“Año del diálogo y la reconciliación nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E

INFORMÁTICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ACTIVIDADES REALIZADAS EN EL AREA DE

ALMACEN EN LA EMPRESA MACOM SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA, 2018

INFORME DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

Para obtener el Grado Académico de Bachiller en

Ingeniería Industrial

AUTOR:
Arévalo Oyola, Yeyson

ASESOR:
Ing. Laos Bernal, Aldo

Reg. C.I.P. N° 20459

Huacho – Perú
2018
DEDICATORIA

A mis padres por el apoyo incondicional, por sus

enseñanzas y valores que hacen de mí una mejor
persona cada día y hacen posible cada uno de estos
logros.

El Autor

ii
AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la vida, y darme siempre

alternativas de solución a los problemas.

A mis padres, por todo su esfuerzo y apoyo en

este proyecto; por sus palabras de aliento, por sus
consejos y sabias palabras.

A la empresa MACOM Sociedad Anónima

Cerrada por la oportunidad que me dieron de ser parte de
ella, y aprender nuevas cosas.

Al Ing. Laos Bernal Aldo, por su apoyo, por

compartir sus conocimientos, aquellos que permitieron
realizar el presente informe.

El Autor.

iii
 PRESENTACIÓN

El presente informe de prácticas pre profesionales ha sido elaborado en base al desarrollo de

actividades y desenvolvimiento en el área Logística, sin embargo, por orden del jefe inmediato
también se ha realizado actividades con respecto a mantenimiento. El presente informe
contiene información de la empresa MACOM Sociedad Anónima Cerrada, así como las
actividades que desarrolla, servicios que ofrece, entre otros.

Las practicas pre profesionales se realizaron en la Provincia de Barranca en la empresa

MACOM Sociedad Anónima Cerrada dentro del área Logística de la empresa en mención,
durante el periodo de cuatro meses desde el 10 de mayo del 2018 hasta el 10 de setiembre del
2018.

En el informe de prácticas pre profesionales se pone a conocimiento público, la breve

descripción de la institución, su función principal enfocado a su misión y visión, así como
también los servicios que ofrece mediante gráficos y/o mapas para una mejor descripción.

A su vez también paso a describir las actividades realizadas durante el periodo establecido,
tomando en cuenta el desarrollo de habilidades, la aplicación de teorías, técnicas y
procedimientos ligados al campo de la ingeniería en temas de almacén y así mismo en temas
de mantenimiento industrial; así como también los logros alcanzados durante la realización de
las prácticas pre profesionales.

iv
 INTRODUCCIÓN

Uno de los mayores problemas que enfrentan las pequeñas y medianas industrias es el poco
control que se le dedica a sus actividades y también al registro de las mismas de su
información ya sea por una gestión inadecuada o por falta de recursos, pero lo que tal vez no
se den cuenta es que la información de toda empresa siempre será el recurso más importante.

Como parte de las presentes prácticas pre profesionales realizadas en la empresa MACOM
Sociedad Anónima Cerrada, daré a conocer actividades que desarrolle en el transcurso de mis
prácticas pre profesionales. Se realizó informes, llenado de formatos en el área de almacén y
mantenimiento.

También hablamos sobre las principales teorías en la que nos apoyamos para poder desarrollar
mis practicas pre profesionales el cual fueron de bastante ayuda para poder contrastar con la
realidad que viven todas las empresas y así poder contribuir con el desarrollo de las empresas
en temas de almacén y a su vez de mantenimiento industrial y a la vez permitirme el
crecimiento profesional.

También se hace mención de los principales logros alcanzados en estas prácticas pre
profesionales, al igual que las limitaciones que existieron para el debido desarrollo de las
actividades asignadas, finalizando con las debidas conclusiones, recomendaciones y
referencias bibliográficas y electrónicas las cuales fueron de ayuda para el desarrollo del
presente informe de prácticas pre profesionales.

