La Empresa y el Diagnóstico Estratégico

Actividad eje 2

Presentado por:

Roy Alberto Martelo Arroyo

William Rolando Liscano Montenegro

Milciades Londoño Hurtado

Jan Carlos Álvarez Fajardo

Tutor

Olga Lucia Tunjo Tunjo

Fundación Universitaria del Áreandina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y

Financieras Estrategias Gerenciales

Bogotá D.C

Septiembre de 2019
 Tabla de contenido

Introducción .....................................................................................................................................
Aspectos generales ETF SAS.....................................................................................................3
Visión, misión y objetivos....................................................................................................4
Análisis estratégico del entorno..................................................................................................6
Análisis PEST..................................................................................................................8
Matriz (EFE) (EFI).....................................................................................10 
Diagnóstico........................................................................................................................12
Matriz FODA……………………………………………………………………………  ....................16
Conclusiones.............................................................................................................................21
Bibliografía
 Introducción

En la actualidad las empresas se enfrentan a continuos cambios en los mercados que les

exige aprovechar todo tipo de estrategias que le generen valor a la organización y les permita

ser competitivos.

El presente trabajo se realizó con el fin de aplicar una herramienta que permite

identificar la coyuntura de la organización llamada diagnóstico estratégico. Para la

aplicación de esta herramienta tomamos como ejemplo la empresa Transportes ETF

S.A.S. en la cual realizamos el análisis interno y externo de la empresa, para obtener un

diagnóstico de su estado actual, y

 posteriormente se realizaron unas estrategias que consideramos útiles para aplicarlas a esta
empresa.

En el desarrollo del diagnóstico estratégico se empleó el análisis PEST, para identificar

los factores claves para la empresa en el contexto externo, también se utilizó la lluvia de ideas

 para los factores claves en el contexto interno, y posteriormente con la información obtenida se

desarrollaron la matrices (EFE), (EFI) Y (FODA).

 1.  ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA TRANSPORTES ETF SAS

RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN.

La empresa de TRANSPORTE ETF SAS es una empresa dedicada especialmente

al transporte de mercancía por carretera intermunicipal, fue constituida por uno de los

socios (mayoritario) de la empresa KANGUPOR S.A.S.

 Nace en el año 2011, al ver la necesidad que tenía la empresa KANGUPOR S.A.S

de cubrir la demanda de sus clientes y la necesidad de cumplir en el menor tiempo posible.

El señor

Efraín Rafael Tejada Flórez decide crear a TRANSPORTE ETF S.A.S, dando inicio a la
empresa con 10 camiones disponibles.

En junio de 2012, en vista que la empresa necesitaba abrir más rutas y seguir

cumpliendo a sus clientes, decide adquirir nueva flota de transporte para cual compro 10

vehículos para cubrir rutas nacionales y regionales.

Para mayo de 2013, la empresa pasa por un momento crucial debido a un accidente

ocurrido a unos de sus conductores el cual falleció en el hecho, la transportadora empezó

a ser investiga por los diferentes entes encargados y a revisar sus políticas de seguridad

para los vehículos y personal.

 A mediados de febrero de 2014 la alta dirección propone reevaluar las actividades y

 procedimientos que se vienen dando dentro de la empresa con el fin de garantizar la

eficiencia y eficacia en los procesos y ser más rígidos en las políticas de seguridad.

A finales del 2014, se adquieren otros vehículos para completar 23 unidades

disponibles

 para realizar la distribución de mercancía de sus clientes y cumplir a tiempo con los

requerimientos de sus aliados.

En el presente año, se pretende consolidar nuevos aliados estratégicos, crecer en

infraestructura y crear un portafolio de servicios más amplio.

Transportes ETF S.A.S.

La empresa de transportes ETF SAS, se encuentra situada en el Departamento de

Bolívar, en la ciudad de Cartagena en la dirección postal vía a mamonal kilómetro 4.

Está constituida como una sociedad por acción simplificada, y dedicada al transporte de

carga por vía terrestre.

 Misión.

Somos una empresa dedicada al transporte de carga a nivel de la Costa Atlántica,

 buscando satisfacer plenamente a nuestros clientes con seguridad y cumplimiento, para

esto contamos con personal calificado y capacitado para la operación de logística y

transporte garantizando con esto un servicio de excelente calidad.

