TEMA III- FUNCION DEL CONTROL.

3.1 Objetivos del control.

Los objetivos del control interno están directamente relacionados con los objetivos de
la organización.  Fundamentalmente son tres tipos:

 Objetivos operacionales

Referidos a la eficacia y a la eficiencia de las operaciones de la organización. Incluyen

objetivos relacionados con el rendimiento y la rentabilidad, la evaluación de
programas, el desarrollo de proyectos, las operaciones y la protección del patrimonio.
Se debe buscar que las actividades se desarrollen con el menor esfuerzo y recursos, y
con un máximo de utilidad de acuerdo con lo dispuesto por la dirección.

 Objetivos financieros

Se refieren a la preparación de los estados financieros y demás información de gestión,

así como a la prevención de la falsificación y a la publicación de la información. La
información captada y producida por la contabilidad será útil si su contenido es
confiable y si es presentada oportunamente a los usuarios.

 De cumplimiento

Son los referidos al acatamiento de las leyes, la aplicación de instrumentos legales y

otras disposiciones pertinentes. Toda acción emprendida por la organización debe
enmarcarse dentro las disposiciones legales del país y debe cumplir con la
normatividad aplicable a la compañía. 

Si se logra identificar perfectamente cada uno de los objetivos, se puede decir que una
organización conoce el significado de control interno. Toda acción, medida, plan o
sistema emprendido por la organización con el objeto de cumplir dichos objetivos
constituye una fortaleza de control interno. Y, por el contrario, toda acción, medida,
plan o sistema que soslaye o descuide esos objetivos, es una debilidad de control
interno
3.2 Fases del control.

Las fases del proceso de control tienden a ser las siguientes:

 Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los

parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué
tan bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos de estándares: de
cantidad (volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad
(exactitud, logro del producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos
(costo de ventas, costos de producción, etc.).

 Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los

procesos organizacionales.

 Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del

desempeño con aquellos obtenidos, se los compara con los estándares iniciales
para determinar el margen de éxito u error.

 Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y

se arrojan las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como
determinar a qué altura de la estructura empresarial están los problemas y
cuáles son sus posibles soluciones.

3.3 Controles internos, contables y administrativos.

 El control interno es el plan mediante el cual una organización establece

principios, métodos y procedimientos que coordinados entre sí buscan
proteger los recursos de la entidad, además de prevenir y detectar fraudes y
errores dentro de los diferentes procesos desarrollados en la empresa, en
torno al cumplimiento de los objetivos planteados para determinado tiempo.

 El control interno contable abarca los métodos implementados por una

empresa para garantizar la integridad de la información financiera y contable,
cumplir con los objetivos operativos y de rentabilidad, y transmitir las políticas
de gestión en toda la organización. Estos se superponen a los procedimientos
operativos normales de una compañía.
  Se llama control administrativo a la función administrativa que evalúa el
rendimiento administrativo de una empresa. Este control es necesario para
asegurar que los procesos se realicen de manera correcta y que las decisiones
tomadas concuerden con la planificación y los objetivos de la empresa en
cuestión.

3.4 Controles internos contables básicos y de disciplina de control.

Controles Básicos/ Contables: todas las operaciones con efecto financiero deben
registrarse y resumirse para medir los resultados de la actividad; el control básico es
aquel que asegura y da confiabilidad a la registración y síntesis de tales operaciones.
Son de interés primordial para el auditor dado que el alcance de sus pruebas sobre
saldos, el procedimiento de auditoria y el momento de aplicación, dependerán del
grado de confianza que pueda depositar en el funcionamiento de estos controles.
Todos los controles que aseguran la confiabilidad de información contable entran en la
categoría de controles básicos.

 Controles de Validez: aseguran que la información contable procesada es la

verdadera, correcta y adecuada. El requisito primario es la autorización sobre
una operación, respecto a una política fijada previamente o un presupuesto,
asegura que no se registren movimientos no permitidos y puede manifestarse
en forma no siempre explicita, dado que el objetivo de una operación puede
conseguirse sin su existencia, para agilizar los trámites. El segundo paso es la
comparación de la información procesada con la obtenida de fuentes
independientes; el último paso es la verificación de que la operación se realizó
en los términos prescriptos. Tanto la comparación como la verificación son
posibles en cualquier tipo de ente, siendo los segundos los que más
estrictamente se cumplen en toda empresa, ya que se vinculan al proceso
operativo.
 Controles de Integridad: se aseguran que se haya procesado toda la
información contable. Los controles de secuencia numérica dan una seguridad
respecto a que no se ha dejado de lado ninguna operación; la presencia de
totales de control posibilita controlar mediante comparaciones que toda
 transacción haya sido procesada. Todo el sistema de partida doble también es
una forma de control pues los débitos deben ser iguales a los créditos; la
existencia de archivos donde se retenga sistemáticamente información
temporaria respecto a operaciones pendientes posibilita también el control
frente a su posterior finalización y registración; y por último, los recordatorios
son convenientes para asegurar el procesamiento oportuno de ciertas
operaciones.
 Controles de Reproceso: aseguran que los cómputos o las operaciones de
rutina se llevaron de forma adecuada. La repetición total de las tareas a
controlar es la forma más simple de detectar errores, pero es ineficiente y
costosa, siendo la repetición parcial la mejor alternativa; por otro lado, la
revisión previa consiste en evaluar y examinar una operación con los
conocimientos operativos necesarios para juzgar su corrección.