Sin más que mencionar a continuación mi presente informe de Prácticas Pre Profesionales
para obtener el grado académico de bachiller en Ingeniería Industrial.

v
 ÍNDICE GENERAL

PRESENTACIÓN........................................................................................................................ iv
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL...................................................................................................................... vi
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................................. vii
INDICE DE ANEXOS................................................................................................................. viii
1 CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN Y/O EMPRESA...............10
1.1 Razón Social o nombre de la Institución.....................................................................10
1.2 Dirección..................................................................................................................... 10
1.3 Teléfono...................................................................................................................... 10
1.4 E-mail......................................................................................................................... 10
1.5 Visión y Misión............................................................................................................ 10
1.6 Servicios que ofrece................................................................................................... 11
2 CAPÍTULO II: GENERALIDADES Y DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DE LAS
PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES.......................................................................................14
2.1 Objetivos..................................................................................................................... 14
2.1.1 Objetivo General.................................................................................................14
2.1.1. Objetivos Específicos.......................................................................................... 14
2.2 Diagrama de Gantt de las actividades realizadas.......................................................15
2.3 Descripción detallada del trabajo realizado................................................................16
2.3.1 Reconocimiento de las áreas..............................................................................16
2.3.2 Redacción de Informes.......................................................................................16
2.3.3 Reporte Diario..................................................................................................... 16
2.3.4 Control de Asistencia.......................................................................................... 16
2.3.5 Permisos laborales............................................................................................. 16
2.3.6 Llenado de Kardex..............................................................................................16
2.3.7 Control de combustible.......................................................................................17
2.3.8 Control del kilometraje de las unidades móviles.................................................17
2.3.9 Informes de mantenimiento................................................................................17
2.3.10 Informes técnicos de mantenimiento..................................................................17
2.3.11 Término de Referencia.......................................................................................18
2.3.12 Registro de las OTM...........................................................................................18
2.4 Principales teorías, técnicas y/o procedimientos de la especialidad que ha sido
aplicadas en las Prácticas Pre Profesionales.........................................................................19
2.4.1 Gestión de Almacenes........................................................................................19
2.4.2 Principios del almacén........................................................................................ 20
2.4.3 Proceso de la gestión de almacenes..................................................................21
2.4.4 Histogramas........................................................................................................ 27
2.4.5 Ciclo Deming...................................................................................................... 28

vi
 2.4.6 Mejora continua.................................................................................................. 29
2.5 Principales logros alcanzados....................................................................................30
2.6 Limitaciones................................................................................................................ 30
CAPÍTULO III: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................32
 Conclusiones.............................................................................................................. 32
 Recomendaciones...................................................................................................... 33
Referencias Bibliográficas.......................................................................................................... 34
Referencias Electrónicas............................................................................................................ 35

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Diagrama de Gantt de actividades realizadas............................................................15
Figura 2. Orden de Trabajo....................................................................................................... 18
Figura 3. Objetivos de la Gestión de almacenes.......................................................................19
Figura 4. Beneficios de la Gestión de almacenes......................................................................20
Figura 5. Proceso de la Gestión de Almacenes.........................................................................22
Figura 6. Zonas en un almacén................................................................................................. 25
Figura 7. Ciclo PHVA de un Sistema de Calidad.......................................................................28

INDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Servicios que ofrece................................................................................................... 36
Anexo 2. Kardex........................................................................................................................ 37
Anexo 3. Página web oficial....................................................................................................... 39

viii
 CAPÍTULO I:
ASPECTOS GENERALES DE LA
INSTITUCIÓN Y/O EMPRESA

9
 1 CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN Y/O EMPRESA

1.1 Razón Social o nombre de la Institución.

MACOM SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

1.2 Dirección

La empresa se encuentra ubicada en el milagro Mza. G Lote 1 – 2 C.P. San Martin de

Porres – Pativilca, Barranca.

1.3 Teléfono

01 - 4688267

1.4 E-mail

[email protected]

1.5 Visión y Misión

 Visión: Contribuir al éxito de nuestros clientes, brindando soluciones en abastecimiento

de insumos, herramientas, consumibles y máquinas de moderna tecnología para la
Industria y desarrollando sus proyectos con excelencia en seguridad, calidad y
productividad, contribuyendo al desarrollo sostenible de nuestra sociedad.

 Misión: Ser la empresa de bienes y servicios de mantenimiento integral, sólidos,

innovadores y de clase mundial, reconocida como la mejor, estableciendo asociaciones de
transparencia y confianza a largo plazo con nuestros clientes y proveedores.

 Valores:
Respeto Por la vida:

Valoramos la vida, por lo que no existe justificación ni argumento alguno para exponer
ni permitir que se exponga la vida de una persona en riesgos no controlados.

Integridad:

Valoramos la honestidad y transparencia a través de la coherencia y consistencia de

nuestra conducta y desempeño.

