Kobylinski , J. ( 2020 ). Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios. En Wakabayashi, J.

,
Ventura, J., Gallardo, J., Del Castillo, A. Marketing aplicado:Casos latinoamericanos. Modelo de las 5Vs:
una nueva propuesta de marketing mix (pp.94-121)(432p.). Lima : Pearson. (C88089)

Capítulo 5

94

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 17/08/20

 INNOVANDO DESDE
EL CICLO DE VIDA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Autor: Janek Kobylinski Valverde

95

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 Objetivos

1. El lector reconoce las características del ciclo de vida e innovación.

2. El lector relaciona los ciclos de innovación con las etapas del ciclo
de vida del producto.

3. El lector extrapola la situación de aprendizaje presentada con nuevas

situaciones de interés.

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 Índice

1. Introducción

2. Fundamentos teóricos

2.1 Ciclo de vida

2.2 Gestión de la innovación

2.3 Innovando desde las etapas del ciclo de vida del producto

3. Caso de estudio. Universidad del Pacífico

3.1 Los ciclos de vida

3.2 Las circunstancias

3.3 Primeros pasos

3.4 Investigar

3.5 Analizar

3.6 Idear

3. 7 Construir experiencias: estudiantes

3.8 Construir experiencias: docentes

3.9 Construir experiencias: equipos de ventas

4. Guía de Implementación

5. Recursos útiles

97

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 Marketing aplicado

1. Introducción
Los productos son como los seres vivos: pasan por distintas etapas desde su concep-
ción. Cada etapa presenta diferentes condiciones y retos que obligan a prever y/o
adecuar las estrategias de marketing para gestionarla adecuadamente, con el fin de
que la permanencia del producto sea lo más extensa y rentable posible. Frente a ello,
la innovación constituye un concepto de vital importancia, más aún en estos tiempos,
en que el desarrollo tecnológico ha dinamizado tremendamente el mercado abrien-
do posibilidades casi ilimitadas: el consumidor se ha vuelto más exigente y, cada vez,
resulta más difícil diferenciar productos competitivos en una misma categoría.
Sin embargo, como veremos más adelante, la innovación puede ser mucho
más que el solo resultado de introducir “novedades”. Puede utilizarse como un pro-
ceso, disponible en cualquiera de las etapas del ciclo de vida, aplicado de forma
escrupulosa y estando al servicio de las políticas, necesidades y objetivos de la
compañía; o puede emplearse para generar desde pequeños, pero significativos
cambios en el producto, hasta grandes ampliaciones en el portafolio de la empre-
sa. Esta manera de gestionar la innovación a través de las etapas de los ciclos de
vida demanda un tiempo para elegir las metodologías y técnicas más adecuadas,
sin perder de vista al usuario a quien deseamos servir.
Luego de revisar los conceptos relevantes acerca del ciclo de vida y de la in-
novación, se presenta el caso de las maestrías presenciales de la Universidad del
Pacífico (UP), una de las más reconocidas instituciones peruanas de educación su-
perior y de posgrado. Esta universidad tomó la decisión de innovar respecto a sus
programas de maestría (que se encontraban en su etapa de madurez) para dar
forma a una nueva propuesta de educación virtual; con el objetivo de desarrollar
programas blended1 que aseguren el desarrollo de cualidades profesionales, dis-
ponibles en nuevos espacios y que hagan tangible las cualidades inherentes de
esta modalidad formativa: la transferencia de control sobre el espacio (lugar desde
donde aprender) y sobre el tiempo (momento para hacerlo).

2. Fundamentos teóricos
A continuación, se presenta el concepto de ciclo de vida y sus etapas, incluyendo
la etapa de madurez, en la que se encontraban los programas de maestría de la UP.

1  Blended: término, en inglés, que alude a “fusión”, en referencia a la mezcla de la formación presencial y virtual.

98

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 98 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

Luego, se explica una de las principales metodologías y técnicas disponibles hoy

en día para la gestión de la innovación. También se rescata la importancia de la
integración de la innovación a lo largo del ciclo de vida del producto o servicio,
explicando la dinámica conjunta de estos conceptos y la importancia de reconocer
aquel ciclo al momento de innovar.

2.1 Ciclo de vida

Theodore Lewitt, economista y profesor de Harvard Business School, reconocido

por su labor como editor de la revista del mismo nombre y por sus aportes dentro
del marketing, estableció en 19652 las etapas y características del ciclo de vida del
producto.
Constituye un concepto de suma importancia para la gestión, debido a que los
clientes, el entorno y la competencia misma cambian en el tiempo. Por ello, Lewitt
sugirió la necesidad de gestionar los productos en torno a sus etapas, lo que obliga
a una permanente observación, a fin de reconocer en cuál de sus cuatro fases se
encuentran y decidir qué acciones tomar, bien sea como pioneros (los primeros en
tomar dichas acciones como la creación de un nuevo producto, proceso, método
organizativo, de comercialización o de mercadotecnia) o seguidores de las decisio-
nes que previamente fueron tomadas por los pioneros.
Si bien el concepto original de ciclo de vida hace referencia a productos o ser-
vicios, su uso se extiende también a portafolios (conjunto de productos o servicios
relacionados), empresas (integradas o no por varios portafolios) e industrias (in-
tegradas por varias empresas) que compiten en un mismo mercado. Cuando una
industria es nueva, estos tres niveles pueden representarse en una misma curva,
puesto que el producto pionero representa a todo el portafolio, a toda la empresa
y, también, a toda la industria.
Por ejemplo, la curva de ciclo de vida del automóvil modelo T de Ford (siendo
un producto pionero en los Estados Unidos) resulta equivalente a la curva de toda
la industria automotriz en este país, al ser el primer y único vehículo de su tipo
en ese momento. No obstante, el automóvil modelo T, si bien fue pionero en el
mercado de Estados Unidos, también puede ser considerado como un seguidor
de la curva de ciclo de vida de los vehículos a nivel mundial, puesto que era una
industria en la que Peugeot había incursionado ya hacia fines del siglo XIX.

