Procesos Logísticos de Distribución
Modulo 1: Planeación de los requerimientos en distribución (DRP)
MODULO 1.
ESTRUCTURA TEMATICA
PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS EN DISTRIBUCIÓN
La DRP y los enlaces del sistema de MPC
La DRP y el mercado
Transporte y estrategia logística
Organización de operaciones y entregas
Modelo para planificar el transporte
ESTRATEGIA DRP
La planeación de los requerimientos de la distribución ( DRP por sus siglas en ingles ) ,
sienta las bases para integrar la información de inventarios y las actividades de distribu-
ción física de la cadena de suministros con el sistema de planeación y control de la ma-
nufactura ( MCP).
La DRP es un puente entre los sistemas de MPC utilizados para administrar los recursos
internos de la compañía y los sistemas intercompañias utilizados para enlazar los miem-
bros de la cadena de suministro.
En este módulo vamos a estudiar la importancia del DRP entendiendo su relación con el
MPC, se explicará como el DRP relaciona las posiciones actuales del inventario, los pronós-
ticos y el conocimiento de la demanda con los módulos del plan maestro de producción.
Un sistema de DRP bien desarrollado ayuda a la administración a anticipar los requeri-
mientos que se necesitan en el campo, ajustar con precisión la oferta de materiales a la
demanda, y a desplegar un inventario efectivo que pueda cumplir con los requerimientos
del servicio al cliente. ( VOLLMANN THOMAS E , 2005)
La DRP y los enlaces del sistema de MPC
La DRP es una técnica para ayudar a administrar los flujos de materiales en una cadena de
suministro, los cuales se mueven entre compañías, almacenes y centros de distribución,
incluso pueden tener logística inversa aumentando su valor debido a una remanufactura.
Dentro de la DRP nos podemos encontrar con actividades logísticas como: transporte,
almacenamiento en tiendas y/o centros de distribución, etiquetado, despachos, etc.
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Como vemos la DRP está presente en toda la Cadena de Abastecimiento, pero nosotros
nos centraremos en analizar una compañía que distribuye productos a otros fabricantes,
esto nos hace preocuparnos por la distribución física (incluido el transporte y almacenaje)
de los productos. Para hablar de distribución física debemos centrarnos también en los
eslabones que involucran al cliente. Su percepción y requerimientos. En este caso cuan-
do las cantidades y el tiempo de los embarques (tiempo de entrega) a los clientes esta
bajo el control de la compañía que provee los servicios, es necesario que esta compañía
sepa qué necesitarán los clientes. Esta información puede obtenerse, desde luego, de un
sistema MPC.
Cuando se llega a un grado de conocer los requerimientos de los clientes, la empresa po-
drá fabricar por conocimiento ( make to knowledge) ( VOLLMANN THOMAS E , 2005). Por
lo tanto LA DRP, suministrará los enlaces que abarcan las fronteras desde los sistemas
internos de MPC hasta los externos. Para entender este enfoque vamos a ver detenida-
mente que es MPC y porque La DRP hace parte de sus componentes:
SISTEMAS MPC:
MPC ( Manufacturing planning and control) Sistema para la planeación y control de la
manufactura. Este sistema está relacionado con planear y controlar todos los aspectos de
la manufactura, incluyendo la administración de materiales, la programación de máquinas
y personal; y la coordinación de proveedores y clientes clave. )
Cuando un sistema MPC es efectivo permite coordinar las cadenas de suministros; admi-
nistrando con eficiencia el flujo de materiales, la utilización del personal y del equipo y
responder a los requerimientos de los clientes utilizando la capacidad de los proveedores
(VOLLMANN THOMAS E , 2005)
SISTEMAS MPC Y LA DRP: (VOLLMANN THOMAS E , 2005)
La figura 1 muestra los enlaces de la DRP que cruzan la frontera desde el sistema interno
de la compañía los sistemas internos de los clientes. El enlace en el extremo frontal del
sistema de MPC va de la Administración de la demanda hacia los clientes y de regreso.
A través de este enlace con la Administración de la demanda, la información es traída
al Plan maestro de producción (PMP O MPS) y a la actividad de planeación de ventas y
operaciones.