Confianza:

Trabajamos permanentemente los espacios de conflicto para su resolución enfocados

en objetivos comunes.

Coraje:

10
 Tenemos la capacidad de expresar lo que pensamos y sentimos de manera
respetuosa y responsable.

Compromiso

Construimos un ambiente organizacional que garantice el cumplimiento de los

acuerdos con nuestros colaboradores, con el cliente y nuestro entorno.

Trabajo en equipo

Fomentamos el buen desempeño del equipo a través del respeto, y priorizando un

trato amable cordial.

Excelencia:

Trabajemos para obtener el mejor desempeño de nuestra organización por medio del
desarrollo de las competencias transversales de todos sus trabajadores, buscando
con esto la permanente presencia de nuestros clientes.

1.6 Servicios que ofrece

Abarcamos Un conjunto de actividades para monitorear y recuperar el estado ideal de

los activos, así como determinación y evaluación de la situación real de un sistema por
medios técnicos de conservación, inspección y reparación.

CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Los servicios y productos de MACOM tienen como propósito mejorar la confiabilidad

operacional de la empresa, incrementar la complejidad desde una perspectiva que
asegure el óptimo desempeño de los recursos de la empresa; activos físicos, procesos
productivos, recursos humanos y suministros como la energía, los insumos y el agua.

LA (CO) permite maximizar la disposición competitiva-eficiente, eficaz y efectiva de los

recursos y por lo tanto la productividad de los procesos, también determinar
cuantitativamente el beneficio económico sobre el negocio asociado con la
implementación de oportunidades de mejorar o de ahorro asociado con el aumento o
disminución de los recursos. Es decir, la confiabilidad operacional busca la maximización
del retorno sobre activos (ROA).

Entre todas ella tenemos nuestras líneas productivas de:

 Estrategia para la confiabilidad Operacional.

 Diseño Operacional y de procesos.
 Gestión de operaciones y logística.

11
 Mejoramiento de las cadenas de suministros
 Ingeniería de confiabilidad y análisis de fallas.
 Gestión de activos y mantenibilidad.
 Estrategias de mantenimiento y análisis.
 Abastecimiento estratégico.
 Análisis de costos y riesgos.
 Gestión de repuestos y contratación terceros.
 Evaluación de proyectos
 Análisis y evaluación de productividad.
 Mantenibilidad y confiabilidad de proyectos
 Mantenibilidad y confiabilidad de proyectos

12
 CAPÍTULO II:
GENERALIDADES Y
DESCRIPCIÓN DEL
DESARROLLO DE LAS
PRÁCTICAS PRE
PROFESIONALES

13
 2 CAPÍTULO II: GENERALIDADES Y DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DE
LAS PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Complementar las enseñanzas y formación académica impartidas por los

catedráticos de la escuela de ingeniería industrial, en el área Logística en la
empresa MACOM SOCIEDAD ANONIMA CERRADA.

2.1.1. Objetivos Específicos

 Reconocer problemas inherentes a la Ingeniería.

 Aprender a realizar las labores desempeñadas por el Ingeniero Industrial en
el área Logística.
 Ampliar, aplicar y reforzar los conocimientos adquiridos en la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
 Resolver problemas y tomar decisiones que se presenten en el campo
laboral.

14
2.2 Diagrama de Gantt de las actividades realizadas

Figura 1. Diagrama de Gantt de actividades realizadas

Fuente: Elaboración propia

15
2.3 Descripción detallada del trabajo realizado

Para poder llevar a cabo el trabajo designado se optó en primer lugar con el compromiso
de mi persona en estas prácticas pre profesionales con el fin de llevar a cabo todas las
actividades de manera correcta y así poder dejar una buena impresión, las actividades
fueron varias en las cuales tuve que aprender para poder ponerlo en práctica. La
descripción detallada se presenta a continuación.

2.3.1 Reconocimiento de las áreas

El primer día de las prácticas pre profesionales mi jefe superior inmediato en el

trabajo optó por realizar conmigo el recorrido general de toda la institución,
mostrándome las diferentes áreas que laboran y a su vez mostrándome los
puntos o actividades donde mi persona debe de enfocarse, esto se hizo con la
finalidad de no tener problemas para luego desenvolverme dentro del sistema
de trabajo.