2  Artículo “Exploit the Product Life Cycle”, en la revista Harvard Bussines Review.

99

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 99 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

Las siguientes son las cuatro etapas del ciclo de vida de un producto o servicio
(ver Figura 5.1).

Figura 5.1  Representación del ciclo de vida del producto

25

20
Sales volume (Dollar index)

15

10
Stage #1 Stage #2 Stage #3 Stage #4
Market Growth Maturity Decline
5
Development

0
1 2 3 4 5 6 7
Years

Recuperado de [Link]

•  Desarrollo (development): esta etapa empieza con la decisión de iniciar un

proyecto de negocio, incluyendo el diseño del producto, las pruebas o test
iniciales y la introducción del producto al mercado. Se caracteriza porque es
una etapa que consume un significativo capital de trabajo, hasta el momento
en que se logre generar una demanda suficiente.
La finalización de esta etapa se fija en el momento en que se supera el
punto de equilibrio, es decir, cuando el dinero que consume el negocio es
superado por los ingresos.
•  Crecimiento (growth): etapa en la que suele producirse un “despegue”, el
mercado se expande, la demanda crece y, por tanto, la empresa vende cada
vez más. El máximo provecho para la organización se da en la medida que sus
productos, su propuesta de precio, así como los elementos relacionados a la
comunicación y a la distribución (componentes de su mezcla de marketing),
van logrando su máximo despliegue, de modo que el producto o servicio se
encuentra disponible para la mayoría del mercado objetivo.
Durante esta etapa, la ventana de tiempo durante la cual una empresa
puede aprovechar la etapa de crecimiento dependerá (entre otros factores)

100

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 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

de la exigencia de las barreras de entrada que deberá enfrentar un compe-

tidor para incursionar en el mismo mercado. A barreras de entrada menos
complejas, se elevará la probabilidad de que otras empresas ingresen al mis-
mo mercado, limitando el crecimiento del producto pionero.
Frente al ingreso de competidores al mercado, la empresa deberá ajustar
sus operaciones y los componentes de su mezcla de marketing para que, en
ambos esfuerzos, satisfaga en mayor medida a sus consumidores y contra-
rreste las acciones de sus competidores.
•  Madurez (maturity): la demanda del producto de la empresa pionera se ra-
lentiza, ya sea por acción de la competencia, que inicia sus propios ciclos de
vida con productos mejorados, precios menores o procesos más eficientes, o
porque los consumidores ya cuentan con el producto, todo lo cual es indicio
de niveles de saturación del mercado. En este marco, las empresas buscan
diversificar para incrementar su participación tomando decisiones sobre sus
productos y mercados: bien sea incorporando nuevas y mejores versiones
de productos con el objetivo de elevar la probabilidad de recompra por parte
del consumidor, o empujando el mercado hasta sus límites (y más allá, en
nuevos mercados).
El caso aplicado del presente capítulo, se refiere justamente a la etapa de
madurez del ciclo de vida de los programas de maestría presencial, en la ciu-
dad de Lima, de la Universidad del Pacífico. En esta etapa la plana directiva de
esta institución tomó la decisión de innovar para dar forma a los programas
de maestría blended.
•  Declive (decline): etapa caracterizada por una disminución de la demanda,
a pesar de que puede mantenerse en mercados pequeños y específicos (o
nichos), con lo cual las cantidades vendidas y los precios tienden a aminorar-
se por la dinámica misma del mercado, reduciéndose con ello los márgenes.
Como resultado, ocurre en el mercado una especie de “selección natural”,
donde únicamente algunas empresas (las más fuertes, en el sentido de una
mejor propuesta de valor, imagen de marca y eficiencia en el manejo de sus
recursos) logran mantener su presencia.

Habiendo completado la descripción del ciclo de vida y sus etapas, corres-

ponde iniciar el esclarecimiento de los conceptos que giran en torno a la gestión
de la innovación, de manera que tengamos el segundo elemento necesario para

101

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 101 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

comprender cómo la innovación puede trabajar dentro de las etapas del ciclo de
vida, tal como se decidió hacer en el caso de los programas de maestría de la UP
que se describen en el caso.

2.2 Gestión de la innovación

La innovación es, a la vez, un proceso y un resultado (Crossan y Apaydin, 2010). Es

un proceso, dado que es posible identificar caminos en la forma de metodologías,
modelos y técnicas para lograr su objetivo. Y también es un resultado, ya que debe
dicho proceso materializarse en algo valorable para quienes lo hacen posible y
quienes lo reciben. En tal sentido, se puede definir la innovación como “poner en
ejecución una idea que afronte un desafío específico y alcance valor tanto para la
empresa como para sus clientes” (Skillicorn, 2019).
El Manual de Oslo (OECD, 2019) de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OECD) establece en el año 2018 que las innovaciones en
los negocios incluyen:

•  Innovación de producto: es un nuevo o mejorado bien o servicio, que difiere

significativamente de su versión anterior introducida al mercado.
•  Innovación en el proceso: es un nuevo o mejorado proceso de negocio para
una o más funciones del negocio, el cual difiere significativamente de los pro-
cesos previos de la organización y que han sido puestos en uso por la firma.

Enfatizaba también hasta su versión anterior (OECD, 2006), que la innovación

en el campo del marketing incluye aquellos impactos que incrementan la satisfac-
ción de las necesidades de los consumidores, a la vez que abren nuevos mercados
en los que las empresas puedan posicionarse, con el fin de aumentar sus ventas.
Innovaciones que (entre diversas posibilidades) pueden estar referidas al empa-
que, a la imagen de la marca, a la comunicación o al establecimiento de precios.
La manera cómo se aplica y gestiona la innovación ha pasado, con el tiempo, de
ser un ejercicio principalmente guiado por la intuición, a convertirse en un proceso
organizado a través del uso de diversas metodologías. A continuación, se detalla,
específicamente, una de estas, la metodología Design thinking (o Pensamiento de
diseño), debido a que es la herramienta que servirá de marco explicativo al proceso
de innovación del caso.

