MASTER EN EDIFICACION

Trabajo:

VALUE STREAM MAPPING

Curso:

LEAN CONSTRUCTION I
Integrantes:

MAYTE MALDONADO ALVAREZ

LISSETH SAENZ LAMA

2021

1
1. Índices

Tabla de contenido

1. Índices .................................................................................................................. 2

2. Objetivos .............................................................................................................. 3

a. Objetivo principal................................................................................................... 3

b. Objetivos específicos ............................................................................................ 3

3. Value Stream Mapping (VSM) ............................................................................. 4

3.1. Introducción al lean manufacturing ................................................................ 4

3.2. Value Stream Mapping (VSM) .......................................................................... 5

3.3 Cadena de valor................................................................................................. 6

3.4 Conceptos previos: ........................................................................................... 6

3.4.1 ...................................................................................................................... 6

4. Principios clave ................................................................................................... 8

5. Pasos a seguir para su implementación .......................................................... 10

5.1 Recomendaciones previas a la implementación del VSM ............................ 10

5.2 Pasos para implementar el VSM..................................................................... 14

5.2.1 Elección de una familia de producto ....................................................... 14

5.2.2 Mapeado de la situación actual o inicial ................................................. 15

5.2.3 Mapeado de la situación futura................................................................ 22

5.2.4 Implantar y practicar el plan de trabajo................................................... 24

6. Ventajas de utilizar esta herramienta frente a herramientas tradicionales.... 26

7. Ejemplos de aplicación ..................................................................................... 29

8. Conclusiones ..................................................................................................... 30

9. Bibliografía y trabajos citados.......................................................................... 31

10. Tablas de ilustraciones, imágenes y tablas ................................................. 33

2
2. Objetivos

a. Objetivo principal
 Identificar, eliminar o reducir desperdicios en el flujo de valor y en el proceso de
producción, además de incrementar la productividad y la eficiencia, a fin de
agregar valor al producto brindado.
b. Objetivos específicos
 Mejorar la visión global del proceso de producción, mostrando actividades con la
correspondiente información que generan éstas.
 Crear valor a partir de la reducción de costes
 Mejorar la comunicación entre todos los participantes del proceso productivo
 Mejorar la producción y calidad, eliminar errores y ahorrar costes

3
3. Value Stream Mapping (VSM)

3.1. Introducción al lean manufacturing

Según Benítez, (2012) el “Lean Manufacturing” es:
“…una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el
desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente que permita realizar
entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la
cantidad requerida y sin defectos”
Es una filosofía que se apoya en diversas técnicas cuya finalidad es la mejora de
la productividad de la empresa, soportada por un conjunto de herramientas que
ayudan a eliminar todas las operaciones que no agreguen valor al producto, servicio
y a procesos, aumentarán el valor de cada actividad realizada, eliminando lo que no
se requiere, también reducirán desperdicios y mejorarán las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador y finalmente obtendrán mejoras tangibles,
medibles y significativas de la competitividad (Soler, 2015).
Por lo que aplicar las prácticas lean permite crear valor para la empresa.
La teoría del Lean Manufacturing está estructurada en una serie de principios,
conceptos, herramientas y técnicas, las cuales se muestran a continuación (Benítez,
2012)

Tabla 1: Principios, conceptos, herramientas y técnicas del Lean Manufacturing

Fuente: Benitez (2012)

4
3.2. Value Stream Mapping (VSM)
El Value Stream Mapping o Mapeado de la Cadena de Valor fue desarrollado por
Toyota, creando así, una potente herramienta visual que es usada para generar
mapas de flujo de información y materiales de gran importancia para entender un
sistema productivo (Herrera, 2017)
De acuerdo a Fernández Calderón (2013) la técnica del Value Stream Mapping es
una herramienta que ayuda a ver y comprender el flujo de material e información
mientras el producto pasa por la cadena de valor y considera que las características
que hacen de esta técnica una herramienta esencial son las siguientes: Ayuda a
visualizar más allá del proceso de un solo nivel, ayuda a ver algo más que el
desperdicio, suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos,
vincula los conceptos y las técnicas Lea, forma la base de un plan de ejecución y
muestra el enlace entre el flujo de información y el material.
Para Nebot (2012) el mapa de la cadena de valor (VSM) es una técnica para
representar gráficamente los procesos de una empresa, y con esta visión gráfica
reflejamos también el flujo de la información entre los procesos para indicar qué hay
que hacer, cómo y cuándo, así mismo señala que este proceso no termina nunca, ya
que cada vez que se alcanza el estado futuro hay que diseñar un nuevo futuro, esto
es la mejora continua que se busca conseguir.
La representación gráfica tal y como lo señala Paredes (2017) permite a los
stakeholders de una organización, visualizar y entender el proceso y sobre todo
reconocer el valor, diferenciarlo del desperdicio y crear un plan para eliminarlo dentro
del proceso. Así mismo, resulta de gran utilidad para adquirir una visión global del
proceso productivo más allá de unidades específicas de producción (Valero, 2007).
Si bien la herramienta fue creada inicialmente para el sector manufacturero esto
no significa que sea exclusiva de este sector, sino que también se puede aplicar a
las empresas de otros servicios (González & Hanemann, 2006)
Finalmente Serrano Lasa (2007) señala que:
“(…) el propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor
añadido necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a
producto terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante
unas pautas basadas en conceptos de la Producción Ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.”