Para el MPS, la información es importante para administrar el equilibrio entre la oferta y
la demanda dentro de los planes y capacidad actuales de la compañía
Para la planeación de ventas y operaciones, la información se combina con otros datos
de mercado y los objetivos de la compañía para desarrollar los planes que está necesita.
La DRP tiene como papel central coordinar los flujos de materiales a través de un sis-
tema físico como CENTROS DE DISTRIBUCIÓN y localidades de clientes, esto se logra
suministrando los datos necesarios para acomodar la demanda del cliente a la oferta de
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productos en las varias etapas del sistema físico de distribución y de productos fabricados
por la manufactura.
Los datos del DRP son las bases para ajustar el PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP O
MPS). Si las prioridades de la manufactura y del sistema de distribución no pueden ajus-
tarse para responder a los requerimientos del cliente, se deberán evaluar las implicaciones
y comunicarse al cliente de manera oportuna. Todo registro e información de entrada en
la planeación de ventas y operaciones debe integrarse al sistema si esto ocurre significa
que hay una viabilidad completa para admitir utilizar mucho mejor los inventarios dispo-
nibles y ajustar los programas futuros.
La DRP da una base sólida de información para tomar estas decisiones, en lugar de confiar
en negociaciones entre el campo y la fábrica. (VOLLMANN THOMAS E, 2005)
Figura 1. Enlace de DRP al sistema interno de MPC: Tomada y modifica del libro Planea-
ción y control de la producción (Administración de la cadena de suministros), por Voll-
mann Thomas.
La DRP y el mercado
Como lo hemos mostrado en el tema anterior el DRP empieza en el mercado. Es el cliente
quien marca el punto de partida para la planeación de los requerimientos de distribución.
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Algunas compañías recopilan información sobre los niveles de inventario y el uso de pro-
ductos de manera directa con los clientes claves.
El conocimiento de los requerimientos de los clientes suministra a la compañías la oportu-
nidad de fabricar cono conocimiento: (VOLLMANN THOMAS E , 2005).
¿Qué pasa cuando el DRP empieza dentro de una compañía? Aunque no es lo ideal en la
mayoría de los caso pasa de esta manera. En este caso se enlaza la unidad de producción
con las unidades de centros de distribución. Cuando esto ocurre los requerimientos de los
clientes para la entrada al DRP se derivan de los pronósticos.
Pensemos en un centro de distribución, ellos realizan sus propias decisiones de orden,
esto genera una demanda independiente de las decisiones de la compañía. Sin embargo,
desde el punto de interfaz con la demanda independiente en adelante, las decisiones se
encuentran bajo el control de la empresa. El tiempo y tamaño de los despachos, el tama-
ño de los lotes para la producción y las políticas de orden de compra están bajo el control
del departamento logístico.
Como la demanda del cliente es independiente, cada almacén necesita pronósticos de-
tallados de demanda de artículos finales. Toda decisión administrativa para controlar
inventarios se refleja en los planes para reabastecer almacenes o centros de distribución.
No puedo administrar los inventarios eficientemente si no tengo un plan para realizar la
distribución, que no llene de inventarios a mis centros de distribución y aumente mis cos-
tos de almacenaje.
En resumen la DRP sirve al mercado sea este un almacén, un centro de distribución o una
localidad del cliente. Primero para capturar datos, incluyendo las condiciones locales de
demanda, para modificar el pronóstico y reportar las posiciones actuales de los inventarios
y segundo la DRP suministra información para administrar las instalaciones de distribución
y la base de datos, logrando comunicar a los clientes con el resto de la compañía. (VO-
LLMANN THOMAS E , 2005)
Transporte y estrategia logística
El transporte debe tener una estructura flexible y operativa. (RODRIGUEZ, 2009). Su fun-
ción básica, es la carga física de productos y la entrega en perfectas condiciones de las
mercancías, a los clientes finales, en el lugar adecuado, plazo pactado y al mínimo coste
posible. Pero, en términos de estrategia logística, el transporte puede NO SER EFECTIVO
porque el proveedor, la fábrica y el almacén pueden estar en el lugar incorrecto. Es en
esta situación en la que entra el Gestor del transporte a analizar estos inconvenientes y
plantear soluciones a los mismos con una buena estrategia de transporte.