2.3.2 Redacción de Informes

Un informe es un documento escrito, con el propósito de comunicar o brindar

información, como datos, propuestas o recomendación de soluciones. Los
informes se pueden realizar cuando, áreas, servicios o jefes superiores
requieren alguna información específica; en este caso se envía información
mensual sobre el traslado de pacientes, entre otros.

2.3.3 Reporte Diario

Se realizaba un reporte diario del cambio de turno Inventario Inicial, con

inventario de cierre y reporte de ventas, créditos, gastos, etc.

2.3.4 Control de Asistencia

Parte de mi labor como practicante en el área de almacén era controlar la

asistencia del personal que labora en el área, es decir, el registro constante de
sus asistencias diarias.

2.3.5 Permisos laborales

Por otra parte, también tenía la responsabilidad de controlar los permisos

laborales del empleador del área de almacén en determinadas semanas.

2.3.6 Llenado de Kardex

Un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene en el almacén.

En estos registros se hace una tarjeta de Kardex por producto, en donde se
registra el nombre del producto, el código del producto, la cantidad existente,

16
unidad de medida el valor unitario y el valor total, y de ahí en adelante se
seguirá registrando en el mismo Kardex todas las salidas y entradas del
producto, y cada una de estos procesos se ira registrando los mismos datos, es
decir la cantidad del producto que entró, la unidad de medida, el valor unitario y
el total. También hay que tomar en cuenta que, para efectos de valorización de
ese inventario, se utilizan diferentes métodos: los más comunes son el LIFO,
FIFO; Promedio Ponderado, Promedio o ultimo precio.

2.3.7 Control de combustible

Hacer inventario de los tanques de combustibles con la varilla de medida en

galones y comprar la existencia de combustibles de los contometros con la
existencia física.

2.3.8 Control del kilometraje de las unidades móviles

El control por kilometraje se realiza para las revisiones técnicas ya que cada
5000 kilómetros la unidad móvil pasar por una revisión técnica.

Área de Mantenimiento

2.3.9 Informes de mantenimiento

Un informe es un documento escrito, con el propósito de comunicar o brindar

información, como datos, propuestas o recomendación de soluciones;
requerida por las diferentes áreas.

Los informes se pueden realizar cuando, áreas, servicios o jefes superiores

requieren alguna información específica; en este caso se envía información
sobre los mantenimientos, reparaciones o bajas según corresponda.

El área de mantenimiento también tiene emitir informes sobre las ordenes de

trabajo (OTM) de cada mes para poder visualizar su eficacia como indicador,
también si alguna personal falta sin justificación o acto de indisciplina va un
informe dirigido al jefe del área responsable y al jefe de la Unidad de personal
para que tomen las medidas correspondientes.

2.3.10 Informes técnicos de mantenimiento

Un informe técnico es un documento escrito que debe proporcionar información

a toda área o usuarios que han llevado algún objeto o equipo al área de
mantenimiento para su reparación o mantenimiento correctivo, pero el jefe de
área o personal calificado indica que la reparación seria onerosa por tal motivo
se da de baja al equipo, entonces ahí se elabora el informe dirigiéndose al
encargado del equipo u objeto.

17
2.3.11 Término de Referencia

Es el documento que contiene los lineamientos generales, las especificaciones

técnicas, los objetivos, alcances, penalidad, garantía, actividades a realizar,
define el tiempo disponible, requisitos técnicos.

2.3.12 Registro de las OTM

Los usuarios llevan el formato de Orden de Trabajo en físico al área de

Mantenimiento, se recepciona las OTM, posteriormente se registra en un
cuaderno con todos los detalles que lleva el formato, luego se hace
conocimiento al Jefe del área de mantenimiento sobre la OTM y cuál es la
actividad que piden que se realice, el Jefe designa la OTM a algún operario de
los talleres que cuenta el área, si cuenta con los materiales se realiza el trabajo
solicitado, sino se espera a que logística proporcione los materiales, se termina
la actividad y se registra quien el trabajo para hacer un informe mensual al Jefe
del área.

Figura 2. Orden de Trabajo

Fuente:[ CITATION abc \l 10250 ]

18
2.4 Principales teorías, técnicas y/o procedimientos de la especialidad que ha sido
aplicadas en las Prácticas Pre Profesionales

2.4.1 Gestión de Almacenes

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que

trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén
hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas,
semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los
datos generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un
área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el
abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una
de las actividades más importantes para el funcionamiento de una
organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el
suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción

requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.