5
3.3 Cadena de valor
Frances, A. (2001, citado en Quintero, 2006) señala que la Cadena de valor
proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera
sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme
parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen.
Según Fernández Calderón (2013) la cadena de valor es una secuencia de
actividades o pasos (con o sin aporte de valor) desarrolladas para conseguir un
determinado producto o servicio a través de las tres tareas típicas de gestión de un
negocio:
- Tareas de resolución de problemas: Desde el diseño hasta el lanzamiento de un
producto.
- Tareas de gestión de la información: Desde la recepción de pedidos hasta la
planificación de la expedición.
- Tareas de transformación física: La transformación desde materias primas hasta
producto terminado.

3.4 Conceptos previos:

Se consideran los siguientes conceptos previos que serán útiles para el desarrollo
de la herramienta VSM:
3.4.1 Muda: (Término japonés) Viene a ser el despilfarro. Es la actividad que
consume recursos sin crear valor.
3.4.2 Kaizen: (Término japonés) Se refiere a la mejora continua y progresiva de
una actividad para crear más valor.
3.4.3 Kanban: (Definición tradicional) Son las tarjetas ubicadas en las cajas de
piezas que regula la demanda interna al indicar las producciones y entregas a realizar
aguas arriba.
3.4.4 Loop: Segmento cerrado de actuación que engloba diversos flujos,
procesos, unidades etc.
3.4.5 Lean thinking: Es el conjunto de principios básicos que concentran a la
empresa y a sus empleados en la identificación y eliminación de actividades
innecesarias, para que únicamente queden aquellas que crean valor para los
clientes.
3.4.6 Marcapasos: Es el proceso de producción que marca el ritmo de producción
de los procesos anteriores.
3.4.7 Scrap: (Desecho) Es el producto que por su calidad debe ser disuelto de
nuevo para poder ser reciclado.

6
 3.4.8 Sistema de fabricación “pull”: Sistema de instrucciones de producción y
entrega que van desde el final del flujo del producto hasta su inicio. Nada se produce
aguas arriba si el cliente no lo demanda.
3.4.9 Sistema de fabricación “push”: Sistema de fabricación clásico en el que
se produce para vender. Contrario al sistema “pull”.
3.4.10 Takt Time: Resultado de dividir el tiempo disponible para la producción por
la demanda del cliente.
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día).
3.4.11 Supermercado: Sistema mediante el que minimizar la disrupción que
supone enlazar dos procesos alejados y mediante el que la transacción de elementos
sólo se produce cuando el proceso aguas abajo lo requiere.
3.4.12 Target: Margen objetivo que se establece como condición de operación,
calidad.
3.4.13 Heijunka: Medio utilizado para adaptar el flujo de producción al
comportamiento de la demanda.
3.4.14 Cuello de Botella: Son las actividades que disminuyen o ralentizan los
procesos de producción, aumentando los tiempos de espera y reduciendo la
productividad
3.4.15 Tiempo del valor agregado (VA). Tiempo de trabajo dedicado a las tareas
de producción que transforman el producto de tal forma que el cliente esté dispuesto
a pagar por el producto.
3.4.16 Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo que toma para cambiar un
tipo de proceso a otro debido a cambio en las características del producto.
3.4.17 Número de personas (NP) requeridas para realizar un proceso particular.
3.4.18 Tiempo Disponible para Trabajar (EN). Tiempo de trabajo disponible del
personal restando descansos o suplementos (comida, ir al baño, etc).
3.4.19 Plazo de Entrega - Lead Time (LT). Tiempo que se necesita para que una
pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a
fin.
3.4.20 % del Tiempo Funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de utilización
o funcionamiento de las máquinas.
3.4.21 Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de producción, cada
cuánto cambia de modelo, cada día, cada turno, cada hora.

7
4. Principios clave

https://leansolutions.co/conceptos-lean/lean-manufacturing/vsm-value-stream-
mapping/
Muniyappa et al. (2014) señalan que para utilizar este método es necesario realizar
algunos preparativos para recopilar información relacionada con la situación de la
empresa, así mismo indican que el value Stream Mapping se realiza bajo los principios
del Lean Manufacturing, que son los siguientes:
 Especificar el valor desde la perspectiva del cliente
 Identificar el flujo de valor
 Eliminar los desperdicios
 Hacer que el trabajo fluya
 El trabajo deberá ser “pull” en lugar de “push”
 Esforzarse por alcanzar el nivel de perfección

(Li & Fernandez, 2013)