Visión.

Brindar un servicio de primera calidad en el transporte de carga, con garantía,

eficacia y cumpliendo tiempos de entrega pactados con nuestros clientes.

Objetivos.

  Mantener un preventivo programa de mantenimiento de nuestros vehículos

para mayor seguridad y garantizar el cumplimiento.

   Mantener al día las licencias de funcionamiento y demás

requerimientos

implantados por el Ministerio de Transporte.

  Satisfacer oportunamente las necesidades de entrega de mercancía a nuestros

clientes.

  Mantener al día las obligaciones fiscales y de seguros de los vehículos cumpliendo

las responsabilidades con el Estado.

 Actividad económica.

4923 Transporte de carga por carretera. Es aquel destinado a satisfacer las

necesidades generales de movilización de cosas de un lugar a otro en vehículos automotores a

cambio de una remuneración o precio, bajo la responsabilidad de una empresa de

transporte legalmente constituida y debidamente habilitada en esta modalidad. Esta clase

incluyen: Todas las operaciones de transporte de carga por carretera. Se incluye el transporte

de una gran variedad de mercancías tales como:

Mercancía, productos refrigerados, carga pesada, carga a granel, incluso el transporte en

camiones cisterna de líquidos (ejemplo: la leche que se recoge en las granjas, agua,
etcétera), Automóviles, los servicios de transporte de desperdicios y materiales de desecho, sin
incluir el

 proceso de acopio ni eliminación.

El alquiler de vehículos de carga (camiones) con conductor.

 ANÁLISIS PEST

1.  Entorno general (Análisis PEST).

El transporte juega un papel relevante en la economía especialmente dentro del proceso

de

globalización por ser un factor determinante en la competitividad de los productos y servicios

que el país pueda ofrecer en los mercados internacionales, por su contribución en la
producción

industrial y agrícola, y por su aporte al incremento del bienestar individual al facilitar la

movilidad y la accesibilidad a servicios básicos tales como educación y salud. Así mismo

se constituye en una importante fuente de rentas para el Estado, generador de empleo y en

consecuencia contribuye a disminuir las diferencias en el ingreso per. Cápita.

Es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la vinculación

de regiones aisladas. De esta manera el sector transporte pretende elevar la eficiencia en

la

 prestación del servicio de transporte en términos de calidad, oportunidad, tiempo y

costos, así como extender su cobertura a las regiones más aisladas de la geografía

nacional.

En ese sentido, este sector debe incentivar la movilidad e integración de las

personas, facilitar las actividades de intercambio de mercancías y el posicionamiento de

los producto nacionales en los mercados, garantizando dentro del marco del

ordenamiento territorial la incorporación de las diferentes regiones a la economía nacional y

promover el desarrollo social de las personas a través del mejoramiento de la salud,

recreación y educación entre otros.

FACTORES POLÍTICOS:

Reglamentación nacional vigente y un plan estratégico de potenciación definido para el sector

(el mencionado PETRA y el Plan Sectorial del Transporte 2007-2012) publicado por el

Ministerio

de Fomento, en los cuales se establecen medidas y actuaciones específicas en materia de

formación para el sector de transportes.

Directiva 2003/59 del parlamento europeo se dispone de un marco general y paraguas a las

leyes y decretos nacionales en materia del transporte (Ley 16/1987 y RD 1032/2007), que

establecen las normas comunitarias relativas a la cualificación inicial y la formación

continua para los

conductores.

Los ejes de actuación y las medidas específicas incluidas en esta línea estratégica estarán

orientadas a alcanzar la sostenibilidad medioambiental del sistema de transportes de mercancías

 por carretera.

La dimensión política y legal puede afectar a la actividad de la empresa objeto de análisis,

la actividad que presta está relacionada con el transporte de mercancías por carretera a

nivel nacional e internacional. Por lo que los cambios en las políticas del gobierno así

como sus reformas pueden afectar directamente al desarrollo del negocio. También hay que

tener presente todos los cambios legislativos a nivel europeo en materia de transporte de

mercancías. En este

sentido, los factores político‐legal existentes y de nueva implantación pueden generar varios
escenarios para el desarrollo de la actividad de THC.
A continuación, analizaremos el conjunto de factores que repercuten en el sector del transporte

de mercancías por carretera. La aparición de nuevas reglamentaciones en el sector es

elevada y el conocimiento del marco jurídico no se limita al espacio autonómico sino que se

debe conocer y manejarla legislación nacional y europea. Los cambios normativos tienen un

impacto especial en este sector debiendo adaptarse continuamente para seguir trabajando

bajo el paraguas de la legalidad y el cumplimiento de las normas.