Disciplinas de Control: las medidas tendientes a salvaguardar los activos consisten en

implantar sistemas que aseguren la continuidad y el adecuado funcionamiento de los
controles básicos. Si existen medidas que disciplinen y aseguren el funcionamiento
adecuado y en todo momento de los controles básicos, se lograra ese objetivo. No se
trataría de medidas de control en sí mismas, sino que serien medios generadores de
las condiciones para que funcionen bien estos controles.

 Separación de Funciones: existe una adecuada separación de tareas cuando la

realización y registración de una transacción es segregada del control de la
labor de otro y viceversa. Una buena separación de funciones existe cuando
hay oposición de intereses, o sea cuando los objetivos de cada individuo están
balanceadamente contrapuestos a los de otro dentro de la misma organización;

3.5 Funciones de control, supervisión, asesoría y función legal.

Función de control

Es la razón de ser de la controlaría. Se ejerce por diferentes medios:

  Control antecedente: Que es la que comprende el diseño de los controles
operacionales y la programación financiera. También comprende las
reglamentaciones y disposiciones de la administración y que deben cumplirse
en el proceso operativo. Incluye además el establecimiento del sistema y
subsistema de información. Las unidades de mayor intervención son: normas,
procedimientos y presupuestos.
 Fase Concomitante: La fase más imperante es la concomitante, ya que se
ejerce en el momento de efectuar las operaciones, o sea, desde la recopilación
de las informaciones hasta el registro en contabilidad. En la presente fase se
llenan las facturas, recibos, cheques, conduce, orden de compra, contratos, etc.
Todos estos documentos son sometidos a sucesivas revisiones. El paso más
importante de esta fase es la que realiza Pre-auditoría o Pre-intervención.

Función de supervisión

Es una función de supervisión complementaria, se ejerce en áreas que presenten

debilidad. En tal sentido, tenemos operaciones que por su naturaleza requieren
supervisión permanente u ocasional. Las actividades que requieren mayor supervisión
están: toma de inventario, pago de nómina, transferencia, descargo de productos,
decomisos y cambios de categoría.

Función de asesoría

Aunque el contralor sea un funcionario de línea, está en su deber asesorar

permanentemente la administración y directores departamentales.

La administración se asesora de la contraloría en el establecimiento de las políticas

financieras y para seleccionar alternativas, así como en la conveniencia de ejecutar
determinadas operaciones. Además, los directores departamentales buscan asesoría,
para ejecutar operaciones particulares.

Función legal

El contralor tiene la necesidad de conocer las leyes que con mayor frecuencia afectan
la empresa. En ese sentido debemos agregar que la empresa desde antes de adquirir
su personalidad jurídica, debe someterse a leyes que condicionan su creación y
funcionamiento.

En el aspecto especifico de los registros contables, el código de comercio de la

república dominicana establece, cuales son los libros obligatorios y la forma en que
deberán llevarse.

3.6 Contabilidad por área de responsabilidad.

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una

empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los
responsables de ellas.

Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área
o departamento.

La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple:

 ayuda a planear,
 a tomar decisiones y
 ejercer control administrativo.

3.7 La planeación financiera y control presupuestal.

La planificación financiera y presupuestaria es un instrumento de vital importancia

para el control de las actividades económicas y financieras de las empresas, y supone
una base fundamental en la toma de decisiones. Contribuye al mantenimiento del
equilibrio económico-financiero en todos los niveles y áreas de la empresa, incidiendo
de manera directa en la capacidad de generación de valor, en la sostenibilidad y
perdurabilidad de la misma.

3.8 Diseño, instalación, mantenimiento y modificación del sistema.

I. Diseño del sistema de control interno (SCI):

El diseño de un adecuado SCI implica no sólo un dominio técnico sobre la materia, sino

también un conocimiento del medio específico en el cual se va a aplicar.
Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un criterio fundamental,
al momento de concebir e implantar tales sistemas, es considerar constantemente la
relación costo-beneficio. En particular, el costo de cada componente del SCI se debe
contrastar con el beneficio general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que
tiene en el cumplimiento de las metas de la organización. El reto es encontrar el justo
equilibrio en el diseño del SCI, pues un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente.

