BOLO 5

LAS ORGANIZACIONES

CONTENIDO

1. PARTE: ORGANIZACIONES
1.1. UNIDAD: CONCEPTO DE ORGANIZACIONES
1.2. UNIDAD: LA EMPRESA
1.3. DEFINICIÓN DE EMPRESA

En su origen la empresa es un fenómeno del mundo capitalista. “ es el sistema

que tiene `por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros
sistemas mayores, hacia objetivos comunes que crean riquezas, asegurando la
satisfacción de necesidades humanas para la obtención de beneficios
directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.

Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,

técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de
utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de
los objetivos para los que fueron creados.

Teniendo presente que al hablar de contabilidad generalmente se asocia el

término “empresa”, por lo que es importante desarrollar algunas puntualizaciones
al respecto.
Empresa es la unidad económica constituida por personas naturales y/o
jurídicas, en la que se reúnen y combinan diferentes elementos y aspectos con el
objetivo principal de lucrar, mediante comercialización, producción de bienes o
prestación de servicios destinados al mercado para la satisfacción de
necesidades humanas.
1.3.1. CARACTERÍSTICAS
 Es un emprendimiento que conlleva de alguna forma riesgo.

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  Es un impulso vital, aportado en el seno de la vida económica en la que se
coordina capital y trabajo.
 Tiene la aptitud de percibir calidad y cantidad de bienes y servicios cuya
producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social.
 La iniciativa es el centro motor de la noción empresa en base al proceso
administrativo.
 En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y
social.
 Promueve la organización de la economía.
 Desarrolla competencia a través de la innovación en productos, y
procedimientos, métodos de comercialización y formas de organización y
dirección.
 Tiene cuatro causas específicas:
 Causa final (Producir bienes y servicios).
 Causa formal (Esta sostenida por norma jurídica).
 Causa eficiente (está constituida por decisiones libres de personas y
vinculados por un contrato).
 Causa material (el ser humano no solo es el fin de la actividad
económica, sino es también su agente, por ello la cusa económica no
debe ser determinante).

1.3.2. CLASIFICACIÓN
Las empresas pueden clasificarse en diferentes formas:
De acuerdo a la naturaleza de la empresa o actividad que cumple:

 Empresa comercial.- Es aquella que se dedica únicamente a la

compra y venta de las mercaderías o bines, constituyéndose de esta
forma como un intermediario entre el productor y el consumidos.

 Empresa Industrial.- Aquella que se dedica a la producción,

extracción o fabricación de bienes o productos, atreves de los diferentes

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 procesos de producción. E base a tres elementos de costo: materia prima
o material directo, mano de obra directa, y gastos indirectos de
producción. Además la industria puede ser de transformación, extractivas
y de producción. Por ejemplo: la fábrica de calzados, empresas mineras o
petroleras y empresas agrícolas o agroindustriales.

 Empresa de servicios.- Son aquellos que presta servicios de distinta

naturaleza a la sociedad de igual forma para la satisfacción de necesidades
humanas. Como ser los hospitales. Hoteles, transporte, etc.

De acuerdo al origen del capital: Pueden ser:

Empresas privadas.- Están constituidas por aporte de capital privado, sin

que en su formación intervenga el estado, puede ser unipersonal o
colectiva, por lo cual puede adquirir diferente forma jurídica. Posee
autonomía de gestión administrativa, persiguen el lucro.

Empresas Públicas.- Tienen como finalidad la de satisfacer de carácter

general o social, pudiendo obtener o no beneficio, su capital es de origen
estatal constituidos por aportes del estado, su principal característica es
que no persigue lucro.

Empresas Mixtas.- Son aquellos que reúnen capital tanto público como
privado, donde por la parte privada se busca el lucro y por la influencia
publica producir bienes y servicios.

De acurdo a la industria:

Industrias Primarias.- Aquellas empresas que procesan material directo y lo

convierten en materia prima para otras empresas. Ejemplo fábrica de hilos.

Industria secundaria: aquella empresa que procesa materia prima y

concluye un producto intermedio, que aún no satisface directamente las
necesidades. Ejemplo la fábrica de tela.

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Industria terciaria.- aquella empresa que produce bienes y obtiene
productos terminados para la satisfacción de necesidades.

De acuerdo a su organización:

Empresas unipersonales.- Empresas que tienen u solo dueño y que

adquieren la responsabilidad ilimitada y la obligación de toda la empresa.

Sociedades colectivas.- Se caracteriza por que todos los socios responden

de las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada, sin tomar en
cuenta el aporte de capital. Su denominación debe contener la palabra
sociedad colectiva o su abreviatura. La razón social de la empresa estar
formada por el nombre patronímico de alguno o algunos socios y cuando no
figuren los de todos se le añadirá las palabras “y compañía” o su
abreviatura “y Cía.”.

Sociedad en comandita simple.- Están constituidas por uno o más socios

comanditarios que únicamente responden con el capital que se les obliga a
portar y por uno o más socios gestores o colectivos que responden por las
obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada, realice o no aporte de
capital social. En la razón social se debe incluir la palabra “sociedad de
comandita simple” o su abreviatura.

Sociedad de responsabilidad limitada.- En este tipo de organizaciones los

socios responden hasta el monto de sus aportes. Este tipo de sociedad no
puede tener más de 25 socios, el capital está dividido en cuotas de igual
valor. El fondo común está dividido en cuotas de capital que en ningún caso
puede representarse por acciones o títulos valores. Esta sociedad llevara
como razón social con el nombre de uno o algunos socios, agregando a la
misma “ sociedad de responsabilidad limitada”, “limitada”, “S.R.L.”, “Ltda.”;
el omitir uno de estos términos será considerada como sociedad colectiva.