[ CITATION Bry16 \l 10250 ]

Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:

Figura 3. Objetivos de la Gestión de almacenes

Fuente: Elaboración propia

y los beneficios (que justifican su importancia) son:

19
 Figura 4. Beneficios de la Gestión de almacenes

Fuente: Elaboración propia

Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de

múltiples factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones
resultan comunes en cualquier entorno, dichas funciones comunes son
[ CITATION Ale \l 10250 ]:

 Recepción de Materiales.
 Registro de entradas y salidas del Almacén.
 Almacenamiento de materiales.
 Mantenimiento de materiales y de almacén.
 Despacho de materiales.
 Coordinación del almacén con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad.

2.4.2 Principios del almacén

Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y

regirse por unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios
del almacén (aplicables a cualquier entorno) [ CITATION Ale \l 10250 ]:

 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe

encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en
cada almacén.
 El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones
especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión,
despacho y ayuda en el control de inventarios.

20
  Debe existir una sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de
salida (ambas con su debido control).
 Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control
de producción sobre las existencias.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el
nombre común y conocido de compras, control de inventario y
producción.
 La identificación debe estar codificada.
 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
 Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno
al almacén.
 Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere
documentación autorizada según sistemas existentes.
 La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia
o departamento de control de inventarios.
 La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
 Los materiales almacenados deberán ser fáciles de ubicar.
 La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
 El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo
permitan las condiciones de operación.

2.4.3 Proceso de la gestión de almacenes

El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes

transversales que representan los procesos principales - Planificación y
Organización y Manejo de la información - y tres subprocesos que componen la
gestión de actividades y que abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

21
 Figura 5. Proceso de la Gestión de Almacenes

Fuente: [ CITATION Bry16 \l 10250 ]

Planificación y Organización

El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico,

dado que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las
políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía, en
aras de potenciar las ventajas competitivas por las que apuesta la misma.
Dentro de las actividades o subprocesos que se deben realizar en el proceso

de planificación y organización se encuentran [ CITATION Bry16 \l 10250 ]:

 Diseño de la red de distribución de la compañía:  Toda compañía

necesita establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que
esta debe ser acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta
para mitigar las fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las
decisiones respecto al diseño de la red de distribución es tal, dado que
requiere de la combinación precisa de instalaciones, modalidades de
transporte, y estrategias. El Diseño de una Red de Distribución es la
planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de
distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde
uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de
almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una
cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las
ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos. Tras
tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución

22
se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la
ubicación de los mismos.
 Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o
Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se
procede a determinar si se autogestionará el almacén o si se
subcontratará.

 Ubicación de almacenes: 

La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la localización de los

almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:

- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un

área amplia, y

- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de

las zonas acotadas en la visión general.

 Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado

principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño,
características propias y cantidad de referencias) y la demanda
(especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la
demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores que deben
ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los
factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son:

- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

- Demanda de los mercados

- Niveles de Servicio al cliente

- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar

- Tiempos de producción

- Economías de escala

- Lay out de existencias

- Requisitos de pasillos

- Oficinas necesarias

23
 Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la
capacidad del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros
cúbicos.

En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos

matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.

 Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y

sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo
de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este
sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el
módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este
tema a profundidad.

Recepción
El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima
utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de
unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la

actualización de los registros de inventario. [ CITATION Bry16 \l 10250 ]

 
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de
mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o
minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto.
Otra tendencia considerada como buena práctica logística es la implementación
de programas de entregas certificadas que no solo eliminan burocracia sino que
reducen al mínimo las inspecciones que se consideran imprescindibles pero que
no añaden valor.

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una

previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y
que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción,
este proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadas se debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas móviles, rampas, entre otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas

de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de

24
que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía.
Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía
también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado
de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las
mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más
exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita
previa - EDI), con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el
almacén.
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera
inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben
pasar a almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación
definitiva, bien sea fijo en su ubicación definitiva.

Almacén
El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la
guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el
producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El

almacén puede dividirse en las siguientes zonas [ CITATION Bry16 \l

10250 ]:

Figura 6. Zonas en un almacén

Fuente: [ CITATION Bry16 \l 10250 ]

Movimiento

25
Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los
materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona
de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover
físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una
gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas

utilizado depende de una serie de factores como son [ CITATION Bry16 \l

10250 ]:

 Volumen del almacén

 Volumen de las mercancías
 Vida de las mercancías
 Coste del equipo frente a la finalidad
 Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
 Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:

 Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén,

es la primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente
utilizada en productos frescos.
 First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en
almacén, es la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más
utilizada para evitar las obsolescencias
 First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de
caducidad
es el primero en salir.