Value Stream Mapping Tools
Hines and Rich (1997) conducted a study describing the seven VALSAT in terms of the
seven wastes mentioned above. The seven tools and their relationships are shown in Table
10 below.
Table 40. The Seven Value Stream Mapping Tools (Hines and Rich, 1997)

Hines and Rich (1997) discussed problems related to existing tools for conducting value
streams. The seven tools are used to eliminate potential waste and provide a
comprehensive view of the value stream in a new and improved configuration. The first tool,
Process Activity Mapping, focuses on creating solutions to eliminate waste. The second tool,
Supply Chain Response Matrix, identifies activities constraining the process so that these
activities can be targeted for elimination or improvement. The third tool, Production Variety

8
Funnel, helps the team understand how products or services are produced. The fourth tool,
Quality Filter Mapping,

9
5. Pasos a seguir para su implementación

El Value Stream Mapping, es una herramienta de comunicación y planificación que

permite gestionar un proceso de cambio.

El Value Stream Mapping inicialmente sigue los pasos que presentan Rother y Shook
(1999, citado en Fernández Calderón, 2013):

Ilustración 1: Secuencia de aplicación del VSM según Rother y Shook (1999)

Fuente: Fernandez Calderón (2013)

5.1 Recomendaciones previas a la implementación del VSM

Muniyappa et al. (2014) señalan que para dibujar el mapa del flujo de valor es muy
importante utilizar la capacidad de observación y documentar como se encuentra la
empresa y no descuidar ni ocultar la situación exacta, así mismo señala que antes de
utilizar esta herramienta se debe tener en cuenta lo siguiente:

 Debe incluir tanto las actividades de valor añadido como las de no valor añadido
del proceso.
 Hay que utilizar lápiz y papel para dibujar el VSM.
 Después de trazar el estado actual, el siguiente paso es analizar el estado actual,
identificar las áreas de mejora y identificar las áreas de mejora y elaborar los
planes de acción para mejorarlas.
 Es necesario trabajar con un equipo interdisciplinar para trazar el VSM.
 El estado actual será el punto de referencia del proceso existente a partir del
cual se miden las mejoras.
 Los mapas de flujo de valor se dibujan para registrar tanto el mapa del estado
actual como el mapa del estado futuro.

10
  El Mapa del Estado Futuro significa cómo se ve después de hacer las mejoras.

Los autores también señalan que el mapa de flujo de valor se divide principalmente en
tres secciones:

 Flujo de materiales: El equipo debe identificar los puntos de inicio y final del
producto, la descripción del proceso, los movimientos de material, los
operadores detalles del flujo de valor del dibujo.
 Flujo de información o comunicación: La comunicación a lo largo del proceso
debe ser adecuada y sencilla, de modo que pueda ser entendida por los
empleados, los proveedores, los clientes y la dirección, esta comunicación
significa el flujo de información entre todos los materiales implicados en el
proceso y, además, en toda la empresa.
 Línea de tiempo: La línea de tiempo representa el tiempo necesario para que el
producto pase por el proceso de producción. La línea superior indica el tiempo
de espera y la inferior el tiempo total del ciclo.

Serrano (2007) aconseja la creación de un equipo multifuncional de 3 a 7 miembros en

el que la figura del responsable del flujo de valor o value stream manager será el
encargado de liderar el proceso VSM y el plan de implantación posterior, el mismo que
deberá conocer el flujo de valor y poseer los siguientes atributos:

 Un sentido de propiedad de producto.

 Un sentido de compromiso hacia la Producción Ajustada.
 Autoridad para hacer que los cambios se produzcan a través de funciones y
departamentos.
 Autoridad para conseguir recursos.

La autora también señala que el lean specialist es otra figura perteneciente al equipo
que apoyará en la labor de detectar los despilfarros e introducir las prácticas apropiadas
para actuar ante las causas de las ineficiencias. Ambos especialistas actuarán de guías
y asesores del equipo.

La existencia de un responsable que entienda la cadena de valor de una familia de

productos es de vital importancia para los procesos de mejora de la empresa
(Fernández Calderón, 2013).

Sin embargo, antes de proceder con los pasos para la implementación del VSM,
debemos conocer la simbología que lleva esta herramienta.

Tabla 2 Simbología Estándar del VSM según Marchwinski et al., 2003

11
12
Fuente: Serrano (2007)

13
5.2 Pasos para implementar el VSM
Diversos autores como Fernández Calderón (2013), Serrano (2007), Muniyappa
et al. (2014) señalan que son 4 los pasos para implementar el Value Stream Mapping:

a) Identificar el producto
b) Crear el VMS actual
c) Crear un estado futuro
d) Implementar y practicar el plan final

Ilustración 2 Pasos básicos para implementar el VSM según Muniyappa et al (2014)

Fuente: (Muniyappa et al., 2014)

5.2.1 Elección de una familia de producto

Un punto que debe tenerse claro antes de comenzar es la necesidad de
enfocarse en una familia de productos. Trazar mapas del flujo de valor equivale
a caminar por la fábrica y dibujar los pasos de la transformación para una familia
de productos, de puerta a puerta en la planta (Fernández Calderón, 2013).
Según Serrano (2007) es necesario focalizar el proceso de mapeado en
una única familia de productos y como familia de producto se podría definir a un
grupo de productos que pasan por similares procesos de operación y
equipamiento, sin embargo no es una tarea fácil, es por ello que existe la
denominada matriz de familia de productos como herramienta de ayuda para la
detección de familias.