Organización de la función del control interno.

La existencia de una oficina especializada en el área de control interno, resulta

conveniente con el fin de que lidere el proceso de diseño e implantación del sistema.

Plan de desarrollo de la función de control interno.

La institucionalización de la función de control interno es todo un proceso, por esta

razón es importante que su desarrollo obedezca a un plan, el cual debe ser un
producto concertado entra la oficina de control interno y las directivas de la
organización. Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

• Definición de la misión del SCI.

• Definición del alcance de las funciones de la oficina de control interno en el área de

control de gestión.

• División de trabajo entra la línea de la organización y la oficina de control interno en

el desarrollo de las actividades de control.

• Definición y cronograma de desarrollo de las herramientas computacionales y de

otra naturaleza que servirán de apoyo en el ejercicio del control interno.

• Cronograma de formalización, documentación e implantación de los procesos y

procedimientos críticos.

• Cronograma para la elaboración y expedición de loa manuales de control interno.

• Cronograma de formalización, documentación e implantación de los demás procesos

y procedimientos de la organización.
Plan de trabajo para la formalización y documentación de los demás procesos y
procedimientos.

No todos los procesos y procedimientos deben estar formalizados y documentados

antes de montar el sistema. Éste es un proceso que al principio puede resultar lento,
pero que se irá agilizando a medid que las distintas áreas de la organización
comprendan su importancia y comiencen a percibir los beneficios.

Por esta razón, lo prioritario es iniciar la actividad con los procesos y procedimientos
que se consideren críticos para la entidad, es decir, aquellos que puedan afectar de
manera significativa la marcha de la organización y sus resultados.

El levantamiento de la información de estos procesos y procedimientos debe ser una

responsabilidad de las áreas, bajo la premisa de que ellas son las que poseen la
información y las que, una vez operando el sistema, van a recibir los mayores
beneficios.

Mecanismos e instrumentos de control interno.

Los mecanismos e instrumentos de control interno son variables, dependiendo no sólo

de la naturaleza de la organización, sino de las características del área en la que se
apliquen.

El diseño de los mecanismos e instrumentos debe ser una actividad compartida entre
los empleados responsables y la oficina de control interno, con el fin de lograr un
compromiso entra la seguridad y la eficiencia.

Mecanismos e instrumentos de reporte y seguimiento.

Los mecanismos e instrumentos de seguimiento y reporte varían según la naturaleza

de la organización y de las áreas, para que sean útiles, el seguimiento y el reporte
deben tener un período inferior al que se han definido para la obtención de resultados
en el proceso objeto de control.

Manuales o guías de control interno.

Los manuales de control interno son piezas dentro del sistema. Su elaboración debe
ser una de las actividades centrales de la oficina de control interno y deben estar
explícitamente contemplado dentro del plan de desarrollo de la función de control
interno. Con el fin de facilitar el proceso de actualización de estos manuales, es
recomendable adoptar el sistema de hojas intercambiables. Las actualizaciones deben
producir cada vez que la oficina de control interno, de común acuerdo con los
empleados responsables, llegue a la conclusión de que el proceso o procedimiento, o
que el mecanismo o instrumento de control utilizado se deben modificar.

Una vez elaborados, los manuales de control interno constituyen el elemento

primordial del proceso de capacitación de los empleados responsables.

II. El control y el proceso administrativo:

Un SCI se podrá implantar debidamente y se mantendrá si las demás funciones del

proceso administrativo se encuentran operando de manera correcta, en especial en lo
referente a los siguientes factores:

Estructura organizacional.

Todas las organizaciones tienen un objeto social claramente establecido, lo cual

significa que ellas existen para cumplir una o varias funciones.

En el desarrollo de su misión, las organizaciones deben ejecutar uno o varios procesos

operativos, cuyos resultados determinan el éxito o fracaso de la organización en
cuanto al cumplimiento de sus objetivos fundamentales.

La estructura organizacional de una empresa debe responder sobre todo a sus

procesos básicos, estableciendo con claridad la línea ejecutiva de la organización como
el conjunto de las áreas que tienen a cargo dichos procesos básicos y separándola del
conjunto de áreas responsables del proceso de apoyo (administración general,
administración financiera, administración de personal, planeación jurídica).

Racionalización de trámites.

Es una de las actividades más rentables que una organización puede hacer para
mejorar su eficacia y eficiencia, tiene un enorme impacto positivo sobre el ejercicio del
control en cuanto simplifica los procesos y las operaciones, y le permite a la
administración concentrar sus esfuerzos en los aspectos realmente importantes de su
gestión.