Sociedad Anónima.- En estas organizaciones el capital está representado

por acciones. La responsabilidad de los socios queda limitada al monto de

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sus acciones que hayan suscrito. En la razón social se asignara una
nominación relacionada al objeto principal de su giro y luego la
denominación “sociedad anónima” o su abreviatura “S.A.”.

Sociedad en comandita por acciones.- En esta sociedad los socios gestores

responden por las obligaciones sociales como los socios de la sociedad
colectiva. Los socios comanditarios limitan su responsabilidad al monto de
sus acciones que hayan suscrito. Únicamente los aportes de los socios
comanditarios se representan por acciones. La razón social de este tipo de
sociedades debe incluir la palabra “sociedad en comandita por acciones” o
su abreviatura “S.C.A.”. Su incumplimiento hará solidaria e ilimitadamente
responsables a los administradores y a la sociedad por los actos que
realice en esas condiciones.

Asociaciones accidentales o de cuentas en participación.- Este tipo de

asociaciones no tiene personalidad jurídica propia y carecen de razón
social, se dan por contratos de asociaciones accidentales o de cuentas en
participación, dos o más personas toman interés en una o más operaciones
determinadas y transitorias a cumplirse mediante aportaciones comunes,
llevándose a cabo las operaciones por uno o más o todos los asociados,
según se convenga en el contrato.

De acuerdo a su tamaño:

Pequeñas.- Son entidades que tienen generalmente un solo propietario y

este es quien generalmente administra el negocio.

Medianas.- Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos

son limitados y muy regulares, número de trabajadores suprior a 20 y
menor a 100.

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 Grandes.- Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un
gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número
de trabajadores excede a 100.

1.3.3. ÁREAS FUNCIONALES

Las áreas funcionales de la empresa son las diversas actividades más

importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de
alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una empresa está formada
por lo menos 5 áreas funcionales básicas (dirección, administración,
mercado, ventas, producción, contabilidad y finanzas), pero puede estar
formada por muchas más (investigación, recursos humanos, estrategia,
etc.).
Área de Contabilidad y Finanzas

Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos

económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de
recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar
por que los recursos externos requeridos por la empresa sean
adquiridos a plazos e intereses favorables.
Funciones:
1-Financiamiento
2-Contraloría
3-Crédito y Cobranza
4-Impuestos
Área de Mercadotecnia (o Ventas)

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Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el
producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de
mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el
presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta
y marca, la distribución y venta de los productos, la determinación del
precio de los artículos la publicidad y la promoción.
Funciones:
1-Investigación de mercados
2-Planeación y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribución y logística
5-Ventas
6-Comunicación
Área de Producción

Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y

servicios terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y
materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración.
Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento
y reparación de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia
prima, producto en proceso, producto terminado y el control de calidad.
Funciones:
1.-Ingeniería de producto
Diseño del producto
Pruebas de Ingeniería
Asistencia a mercadotecnia
2.-Ingeniería de planta
Ingeniería industrial
Planeación y control de la producción

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 Abastecimientos
Fabricación
Control de calidad
Área de Recursos Humanos (Personal)

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso

humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta
área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal
capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivación, capacitación y evaluación del personal; el establecimiento
de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades.

Funciones:
1-Contratación y empleo
2-Capacitación y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeación de recursos humanos

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades

empresariales en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que
es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y
empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al
personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo

1.4. UNIDAD: INSTITUCIONES PUBLICAS

1.4.1. DEFINICIÓN DE EMPRESA PUBLICAS

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 Se entiende por empresa pública, empresa estatal o sociedad estatal a toda
aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de
cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial.
La CPE (Art. 309) establece que las empresas y otras entidades económicas
de propiedad estatal, cumplirán los siguientes objetivos:

- Administrar a nombre del pueblo boliviano los derechos propietarios de

los recursos naturales y ejercer el control estratégico de las cadenas
productivas y los procesos de industrialización de dichos recursos.

- Administrar los servicios básicos de agua potable y alcantarillado

directamente o por medio de empresas públicas, comunitarias,
cooperativas o mixtas.

- Producir directamente bienes y servicios.

- Promover la democracia económica y el logro de la soberanía

alimentaria de la población.

- Garantizar la participación y el control social sobre su organización y

gestión.

1.4. UNIDAD: MODOS ORGANIZATIVOS DE LA EMPRESA

1.4.1. MODELOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor

énfasis de los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas
específicas de la estructura de organización.
Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando
los modelos simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos
nuevos de la organización.

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 MODELOS DE ORGANIZACION

Formas
• Modelo lineal.
simples
• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.

Formas • Modelo lineal-

complejas funcional.
clásicas • Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.

Formas • Modelo federal.

complejas • Modelo en trébol.
nuevas • Modelo en red.

Formas simples, aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia

básica de uno de los tres modos de estructuración.
 Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.
 Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal:
especialización.
 Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio:
motivación.
En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir,
aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos
principios que estructuran en uno u otro modo la organización.

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Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas
estas formas suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una
forma de estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la
unidad de mando y de la importancia de la estandarización, formalización y
centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa.
Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece
la adhocracia como base de las «estructuras orgánicas», es decir,
apoyadas en procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una
adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas,
lo que generará un mayor número de relaciones informales. En la figura 8,
se comparan las tres características estructurales que diferencian ambos
enfoques: jerarquización, formalización (normalización) y centralización.
Grafico:

Figura 8. Burocracia y adhocracia:

enfoques del sistema estructural

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EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de

la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo
piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de
cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y
medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco
sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y
el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de
estructura u organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de

autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta
técnica en entornos dinámicos y competitivos.