Ilustración 3 Matriz de familia de productos según Rother et al. (1998)

Fuente: Serrano (2007)

14
 Cuando el número de referencias es alto, se aconseja centrar el estudio
en las referencias que mayor volumen de producción supongan, pudiéndose
utilizar la regla 80-20 (de Pareto), a este tipo de estudio también se le denomina
análisis P-Q (Producto-Cantidad) (Hyer et al., 2002, citado en Serrano, 2007)
Asimismo, los diferentes criterios que señalan Hyer et al. (2002) pueden
servir como guía para la agrupación (Véase Tabla 3), considerando que una
familia es un grupo de productos que pasan a través de etapas similares durante
la trasformación y pasan por equipos comunes en los procesos que se usan más
adelante (Fernández Calderón, 2013).

Tabla 3 Diferentes vías para agrupar productos según Hyer et al (2002)

Fuente: Serrano (2007)

5.2.2 Mapeado de la situación actual o inicial

Todo mapa de cadena de valor debe comenzarse por el lado de las
necesidades del cliente, es de vital importancia tener la especificación del valor
de un producto tal y como lo recibe el cliente, de lo contrario se corre el riesgo
de mejorar una cadena de valor que le al cliente algo que él no necesita (Benítez,
2012).

15
 El mapa se empieza a trazar basándose en el flujo de puerta a puerta de
la fábrica. Se usa un conjunto de símbolos para representar los procesos y los
flujos (Fernández Calderón, 2013).
Para esta etapa, de acuerdo a Serrano (2007) y Benítez (2012) se debe
realizar lo siguiente:
• Emplear lápiz y una hoja de tamaño DIN A3 y recoger los datos in situ en
la propia planta.
• Se inicia con los requerimientos del cliente, la demanda y su patrón.
• El siguiente segmento es el de los procesos básicos de producción. Para
representar un proceso, se usa la casilla de proceso, esta casilla
representa un segmento de flujo de material que sea continuo, esta
casilla terminar donde los procesos se desconectan y se interrumpe el
flujo del material, es allí donde se irán descubriendo los puntos donde se
acumula el inventario. En las casillas han de registrarse los datos
necesarios para cada proceso, que podrían ser:
o Recurso compartido o específico a la familia.
o Tiempo de ciclo.
o Tiempo de cambio.
o Eficiencia.
o Periodo de ciclo de fabricación. Tamaño de lote medido en tiempo.
o Número de operarios.
o Número de variaciones de productos.
o Tipo y Tamaño de embalaje.
o Número de relevos.
o Tiempo de trabajo disponible (descontar descansos).
o Otros datos que se puedan considerar necesarios.
• Tras la recogida de los datos de los procesos se dibuja el inventario
acumulado y se contabiliza en la propia planta.
• Una vez definidos los procesos por los que pasa la familia de piezas
seleccionada para el análisis, se procede a dibujar la expedición del
material y la recepción del mismo por el cliente, señalando los almacenes
y la cadencia de expedición y entrada de ellos, teniendo en cuenta la
frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes, volúmenes de
entregas, etc.
• Una vez dibujado el flujo físico de los materiales, se procede a graficar el
flujo de información. Para ello se diferenciarán las informaciones que se

16
 realicen por vías electrónicas de las que se realicen por papel, a veces
se encuentra que la información se realiza de forma verbal.
• Por último, se contabiliza el contenido de trabajo en tiempo de la pieza
así como su periodo de maduración desde materia prima hasta producto
terminado mostrándolo en una línea dibujada dentada en la base del
dibujo.
• Con los datos obtenidos de la observación de las operaciones actuales
dibujadas en el mapa, se puede sintetizar el estado actual de la cadena
de valor.

Benítez (2012) da una serie de pasos para elaborar el VSM:

a) Seleccionar la cadena de valor a analizar. Establecer objetivos.

b) Representar el proceso cliente y sus requerimientos de flujo de
materiales.
c) Representar el proceso básico de producción. Redistribuir el mapa.
d) Incluir los parámetros básicos de cada proceso.
e) Representar los puntos de inventario.
f) Representar el proceso proveedor y sus parámetros de flujo de
materiales.
g) Enlazar los procesos con los flujos de materiales.
h) Completar los datos de proceso que sean necesarios.
i) Representar el flujo de información que gestiona el flujo de materiales.
j) Revisar todo. Completar los datos que sea necesario.
k) Representar la línea de tiempos.
l) Establecer Lead Time y Ratio de Valor Añadido.