102

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 102 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

El Design thinking es una de las metodologías más utilizadas en la actualidad

para desarrollar procesos de innovación, por la potencia que tiene para dar solu-
ción a retos o problemas poco definidos y complejos. Son diversos los modelos
que organizan sus variadas técnicas. Uno de estos, denominado el Modelo del
camino del diamante, organiza las técnicas en una relación lógica de cuatro etapas
(ver Figura 5.2), la cual, como herramienta, ha sido validada en el desarrollo de
soluciones a múltiples desafíos de innovación en proyectos, consultorías y expe-
riencias formativas dirigidas, durante los últimos cinco años, desde la Universidad
del Pacífico3.

Figura 5.2 Etapas del Design thinking

ar

4.
tig

Co
s
ve

ns
In

tru
1.

ir
2.

ar
An

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ali

3.
za
r

Tomado de: Experiencia de innovación: Modelo del camino del diamante (Kobylinski, 2016)

Como insumo para iniciar estas etapas, se debe definir el desafío (como lo fue
en su momento el reto de construir el nuevo producto de maestrías blended), que
responde normalmente a un objetivo organizacional (ampliar la propuesta de va-
lor institucional en una nueva modalidad para mercados actuales y nuevos) y a un
propósito institucional (en este caso, la misión institucional de formar líderes res-
ponsables para el mundo). Adicionalmente, se aseguran también las condiciones
necesarias para iniciar, relativas a contar con un equipo de innovación, materiales,
lugar, tiempos disponibles, entre otras.

3  Entre el año 2015 y 2019, este modelo utilizado desde la Universidad del Pacífico, ha orientado el trabajo de más
de 500 equipos (alrededor de 3 200 personas) en el Perú, organizados para el desarrollo de soluciones innovadoras
a más de 70 desafíos reales de instituciones públicas y privadas, en diferentes industrias (financiera, retail, educa-
ción, transporte, telecomunicaciones, etc.).

103

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 103 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

•  Investigar: toma como insumo el desafío y utiliza técnicas para: (1) recabar
información indirecta a los usuarios (incluye a quienes tomarán decisiones
con nuestra solución, así como expertos y organizaciones, bien sean acadé-
micas o dedicadas al mismo negocio), y (2) recabar información directa de los
usuarios del desafío, conocida como evidencias o hechos.
•  Analizar: los hechos de la etapa previa se trabajan con técnicas para (1)
evocar y descomponer la información recabada en ciertas estructuras, como,
por ejemplo, el clasificar los hechos utilizando una estructura de tiempo o los
sentidos involucrados; y (2) clasificar esta información en categorías propias o
emergentes para indagar en las necesidades esenciales que guardan consigo
las “revelaciones” de los usuarios.
Estas revelaciones cuentan con ciertas características que le son propias:
en cuanto al fondo, sus contenidos son producto del análisis exhaustivo de
los hechos investigados (profundidad), incorporan un descubrimiento o nue-
vo entendimiento que antes no resultaba evidente (novedad), y tienen el po-
tencial de inspirar ideas, sorprender y suscitar la creatividad (son accionables).
Asimismo, en cuanto a sus características de forma, eventualmente decla-
ran una contradicción y suelen redactarse con el uso de algunos conectores
(pero, porque, sin embargo).
Junto con ello, el análisis llevado a una etapa posterior permite declarar
con una extrema síntesis las necesidades esenciales de los usuarios, como en
los denominados pilares. El resultado es el problema entendido a extrema
profundidad, el cual se complementa con un breve listado, que explican, en
síntesis, los fundamentos de dicho problema a través de los llamados pilares.
•  Idear: el problema descrito anteriormente es un insumo para la aplicación
de técnicas, pensando en qué se podría hacer para solucionar el problema:
se describe entonces el problema como oportunidad y los pilares se traducen
ahora a lineamientos de diseño. Con ellos se generan ideas de solución, las
cuales se complementan con técnicas para priorizar y lograr la idea integra-
dora (concepto de solución).
•  Construir: el concepto se hace tangible en un prototipo, el cual culmina con
procesos recurrentes de validación con los usuarios.

Al finalizar un primer ciclo completo de estas etapas (investigar, analizar, idear y

construir), contamos con un prototipo o versión primera del producto o servicio que

104

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 104 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

deseamos crear o mejorar. A este primer ciclo lo denominamos ciclo de diseño, el

cual, en adelante, tiene la capacidad de ser un insumo para nuevos ciclos sucesivos
siguientes, los cuales (en un patrón cíclico) estarán caracterizados no solo por haber
sido diseñados, sino también implementados en una primera versión, utilizados, y
por haber logrado un impacto que puede ser medido. A estos ciclos, en adelante se
les denominará ciclos de innovación.
Vale precisar que la dinámica completa de cada ciclo de innovación puede ser
resumida de la manera siguiente: en principio se establece el desafío, luego las cua-
tro etapas propias de investigar, analizar, idear y construir; y, finalmente, la etapa de
comunicarlo. Esta misma dinámica ha de ser utilizada para explicar cómo se puede
innovar en cada una de las etapas del ciclo de vida.