Entre diversos planes que la Administración Nacional ha desarrollado y afectan al sector

del transporte encontramos los siguientes: Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte

(PEIT): Define las directrices básicas de la actuación en infraestructuras y transporte de

competencia estatal con un horizonte a medio y largo plazo (2005‐2020), al objeto de

configurar un marco global y coherente, que brinde estabilidad a esta política.

FACTORES ECONÓMICOS:

Dentro de la cadena de distribución, el servicio de transporte es un eslabón muy importante,

ya que realizar el traslado de los productos o mercaderías a un determinado costo (flete)

desde el lugar o punto de partida hacia su destino final. Es importante destacar, que durante el

traslado la mercadería paso por lugares de embarque, almacenaje y desembarque.

El servicio de transporte de carga también intervienen otros factores a consecuencia de que es

un servicio que se da a nivel nacional trasladando mercancía como importaciones y

exportaciones que van desde un determinado puerto hacia el aeropuerto, lo cual genera el

crecimiento en la
economía general del país y el incremento en las importaciones y exportaciones, obteniendo

este indicador positivo para el país.

Figura 1.Servicios de transporte y obras civiles

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística  –  DANE
Año: 2017 

PIB. El sector transporte registró un pobre crecimiento del 0,3% anual durante el año

2017, aunque se aceleró frente al crecimiento nulo observado un año atrás.

El sector transporte registró un pobre crecimiento del 0,3% anual durante el año 2017, aunque

se aceleró frente al crecimiento nulo observado un año atrás. (CLAVIJO, 2108)

FACTORES SOCIALES.

A continuación, analizaremos el conjunto de factores que explican la estructura social y la

cultura del sector del transporte de mercancías por carretera. Son aquellos que hacen

referencia a las

características de la sociedad en la que opera la compañía, tales como demografía, nivel

educativo, envejecimiento de la población, incorporación laboral de mujeres y jóvenes, valores

culturales, ética, estilos de vida, imagen del sector, etc., que pueden provocar cambios en la

demanda de los productos de los servicios.

La población residente en Colombia a fecha 1 de enero de 2013 se sitúa en los 46,7 millones

de habitantes, lo que supone un descenso del 0,2% respecto al año anterior. Las personas

de 65 o más años representan el 17,7% de la población total.

Tasa de natalidad, mortalidad y morbilidad, longevidad: Con la realización del censo de

 población de 2005 se calculó una tasa de natalidad de 21,66% (OPORTUNIDAD MAYOR)

y una tasa de mortalidad 5,95% dejando una tasa de crecimiento natural de 15,71% (1,571%)

(AMENAZA MENOR). Sin embargo el país solo crecía 1,253% anual puesto que la tasa de

migración era -3,18%.

El DANE proyecto que para 2010 la tasa de natalidad seria de 19,86% y la tasa de
mortalidad seria de 5,82% dejando una tasa de crecimiento natural 14,04% (1,404%) aunque el
país crecería

1,178% anual porque la tasa de migración seria de -2,26%. En 2010 se calcula una tasa de

fecundidad de 2,44 hijos por mujer y una esperanza de vida 74 años.

 Actitud hacia el trabajo: El colombiano se caracteriza por ser trabajador y emprendedor

lo que favorece la operación de la empresa. (OPORTUNIDAD MENOR). Calidad de los

servicios: el usuario cada vez es más exigente y el nivel de competencia es alto y exige

mayor calidad por parte de las empresas, esta situación genera mayor compromiso

empresarial para la

 búsqueda de la calidad y la satisfacción total del cliente (OPORTUNIDAD MAYOR).