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EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas

funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar
la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los
puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en
favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el

principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la
realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase
productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la

unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y
objetivos y genera dificultades de coordinación. En la figura 10, se
representa un organigrama de este modelo.

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EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño

puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de
respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se
basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además
importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en
equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus
miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas
para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy
cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y
medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías
avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo
es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de
estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos

del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los
dos anteriores modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende
evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado
en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta
parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con
el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para
mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de
las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada
jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y

95
asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los
elevados costes de administración. En la figura 11, se recoge un ejemplo de
organigrama resumido.
Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización

EL MODELO DIVISIONAL

Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las

actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes
del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la
utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los
restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un
sistema técnico multi-producto y multi-mercado y en donde la dirección y el
poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las
empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas
de sus características.

96
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación,
como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los
siguientes:
 Productos o líneas de producto.
 Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
 Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas
orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las
empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las
empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su
mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de
negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo
normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la figura 12, se
recoge un ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.
Figura 12. Modelo divisional de organización

97
EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las
actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la

divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría
intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la
eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda
al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando
el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo
matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para
estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por
mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base
de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto,
proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los
distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo
empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico,
y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado
o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres
dimensiones. Un ejemplo convencional de dos dimensiones se recoge en la
figura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas de cierta
dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre
productos, proyectos, mercados y clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede
producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel
de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso
a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

98
Figura 13. Modelo matricial de organización

EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que

incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del
trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de
coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o
grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como
informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-
funcionales.

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 Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a
transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel
de los directivos.

2. PARTE: PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 UNIDAD DE PLANEACIÓN:

2.1.1. CONCEPTO:

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar

los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione
eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de
estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de
recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del
proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el
futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo
y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una
adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos:
es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la
planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos,
con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización".

100
2.1.2. TIPOS DE PLANES:

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de

tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser
empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que

intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del
contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la
educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la
cultura, etc.

Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en

recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las

tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la
planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por
la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de

101
menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables;
sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos
reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.

3. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una

actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de
decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de
seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y
económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué
debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación

estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer
que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto
al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe

operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y
además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada

de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y
control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.

102
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su
parámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más

utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y

proyectos estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en

marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo
socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a

la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del
Plan.

4. Planeación sistémica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la
sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya
que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un
todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema
identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o
interacciones.

5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la

planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y
diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y
precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos
se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la
interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los

103
recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el
tiempo y espacio de las actividades.

6. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere

a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de
actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se
han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología,

que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo
de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección
del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y
estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El
enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones
naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios
forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del

espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de

la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la
comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de
este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes:
la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de
acción (métodos de intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases:

estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de
actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación

104
social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que
implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar
una situación del problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se
está realizando.

9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación;

de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna
de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada
es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes
presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera
privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo
orden.

10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y

la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que
imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir
determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que

intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación
normativa es un problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la
formulación”; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable;
enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que
orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los
expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la
planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo
que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico
elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que
está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no
considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad

105
del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación
problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo
normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se
expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso,
normalizado y articulado de actuación.

11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y

normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva,
corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es
el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda
activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende
desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales,
hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

2.1.3. PASOS DE LA PLANEACIÓN:

Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo, las personas deben

saber lo que se espera que cumplan, está es la función de la planeación, la
más básica de todas las funciones gerenciales.

La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir entre las

acciones necesarias para lograrlos, requiere toma de decisiones, es decir,
elegir una acción entre varias alternativas. Así los planes proporcionan un
enfoque

La planeación cierra la brecha de dónde estamos y a dónde queremos ir.

Es importante señalar que la planeación y el control son inseparables. Los

gemelos siameses de la administración.

Cualquier intento de controlar sin una buena planeación no tiene sentido

pues no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que
quieren (el resultado de la tarea del control) a menos que primero estén
seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). De está
forma los planes proporcionan los estándares de control.

106
Los 8 Pasos de la planeación

1.- Estar conscientes de las oportunidades

La percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de

la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.

2.- Establecer Objetivos:

De más está el decir que los objetivos deberán ser claros para los
empleados de la empresa en todos sus niveles. Los objetivos especifican los
resultados que se esperán e indican el punto final de lo que debe hacerse,
dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse por la
red de estratégicas,políticas , procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, en otras
palabras, los objetivos forman una jerarquía.

3.- Desarrollo de premisas

Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde en plan debe
de desarrollarse.

4.-Determinar cursos de alternativas

El cuarto pasó de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de

alternativa, especialmente los más evidentes. El problema se presenta con
mayor regularidad no en es escoger alternativas, sino reducir el número para
así analizar las más prometedoras.

5.- Evaluar cursos de alternativas

Evaluar dichas alternativas llevándolas a la luz de premisas y metas.

107
6.- Seleccionar un curso

Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de

decisiones.

7.- Formular planes derivados

Los planes derivados son siempre requeridos para apoyar el plan básico.

8.- Cuantificar planes mediante presupuesto.

El paso final para darles significado, es cuantificarlos al convertirlos en

presupuesto.

Manejar la información es tener el poder

2.1.4. ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS:

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional

es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen
que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la
imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación algunas definiciones de la palabra objetivos.
1 objetivo significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2 Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados
en un periodo determinado.
3 Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad
de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no
pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeación.
4 Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.

108
5 Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero
que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6 Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en
función de la estrategia que se elija.
7 Los objetivos son una obligación que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven
como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una
empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de
la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad
de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando
la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario
revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones
del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas
características que reflejan su utilidad.
 Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están
limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o

109
institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y
cumplir con los compromisos de la empresas.
 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan
en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características
señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento acuerdo
a su importancia o urgencia.