2.3 Innovando desde las etapas del ciclo de vida del producto

Existe una lógica simple para integrar la innovación con las etapas del ciclo de vida:
consiste en tomar las situaciones típicas de cada etapa de este ciclo como un de-
safío de innovación y, en tal sentido, hacer que este reto pase por las etapas que
le son propias al modelo presentado (investigar, analizar, idear y construir). En este
sentido, tener claridad sobre la etapa del ciclo de vida en la que nos encontramos
(como industria y producto) resulta importante si deseamos anticipar los retos de
innovación que, según mencionamos, son el punto de partida para todo proyecto.
Se mencionan, a continuación, desafíos típicos de cada etapa del ciclo de vida:

•  Innovando en la etapa de desarrollo: los desafíos típicos de innovación

están relacionados a obtener capital de trabajo, desarrollar el producto, desa-
rrollar los elementos de la mezcla de marketing para la etapa de introducción
e, incluso, gestionar las barreras de entrada.
La primera etapa del proyecto de innovación, dada por la investigación in-
directa, se puede enriquecer en dos escenarios: si la industria es absolutamente
nueva se indagan industrias relacionadas que satisfacen necesidades de mane-
ra inapropiada. Si la industria no es absolutamente nueva es posible explorar
también referentes de otros mercados geofiguras (pioneros o seguidores).
•  Innovando en la etapa de crecimiento: en un principio, los desafíos típicos
de innovación están orientados al aprovechamiento máximo del mercado a
través de las estrategias de precios, campañas de comunicación, mecanismos

105

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 105 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

de distribución y puntos de venta. De manera transversal, existen desafíos

relativos a soportar este máximo aprovechamiento dentro del mercado. En
un punto determinado, estos proyectos incorporan, además, el enfrentar la
llegada de los primeros competidores.
•  Innovando en la etapa de madurez: dos grandes categorías de proyectos
pueden darse, todas para beneficio de los usuarios: la primera consiste en
prolongar la etapa de madurez de los productos existentes a través de desa-
fíos de innovación, para extraer el máximo valor posible del mercado a través
de la gestión de la mezcla de marketing para el perfeccionamiento marginal
del producto y sus demás aspectos. Este es, justamente, el escenario de parti-
da que enfrentaban los programas presenciales.
La segunda categoría de retos busca dar cabida a proyectos de innovación
más radicales, de los cuales nacen portafolios o productos nuevos con curvas
de ciclo de vida subsecuentes a la anterior. Este es el escenario alcanzado
con los programas de maestría bajo la modalidad blended, tal como se puede
apreciar en la Figura 5.3.

Figura 5.3  Extensiones subsecuentes del ciclo de vida respecto al uso original
25
#1

20
A

15
Original uses

10

0
1 2 3 4 5 6 7
Years
Adaptado de [Link]

Respecto a la etapa de investigación indirecta, la gran ventaja en esta etapa

del ciclo de vida es que se dispone de muchos referentes, dentro y fuera de
nuestro mercado, de donde identificar buenas y malas prácticas implemen-
tadas y estudiadas; siempre en paralelo con el trabajo de investigación en
contacto directo con los usuarios.

106

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 106 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

•  Innovando en la etapa de declive: los desafíos típicos de innovación están

orientados a mantener una operación, cada vez más modesta, que devenga
(o bien en posicionarnos en un pequeño nicho de mercado, o cerrando la
operación).

Se presenta, a continuación, el caso de la Universidad del Pacífico, institución

educativa que implementó un proceso de innovación para acometer el desafío de
reinventar sus maestrías presenciales en la ciudad de Lima, objetivo que vino
de la mano de dos retos adicionales y complementarios para construir procesos
que acompañen a los docentes de este tipo de programas de maestría en el desa-
rrollo de nuevas experiencias formativas, y la demanda de optimizar la comunica-
ción de estos nuevos programas.

3. Caso de estudio. Universidad del Pacífico

La Universidad del Pacífico (UP) es una institución académica privada ubica-
da en Lima, Perú. Fue fundada en el año 1962 por un grupo de empresarios
y la Compañía de Jesús, con un enfoque en la economía, gestión empresarial
e institucional, así como derecho. Al año 2019 contaba con cuatro facultades
de pregrado y 11 programas de posgrado. La UP lanzó su primer programa de
maestría en 1978.

3.1 Los ciclos de vida

Los programas de maestría que cuentan con un posicionamiento similar al de la

UP pueden ser graficados a través del ciclo de vida de este mercado, diferenciando
incluso aquellos programas lanzados bajo la modalidad presencial y virtual (ver
Figura 5.4). En él podemos identificar que la etapa de crecimiento se dio entre los
años 2005 y 2008, y que existen indicios de haber empezado una etapa de madu-
rez desde aquel entonces4. Asimismo, resulta valioso apreciar que los programas
presenciales y virtuales iniciaron sus etapas de forma casi simultánea, siendo tam-
bién manifiesto que la proporción de programas virtuales es bastante menor en
comparación con los programas presenciales.

4  El ciclo de vida del sector ha sido construido con información provista por el Censo Universitario hasta el año
2010. En adelante, los valores han sido proyectados calculando el promedio de los tres últimos años. Se han inclui-
do en el sector a las siguientes universidades: UDEP, ESAN, USIL, UPC, UL, UPCH y PUCP.

107

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 107 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

Figura 5.4 Ciclo de vida de los programas de maestría presenciales y virtuales de institu-
ciones con posicionamiento similar a la UP
3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Antes 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
del
2001

Competidoras: modalidad presencial Competidoras: modalidad virtual

Por su parte, si se analizan las etapas del ciclo de vida de los programas de
3000 maestría de la UP, se puede apreciar una aparente meseta de madurez. Ello se pue-
de ver en la siguiente Figura 5.5.
2500
Figura 5.5 Ciclo de vida de los programas presenciales y virtuales de la UP5
2000

1500

1000

500

0
PBS: modalidad presencial PBS: modalidad virtual (MBA blended)

3.2 Las circunstancias

Ambos ciclos de vida, el del mercado de Lima y del portafolio de programas de

maestría en la UP, nos permiten apreciar que los programas de maestría se encon-

5  Se han omitido, premeditadamente, el eje temporal (horizontal) y de cantidades (vertical). La curva toma en
cuenta el registro histórico de estudiantes matriculados en los programas de maestría.