Dentro de la contribución a la estrategia logística, el transporte, debe determinar clara-
mente el canal apropiado de distribución y el diseño de la red de distribución.
En las compañías debería existir un departamento que se encargue de la Planificación
del transporte (como parte del proceso logístico); este departamento estaría conformado
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por un GESTOR DEL TRANSPORTE (RODRIGUEZ, 2009); quién tendría como principales
objetivos los siguientes:
1. Proporcionar al cliente el nivel de servicio deseado.
2. Minimizar los costes de inversión a niveles aceptables.
Para llegar al cumplimiento de esos dos objetivos la persona encargada deberá contar
con conocimientos sobre logística integral, sobre la legislación del transporte de acuerdo
al país en que se encuentre y sobre todo en control de costos. Deberá saber investigar
los problemas en las operaciones de transporte según el tipo de transporte y producto a
distribuir y conocer muy bien las necesidades de los clientes para transmitirlas al resto de
la dirección. Por otro lado deberá estar informado de los efectos operativos que se pueden
ocasionar por el clima, por ejemplo, para cambiar las operativas presentes y futuras.
En este tema queremos proponer una estrategia para la correcta planificación del trans-
porte que le permitirá contar con una base para cumplir con los objetivos del área. Dicha
estrategia cuenta con tres tipos de requerimientos que pasamos a explicar a continuación:
(RODRIGUEZ, 2009)
Requerimientos estratégicos:
La gestión del transporte debe ser consciente de las expectativas de desarrollo futuro
en producción, proveedores, clientes y en los volúmenes para ser capaz de hacer reco-
mendaciones, medir el impacto y planificar las acciones necesarias para cumplir con los
requerimientos estratégicos a largo plazo de transporte.
La decisión de que sistemas de transporte utilizar, como organizar la estructura de la red
de distribución para lograr la optimización continua de los costos de las inversiones y del
nivel de servicio, es un proceso continuo en el cual la gestión del transporte siempre debe
estar implicada.
Requerimientos de planificación:
Tiene que ver con la información sobre cambios, tales como, estacionalidad, volúmenes,
requisitos de nivel de servicio, tipos de productos y costos operacionales con tiempo su-
ficiente para establecer e implementar los cambios necesarios en los procesos de control
del sistema de transporte.
Requisitos operacionales: Se refiere específicamente a elementos, que se crean a corto
plazo, como consecuencia de cambios en el día a día y que no se han tenido en cuenta en
los requerimientos de planificación.
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Según lo estudiado en el tema 1 le sugerimos realizar el siguiente ejercicio:
HAGALO USTED MISMO
La compañía M&S CONSULTORA, lo ha contratado como consultor en transportes. La ci-
tada compañía ha analizado y reestructura sus operaciones de transporte, pero necesita
nuevas recomendaciones más efectivas y operativas.
Como política interna, desean dejar a su operador logístico de transporte y empezar a
operar sus propios vehículos.
Como primera labor, la empresa le solicita que proponga una estructura para el departa-
mento de transporte de la empresa, que se definan objetivos y responsabilidades para la
reestructuración de este departamento.
¿Cuál sería su propuesta para M&S CONSULTORA? Justifíquela.
Para el planteamiento de la estrategia desde el punto de vista del transporte, necesitare-
mos considerar las siguientes especificaciones (RODRIGUEZ, 2009):
¿Dónde estamos ahora? Las operaciones habituales deben de ser conocidas; entre
estas operaciones tenemos:
• Sistemas utilizados
• Tipos de vehículos
• Métodos de adquisición de vehículos
• Política de sustitución de vehículos
• Medidas de control de costos/productividad de los vehículos
• Métodos de programación y rutas.
¿Dónde queremos estar? Para proyección a futuro debemos considerar:
• Tendencia de la competencia , realizada mediante un análisis del mercado
• Análisis de los proveedores , relacionado con su flexibilidad, operativa y servicio
• Análisis de los mercados de los clientes: cuáles son sus necesidades, que nivel de
servicio vamos a ofrecerles, cuál es su nivel de volumen de pedidos promedio, que tipo
de mix de variaciones de pedidos utilizan
• Legislación: actualizaciones y tendencias.