Información
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y
efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de
información, este es un eje transversal de los procesos de gestión logística, y la
gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto,
objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a
todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización,
recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos
por tres vías:

26
  Información para gestión.
 Identificación de ubicaciones.
 Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

 Configuración del almacén: instalaciones, lay-out.

 Datos relativos a los medios disponibles
 Datos técnicos de las mercancías almacenadas
 Informes de actividad para Dirección
 Evolución de indicadores
 Procedimientos e instrucciones de trabajo
 Perfiles y requisitos de los puestos
 Registros de la actividad diaria

2.4.4 Histogramas

El histograma es aquella representación gráfica de estadísticas de diferentes

tipos. La utilidad del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer de
manera visual, ordenada y fácilmente comprensible todos los datos numéricos
estadísticos que pueden tornarse difíciles de entender. Hay muchos tipos de
histogramas y cada uno se ajusta a diferentes necesidades como también a
diferentes tipos de información.

Los histogramas son utilizados siempre por la ciencia estadística. Su función es

exponer gráficamente números, variables y cifras de modo que los resultados se
visualicen más clara y ordenadamente. El histograma es siempre una
representación en barras y por eso es importante no confundirlo con otro tipo de
gráficos como las tortas. Se estima que por el tipo de información brindada y por
la manera en que ésta es dispuesta, los histogramas son de especial utilidad y
eficacia para las ciencias sociales ya que permiten comparar datos sociales
como los resultados de un censo, la cantidad de mujeres y/o hombres en una
comunidad, el nivel de analfabetismo o mortandad infantil, etc.

Para un histograma existen dos tipos de informaciones básicas (que pueden ser
complementados o no de acuerdo a la complejidad del diseño): la frecuencia de
los valores y los valores en sí. Normalmente, las frecuencias son representadas
en el eje vertical mientras que en el horizontal se representan los valores de

27
cada una de las variables (que aparecen en el histograma como barras bi o
tridimensionales).

Existen diferentes tipos de histogramas. Los histogramas de barras simples son

los más comunes y utilizados. También están los histogramas de barras
compuestas que permiten introducir información sobre dos variables. Luego
están los histogramas de barras agrupadas según información y por último el
polígono de frecuencias y la ojiva porcentual, ambos sistemas utilizados
normalmente por expertos.[ CITATION Vic09 \l 10250 ]

2.4.5 Ciclo Deming

Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo
PDCA o PHVA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente
desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los ámbitos de la
gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organización
una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.

Figura 7. Ciclo PHVA de un Sistema de Calidad

Fuente: Elaboración propia

28
Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el
análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices,
metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un
periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos.

Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban bajo el

término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos
anteriormente citados.

Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la

organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los
productos o los servicios que proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En
estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de
forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus
expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.

Verificar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y

eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros
que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en
inglés) objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el
análisis de sus procesos, comparándolos con los resultados previamente
definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la organización,
para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas
de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.

Actuar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la
dirección, ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar
aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o
errores. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para
estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la
satisfacción del cliente.

2.4.6 Mejora continua

La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la

resolución de los problemas que surgen en la organización.

Kaoru Ishikawa se había vinculado, en 1949, a la Unión de Científicos e

Ingenieros Japoneses y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control
de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU.

29
 Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la
calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad
de involucrar a los operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo
objetivo es obtener mejoras en el seno de la organización, aunque, además,
cumplen otras dos funciones:

1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa. Esta

función es para involucrar a las personas en la obtención de mejoras dentro
de su entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de
propuestas de cambios para la mejora.

2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente. Esta función es

para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la
organización, y recibir información de la misma.

Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias,

que resuelve los problemas más operativos de la empresa. Todos sus
componentes pertenecen a la misma área de trabajo y, habitualmente, es el
propio grupo quien determina el problema que hay que resolver.