108

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 108 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

traban en etapa de madurez, lo que, de acuerdo con la definición de esta etapa,

significa que la demanda se encuentra ralentizada.
En conformidad con la manera de gestionar dentro de la etapa de madurez
bajo una perspectiva de innovación, dos concordantes líneas de acción fueron
previstas por la flamante Directora General de la Escuela de Posgrado hacia el año
2014: la primera, se enfocó en mejorar los productos existentes empujando los
límites del mercado actual; y la segunda, dio cabida al nacimiento de un nuevo
ciclo de vida de producto, a través de los programas de maestrías blended.
De mi parte, hacia fines del año 2014 me encontraba trabajando como Di-
rector de Educación Online de otra importante escuela hermana de posgrado,
culminando una etapa de ajustes posterior al lanzamiento de la plataforma virtual
de cursos, que atrajo a más de 100 mil personas en sus primeras campañas. Fue
en una reunión de directorio que recibí la llamada de mi querida amiga, quien
me invitaba a acompañarla en su gestión para hacerme cargo de los proyectos de
formación basadas en la innovación y educación blended para ejecutivos y estu-
diantes de posgrado.

3.3 Primeros pasos

Esta decisión, luego de ser pensada detenidamente, fue aceptada con mucho en-
tusiasmo, empezando así una nueva etapa profesional que partía con el desafío de
gestar una Dirección de Educación Blended e Innovación, los nuevos programas blen-
ded y sus complementarios sistemas de soporte para acompañar a los docentes, a
fin de diversificar la cartera de productos existentes bajo la modalidad presencial y
(aprovechando que la demanda de educación blended era aún incipiente) desarrollar
un producto robusto, que permita disponer de un nuevo mercado en el cual posicio-
narnos de manera diferenciada, a fin de ser un referente en este tipo de programas.
El primer paso consistió en asumir el encargo como un desafío de innovación,
por lo cual se decidió utilizar la metodología de Design thinking para dar vida a la
iniciativa bajo el Modelo del camino del diamante, por cuya razón el proceso fue
dividido en las etapas de: investigación, análisis, ideación y construcción.

3.4 Investigar

La etapa de madurez ofrecía, como sabemos, la ventaja particular de contar con

diversos mercados a nivel internacional de los que aprender, así como instituciones

109

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 109 17/08/20 16:46

 Marketing aplicado

que se habían dedicado al desarrollo de conocimiento respecto a estas experien-

cias. En tal sentido, la investigación permitió tomar contacto con algunos de los
referentes internacionales sin descuidar, por supuesto, la investigación centrada en
los estudiantes. Asimismo, considerando que el desafío incluía el sistema de desa-
rrollo de cualidades docentes para incursionar en esta modalidad de enseñanza,
s. la investigación incluyó sesiones con docentes también. La Tabla 5.1 presenta las
al
técnicas que fueron previstas en esta etapa.

Tabla 5.1  Técnicas desarrolladas durante la etapa de investigación para los programas
blended

Estudiantes Docentes
Tipo de Investigación Técnicas Cantidad
participantes participantes
Referentes
internacionales
1 10 10
(IE Business
Investigación School)
indirecta Referentes
internacionales
1 - -
(EGADE Business
Cualitativa School)
Entrevista con
docentes de la 4 - 85
universidad
Investigación
directa Observación
de cursos
50 32 35
construidos de
maestría
Encuesta sobre el
Cuantitativa - 2 30 30
perfil digital

Los dos referentes reconocidos internacionalmente por su posicionamiento y

prácticas en la modalidad virtual fueron: el IE Business School de España y el Tec-
nológico de Monterrey. Con el primero de ellos se participó de un programa que
permitió vivir la experiencia como usuarios. El segundo referente internacional fue
estudiado mediante una revisión de fuentes secundarias apoyadas, sobre todo, en
su observatorio de innovación educativa, cuyos hallazgos resultaron igualmente
significativos para orientar las características de nuestros programas.
Finalmente, se elaboraron dos tipos de encuestas para conocer el perfil digi-
tal de los docentes y estudiantes, donde participaron 30 docentes (55 % corres-
pondían a profesores exclusivamente de educación ejecutiva, 23 % a docentes de

110

M05 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 110 17/08/20 16:46

 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

maestría y 23 % de ambas unidades de negocio). El análisis permitió conocer las

brechas existentes entre el uso y la expectativa de uso de diversos aspectos relativos
a las metodologías y tecnologías.

3.5 Analizar

Las técnicas para evocar y descomponer la información en categorías anticipa-

das nos permitieron identificar expectativas, tanto en relación a las definiciones
básicas de la educación blended como a los beneficios percibidos. Asimismo,
otras tres categorías tanto más específicas de expectativas fueron clasificadas en tor-
no a los contenidos, la metodología y la tecnología. Todo ello se resume en la Tabla 5.2.

Tabla 5.2 Expectativas resultantes del uso de técnicas de análisis estructurado

Categorías Expectativas
Educación blended, denominaciones (semipresencial o hybrid), diferencias con
Definiciones la modalidad presencial, programas y cursos blended, actividad síncrona (tiempo
real) y asíncrona (tiempo diferido), foros y videoconferencias.
Tratamiento de estudiantes (igual categoría al programa presencial) y docentes
(equivalencias de pago), características del certificado entregado, acceso a
recursos e instalaciones, libertades en la gestión del tiempo personal (momento
Beneficios
para dedicarle al aprendizaje) y del espacio (lugares desde donde participar
de la experiencia), nivel de exigencia (calidad) en relación con la experiencia
presencial.
Vigencia de los conocimientos impartidos, perfil del docente, cercanía y
Contenidos
relevancia de las situaciones de aprendizaje utilizadas en clase.
Aseguramiento de cualidades derivadas de la misión, rutinas (a nivel
del programa, como la presencialidad y virtualidad, rutinas por curso y
Metodología
rutinas semanales), consideración de la experiencia y expectativa de los
participantes.
Dispositivos para acceder a la experiencia, integración y aprovechamiento de
las funcionalidades de los LMS6 y las suites7 disponibles y cercanas al contexto
Tecnología
laboral; integrar desde una sola experiencia todas las aplicaciones a fin de que
discurran a través de un único hilo conductor.