De una forma más gráfica, Valero (2007) señala que para iniciar el mapeado
actual se debe conocer la iconografía que se va a emplear y también se
puede diseñar iconografía propia de ser necesario:

• Iniciar el dibujo del mapa siguiendo el flujo del producto desde el cliente
hasta el proveedor de materias primas.
• Primera parte: Cliente y sus necesidades

17
 Ilustración 4: Cliente y sus necesidades

Fuente: Valero (2007)

• Segunda parte: procesos, casillas de datos y triángulos de inventarios

Ilustración 5: Procesos, casillas de datos y triángulos de inventarios

Fuente: Valero (2007)

 Tercera parte: flujo de materiales

Ilustración 6: Flujo de materiales

Fuente: Valero (2007)

18
 Cuarta parte: flujos de información y flechas pull o push

Ilustración 7: Flujos de información y flechas pull o push

Fuente: Valero (2007)

Finalmente Cabrera Calva (2017) señala todos loa pasos para la

implementación dentro de un mismo Mapa del Flujo del valor, destacando los
siguientes pasos:

Ilustración 8: Pasos 1 al 7 para implementación del VSM

Fuente: Cabrera Calva (2017)

19
 1. Dibujar los íconos del cliente, proovedor y control de producción.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de los contenedores.
4. Dibujar el ícono que sale del embarque al cliente y el camión con
la frecuencia de entrega
5. Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de
entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a
derecha.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de
tiempo debajo de las cajas

Ilustración 9: Pasos 8 al 12 para implementación del VSM

Fuente: Cabrera Calva (2017)

8. Agregar las fechas de comunicación y anotar los métodos y

frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de
datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos:
a. El Tiempo de Ciclo (CT) = Tiempo que pasa entre la
fabricación de una pieza o producto complejo y la
siguiente.

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 b. El tiempo de valor agregado (VA) = Tiempo de trabajo
dedicado a la tarea de producción y transformación del
producto, y que el cliente este dispuesto a pagar por ello.
c. El tiempo de cambio de modelo (C/O) = Tiempo que toma
para cambiar un tipo de proceso específico.
d. El numero de personas (NP) = # personas requerido para
realizar un proceso específico.
e. Tiempo disponible para trabajar (EN) = Tiempo disponible
de trabajo del personal restando descansos.
f. Plazo de entrega – Lead time (LT) = Tiempo que se
necesita para que una pieza o producto recorra un proceso
de cadena de valor de inicio a fin.
g. % de tiempo funcionando (Uptime) = % tiempo de
utilización de las maquinas.
h. Cada pieza cada (CPC) = Medida del lote de producción
cada cuanto cambia de modelo (cada día, turno, hora, etc).
Esta medida se debe expresar en segundos.
10. Agregar los símbolos y número de operadores
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el
ícono más abajo.
Los niveles de inventario se pueden convertir a tiempo en base a
= Cantidad de inventario * tiempo TAKT / Tiempo disponible diario
= Cantidad de inventario / Requerimiento diario del cliente
Tiempo TAKT= Tiempo disponible por día / Demanda del cliente
por día
12. Agregar las flechas de empuje, jale y de primeras entradas y
primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser de utilidad.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de
descanso.
15. Agregar las horas de trabajo, valor agregado y tiempos de entrega
en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo del valor agregado total y el tiempo total
del procesamiento

21
 Ilustración 10: Pasos 14 al 16 para implementación del VSM

Fuente: Cabrera Calva (2017)

5.2.3 Mapeado de la situación futura

La finalidad del Value Stream Mapping es poner de relieve las fuentes de
desperdicio y eliminarlas poniendo en marcha en un plazo breve una cadena de
valor basada en el mapa del estado futuro y así crear una cadena de producción
donde los procesos estén encadenados mediante un flujo continuo y así se
fabrique lo que el cliente necesita cuando lo necesita (Fernández Calderón,
2013).
Una vez se tiene conocimiento sobre la situación actual, es necesario
averiguar cuál sería la situación ideal/futura mediante la que se minimizarían o
eliminarían las fuentes de muda (Valero, 2007).
Según Serrano (2007) y Valero (2007) para que el proceso no se realice
de forma desordenada y no se pierda la visión del conjunto en esta etapa se
debe responder a las siguientes cuestiones:
• ¿Cuál es el takt time o ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo
de trabajo disponible?
• ¿Se va a producir para expedir directamente a partir del proceso
regulador o se necesita un supermercado de producto terminado?
• ¿Dónde puede ser empleado el flujo continuo?
• ¿Es necesario algún sistema pull (tirón) para gestionar la producción?

22
 • ¿Qué único punto de la cadena de producción, denominado proceso
• regulador será empleado para programar la producción?
• ¿Cómo puede ser nivelado el mix de producción en el proceso regulador?
• ¿Qué unidad de trabajo será retirada constantemente desde el proceso
regulador?
• ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo
de valor para que fluya como en el diseño del estado futuro?