• Nuevas tecnologías
• Disponibilidad de recursos.
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¿Cómo saber que hemos llegado? Para cumplir con este punto es importante que se
utilicen apropiados indicadores de control de costos y productividad. Se debe continuar
mejorando continuamente, para esto se recomienda poner en marcha un mecanismo
basados en Sistemas de Gestión de Calidad que permite la planificación y control que
asegure que se conoce el nivel de consecución de la estrategia elegida.
HAGALO USTED MISMO
Cómo segunda labor La compañía M&S CONSULTORA, le solicita que proponga una
estrategia de transporte y que la enlace dentro de la estrategia de la cadena logística
(realicé las suposiciones que considere pertinentes).
¿Cuál sería su propuesta para M&S CONSULTORA? Justifíquela.
ACTIVIDAD
1. Describa cómo ayuda la DRP a salvar la brecha entre el mercado y la fábrica.
2. Según el Anexo A aplique la auditoria al Cliente Externo con el objetivo de identi-
ficar sus requerimientos para aportar a la planeación del DRP.
Ir al final del documento.
Organización de operaciones y entregas
El objetivo de la planificación de la carga, es el obtener la máxima utilización de los recur-
sos existentes al mínimo costo posible. El ejemplo más práctico es el de que los vehículos
han de estar llenos constantemente en la carretera, al máximo tiempo posible (RODRI-
GUEZ, 2009).
Una eficiente distribución de las mercancías depende de los recursos utilizados, y en par-
ticular de los vehículos sin olvidar la eficacia del resto del sistema del almacén (carga/
descarga, etc.). Según el tipo de empresa (pequeña, mediana, grande). Los sistemas de
distribución varían enormemente en cuanto a número de personal y vehículos. El objetivo
común en todos los sistemas es hacer el mejor uso de cada vehículo de la flota, tanto
como, aumentar su productividad y costo-eficiencia.
Dentro de la organización y operaciones de entrega es importante identificar varios as-
pectos:
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• Programación de rutas y planificación de cargas:
En este aspecto se van a revisar los factores que afectan las rutas y a la programación,
en ocasiones debidas a las características de las restricciones legales de tráfico, afectando
a la planificación de las cargas. Se proporciona la siguiente lista que busca considerar
ciertos puntos al efectuar programación de carga de vehículo:
FACTOR SI NO
Maximizar la carga útil: para lograr la maximización de
los ingresos, el vehículo debería ir completamente car-
gado a la ida y a la vuelta.
Maximizar la utilización del vehículo: maximizar el nú-
mero de cargas por viaje y por vehículo
Minimizar la distancia
Minimizar el tiempo de parada del vehículo
Incluir los requerimientos del cliente, en términos de ni-
vel de calidad de servicio y costo
Considerar los requerimientos legales del vehículo, en
términos de capacidad y horas de conducción.
Se pueden ahorrar costos operativos en las operaciones
locales y de larga distancia teniendo en cuenta los si-
guientes puntos
Incrementar la carga a transportar para cada vehículo
y que regularmente haya excedentes a su capacidad de
carga
Planificar las rutas con entregas secuenciales para evitar
vehículos detenidos
Mantener los días habituales de entrega y evitar entre-
gas especiales
Cuando sea posible, reducir la frecuencia de las entre-
gas en un mínimo de tamaño de pedido
Coordinar las cargas de retorno desde origen y evitar
retornos vacios
Reducir el tiempo de espera de los conductores y mini-
mizar los retrasos en el lugar de los clientes
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Principios de planificación de la carga:
La capacidad del vehículo será el factor determinante de las cargas
que puede entregar a los clientes, sabiendo de antemano que recogeremos las cargas
en un almacén concreto y las entregaremos a clientes seleccionados previamente. Puede
ocurrir que el vehículo se vea afectado por restricciones tales como: Horarios de recepción
de los clientes, horarios de trabajo, tiempos de carga/ descarga en casa del cliente, así
como el número de entregas a efectuar. Por lo tanto uno de los principios de planificación
de carga es proporcionar rutas óptimas que por un lado satisfagan al cliente, siempre to-
mando en cuenta los requerimientos legales y los recursos del operador.
Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente debemos determinar las posibles rutas,
aplicando las siguientes condiciones operativas: (RODRIGUEZ, 2009)
• El número de entregas por cliente y día debe estar limitado ( 1 por día)
• El recorrido total del vehículo debe ser de un día ( jornada de trabajo)
• Los vehículos tienen una capacidad de carga fija
• Conocimiento de la demanda por cada cliente
• La cantidad de las mercancías entregadas a los clientes, es inferior a la capacidad
de carga del vehículo.
Una solución satisfactoria, sería preparar una programación de rutas, que minimice cual-
quier total de distancias (KM), tiempo (horas), efectuados por los vehículos. Las técnicas
de programación de vehículos, también pueden ser utilizadas para determinar el número
óptimo de vehículos de una concreta capacidad para una nueva o renovada flota.
Operaciones de entregas locales
Existen tres tipos de rutas que normalmente generan las entregas locales (RODRIGUEZ,
2009)
1. Arco o circunferencia: rutas de enlace a clientes en forma de arco y a diferentes
distancias del almacén.
2. Área: rutas de enlace a clientes en áreas concentradas.
3. Radial: rutas de enlace a clientes a lo largo del modelo radial de carreteras existen-
tes y desde el almacén.
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Los siguientes diagramas ilustran estos tres tipos de rutas e indican el muestrario de nú-
mero de rutas y de millas aplicadas (RODRIGUEZ, 2009)
Figura: tipos de rutas de entregas locales, tomada de (RODRIGUEZ, 2009)
El tipo de ruta generado, dependerá de los diferentes factores de servicio: por ejemplo:
las técnicas utilizadas para crear la programación; las características geográficas del
área a servir y el modelo de ruta a seguir y el tamaño de los productos de los pedidos
en relación a la capacidad del vehículo.
Cada tipo de ruta, tiene diferentes características, la más operativa es la que genera un
alto porcentaje de distancia de recorrido entre el almacén y los clientes directos.
Operaciones a larga distancia:
La planificación de cargas es una función en gran medida relacionada con la distribu-
ción secundaria, es decir, con el reparto de productos terminados a los minoristas. Las
empresas pequeñas, que fabrican y distribuyen a escala local, pueden operar desde la
fábrica, pero las empresas grandes, con una distribución a escala nacional, deben utili-
zar almacenes alejados de las fábricas. Para abastecer estos almacenes hay que contar
con un sistema de distribución primaria, que generalmente está basado en vehículos
articulados para transporte a larga distancia.
Procesos Logísticos de Distribución
Modulo 1: Planeación de los requerimientos en distribución (DRP)
Figura [Disponible en Internet]. [Consulta 2011-10-15]. URL disponible en: http://franca-
mionero.blogspot.com/2009/10/clases-de-camiones.html
Las ventajas de los vehículos articulados son su gran capacidad de carga y las diferentes
formas en que se pueden utilizar. Para explotar su flexibilidad es importante considerar
a los vehículos articulados formados por dos unidades distintas, la cabeza tractora y el
remolque, y organizar su tráfico intentando obtener al máximo partido de cada una de
ellas. Esto implica generalmente usar más remolques que cabezas tractoras para poder
realizar la carga de los remolques en los momentos más convenientes. De este modo se
incrementa el porcentaje de tiempo dedicado al transporte.
La organización de los vehículos articulados para conseguir su máxima productividad
implica el intercambio de los diferentes remolques y cabezas tractoras de acuerdo con
las necesidades, intentando que los conductores se encuentren en ruta el mayor tiempo
posible. Para ello puede ser necesario que una cabeza tractora traslade consecutivamente
varios remolques, los cuales se habrán cargado previamente. Por ejemplo, un transpor-
tista contratado trabaja regularmente para una gran empresa puede dejar uno o más
remolques en la fábrica de esta empresa, de forma permanente si es necesario, de tal
modo que el conductor sólo necesite permanecer en la planta el tiempo necesario para
desacoplar un remolque vacío y enganchar uno lleno. De esta manera se puede evitar
también la carga nocturna de los vehículos, que es costosa, cargando remolques en horas
de trabajo diurnas mientras la cabeza tractora está en ruta transportando otro remolque.