110
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en
qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas
de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

2.1.5. TOMA DE DECISIONES:

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella
que consideran más
Conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su
vida cotidiana, en mayor o menor grado
Importantes, a la vez que fáciles o difíciles de adoptar en función de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa.
La toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, así los administradores cuando
planean, organizan, conducen y controlan, se les denomina con
frecuencia los que toman las decisiones.
Cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún
resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor
alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una
de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en
la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformación de la información en acción". La información es
la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente
dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la
acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva
información que se integrará a la información existente para servir de base
a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente.

111
 Todo ello debido a una de las características de los sistemas Cibernéticos
que es la retroalimentación
2.1.6. TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA PLANEACIÓN:

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que

el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de
acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en
donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las
siguientes:

 Manuales de Objetivos y Políticas.

 Diagrama de Proceso y de Flujo.
 Graficas de Gantt.
 PERT.
 CPM (Método de Ruta Critica).

Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan
las organizaciones para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicación.

Manual de Objetivos y Políticas.

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo

social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo
plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy
generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

112
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería
difícil reunir.

1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas

a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe
actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión
administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de
las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de
las condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el
transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas
al existir.

2.1.7. CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION:

Las características más importantes de la planeación son las siguientes:

1)la planeación es un proceso permanente y continuo no se agota en

ningún plan de acción si no que se realiza continuamente en la empresa en
algunos casos la planeación es más una actitud de mentalidad orientada
hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción .

2) la planeación esta siempre orientada hacia el futuro la planeación se halla

ligada a la previsión aunque no debe confundirse con ella en el fondo la

113
planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible
para ello el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en
el concepto de planeación

3) la planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones al

establecer esquemas para el futuro la planeación funciona como un medio
orientador del proceso decisorio que le de mayor racionalidad y disminuye
la incertidumbre en cualquier toma de decisiones

4)la planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias

alternativas cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el
tiempo se deja a un lado todas las alternativas rechazadas por algún
motivo o razón aunque el curso seleccionado puede tener duración en un
corto, mediano o largo plazo

5)la planeación es sistema debe tener en cuenta el sistema y los sub

sistemas que lo conforman debe abarcar en la organización como totalidad
nivel organizacional-nivel de ejecución , sin omitir las relaciones externas e
internas

6) la planeación es repetitiva incluyendo pasos o fases que se suceden es

un proceso que forma parte de otro mayor el proceso administrativo bien
do que la planeación va hacia el futuro debe ser suficientemente flexible
para aceptar ajustes y correcciones a medida de que se vaya ejecutando

7) la planeación es una técnica cíclica viendo que se convierte en realidad

a medida que se ejecuta la planeación permite condiciones de evaluación
y medición para establecer nueva planeación con información mas seguras
y correctas

8) la planeación es una función administrativa que interactúa con las demás

está estrechamente ligada a las demás funciones organización, dirección y
control

114
9) también es una técnica de coordinación e integración permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previos dado que la eficacia se haya ligado al logro de los
objetivos

10) la planeación es una técnica de cambio e innovación constituye una de

las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro.

GRAFICA:

2.1.8. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION:

La planeación es muy común en determinados ámbitos que tienen que ver

con acciones a largo plazo o acciones de cuyos resultados se deba hacer
un balance. En este sentido, es común hablar de planeación en el ámbito
laboral y empresarial ya que toda institución u organización que busca
obtener ganancias debe planear con anticipación elementos tales como
inversión, gastos anticipados, tiempo de recuperación de la inversión,
gastos accesorios, posibles dificultades que limiten las ganancias,
créditos, etc. Todo esto deberá exponerse en la planeación a modo de

115
 organizar de mejor manera el desempeño y estar al tanto de las posibles
consecuencias del trabajo.

Otro ámbito donde también es común hablar de planeación es el ámbito

de lo escolar. Así, es una práctica común para un docente realizar una
planeación previa a la actividad que se desarrollará durante el año lectivo,
ya sea en cuanto a los contenidos que se intentará alcanzar a ver como
también en cuanto a las metodologías, las estrategias de trabajo, las
actividades, los recursos a utilizar, etc.

La importancia de la planeación entonces se centra en el hecho de que

permite a la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la
actividad a realizar, acercándose de ese modo más fácilmente a las metas
y teniéndolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez
proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que
luego en la práctica sea de difícil logro. Muchas veces la planeación
puede tener que ser alterada debido a circunstancias ajenas o
inesperadas y en ese caso deberá ser reacondicionada de acuerdo a las
necesidades y posibilidades que la situación permita. De todos modos,
seguirá permitiendo conocer cuál será el plan de trabajo aún en una
situación de excepción.

2.1.9. OBJETIVO DE LA PLANEACION:

Los objetivos son metas. Usamos ambos términos indistintamente.

¿Qué significan estos términos?.

Se refieren a resultados deseados para individuos, grupos o hasta

organizaciones enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales

116
y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos.
Por eso son el fundamento de la planeación.

NATURALEZA Los objetivos establecen resultados finales, pero los

objetivos globales necesitan ser apoyados por sub objetivos. Por lo tanto,
los objetivos forman tanto una jerarquía como una red. Además, las
organizaciones y administradores tienen objetivos múltiples que en
ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de
la organización, dentro del grupo e incluso individuales. El administrador
quizás tenga que elegir entre el desempeño corto y a largos plazos y tal
vez se tenga que subordinar los intereses personales a los de la
organización.