Respeto al cliente: el cliente exige respeto en relación al servicio. El respeto al cliente deberá

ser la primicia fundamental para el personal que conforma las empresas, la interacción con el

cliente es esencial

 para fomentar relaciones a largo plazo, el cual está sustentado en relaciones de confianza

y respeto, pero sobre todo garantizar que el personal que proporciona el servicio cuente

con altos estándares de ética. Es esencial poder proporcionar al cliente mecanismos para una

comunicación

clara, donde pueda encontrar espacios de retroalimentación para las inquietudes que pudiera
tener acerca del servicio que se le proporciona. (OPORTUNIDAD MENOR).

ENTORNO TECNOLÓGICO.

Desarrollo tecnológico. En Colombia existe tecnología avanzada en lo que respecta a las

empresas de servicio de correo o entregas .Ya que en el país se cuenta con una gran
infraestructura logística y de transporte con la cual se generan entregas prácticamente las
24

horas del día los 8 días de la semana, lo que a la postre representa la gran ventaja de

contar con empresas especializadas en este tema Paqueteo: Envíos de distribución nacional y

metropolitana. Recogemos, transportamos y distribuimos sus paquetes a nivel urbano,

regional nacional e internacional y con entregas certificadas puerta a puerta. Transportes ETF
cuenta con centros de distribución en las principales ciudades de Colombia.
 MATRIZ EFI.

(Factores Interno Empresa)

Factores Peso Calificación Calificación

ponderada

DEBILIDADES 50%

Falta estructura 0,1

4 0,4
organizacional

Alta dependencia de un solo sector. 0,1 2 0,2

Carece de comunicación.

0,1 1 0,1

4. Falta de análisis y 0,2 3 0,6

descripción de cargos

FORTALEZAS 50%

Excelente ubicación 0,1 4 0,4

Capacidad de endeudamiento 0,1 3 0,3

Sistema integral de riesgos.
Cobertura de seguros 0,15 4 0,6
0,15 1 0,15

TOTALES 100% 2,75

4 FORTALEZA MAYOR

3 FORTALEZA MENOR
CALIFICAR ENTRE 1 Y4
2 DEBILIDAD MAYOR

1 DEBILIDAD MENOR

Figura 2. Fuente: elaboración propia.

  

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja el siguiente resultado.

De una calificación de 2.75 quiere decir que la empresa está en condiciones

adecuadas donde los factores de fortaleza más importantes son: Experiencia en el sector

Cuando el índice total es mayor a 2.5, se considera que la empresa está en

condiciones de afrontar el ambiente interno de manera adecuada, utilizando las fortalezas

para enfrentar las debilidades.

MATRIZ EFE.

(Factores Externos Empresa)

Factores Peso Calificaci Calificació

ón n
ponderad
a
AZAS
50%
os en las políticas económicas.
0,15
s altos de insumos. 3. Paro de trasportadores. OPORTUNIDADES
ar mecanismos de mercadeos. 4 0,6

s bajo en nuevas tecnologías

0,2 3 0,6
ación del servicio en cobertura geográfica.
ar los sistemas de información y logística 0,15 4 0,6

ES 40%

0,1 2 0,4

0,05 3 0,05

0,15 1 0,15

0,1 4 0,5

90% 2,9
 4 MUY IMPORTANTE

3 IMPORTANTE
CALIFICAR ENTRE 1 Y 4
2 POCO IMPORTANTE

1  NADA IMPORTANTE

Figura 3. Fuente: elaboración propia.

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja el siguiente resultado. De una

calificación de 2,9, quiere decir que la empresa no está en condiciones adecuadas.

Donde los factores de Amenazas más importante son: Cambios en las políticas

económicas. Sobre tasa de hidrocarburos.

Donde los factores de oportunidades más importantes son: Política de hidrocarburos

- crisis nacional.

Cuando el índice total es mayor 2,5, se considera que la empresa está en

condiciones de afrontar el entorno de manera adecuada, utilizando las oportunidades para

enfrentar las amenazas.

NOTA:

Partiendo de la información recolectada en los análisis de factor interno y externo

 procedemos a realizar la matriz FODA, para luego hacer las estrategias de acuerdo a los

resultados.
 