2.5 Principales logros alcanzados

Durante el periodo de mis prácticas pre profesionales a través de las actividades y

funciones designadas se obtuvieron los siguientes logros:

 Se realizó el seguimiento de las actividades del personal para recabar información

para poder concretar la creación del plan de capacitaciones.
 Se realizó el reconocimiento de la institución para ampliar y complementar mis
conocimientos teóricos y poder contrastarlo con la realidad.
 Se realizó la identificación de fallas mecánicas de las máquinas para su corrección y
así tener un adecuado ambiente de trabajo y sobre todo seguro y libre de accidentes
e imprevistos para el desarrollo de las labores de todos los operarios involucrados.
 Se realizó la labor sumamente importante de documentación adecuada del plan de
capacitaciones en la empresa MACOM Sociedad Anónima Cerrada.
 Se realizó las charlas de capacitación al personal a cargo para concientizar y hacerle
saber la importancia que tiene su trabajo.

30
2.6 Limitaciones

Dentro del desarrollo de mis prácticas pre profesionales existieron ciertas limitaciones las
cuales se encuentran a continuación:

 Falta de información detallada del funcionamiento de ciertos equipos de trabajo.

 Falta de información detallada de antecedentes de trabajos desarrollados.
 Falta de documentación y base de datos

31
 CAPÍTULO III:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CAPÍTULO III: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Conclusiones

 Se complementó la formación académica de pre grado de la carrera de Ingeniería

Industrial en la empresa MACOM Sociedad Anónima Cerrada.
 Se reconoció problemas inherentes a la Ingeniería que se presenta a diario en el
campo de almacén en el departamento Logístico
 Se realizó las labores desempeñadas por el Ingeniero Industrial en el área de
almacén en el departamento Logístico.
 Se amplió, aplico y reforzó los conocimientos adquiridos en la Universidad Nacional
José Faustino Sánchez Carrión.

32
  Se solucionó problemas y tomó decisiones que se presentaron en el campo laboral
ya que se llevó el registro y control adecuados para poder hacer posible lo antes
mencionado.

 Recomendaciones

 Con respecto a los detalles de los trabajos ejecutados, se recomienda almacenar

información en una base de datos o sistema digital para evitar la pérdida de
documentos o antecedentes de trabajos, de esta forma se pueden crear planes de
contingencia y tomar decisiones inmediatas al ejecutar trabajos.
 Con respecto a las maquinas se recomienda tener información detallada del
funcionamiento de estas, ya que podría ocurrir imprevistos con personal de reciente
ingreso, también se recomienda tener un programa de mantenimiento de
máquinas, esto con el fin de prevenir accidentes y alargar el tiempo de vida de los
activos de la empresa.
 Con respecto a los sistemas de trabajo, se recomienda tener una estructura de
costos y financiera para visualizar de forma detallada las inversiones, los gastos, y
las utilidades y así tomar en cuenta cada una de las partes a intervenir.
 Con respecto a la ejecución de los trabajos, se recomienda tener un software que
permita dar seguimiento a los trabajos de forma detallada, paso a paso día a día e
incluso estimar costos y tiempo (MS Project).

33
 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS Y
ELECTRÓNICAS

Referencias Bibliográficas

Noreña, A. T. (s.f.). Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas. En A. T. Noreña, Gestión

logística, Stocks, almacenes y bodegas. Seminarios Andinos.

Tavares, L. A. (2000). Administración Moderna de Mantenimiento. Brasil: Novo Polo

Publicación.

Torres, L. (2005). Mantenimiento Implementación y Gestión. Universitarias.

34
1.1

Referencias Electrónicas

Bembibre, V. (18 de Febrero de 2009). Histograma. Obtenido de Definición ABC:

https://www.definicionabc.com/tecnologia/histograma.php

Castillo, A. (2014). Mantenimiento Industrial. Obtenido de Monografías.com:

http://www.monografias.com/trabajos101/el-mantenimiento-industrial/el-mantenimiento-
industrial.shtml

Definiciónabc. (s.f.). definicionabc.com. Obtenido de Definición de orden de trabajo:

https://www.definicionabc.com/general/orden-de-trabajo.php

López, B. S. (2016). GESTIÓN DE ALMACENES. Obtenido de Ingeniería Industrial Online:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-de-almacenes/

Ucha, F. (23 de Enero de 2013). Orden de trabajo. Obtenido de DefiniciónABC:

https://www.definicionabc.com/general/orden-de-trabajo.php

1.2

35
ANEXOS

36
Anexo 1. Servicios que ofrece

37
Anexo 2. Kardex

38
39
Anexo 3. Página web oficial

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