JERARQUÍA Los objetivos forman una jerarquía que va desde el objetivo

global hasta los objetivos individuales y específicos. La cúspide de su
jerarquía es el propósito socioeconómico de la sociedad, es como exigir a
la organización que contribuya al bienestar de las personas
proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo
lugar está la misión o propósito de la empresa, que podría proporcionar
transporte cómodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misión
declarada podría ser producir, comercializar y dar servicio a los
automóviles. Como se observa, la distinción entre propósito y misión es
muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen
diferencias entre los dos términos. El siguiente nivel de la jerarquía
contiene objetivos más específicos, como aquellos ubicados en las áreas
clave de resultados. Estas son las áreas en las que el desempeño es
esencial para el éxito de la empresa. Después los objetivos deben
convertirse en los objetivos de la división, del departamento y de la
unidad, descendiendo hasta el nivel más bajo de la organización.

117
 2.2 UNIDAD: DE ORGANIZACIÓN:

2.2.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento

entre personas de manera que puedan trabajar juntas con eficacia y puedan
obtener una satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas para el propósito de alcanzar alguna meta u
objetivo.

Es una función básica del proceso administrativo que consiste en crear la

estructura más adecuada para realizar el bien común de una empresa o
institución, mediante el esfuerzo coordinado de un grupo de personas.

Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para

lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas
para lograr algún propósito específico.

En administración de empresas, se entiende por organización, una entidad

social formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada
en un ambiente externo específico apuntando a un objetivo colectivo.
Consiste en la división de tareas y en la asignación de responsabilidades.

2.2.2 ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN

Organización en el nivel global

Abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño organizacional, que

pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.

[Link] TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Organización lineal

Constituye la estructura más simple y más antigua, posee en común el

principio de autoridad lineal o escalar hay una jerarquización de la autoridad

118
en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados.

La denominación lineal se debe al hecho de que entre superior y

subordinado, existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad.

Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe

recibe y transmite todo lo que pasa en su área, ya que las líneas de
comunicación son establecidas rígidamente.

Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre los órganos

existentes en la organización se efectúan únicamente a través de las líneas
existentes en el organigrama.

Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los

subordinados. Las comunicaciones son lineales y formales descritas en el
organigrama.

Centralización de las decisiones: la autoridad lineal que manda toda la

organización se centraliza en el tope del organigrama.

Ventajas:

 Estructura simple y fácil de comprensión

 Nítida y clara delimitación de las responsabilidades de los cargos.
 Facilidad de implantación, ofrece facilidad en el establecimiento del
funcionamiento de control y disciplina.
 Es bastante estable por el mantenimiento del funcionamiento control
gracias a la centralización de control de decisiones.

Desventajas:

 Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa

dificulta la innovación y adopción a situaciones externas.

119
 Difícil capacitar a un jefe en todos aspectos que debe coordinar.
 Los jefes siempre están recargados de detalles.
 La organización descarga en hombres y al perderse uno de estos se
producen ciertos trastornos.

Organización funcional:

Se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización.

Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas
directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la
especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a
la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin
intermediario. Sus desventajas residen en la múltiple subordinación, que
provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre
los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y
surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la más
indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar
transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un
programa o evaluar alguna actividad.

Organización línea – staff

Es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las

ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine
las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de
operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la
presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la
función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la
coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación
de asesoría funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea)
y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la coexistencia de la
jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente

120
 ventajas: oferta interna de asesoría especializada e innovadora,
manteniendo el principio de unidad demando y la actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y staff. Sus desventajas radican en la
posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría
(staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de
los órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización
de línea – staff es el tipo de organización más utilizada en las empresas.

Organización en el nivel departamental

Es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Se

denomina diseño departamental o simplemente departa mentalización.

Organización en el nivel de tareas y operaciones

Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación especifica.

Se denomina diseño de cargo o tareas y está constituido por la descripción y
el análisis de cargo.

2.2.3 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

ORGANIZACIÓN FORMAL:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la
organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través

de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas,
de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

121
 ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del

surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales

entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la

organización formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema

que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las
actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no
previstas por la organización formal.

2.2.4 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN

El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de división que

origina la especialización de actividades y funciones. Las funciones que
deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeación son la
base de la organización. Las funciones se subdividen en tareas las cuales
deben cumplirse a cabalidad y de esta manera lograr los objetivos ya
definidos.

1. Personas: es la parte más importante y la más difícil de gestionar ya que

de ellas depende que la organización sea un éxito.
2. Procesos: las personas definen los procesos que se utilizan en el proceso
productivo del producto y/o servicio, los procesos son el núcleo de las

122
 organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la
organización.
3. Herramientas: para que las personas puedan realizar los procesos hacen
falta herramientas, estas tienen que ser acordes a los procesos.

2.2.5 TÉCNICAS RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN

Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la

organización de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a
aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan
organigramas; cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la
rutina o procedimientos se denominan flujo gramas. Los organigramas son
estáticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la dinámica de los
procedimientos y las operaciones.

Son diagramas que representan la estructura formal de la organización, en

ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

 Estructura jerárquica.
 Órganos de la estructura.
 Canales de comunicación que unen los órganos.
 Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una característica primordial de los organigramas es que reflejan con total

claridad y Estructura de la empresa, en ellos no se describe las funciones de
los representantes. Los componentes del organigrama son los rectángulos o
círculos o cuadros, unidos entre sí mediante líneas horizontales y verticales.

2.2.6 ORGANIGRAMAS

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una

empresa o cualquier otra organización, incluyen las estructuras

123
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener

una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeña un papel informativo.

 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la
relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para

conocer cómo es la estructura total de la empresa.