Estas cuestiones buscan que cada proceso de producción fabrique sólo

lo que el siguiente proceso necesita, en el momento en el que lo requiera y así
buscar la unión de todos los procesos en un flujo con un mínimo de periodo de
maduración y coste, así como con un máximo de calidad de producto.
Benítez (2012) indica que lo que caracteriza a la manufactura Lean es la
conexión de los procesos de adelante hacia atrás, desde el consumidor final
hasta la materia prima, a lo largo de un flujo uniforme y recto que favorezca
plazos de entrega más cortos, mejor calidad y costo mínimo.
Para ello, el autor considera se deben seguir las siguientes reglas:
• Regla 1: Adaptar el ritmo de producción al takt del cliente.
• Regla 2: Crear un flujo continuo siempre que sea posible.
• Regla 3: Utilizar supermercados para controlar la producción cuando el
flujo no se prolongue hacia atrás.
• Regla 4: Tratar de insertar la programación del cliente en un solo proceso
de producción.
• Regla 5: Nivelar la combinación de la producción.
• Regla 6: Nivelar el volumen de producción

Es a partir de estas reglas cada empresa deberá realizar su propio

análisis y definir sus objetivos a alcanzar. El plan futuro dependerá de cada
empresa y el grado lean que quiere alcanzar.
Finalmente Cabrera Calva (2017) señala que lo que se busca es
establecer lo que necesitamos que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el
proceso actual, y el mapa del estado futuro, es un mapa visionario que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para establecer un flujo de valor ideal
para ello se deben realizar los siguientes pasos:
1. Crear una gráfica del ciclo tiempo TAKT: Compara ciclos de tiempo
individual de cada etapa del proceso, Esto ayuda a visualizar las etapas
de cuello de botella (que consumen mas tiempo que el disponible en el
tiempo TAKT) lo que obliga a buscar una solución para reducir tiempos

23
 que actualmente se consumen en etapas criticas que sobrepasan el
TAKT.
2. Identificar el proceso de cuello de botella: Que es la operación con el ciclo
del valor agregado que excede el TAKT time.
3. Calcular el numero optimo de operadores e identificar estaciones de
trabajo potenciales: Si los procesos están desbalanceados en los tiempos
que consumen, se aumenta ligeramente de operadores y se evalua si el
tiempo del proceso se reduce.
4. Decidir si se crea aprovisionamiento de supermercado o se envia al
cliente por pedido. Si se crea un supermercado de productos terminados
o si se embarcan directamente al cliente
5. Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso. Se
debe distribuir equitativamente la producción de diversos productos en el
proceso marcapaso, la manufactura tradicional agrupa productos en
grandes lotes, cuando lo mas conveniente son lotes reducidos, pensando
siempre en el flujo continuo.
6. Determinar la localización de Kanban y papelera heijunka. Cuando se
crea un supermercado, se debe tener en cuanta cuando producir y
cuando no hacerlo.
7. Mejorar las comunicaciones y programación marcapasos. En lugar de
programar cada proceso en forma individual, hacer de forma global. El
propósito del mapeo es resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos o
reducirlos.
8. Cuestionarse que debemos hacer para complementar el estado futuro.

5.2.4 Implantar y practicar el plan de trabajo

El Value Stream Mapping es sólo una herramienta, si no es logra poner
en práctica el plan de trabajo futuro, el mapa de flujo de valor es casi inútil
(Fernández Calderón, 2013).
Para Serrano (2007) la consecución del mapa futuro aprobado requiere
de una planificación detallada, que lidera el responsable del flujo de valor con el
apoyo y seguimiento de la alta dirección de la empresa; también aconseja dividir
el mapa futuro en lazos (loops) o segmentos manejables con los que ir
abordando paulatinamente los proyectos de mejora.
Según Cabrera Calva (2017) para lograr el objetivo del plan es necesario
establecer una planificación en función de la estrategia de cada organización,
este plan debe mostrar lo siguiente:

24
 • Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo
• Metas medibles
• Puntos claros de control con fechas límites reales y responsables
designados.
El mejoramiento de la cadera de valor es responsabilidad del equipo VSM
seleccionado y el gerente de la empresa, no puede delegarse, es por ello que es
necesario estar en contacto y comunicación constante con la dirección.
Finalmente, el anteriormente autor citado, presenta recomendaciones al
momento de realizar la implementación del VSM a una empresa:
• Se debe tener la disposición de tratar, fallar y aprender, tener en cuenta
que se esta cambiando una forma de trabajar de años, y se busca un
nuevo enfoque de vida que busca el bienestar del sistema global de la
empresa.
• Se necesita un medio para que las personas sigan su directriz, con
actitud positiva y mente abierta.
• Al cambiar la organización enfocado a departamento para combinar
productos y habilidades de operadores, considerar que la no obstrucción
es el inicio de la colaboración.
• Aunque la responsabilidad es del equipo VSM, todo el personal debe
formar parte del cambio y participar, ya que los resultados serán para
todos.

