Profesor : Angel Liu García

LA ALEGRÍA DE KENYI
Kenyi Kanashiro silbaba alegremente al entrar a su oficina, sintiéndose extraño
pues sólo llevaba 4 semanas como Director de Aseguramiento de la Calidad.
Toda esta última semana estuvo fuera de la planta, en un interesante seminario
llamado “La Calidad en el nuevo Milenio”, dictado por el departamento de
capacitación corporativa para gerentes de la calidad de plantas
manufactureras. Kanashiro esperaba dedicarse ahora con entusiasmo a los
problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a
1,200 personas.

Kanashiro asomó la cabeza por la puerta de la oficina de Marco Herrera, su

colaborador inmediato, Gerente de Control de Calidad, y le preguntó cómo
había transcurrido la semana pasada. La sonrisa silenciosa y el “muy bien” de
Herrera hicieron que Kanashiro se detuviera.

No conocía muy bien a Herrera y no sabía si debía indagar con mayor

profundidad. Todavía se sentía muy inseguro sobre cómo comenzar a
establecer una relación con él, ya que a Herrera no le habían ofrecido el puesto
que ahora ocupaba Kanashiro, pues en su evaluación decía “magníficos conocimientos técnicos; le falta habilidades gerenciales”.

Kanashiro decidió investigar un poco más y le preguntó qué era lo que había pasado; Herrera respondió: “Nada!, simplemente otro
típico ´arreglo´ (significa situación normal, todo arreglado) de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea
Greasex (un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnología). Se encontró un poco de presión
alta en algunas de las latas durante el segundo turno, pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas. ¡Cumplimos
con el programas de entregas!” Como Kanashiro aún no se había familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Herrera que le
explicara con más detalles; Herrera prosiguió:

Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado de las latas, y se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel
aceptable de calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía a 50% de la norma, cerca de 14 cajas por turno, y lo
detectamos en la mitad del turno. Martín Apolo (el inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las
cajas y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los rechazos, Waldo Simón, el supervisor de primera
línea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados; los rótulos
“retener” de los rechazados ya no estaban. Él le dijo a Martín que habían oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el
descanso, había regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada caja hacia abajo y había desventado cada
una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informó a Martín que la planeación estaba presionada por el producto y no podían
demorarlo enviándolo al área de retrabajo. También le dijo que iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de
manejar bien el equipo de llenado. Martín no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme hace tres días y me lo contó.
Estas cosas suceden de vez en cuando y le dije que verificara con mantenimiento para estar seguros que se ajustara la máquina de
llenado; y hablé con Waldo y le dije que la próxima vez que sucediera algo así debía enviar el producto a retrabajo”.

Kanashiro no sabía qué decir, pues no sabía si lo que acababan de contar era grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que le
había dicho Miró Quesada, el gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió a Kanashiro sobre la “falta de actitud de calidad” en la
planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además, Miró Quesada hizo énfasis en los problemas de calidad de la
planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello, pero no lo puedo probar! Kenyi,
cuente con mi respaldo total a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de
calidad-productividad-volumen de ventas tiene que terminar.

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado
del asunto. Parecía haber problemas más urgentes por atender, pero el incidente seguía molestando a Kanashiro. Sentía como si el
departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una cachetada personal
por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer?
Kanashiro se sintió lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera a hablar con la gente.
Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la siguiente información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado a la sección de entregas hacía dos
semanas. No había recibido una capacitación formal en esta labor, pero Waldo le estaba mostrando cómo operar el equipo in situ.
Cuando Martín verificó las latas de presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el material rechazado por
boca de Waldo después de terminado su turno.

2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo automático de llenado se había comprado
dos años antes para utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis meses y la división de
mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo durante el último mes para que pudiera manejar la viscosidad baja de
Greasex, pues originalmente no había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar un cabezal especial de llenado. No se había
programado ningún mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de una cabeza sensible, que se habían
reemplazado tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto
no estándar era de 15% del tiempo real de ejecución.

3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata Greasex, diseñadas por un vendedor para este
nuevo producto con una orden de afán, generalmente presentaban pequeñas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba
problemas cuando se trataba de encajar la parte superior de la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la cabeza de
llenado por ajuste e mantenimiento había resuelto el problema de protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la
boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían con el representante de ventas del
proveedor de boquillas sobre esto la próxima vez que visitara la fábrica.

4. Del departamento de diseño de producto y empaques. La lata diseñada especialmente para Greasex tenía curvas para que el
usuario la pudiera asir fácilmente. Este cambio, promovido por la inspección de marketing, destacó Greasex entre sus
competidores por su apariencia, cosa que sus diseñadores consideraban importante. No se había realizado ninguna prueba sobre
los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión.
Kanashiro tenía la corazonada que el nuevo diseño estaba actuando como un venturi (succión creada por la portadora) cuando se
llenaba, pero el diseñador del paquete dijo que eso era muy improbable.

5. Del gerente de manufactura. Conocía el problema; de hecho, Simón lo había convertido en chiste, jactándose de cómo cumplía la
cuota de producción en comparación con los otros capataces y otros supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba
que Simón era “uno de los mejores capataces que tenía... siempre cumplía con su producción”. Es más, los documentos para su
promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kanashiro entró a su oficina. Se estaba considerando
la posibilidad de promover a Simón a supervisor de turno. El gerente, actuando bajo presión de Miró Quesada con miras a mejorar
los costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kanashiro, pero dijo que el área de retrabajo hubiera desventado los
indicadores de presión, que fue lo que Waldo hizo manualmente. “Pero hablaré con Waldo sobre el incidente”, dijo.

6. Del departamento de marketing. La introducción de Greasex en el mercado se apresuró para ganarles a los competidores y se
estaba preparando una campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de órdenes de
pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El
departamento de producción no podía suspender la fabricación del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las
especificaciones porque “es mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quién le importa que la etiqueta esté un poco
torcida o que el material salga con un poco más de presión? Necesitamos participación en el mercado en ese segmento de alta
tecnología”.

Lo que más le molestaba a Kanashiro era el asunto de seguridad de la presión alta en las latas. No tenía la forma de saber qué
tanto peligro representaba la presión alta, o si Simón las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del
fabricante, que Herrera le había mostrado, indicaban que la presión alta que había detectado el inspector sólo había utilizado un
procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no había problema
de seguridad con el producto, ¿podría Kanashiro garantizar que esto no volvería a suceder?

Sin siquiera salir a almorzar, Kanashiro se sentó en su oficina y reflexionó sobre los sucesos de la mañana. El seminario de la
semana anterior se había referido al papel de la calidad y la productividad, a la creación de una nueva actitud y al reto de la
calidad, pero ¿acaso había dicho qué hacer cuando se presentara una situación como ésta? Había dejado un muy buen empleo
para venir aquí porque pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él le interesaba asumir
ese reto.

Kanashiro había exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y
era uno de los directores que reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún no sabía exactamente qué debía
hacer o no, o inclusive, qué podía hacer o no bajo estas circunstancias.