Los organigramas revelan:

 La división de funciones
 Los niveles y jerarquías
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 Los canales formales de la comunicación
 La naturaleza lineal o staff del departamento
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores. Etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa

Requisitos:

 Deben ser claros (que no tengan un número excesivo de cuadros y de

puestos que puedan dar lugar a confusiones).
 No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.
 Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de las
personas.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

124
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se
forman círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles
decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la
sangría, menor es la autoridad de ese cargo

ORGANIGRAMA VERTICAL

125
ORGANIGRAMA HORIZONTAL

ORGANIGRAMA CIRCULAR

126
 ORGANIGRAMA MIXTA

ORGANIGRAMA ESCALAR

127
[Link] DIRECCIÓN

2.3.1 CONCEPTO DIRECCIÓN

Ejecución es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los
objetivos de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos,
puesto que los miembros quieren lograr esos objetivos.

2.3.2 ALCANCE DE LA DIRRECCION

Coordinar las funciones que ejercen las unidades administrativas adscritas a la

Dirección, asesorar, estudiar y recomendar sobre los análisis de informes,
organización y toma de decisiones que permitan una mayor fluidez en las
actividades

2.3.3 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION APLIACADA A LA DIRECCION:

a) De la armonía o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto

se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como

necesidad de la organización para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emanan de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y
no de su voluntad o arbitrio.

c) Supervisión directa. Apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente

a sus subordinados durante la ejecución de los planes de tal manera que se
realice con mayor facilidad.

128
 d) Resolución del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando
surge y no más tarde cuando ocasiones conflictos.

e) De la vía jerárquica. Importancia de respetar los canales de comunicación

establecidos en la organización formal, de tal manera que al ser emitida una
orden se emita a través e los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad
y responsabilidad, pérdidas de tiempo, etc.

f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro

de loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y
emprender nuevas alternativas45.

2.3.4 PRINCIOPIOS DE COORDINACIÓN DE LAS RELACIONES

FUNDAMENTALES

La coordinación concreta la aplicación de los principios de administración de

mayor trascendencia tales como autoridad, delegación, división del trabajo,
unidad de mando y otros de no menos significación.
La coordinación tiene como objetivo enlazar las estructuras organizativas
resultantes de la división del trabajo y de la especialización, que sean
interconectadas a fin de lograr los objetivos de la empresa con eficiencia. Se
dice que el límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en que sea
posible la coordinación. Este principio se define como la ordenación armónica de
las actividades de la estructura de la organización.

La coordinación es el resultado lógico de utilizar el principio de la

especialización, siendo un elemento básico en una organización eficaz, ya que
con ella se podrán conseguir los objetivos previstos. El grado de coordinación
dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las
realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre

129
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos
importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos
interacción entre unidades.

Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un

trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinación.

las cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado y

con ellos dio una de las mayores contribuciones que se han ofrecido en este
importante campo.

1. Principio del contacto directo: establece que la coordinación debe lograrse a

través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un
ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma
de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas
sean del conocimiento y sanción previa de la superioridad.

A través de este principio se establece implícitamente que la coordinación se

logra en la primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu
conciliador; además, debe comenzar de abajo hacia arriba.

2. Principio de la coordinación en las labores de política y planificación: establece

la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos
desde las etapas primarias.

Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guías de las

realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que se pueden

130
 presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento
y discusión sobre las metas políticas y los planes de trabajo.

3. El principio de la reciprocidad: de todos los factores hace énfasis en que, al

igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la
coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto
aislado.

4. Principio de la coordinación como proceso ininterrumpido: reconoce el

dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se
hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos.

La coordinación mediante este principio se considera además como un método

horizontal de integración, que destaca la importancia del entendimiento de
actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la
cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de
comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los
problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.
Estos principios indican que el método para obtener coordinación es
fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de
información difícilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca
permanece inmutable.

2.3.5 FACTOR HUMANO Y MOTIVACION

Como sabemos es importante establecer una buena estructura de organización

para el cumplimiento de objetivos y metas de una empresa, para ello también se
tiene que analizar los factores humanos y motivar a los empleados para que al
igual que como al administrador quiere el cumplimiento de metas, los empleados
también sientan un poco de esa responsabilidad y para esto el administrador
tiene que pensar en lo que debe de hacer para poder lograr esto.

131
El factor humano

El concepto de «factor humano» o de la persona como miembro de una

organización desde el punto de vista de la dirección de la misma, ha
evolucionado en el contexto empresarial. En un principio la escuela clásica de la
administración y sus desarrollos a lo largo del siglo XX enfocaron los estudios de
la empresa sobre los aspectos físicos y técnicos del trabajo, descansando en el
supuesto de un «ser o persona racional». En una línea alternativa surgieron ya
desde principios del siglo XX otras tendencias, cuyo soporte eran la psicología y
la sociología más que los aspectos enfocados en la ingeniería y en la
perspectiva tradicional del sistema técnico, de producción, que ha sido
comentado en las Unidades didácticas 3 y 5. Esta nueva perspectiva le da una
importancia diferente y mayor al factor humano.

El modelo de «ser o persona racional» propuesto por los economistas

neoclásicos, característico de las décadas iniciales del siglo XX, fue rechazado y,
por extensión, las conocidas teorías clásicas de la administración, caso de la
teoría de Fayol. Se propone, en su lugar, que el jefe debe ser un líder, y el éxito
de la empresa dependerá de que los empleados o subordinados acepten los
objetivos que se les propongan.

El estudio de las personas en la organización y, por tanto, su gestión y

administración en la empresa ha cambiado, centrándose en cuatro enfoques o
términos según se ha ido desarrollando su marco conceptual, a saber: personal,
recursos humanos, capital humano y talento humano.

