial para
mejorar. Este caso se puede dar porque es un empleado nuevo en la empresa o un empleado que
lleva tiempo, pero le han cambiado de departamento. Si no se dan ninguna de estas
circunstancias y no se ve que haya ninguna “excusa” para tan bajo perfil, se debe considerar el
despido en la mayoría de los casos.
Si la evaluación de los 9 cuadrantes está bien hecha tiene muchos aspectos positivos, ya
que es muy visual y constituye un gran apoyo para seleccionar reemplazos y promociones.
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Referencias bibliográficas
WERTHER, W. y DAVIS, K. (2004) Administración de personal y recurso humano.
McGraw-Hill: México. p. 299.
LEVY LEBOYER, C. y PRIETO, J. M. (2001). Gestión de las competencias: como
analizarlas, como evaluarlas, como desarrollarlas. España: Ediciones Gestión. p. 161.
Dessler, G., (2001). Administración de Personal. MéxicoD.F., Méxio: Prentice Hall.
Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5a Ed.). Buenos Aires,
Argentina: Mc Graw Hill.
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