Con estos insumos, se procedió al segundo nivel de análisis para indagar en los sig-
nificados profundos detrás de los hechos de interés señalados por los participan-

6  Learning Management System (LMS) o Sistema de Gestión de Aprendizaje es un software que permite gestionar
experiencias de formación para una organización dedicada a la formación.
7 Una suite corresponde a diversos productos proporcionados en un mismo paquete de servicios como Google
(Gmail, Calendar, Drive, Docs, Sheets, Slides, Hangout, etc.) o Microsoft (Outlook, Word, Excel, PowerPoint, etc.).

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 Marketing aplicado

tes. En relación con las técnicas de análisis, se puede apreciar que las revelaciones
identificadas cuentan con los atributos de fondo, por ser profundos, novedosos
y accionables; y de forma, en cuanto a las aparentes contradicciones y el uso de
conectores que le son propios. Por su parte, el análisis llevado al nivel de mayor sín-
tesis declara las necesidades esenciales de los usuarios como pilares (ver Tabla 5.3).

Tabla 5.3 Categorías, revelaciones y pilares resultantes del uso de técnicas de análisis
emergente

Categorías
Revelaciones Pilares
emergentes
Me siento competente con mis dinámicas Falta de competencia
Competencia
presenciales, pero no virtualmente. metodológica y tecnológica
No estoy acostumbrado a que me dirijan porque
Autonomía Imposición virtual
yo soy quien dirige.
Quiero ganar mayor libertad bajo esta modalidad,
Libertades Nuevas exigencias
sin embargo, me plantea nuevas exigencias.
La preparación me ha ayudado a ordenarme, Descontrol sobre sus
Control
pero me desordena mis rutinas. rutinas

3.6 Idear

Los pilares que anteriormente representaron, en síntesis, el problema que de-

bíamos resolver, ahora pueden ser expresados como lineamientos de diseño, res-
pondiendo a la pregunta: ¿qué deberíamos hacer para solucionar esta necesidad
expresada de forma esencial?

Tabla 5.4 Lineamientos de diseño (asociados a los pilares) propios de la etapa de ideación

Lineamientos de diseño:
Pilares
¿qué deberíamos hacer para solucionar esta necesidad?
Falta de competencia Ecualizar capacidades entre
metodológica y tecnológica Cada curso es un proyecto
estudiantes y docentes de innovación personal y
Imposición virtual (metodología y tecnología). profesional.
La Dirección de Educación
Apropiar del proyecto. Blended e Innovación, tanto
Nuevas exigencias Evidenciar libertades contra sus especialistas y recursos
exigencias. desplegados, deben, por
tanto, estar al servicio para
Descontrol sobre sus Ritualizar nuevas rutinas para la acompañar estos procesos.
rutinas modalidad virtual.

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 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

El desafío de construir el programa de maestría blended consistió entonces en

concebir una sucesión de “mini experiencias” de cursos y demás espacios de con-
tacto con los usuarios, las que pueden llegar al nivel de actividades. En tal senti-
do, para cada uno de estos espacios formativos se utilizaron sesiones en las que
participan los especialistas de la unidad de innovación con los docentes, a fin de
idear posibles formas en que pudieran integrarse los contenidos, metodologías
y tecnologías. El proceso para establecer una propuesta como final consistió en
“filtrar” aquellas alternativas que, más allá de satisfacer las necesidades y deseos de
los usuarios fuesen, además, factibles dentro de las posibilidades técnicas a nuestro
alcance, y viables dentro de las posibilidades financieras para la institución.

3.7 Construir experiencias: estudiantes

La fase “construcción del curso” significó también la construcción de cada curso y

demás espacios de interacción, incluyendo la etapa temprana de información de
venta, las sesiones informativas masivas, los argumentos de cierre de ventas, las jor-
nadas de inducción de los nuevos estudiantes, etc. Luego de haber finalizado dos
versiones del programa se habían completado 50 ciclos de innovación (hasta
dos por cada curso del programa), lo que permitió lograr importantes ajustes y
mejoras. En cada versión se mejoran los estándares de calidad de la experiencia
formativa, la cual se describe brevemente a continuación.
En principio, integran esta experiencia variados elementos interactivos y audio-
visuales, como, por ejemplo, videos para que el docente presente el logro del curso
desde la perspectiva de las competencias, también se contó con paneles interacti-
vos para acceder a cada una de las semanas, tal como se aprecia en la Figura 5.6.
La experiencia completa se dividió en rutinas acordes a los lineamientos de
diseño. Semanalmente se producían tres momentos:

•  Acercamiento: esta etapa permite tomar contacto, por primera vez, con el
conocimiento que se desea impartir, utilizando situaciones de aprendizaje del
bagaje del docente y de las expectativas organizacionales de los estudiantes.
Su actividad es la videoconferencia.
•  Profundización: esta etapa de la rutina de la semana permite comprender, a
cabalidad, los conocimientos y las habilidades que fueron reconocidas en la
etapa previa y sus actividades pueden ser: lecturas, libros, tutoriales, plantillas,
simuladores, ejercicios, entre otras.

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 Marketing aplicado

•  Aplicación: esta etapa de la rutina brinda el espacio para que los par-
ticipantes incorporen los conocimientos y las habilidades aprendidas en
diversas situaciones de aprendizaje organizacionales. Su actividad es el foro
de discusión.