25
6. Ventajas de utilizar esta herramienta frente a herramientas tradicionales

Según Li & Fernandez (2013) los beneficios del Value Stream Mapping son
fundamentalmente tres:

a) Provee de una visión holística de todo el flujo: Al mapear el flujo de valor, se puede
lograr una mejor comprensión de todo el proceso. El acto de conectar partes
separadas en un sistema más holístico ayuda al equipo a identificar tanto las
funciones necesarias como las innecesarias, lo que permite eliminar o cambiar estas
últimas para mejorar el flujo del proceso. El VSM también ayuda a descubrir
cualquier problema potencial de información que no sea fácil de identificar dentro del
sistema de producción. La visualización de trabajos no visibles, como los
intercambios de información, es importante para comprender cómo se realiza el
trabajo.
b) Identifica los residuos: La aplicación del VSM para mapear el estado actual del
producto o servicio muestra los procesos con valor añadido y sin valor añadido y los
residuos durante el proceso de producción. Además, el mapa del flujo de valor puede
identificar claramente los siete tipos de residuos más comunes: Sobreproducción,
Espera, Transporte, Procesamiento extra, Inventario, Movimiento y Defectos.
c) Genera planes de mejora: Una vez identificados los despilfarros en el proceso de
producción, el equipo puede empezar a elaborar un plan de mejora utilizando
conceptos lean para eliminar los despilfarros y añadir valor. El VSM se centra en la
experimentación calculada en determinadas partes del proceso antes de perturbar
el flujo del resto de la empresa.

Así mismo, Korchagin et al. (2019) describe otras 3 ventajas de utilizar el VSM:

a) Puede ejecutarse de manera fácil y rápida.

b) Es un método “barato” ya que no necesita de equipos o mucho personal.
c) Fácil de entender y aprender

De acuerdo a Che Ani et al. (2014) en diversas plantas de producción a nivel mundial
se pone en práctica las herramientas de producción lean, maximizando el valor para el
cliente y minimizando los residuos, logrando así la excelencia en la fabricación mediante
la creación de más valor con menos recursos. El despilfarro o pérdidas son actividades
que no añaden valor al producto y tienen un coste enorme para las empresas, entonces
las reparaciones, la sustitución de la producción y la inspección suponen un desperdicio
de tiempo y esfuerzo. Y es mediante la eliminación de los residuos a lo largo de todo el
proceso de fabricación que las empresas son capaces de crear procesos que necesitan

26
menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para producir
productos de alta calidad y menor coste en comparación con los sistemas empresariales
tradicionales. El sistema de fabricación ajustada consiste en la eliminación sistemática
de siete tipos de residuos y en la aplicación de los conceptos de flujo de trabajo continuo
de una pieza y de atracción del cliente

Las actividades de valor añadido son las que transforman los materiales y la información
en el producto o servicio que requiere el cliente. En la Tabla 4 se muestra la fabricación
tradicional frente a la fabricación Lean.

Tabla 4 Manufactura tradicional vs. Manufactura Lean

Manufactura tradicional Manufactura Lean

Orientación Oferta demanda Demanda del cliente
Planificación Basado en reponer Basado en la demanda del
inventarios cliente
Tamaño del lote Grande Pequeño
Cualidad de inspección Inspector de calidad en Inspección en cada etapa /
general estación
Variedad del producto Pocos productos Varios productos
Ciclo de vida del producto Ciclo de vida largo del Ciclo de vida corto del
producto producto
Flexibilidad Respuesta lenta a los Respuesta rápida a los
cambios en el mercado cambios en el mercado
Tiempo de ciclo Mas tiempo que el actual Tiempo de ciclo más corto
Fuente: Li & Fernandez (2013)

Koleva (2015) señala que el enfoque tradicional de la mejora de procesos se centra en

los equipos y los procesos de valor añadido, con el objetivo de mejorar el tiempo de
funcionamiento, acelerar los ciclos de pruebas y sustituir al personal por la
automatización. Este planteamiento tiene sus ventajas y se producen ciertas mejoras en
procesos concretos, pero el impacto global en todo el flujo de valor es escaso. Caso
contrario pasa con el enfoque Lean de mejora de procesos, ya que reconoce que la
mayor parte de los beneficios se derivan de la reducción o eliminación de los residuos:
los pasos que no aportan valor, así, todo el flujo de valor mejora drásticamente (por
ejemplo, se reducen los plazos de entrega) y se mejoran los procesos de valor añadido.

Por lo tanto, el Value Stream Mapping (VSM) sirve como guía principal del Lean
Manufacturing, El VSM es una poderosa herramienta que permite trazar un mapa de los
procesos globales del producto seleccionado, identificar los residuos en el área de

27
producción y determinar el tiempo de entrega. Es así que la implementación de esta
herramienta, permite que en la empresa se puedan plantear un sinfín de mejoras. Los
principios y prácticas del Lean Manufacturing están reconocidos en todo el mundo como
la forma más eficaz y poderosa de crear y mantener empresas e instituciones en
continua mejora. Siguiendo el camino de Lean, cualquier empresa de cualquier industria,
de cualquier tamaño o tipo, puede mejorar su negocio continuamente a largo plazo (Li
& Fernandez, 2013).