Personal. Es el conjunto de personas que trabajan en la empresa,

pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia.
Recursos humanos. Es el conjunto de personas, como expresión de factor
productivo del trabajo, que está bajo el control de la empresa en una relación

132
 directa de empleo; en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a
cabo cualquier actividad en la organización.
Capital humano. Conjunto de actitudes, valores, conocimientos (aptitudes),
habilidades (capacidades) inherentes a las personas que forman la organización.
Talento humano. Es la aptitud intelectual de las personas de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

Motivación:

Es un término que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeño, éstos pueden ser recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

TEORÍAS DE MOTIVACIÓN:

Fisiológicas (hambre y sed, sueño, salud, corporales, descanso y ejercicio y

sexo)
Seguridad (defensa, protección, confort y tranquilidad, ausencia de amenazas y
riesgos y ambiente diáfano y ordenado)
Amor o pertenencia - Sociales (aceptación, pertenencia, membresía grupal, amor
y afecto y participación en grupo)
Estima – Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo, logros y
destreza, competencia y éxito y fuerza e inteligencia)
Autorrealización (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el deseo de
enfrentarlas, satisfacción de la curiosidad intelectual, creación y apreciación
estéticas y aceptación de la realidad).

133
 FACTORES DE LA MOTIVACION

2.3.6 MOTIVACION Y MOTIVADORES:

Los motivos humanos se basan en necesidades, que pueden ser conscientes o

inconscientes. Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiológicos de agua,aire, sueño y vivienda. Otras necesidades se pueden
considerar como secundarias, como es el caso de la autoestima, la posición
social, la afiliación con otros, el afecto, el dar, el logro y elautorrespeto.
Naturalmente que éstas necesidades varían en intensidad y con el tiempo de
acuerdo con las personas.

MOTIVACIÓN
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima , el estatus, la
asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación
personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y en el
transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerza similares. Decir que los

134
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.
COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN

Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las

motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones
contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y
servicios materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automóvil, un viaje),
deseos que sin embargo pueden ser complejos y contradictorias (¿qué comprar:
una casa o un auto'). Al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima,
estatus, una sensación de realización o relajamiento (¿quién no se ha visto en
dificultades de dedicarle tiempo al trabajo cuando se preferiría jugar golf o ir al
cine?)

MOTIVADORES

Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto

desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los
motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican
el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es
posible conciliar necesidades contra puestos o destacar una necesidad para
darle prioridad sobre otra.

Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones

mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los
empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta
calidad tienden a sentirse motivados a contribuir en favor de ese prestigio. de
igual manera, las condiciones tienden a alimentar el deseo de una administración
de alta calidad ente la mayoría, o la totalidad, de los administradores y
empleados.

135
Así pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace
una diferencia en lo que una persona realizará. Es obvio que los administradores
de toda empresa organizada deben interesarse en los motivadores, así como
aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Por lo general la gente puede
satisfacer sus deseos en formas muy variadas. Una persona, por ejemplo, puede
satisfacer su deseo de asociación participando activamente en un club social en
lugar de hacerlo en una empresa; satisfacer sus necesidades económicas
mediante la realización de un trabajo suficiente para su sustento, o satisfacer sus
necesidades de alta condición dedicando parte de su tiempo a participar en las
actividades de un partido político. Los administradores deben hacer uso desde
luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse
efectivamente en favor de la empresa que la emplea.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La

satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un
resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado.

Así, desde un punto de vista administrativo, una persona podría disfrutar de una
alta satisfacción en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de
motivación para la realización de si trabajo o viceversa. Comprensiblemente,
cabe la posibilidad de que personas altamente motivadas pero con escasa
satisfacción laboral busquen otro empleo. Del mismo modo, las personas que
consideren satisfactorio el puesto que ocupan pero a las que se les paga
sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer probablemente
prefieran buscar un nuevo empleo.

136
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN

La motivación es toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las personas

un comportamiento orientado al cumplimiento se sus metas. Como administrador
usted será responsable de contribuir a que los empleados desempeñen eficaz y
eficientemente sus funciones. Sin embargo, le será imposible cumplir esta
responsabilidad si ignora qué motiva tanto a los empleados como a usted mismo.

Para brindar un conocimiento básico de la motivación, nos detendremos un

momento en tres de los muchos factores que influyen en la motivación: las
diferencias individuales, las características de los puestos y las prácticas
organizacionales. Para desarrollar un eficaz programa de motivación, los
administradores deben considerar la interacción entre estos factores y su
influencia en el desempeño laboral de los empleados. Desde luego que algunos
de los factores que afectan al desempeño laboral de los empleados escapan al
control de los administradores. Por ejemplo, la preocupación por un hijo enfermo
en la guardería o la necesidad de ayudar financieramente a los padres tendrán
inevitables efectos en el desempeño de un empleado, pero ninguno de ambos
factores se halla bajo el control de los administradores.

Grafico motivación

137
2.3.7 LIDERAZGO

Es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras personas para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos
deseados por el líder y/o el grupo. Arte o proceso de influir en las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.

TEORÍAS DE LIDERAZGO
a) Teorías de rasgos Las primeras teorías que surgieron se basaron en los
rasgos personales de los líderes.
Factores de rasgos de Ralph Stogdill
Derivado de sus estudios consideró cinco rasgos, que caracterizan a los
Líderes
1. Inteligencia y erudición, mientras más inteligentes las personas desempeñan
mejor sus actividades, son capaces de tomar mejores decisiones, por lo que el
líder debe tener mayores conocimientos que sus seguidores, pero además tener
la habilidad de transmitir su inteligencia a sus simpatizantes.

2. Rasgos físicos, ¿los rasgos físicos definen a un líder?, no se ha demostrado

que la apariencia física sea un factor determinante del líder, por lo cual, la altura,
peso, color de tez, fuerza, belleza,
etc., influyan.