 MATRIZ FODA. EMPRESA DE TRANSPORTES ETF SAS. Figura 4. Autoría: Propia

EXTERNO OPORTUNIDADES (0) AMENAZAS (A)

Crear mecanismos
O1 corporativos que permitan afianzar la imagen Recesión
corporativa.
de laA1
economía por la mala implantación de políticas macroecomicas en el sector.
Capacitación para mejorar los sistemas de información y logística
Aumentoofrecidos
de lospor
precios
las entidades.
en los insumos
Adquirir nuevos servicios de equipamiento de última tecnología A2
O2servicio en cobertura geográfica.
Ampliación del
O3 A3 Mejores oportunidades laborales para los empleados.

O4 A4 Paro de transportadores.
INTERNO
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1Ubicación estratégica F1:O1Crear una estrategia competitiva F1:A1 Implementar una mejor competitividad
organizacional.
F2Cobertura amplia de seguros Ampliar sistemas de información con captación de clientes F2:A2 Reducir costos de mantenimiento de los vehículos
F2:O2
Realizar un marketing de reconocimiento y acercamiento al cliente
F3Unidades de transporte propio. Ampliar portafolio de servicios
F3:O3 Brindar capacitación al cliente interno con el fin de incentivar y lograr los objetivos.
Mejorar lasF3:A3
condiciones de los empleados para crear confianza y apoyo a la organización.
Implementación del sistema integral de riesgos. F4:O4
F4 ESTRATEGIAS
F4:A4DA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
ta con una estructura
D1 organizacional, no se encuentran
D1:01Realizar definidas
reestructuración las líneas de que
organizacional mando.
definaD1:A1Implementar una estrategia defensiva ante los los roles de cada colaborador.riesgos políticos y macroeconómicos
endencia de un solo sector (fabricación de desechables)
ta con los análisis de descripción de cargos.
comunicaciónAmpliar
iencia de la D2 la cobertura de los serviciosD2:O2
entre departamentos ofreciendo los mismos a otros mercados. D2:A2 Ampliar cobertura de servicios
Innovar el sistema informático y tecnológico para definir roles en cada departamento.
D3 Incursionar en nuevos mercados delD3:O3
área transportadora y generar una directriz que permitaProponer
mejorar la comunicación
mejores
D3:A3 entre departamentos.
oportunidades e incentivar las condiciones de los empleados.
Realizar una estructura organizacional que defina líneas de mando.
D4 D4:O4 D4:A4

ESTRATEGIAS:

Esttrategia FO: Incrementar portafolio de servicios con el fin de adquirir mayor

 participacion en el mercado, y crecer en mercados ya existentes.

Estrategia FA: Ofrecer mejores precios ante la competencia para ganar mayor

clientela

Estrategia DO: Realizar capacitaciones entre colaboradores internos para incentivar sus
conocimientos en el área y adaptarlos a posibles cambios.

Estrategia DA: Mantener un plan de riesgos ante los posibles cambios que

demandan las
 politicas transportadoras.
 Conclusiones

Analizando los resultados obtenidos se pudo evidenciar que no se tenían claras las

funciones de cada empleado, por lo tanto, no se daba una especialización en los cargos de cada

área; además los empleados no sabían con exactitud a quien dirigirse cuando tenían algún

requerimiento respecto a sus deberes y/o derechos, en parte debido a que la empresa no posee

un organigrama donde se especifiquen los cargos de acuerdo a sus niveles de autoridad.

El diagnóstico permitió conocer ciertas condiciones que pueden impedir su crecimiento

y sostenibilidad en el mercado; condiciones de carácter interno (Debilidades y Fortalezas), y de

carácter externo (Oportunidades y Amenazas). Con base a estas evidencias, se buscó generar un

 plan, estratégico que mejore las condiciones de la organización.

 Pudimos concluir que el diagnóstico estratégico es una herramienta fundamental en el
mejoramiento continuo de las organizaciones ya que a través de esta podemos detectar a tiempo

la coyuntura que exista en la empresa y proporcionar de inmediato nuevas o mejores

estrategias competitivas que permitan cambiar el curso porsitivamente de la empresa para

cumplir con sus objetivos.

Bibliografía

CLAVIJO, S. (28 de JUNIO de 2108). Obtenido de https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-

500041/sector-transporte-desempeno-2017-y-perspectivas-2018-2743055 

DANE, d. n. (2017).

TORRES, J. C. (s.f.). ESTRATEGIAS GERENCIALES, EJE 2.

https://www.youtube.com/watch?v=t8PH0hS1qPs 
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