Ya no a nivel semanal, sino a nivel de lo que dura cada curso, se incorpora un

momento adicional:

•  Integración: en ella los participantes construyen entregables de tipo consul-

toría, que se acumulan como parte de un portafolio de evidencias que son
capaces de formular por cada curso hasta el final del programa.

Algunos ejemplos de los variados escenarios de actividades implementados

dentro de las experiencias de maestría blended se resumen en la Tabla 5.5.

Figura 5.6 Vista que presenta un curso típico

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 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

Tabla 5.5 Características implementadas en los programas de maestría blended

Etapa

Profundización
Acercamiento

Integración
Aplicación
Características
Descripción
implementadas

Utiliza los mismos elementos de una clase presencial (láser, trazos

Uso de
con plumones, transiciones de imágenes, etc.), encuestas, videos, X
presentaciones
siendo tan familiar como el uso de aplicaciones de uso regular.
El docente interactúa ayudándose de una cámara y conversando
con un micrófono y parlantes. Dispone también de un chat como
Interacción canal complementario, para usarlo con el auditorio o con cada
del docente - participante, quienes solicitan la palabra “levantando la mano” X
participantes con íconos, tal como se hace en las redes sociales. Además, los
docentes solicitan opiniones o que se realicen presentaciones (de
forma individual o grupal) al resto del aula.
Los equipos son organizados por los docentes haciendo uso de
Interacciones de
salas de reunión, donde discuten mediante el chat expectativas, su X X X
estudiantes
experiencia acerca de ciertos contenidos o aplicaciones.
Permite que el docente realice demostraciones con aplicaciones
especiales (estadísticas, matemáticas o financieras u otras),
Software
pudiendo volver a ver la grabación. El acceso a software X X X
especializado
especializado está disponible desde computadoras virtuales con
acceso a la web.
Los participantes acceden a lecturas y una biblioteca digital de libros
Lecturas y libros que permite su lectura automática, así como opciones de resaltado
X
digitales y apuntes compartidos con sus compañeros. Además, es posible
descargar una versión digital para ser utilizada sin acceso a Internet.
Los videos presentan demostraciones sobre procedimientos
específicos. Los cursos propedéuticos sirven de fundamento a
Videotutoriales
materias específicas como Contabilidad, Finanzas y Estadísticas.
y cursos X X
Más allá de los videos provistos por docentes reconocidos, su
propedéuticos
condición de cursos permiten que dispongan también de material
de profundización y evaluaciones interactivas.
Permiten, individual y/o grupalmente, proponer soluciones
a situaciones con escenarios, para asegurar conocimientos y
Ejercicios desarrollar habilidades. En ocasiones, se complementan con X X
solucionarios, tutoriales y/o con las demostraciones hechas
durante las videoconferencias.
La aplicación se apoya en foros que contienen situaciones de
Aplicación aprendizaje distribuidas en hilos o secuencias; desde donde se discute, X
debate y/o asumen roles, poniendo en práctica el nuevo saber.

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 Marketing aplicado

Etapa

Profundización
Acercamiento

Integración
Aplicación
Características
Descripción
implementadas

El docente facilita el proceso, retomando las participaciones,

planteando nuevos escenarios y sistematizando los aprendizajes
Reflexiones construidos entre todos, conforme avanzan las secuencias. La X
sesión permite así intercambiar opiniones argumentadas que
fomentan pensar críticamente.
Las videoconferencias y foros pueden utilizar casos vivos, donde los
Situaciones de mismos participantes proveen del contexto para poner en práctica
X X X X
aprendizaje nuevas técnicas y conocimientos. Asimismo, muchos docentes
suelen emplear simuladores y los denominados Casos Harvard.
La entrega de trabajos finales se hace al término del curso,
debiendo considerar: (1) estar relacionado con un logro cuya
capacidad sea de orden superior o compleja (por ejemplo:
construir, crear o diseñar), puesto que en esta etapa (así como en la
Entregables finales X
etapa anterior de aplicación) se evaluarán las competencias que se
desean formar; y (2) que esté relacionada a un entregable de tipo
consultoría (por ejemplo: mejora de procesos en el negocio, plan
estratégico, plan de marketing).

Cada característica fue originalmente testeada como una versión básica y fun-
cional, recibiendo retroalimentación de la observación e indagación con docentes
y estudiantes, a fin de hacer ajustes.

3.8 Construir experiencias: docentes

Las etapas de la metodología para innovar dieron fruto también para que los do-
centes vean en el proyecto una oportunidad educativa, en su rol de facilitar expe-
riencias formativas, así como una oportunidad personal, por la flexibilidad en la
gestión de su tiempo y lugar desde donde conectarse (algo que resulta más eviden-
te con cada versión, conforme avanzan en su curva de aprendizaje).
En ese sentido, la experiencia construida para los docentes, denominada “acom-
pañamiento”, toma en cuenta todos los lineamientos de diseño identificados como
necesarios; los cuales se traducen en rutinas para antes, durante y después de cada
experiencia de enseñanza-aprendizaje. Algunas de estas rutinas a cargo del equipo
de especialistas se muestran en la Tabla 5.6.