La primera prioridad se debe dar a la eliminación de trámites innecesarios, repetidos o

superfluos, que no agreguen valor no prevengan o disminuyan riesgos; la segunda, a la
simplificación y mejoramiento de los tramites que resulten indispensables o
significativos para ejercer una función o defender un derecho. La tercera prioridad es
la concentración de trámites, que por su naturaleza lo permitan.

Formalización y documentación de los procesos y procedimientos.

El SCI requiere la existencia de objetivos y metas organización que sean consistentes

con el objeto social, las funciones de la organización y estén claramente formulados;
como de la normalización y documentación de procesos y procedimientos en los
cuales se basa la organización, ya depurados desde el punto de vista tramitacional.

Uno de los mayores problemas que enfrentan las organizaciones es la ausencia de

métodos y procedimientos documentados y actualizados. Al no existir documentación,
la memoria organizacional se concentra en cabeza de individuos aislados y se abre la
posibilidad de que el desarrollo de un proceso cualquiera sea susceptible de
interpretaciones diversas.

La razón por la cual la situación descrita es tan frecuente es porque las áreas no
perciben el problema como propio. Por otra parte, la formalización y documentación
de los procesos y procedimientos es percibida por las áreas como una actividad poco
rentable para ellas, por cuanto deben gastar tiempo en dar información sin recibir
nada a cambio.

Integración de los procesos de planeación y presupuesto.

A pesar de la dificultad para introducir y consolidar una cultura de administración por

resultados que institucionalice los procesos de fijación y seguimiento de objetivos y
metas en las áreas, lo que verdaderamente importa es el logro de las metas
organizacionales y no el cumplimiento aislado de los compromisos de las áreas.

Control de gestión y evaluación del desempaño.

La implantación de un sistema de administración por resultados busca la evaluación
del desempeño del personal dentro de la organización.

La institucionalización del SCI debe dar un mensaje a la organización, haciendo claridad

en que, una vez agotada la etapa de transición, los resultados de la gestión de los
individuos y las áreas no serán indiferentes para la administración de la organización.

III. Parámetros generales en la redacción de manuales:

En la redacción de manuales de funciones y procedimientos se deben tener en cuenta,

de manera especial, los siguientes parámetros: el plan de organización (organigrama);
los métodos y procedimientos; la definición de que es un manual de funciones y
procedimientos y las técnicas de simplificación del trabajo.

La elaboración del organigrama corresponde a la estructura orgánica de toda

organización, para determinar la jerarquía, los niveles de autoridad, las
responsabilidades y la separación de funciones; la organización básica en la toma de
decisiones, la fijación de políticas de dirección, –incluso las de control—y el
reconocimiento legal de la autoridad que corresponde por los objetivos proyectados.

El organigrama refleja la dimensión de la organización, define el número de cargos y la

especialidad de los mismos, y la estructura mediante la cual el control interno reporta
toda la estrategia de control.

Para facilitar la respuesta a las interrogantes de dirección, cada organización debe

establecer métodos o técnicas de procedimientos, flujogramas e indicadores de
comparación y medición de resultados.

Esta técnica administrativa se compendia en un manual de funciones y procedimientos

que sirve de guía a los integrantes de la organización y de referencia para efectuar
auditorias.

Un método o procedimiento exige los siguientes determinantes:

• El fin que se persigue: ¿para qué?

• El momento de la ejecución: ¿Cuándo?

• El lugar de realización: ¿Dónde?

• El funcionario que lo ejecuta: ¿Quién?

• El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?

El manual de funciones y procedimientos es el texto mediante el cual cada

organización, según su estructura orgánica, su misión y sus recursos, define la jerarquía
de los cargos, determina objetivamente sus funciones y establece métodos y
procedimientos técnicos para alcanzar sus objetivos.

Sirve como guía para la realización de las actividades, detallando paso a paso los
patrones para la ejecución de tareas; se optimizan las actividades, se evita la
sobrecarga de trabajo, la duplicidad de funciones y facilita la coordinación entre
dependencias.

3.9 Informes de auditoría, manual de auditoria y plan de actividades

 informes de auditoría: Un informe de auditoría es un documento que debe ser

realizado por un auditor externo (externo a la compañía que se va a auditar) y
que aporta información útil y veraz sobre las cuentas anuales o los estados
financieros de la compañía. Esta información es de vital importancia para la
empresa, puesto que se puede tomar como el “estado de salud de la
compañía”. 
 Manuales de auditoría: constituyen un mecanismo para fomentar el buen
gobierno, toda vez que permiten reflejar la transparencia del ejercicio
profesional de auditoría interna y comunicar a las partes interesadas los
protocolos bajo los cuales se desarrolla dicho proceso.

 Un plan de actividades: describe las actividades y de los detalles acordados de

una auditoría. ... El nivel de detalle proporcionado en el plan de auditoría debe
reflejar el alcance y complejidad de la auditoría, así como los riesgos de no
lograr los objetivos de la auditoría.