3. Personalidad, cada uno de los líderes tiene cualidades diversas en iniciativa,

creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un parámetro común de
personalidad para ser líder.

4. Condición social y experiencia, los líderes deben tener la capacidad de

interactuar con otras personas que fomenten el trabajo en equipo y en la

138
 actualidad se tienen más recursos socioeconómicos lo que ha provocado
ventajas en las condiciones de liderazgo.
5. Orientación a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas y objetivos

COMUNICACIÓN

Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso

de intercambiar información y sentimientos entre dos o más personas, y es
esencial para una administración efectiva.

Elementos de proceso:
- Emisor
- Mensaje (codificado y decodificado)
- Receptor
- Canal
- Ruido

Tipos.
- Formal. Sigue la cadena de mando de la organización formal. A su vez la ésta,
puede ser: Vertical (ascendente – descendente), Horizontal y Diagonal.
- Informal. Comúnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes astutos para
complementar la comunicación formal.
- Verbal – Escrita
Tipos de comunicación organizacional

139
2.4. UNIDAD: CONTROL

2.4.1. Concepto de control

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de las

organizaciones.

El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o

funciones de una organización. Usualmente implica una comparación entre
un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se
están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.

La función de control se relaciona con la función de planificación, porque el

control busca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso
administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular que
se retroalimenta. Es por esto que en la gestión, el control permite tomar
medidas correctivas. Según Koontz y O'Donnel,

2.4.2. ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS, ESTÁNDARES Y CRITERIOS.

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios

140
desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios
para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse
como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá
garantizar o mantener. La función mas importante del control es determinar
cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de
determinada acción.

Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe

hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por
desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo
estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares
de calidad y los estándares de volumen de producción.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a

determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la
información que recibe. Esta información permite entender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden
obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas,
procedimientos, etc.

El control implica una comparación con estándares establecidos previamente

para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío
inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la
dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden
revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.

141
Las normas, a veces, pueden ser vistas como objetivos y, dentro de lo
posible, deben ser expresadas cuantitativamente, con objeto de reducir la
subjetividad.

Los tipos de normas más utilizados son:

Normas de tiempo: Estas normas definen el tiempo que debe durar cierta
actividad, ya sea la manufactura de un producto, o la prestación de un
servicio.
Normas de productividad: Estas normas generalmente se basan en la
cantidad de productos o servicios por producir, durante un periodo
determinado de tiempo.
Normas de costo: Estas normas se basan en el costo o los costos asociados
con la producción de un bien o servicio.
Normas de calidad: Estas están basadas en los niveles de perfección
deseados en la manufactura de productos o prestación de servicios.
Normas de comportamiento: Estas se basan en el tipo de comportamiento
que se desea de los trabajadores del negocio. Por lo general, es difícil
expresar cuantitativamente este tipo de normas.
Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy
específicas, por lo general, es necesario también establecer grados de
tolerancia. Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad
de desviación o error que será permitida en cualquier actividad antes de
tomar medidas correctivas.

2.4.3. Tipos De Estándares

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada

actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada
presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir
el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la práctica, existe la
tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares

142
físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de ingresos,
estándares de programas, estándares intangibles, las metas como
estándares, y los planes estratégicos como puntos de control para el control
estratégico.

Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel

de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se
proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad,
como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por
caballo de fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora,
unidades de producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada
de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como
puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la
velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un
color.

Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares

físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios
a los costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son
algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e
indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o
por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina,
los costos pro reservación en los aviones, los costos por reservaciones en
los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos
por pie de pozo petrolero perforado.

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos

provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos.
Se relacionan con el capital invertido en la empresa más que con los costos
de operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el
balance general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar más
utilizado para una nueva inversión, así como para el control general, es el

143
rendimiento cobre la inversión. El balance general típico presentara otros
estándares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo
circulante, del pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la
inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y
los documentos o bonos a las acciones, así como el tamaño y la rotación de
los inventarios.

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar

valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos
por milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per-
cápita en un área de mercado determinada.

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un

programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el
desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un
grupo de vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio
subjetivo al evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la
oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos.

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los

que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar
puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del
director del personal de inversión?. En los negocios existen muchos
estándares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la
investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá
del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo mas
importante es que cuando el desempeño intervienen las relaciones
humanas, como sucede por encima de los niveles básicos de operación es
muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.

Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los

psicólogos y los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los

144
impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones
interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles,
el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples
corazonada.

2.4.4. Comparación Del Desempeño Real Con El Esperado

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es

importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera
normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo
aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El
control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se
concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el
principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez
dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares
establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano
responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca

localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros
resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen
sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el
pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear
condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En
general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a
cabo mediante presentación de diagramas, informes, indicadores,
porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación exigen
que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información
sobre lo que debe controlarse.

145
 2.4.5. El Control Como Sistema De Retroalimentación

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de

control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En
la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin
de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está
cumpliendo con los objetivos. La retroalimentación generalmente se obtiene
con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para
alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es
recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a
acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de
retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la
retroalimentación requerida dependen también de la interrelación de los
subsistemas de la organización.

Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de

retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo
considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el
desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones
correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño

Bibliografía.

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México, 1984.

Ishicawa Kaoro. "¿Qué es el Control Total de Calidad?". Edt. Norma, 8va

reimpresión. México. 1990

Dávila Carlos de Guevara "Teorías Organizacionales y Administración". Edt.

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Melinkoff, Ramón V, "La Estructura de la Organización *Los Organigramas" Edt.

U.C.V. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Economía.

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