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 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

Tabla 5.6 Rutinas y tiempos de acompañamiento para docentes en la modalidad blended

Tiempo
Especialista Rutina Descripción
Acompañamiento Docente
Inducción a su proyecto de innovación.
Curso referencial y dinámica del enfoque
por competencias. Modelo de formación
blended (acercamiento, profundización,
aplicación e integración). Actividades
(videoconferencias; lecturas, tutoriales
libros electrónicos, ejercicios, cursos
Sesión 1 1.5 horas
propedéuticos, simuladores; foros). Equipo
(especialista en diseño instruccional, diseño
audio vidual, montaje en plataforma y
tutoría). Tiempo para preparar su curso
(sesiones involucradas, versión del curso
en la modalidad virtual). Infraestructura
disponible.
Revisión conjunta del curso bajo la
modalidad presencial, para identificar
contenidos por sesión y fechas establecidas
Sesión 2 en el horario, definición del logro del curso 3 horas
y del trabajo final. Entrega del sílabo del
curso y definición del logro del curso bajo
el enfoque por competencias. entre 20
Diseño
y 30
instruccional
Definición de contenidos y logros horas8
por sesiones bajo el enfoque por
competencias, distribución de sesiones de
acuerdo con las etapas de la modalidad
Sesión 3 3 horas
virtual (acercamiento, profundización,
aplicación e integración). Definición de la
dinámica de evaluación por competencias
y criterios de evaluación.
Revisión final del sílabo. Diseño de los
niveles de evaluación de las rúbricas en
Sesión 4 3 horas
función a los contenidos del curso. Primera
revisión de bibliografía.
Retroalimentación bibliográfica.
Sesión 5 Presentación de la dinámica y estructura de 2 horas
los foros. Referencias a mejores prácticas.
Construcción de hilos/secuencias para los
Sesión 6 2 horas
foros.

Sesión 7 Retroalimentación y ajustes finales. 2 horas

8  Las horas dependen de la cantidad de sesiones del curso (entre 4 y 7 semanas, de 4 horas cada una).

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 Marketing aplicado

Tiempo
Especialista Rutina Descripción
Acompañamiento Docente
Inmersión, mejores prácticas y ensayo
para facilitar sesiones síncronas. Mejores
2 horas
Sesión prácticas para la facilitación de sesiones entre 20
Tutoría asíncronas.
8-12/15 y 30 horas
1.5 horas
Retroalimentación en cada sesión síncrona.
(15 min. /sesión)
entre 20
20 horas
y 30 horas
entre 40 y 50 horas

Finalmente, las rutinas en el caso de que un curso sea dictado por segunda vez,
prevén que el diseño instruccional revise las oportunidades de mejora y fortalezas
del profesor del registro de tutoría anteriores. Se incluye también la revisión, la
retroalimentación brindada por los estudiantes en las encuestas de satisfacción, a
partir de lo cual prepara elementos de entrada para el nuevo ciclo de innovación
del proyecto de cada docente, para su dictado bajo la modalidad virtual.

3.9 Construir experiencias: equipos de ventas

En la primera versión del programa, a fin de superar el riesgo de fracasar hasta

lograr una demanda suficiente en el mercado para sobrepasar el punto de equili-
brio, implicó contar mínimamente con una cantidad de clientes; razón por la cual
el desafío de innovación incluyó, además, la revisión y el ajuste de elementos de
la mezcla de marketing, para lo cual se sistematizó la información brindada por
interesados, inscritos y matriculados. Esto significó replantear la estructura y el con-
tenido de los argumentos de venta, a fin de que sean respuestas a sus necesidades;
todo lo cual se logró en estrecha relación con el equipo de ventas.
En este sentido, el hecho de innovar desde la perspectiva del ciclo de vida per-
mite, en retrospectiva, identificar los tipos de estrategia que podían ser implemen-
tados para la etapa de madurez del producto primigenio (maestrías presenciales), o
para dar vida al nuevo producto (maestrías blended). Como resultado de este último
ajuste, la cantidad de matriculados para la tercera edición, por ser lanzada, ha tenido
más del doble de matriculados y se llegó a dar cobertura a un nuevo mercado, del

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 Capítulo 5 Innovando desde el ciclo de vida de productos y servicios

cual se cubrió el 50 % de las regiones del país, lo que abre un espacio completa-
mente nuevo de posibilidades para la organización.

4. Guía de Implementación
•  Analice el ciclo de vida de la industria y del portafolio de productos de su organi-
zación, de forma que anticipe las necesidades propias de cada etapa y defina
con ello sus desafíos de innovación.
•  Considere que el estudio de referentes es importante, sin embargo, no exime el
uso de las técnicas de acercamiento a los usuarios, ya que ellas son la base
para la construcción de experiencias bajo esta metodología.
•  Recuerde que todas las técnicas descritas en el marco teórico son de tipo cuali-
tativo, sin embargo, se ha mencionado una de tipo cuantitativo para que se
comprenda que es un complemento a la práctica pura de Design thinking.
•  Recomendamos apoyarse en los capítulos del libro que desarrollan a mayor pro-
fundidad el diseño de productos, para una cabal comprensión de las definicio-
nes en torno al Design Thinking e innovación.
•  Los desafíos también emergen conforme las necesidades se van presentando. No
espere, por tanto, extrema claridad al inicio del proceso para identificar todos
los retos.

5. Recursos útiles
•  El libro Experiencia de Innovación (2014) desarrolla a detalle el Modelo del
camino del diamante, de la metodología Design thinking, junto con un com-
pendio de técnicas para cada una de las etapas mencionadas.
•  El Manual de Oslo: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innova-
ción (2019 en inglés y 2006 en español) presenta una metodología completa
para medir e interpretar datos sobre la innovación en empresas e identificar
tipos de innovación con suma precisión.
•  El artículo Exploit the Product Life Cycle (1965) permite identificar caracterís-
ticas propias de cada etapa del ciclo de vida, analizando variables como el
margen de contribución unitario. Esto puede ser útil para una identificación
más precisa de las etapas por las que pasa una industria, portafolio o produc-
to en particular.

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 Marketing aplicado

•  La página web The community for creativity and innovation. What is innovation?
presenta una sistematización de las acepciones de innovación que manejan
diversos expertos a nivel mundial, ideal para un entendimiento amplio, deri-
vado de la definición final propuesta.

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Estadística de Universidades: Postulantes por Universidad, Programa y Sexo. Recupera-
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