28
7. Ejemplos de aplicación

29
8. Conclusiones

El VSM es una herramienta del Lean Manufacturing, no es una filosofía.

El VSM sirve para analizar el flujo de un proceso de principio a fin, detectar las
actividades ineficientes para finalmente crear un plan para optimizar el rendimiento y los
esfuerzos para que la empresa alcance sus objetivos propios.

Para que el VSM funcione es necesario designar un grupo de responsables del VSM y
contar el apoyo no sólo de la dirección sino de todos los empleados de una empresa,
para poder recopilar toda la información necesaria y finalmente tomar las decisiones
correctas.

Si la organización no cuenta con la experiencia suficiente y sumado a esto aún existe el

rechazo al cambio por parte del personal, la implementación de nuevas herramientas
como el VSM puede resultar difícil.

De acuerdo a la bibliografía revisada, el VSM no solo es aplicable a empresas de

manufactura, sino también a cualquier tipo de negocio donde el “producto” pasa por
diversas etapas antes de llegar al cliente.

30
9. Bibliografía y trabajos citados

Benítez, M. (2012). Análisis Y Mejora De Los Procedimientos De Una Empresa De

Ingeniería Eléctrica. Ingenieros Organización Industrial SEVILLA, 18–36.

Cabrera Calva, R. C. (2017). VSM Value Stream Mapping-Análisis de Cadena de

Valor. 40.

Che Ani, M. N., Razali, M. A., & Rhaffor, K. A. (2014). The effectiveness of Value
Stream Mapping (VSM) as an improvement tool for the manufacturing operation.
Applied Mechanics and Materials, 575(June), 905–909.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMM.575.905

Fernández Calderón, F. (2013). Value Stream Mapping aplicado a empresas de

servicios : Un caso de aplicación a un hospital. Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM), 79.

González, O., & Hanemann, R. (2006). Value Stream Mapping Aplicado Al Sector
Servicios. 109.

Herrera, A. V. (2017). Escuela superior de ingeniería grado en ingeniería mecánica.

Korchagin, A., Deniskina, A., & Fateeva, I. (2019). Lean and energy efficient production
based on internet of things (IOT) in aviation industry. E3S Web of Conferences,
110, 1–13. https://doi.org/10.1051/e3sconf/201911002124

Li, Y., & Fernandez, J. (2013). A structured literature review: value stream mapping
(VSM) in construction industry. Management, 53(2), 123.
http://dx.doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000781%0Awww.PMI.org

Muniyappa, M., Prasad, S., Kumar, K., & Puthran, D. (2014). THE INTERNATIONAL
JOURNAL OF BUSINESS & MANAGEMENT Value Stream Mapping : A Lean
Tool. 2(4), 100–104.

Nebot, R. E. (2012). Aplicación Del Vsm (Mapa De La Cadena De Valor) Para La

Mejora De Procesos De Un Taller De Automoción. 62.
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/27990/Trabajo de tfm rectificado 24
septiembre para grabar copia.pdf

Paredes, A. M. (2017). Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping a una

empresa embaladora de productos de vidrio * Application of Value Stream
Mapping tool to a company packing glass products. Entremado, 13(1), 262–277.

Quintero, J. (2006). La cadena de valor : Una herramienta del pensamiento estratégico

31
 The Value Chain : A Strategic Thought Tool. Telos, 8(3), 377–389.
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99318788001%0ACómo

Serrano, I. (2007). Análisis de la aplicabilidad de la técnica Value Stream Mapping en

el rediseño de sistemas productivos.

Soler, V. G. (2015). Lean Manufacturing, Qué es y qué no es, errores en su aplicación

e interpretación mas usuales. 3C Tecnología, 4, 42–52.

Valero, I. (2007). Value stream mapping de un flujo de big bag’s. Universidad

Politécnica de Cataluña.

32
10. Tablas de ilustraciones, imágenes y tablas

Índice de tablas

Tabla 1: Principios, conceptos, herramientas y técnicas del Lean Manufacturing .......... 4

Tabla 2 Simbología Estándar del VSM según Marchwinski et al., 2003 ......................... 11
Tabla 3 Diferentes vías para agrupar productos según Hyer et al (2002) ...................... 15
Tabla 4 Manufactura tradicional vs. Manufactura Lean ..................................................... 27

33
Índice de ilustraciones:

Ilustración 1: Secuencia de aplicación del VSM según Rother y Shook (1999)............. 10

Ilustración 2 Pasos básicos para implementar el VSM según Muniyappa et al (2014) 14
Ilustración 3 Matriz de familia de productos según Rother et al. (1998).......................... 14
Ilustración 4: Cliente y sus necesidades............................................................................... 18
Ilustración 5: Procesos, casillas de datos y triángulos de inventarios ............................. 18
Ilustración 6: Flujo de materiales ........................................................................................... 18
Ilustración 7: Flujos de información y flechas pull o push.................................................. 19

34