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Modulo 1: Planeación de los requerimientos en distribución (DRP)
HAGALO USTED MISMO
Según la lista dada sobre los factores que afectan a las rutas y su programación identifi-
que en su empresa o en una empresa que se involucre con el sistema de transporte cuales
de los factores están afectando la programación y que se está haciendo para controlarlo.
Modelo para planificar el transporte
Después de haber estudiado los temas anteriores estamos en capacidad de proponer un
modelo para planificar el transporte, visto como una lista de chequeo que permitirá no ob-
viar ningún punto en la planificación del transporte por parte de las personas encargadas:
Modelo de planificación de (RODRIGUEZ, 2009)
PREGUNTA TEMAS A TENER EN CUENTA
¿Cuál es la demanda? Características de los productos
¿Dónde van destinados los productos? Lugares de entrega
Volúmenes / frecuencia
Nivel de servicio
¿Qué tipo de vehículo? Definición de las características del vehí-
culo
Relación capacidad/peso
Equiparación de vehículos con las carac-
terísticas del producto
¿Cuáles son los costos de las operaciones Viajes necesarios para cubrir demanda y
de nuestros propios vehículos? nivel de servicio
Tiempo y distancia de los viajes
Total de vehículos por día
Coste por vehículo
¿Cuál es el coste? Presentar propuestas
Cotización de tarifas
¿Cuáles son los costos de administración y Operación propia
los costos generales? Operación subcontratada
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¿Qué otras operativas están involucradas? Controles de vehículos, nivel de servicio,
fiabilidad en las entregas.
¿Qué efecto y relación sistémica tienen Finanzas
otras áreas? Producción ( recogidas a proveedores)
Ventas ( calidad del servicio)
Almacén ( cargas y descargas)
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ANEXO A
AUDITORIA LOGÍSTICA AL CLIENTE EXTERNO (RODRIGUEZ, 2009)
1. ¿Con qué frecuencia realiza pedidos de productos a sus proveedores principales?
2. ¿Cuáles son los tamaños típicos de esos pedidos?
3. ¿Cuál es el plazo de entrega que se tarda en el suministro del inventario por parte
de sus proveedores principales?
4. ¿Qué porcentaje del producto pedido se entrega normalmente en la fecha de en-
trega solicitada?
5. ¿Qué plazo de entrega preferiría?
6. ¿Qué porcentaje de los pedidos se entrega a tiempo y cuál es el promedio de tiem-
po de entrega de los pedidos?
7. ¿Cuál es el rendimiento actual de cada uno de los proveedores principales con res-
pecto al tiempo de ciclo de pedido (plazo de entrega) y al nivel de pedidos completos?
8. Si un proveedor es incapaz de comprometerse con la fecha solicitada de entrega
en que porcentaje de tiempo:
a. Cancela el pedido
b. Devuelve el pedido al proveedor
c. Solicita la sustitución
d. Devuelve el pedido y también se dirige hacia un segundo proveedor
9. ¿En qué proporción utiliza las siguientes técnicas para transmitir los pedidos a sus
proveedores principales?
a. Terminales portátiles
b. EDI
c. Teléfono pagado por ustedes
d. Correo
e. Entrega en mano al vendedor
10. ¿Utiliza un programa de entrega acordado con algunos de sus proveedores?
11. ¿Qué porcentaje de sus pedidos clasificaría de emergencia?
12. ¿Algunos de sus principales proveedores proporcionan algunos de los siguientes
informes en base regular?
a. Notas de confirmación de los pedidos pasados
b. Informes de estado de pedido en curso
c. Disponibilidad de producto/datos del estado del inventario
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Modulo 1: Planeación de los requerimientos en distribución (DRP)
d. Nota por adelantado de la información de envío
13. Algunos de sus proveedores principales ¿ofrecen incentivos por hacer pedidos de
grandes cantidades? Por ejemplo: flete pagado, descuentos, mayores plazos de pago
14. ¿Qué tipos de plazos de pago ofrecen sus proveedores principales? ¿Qué tipo de
plazos preferiría?
15. ¿Cuántas fuentes de suministro utiliza normalmente cuando adquiere sus materias
primas/ productos terminados?
