ALUMNO: FRANCISCO DANIEL ESC.

PÉREZ SÁNCHEZ
PREPA
PROFESOR: OTONIEL HERRERA

HIDALGO
RATOR
MATERIA: ADMINISTRACIÓN IA
TRABAJO:
“COMA
LAPA”
 CUADRO SINOPTICO:

 DIRECCIÓN

 CONTROL

GRUPO: “A”

GRADO: “4”

TURNO: MATUTINO

FECHA DE ENTREGA: 26 de October de 2021

1
 CONTROL
Se habla de control para referirse a una de las principales funciones
administrativas, junto con la planificación, la organización y la
dirección, la cual tiene como cometido asegurarse de que las
acciones de la organización se realicen de acuerdo a lo planificado, o
evaluar la eficacia de los resultados obtenidos, es decir, su grado de
proximidad con el ideal esperado.
Las dinámicas administrativas de control usualmente implican la
obtención de información respecto al proceso empresarial y a los
resultados, y la aplicación de las correcciones que sean pertinentes
para enmendar los errores y maximizar la eficiencia.
Los procesos de control permiten no sólo medir el rendimiento
organizacional, sino además establecer justamente los estándares de
calidad idóneos para ello, y además evaluar y tomar las medidas
correctivas pertinentes.
El proceso de control idóneo, en este sentido, debe ser económico,
flexible y preventivo, pero además, como hemos dicho, debe
responder a los objetivos organizacionales trazados.
Las fases del proceso de control tienden a ser las
siguientes:
Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen
los parámetros de medición o evaluación, sin los cuales sería
imposible saber qué tan bien o mal sale el producto. Esto implica
cuatro tipos de estándares: de cantidad (volumen de producción,
cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud, logro del
producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos (costo de
ventas, costos de producción, etc.).
Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha
de los procesos organizacionales.
Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes
esperados del desempeño con aquellos obtenidos, se los compara
con los estándares iniciales para determinar el margen de éxito u
error.
Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo
anterior y se arrojan las acciones necesarias para mejorar o
perfeccionar el proceso, como determinar a qué altura de la
estructura empresarial están los problemas y cuáles son sus posibles
soluciones
Existen los siguientes tipos de control
administrativo:
 Control previo o pre control. Al ser previos a la acción,
aseguran que ésta responda a los recursos (humanos,
materiales y financieros) planificados. Esto pasa por identificar
los gastos financieros presupuestados, anticipar las actividades
por realizar y prever lo que costará llevarlas a cabo.
 Control directivo o de dirección. Se les conoce como controles
de avance o controles cibernéticos, y supervisan el recorrido de
los procesos organizacionales antes de que acaben, para tener
tiempo de tomar medidas o forzar un cambio de ruta. Estos
controles sólo dan resultado si se posee una retroalimentación
adecuada.
 Control a corriente. Este control se lleva a cabo a lo largo del
proceso empresarial, es decir, a la par que están transcurriendo,
de la mano de directivos o del propio personal operario.
 Control posterior. Se llevan a cabo una vez finalizada la acción
productiva y se dan de manera retrospectiva, evaluando todo el
recorrido y extrayendo las conclusiones pertinentes de lo que
salió bien y lo que no tanto. Luego se recoge un informe que
 sirve para futuras gestiones y para recompensar o alentar a los
trabajadores.

DIRECCIÓN
En administración de empresas, se conoce como dirección, a una de
las etapas más importantes del proceso administrativo, en la que se
aplica el conocimiento adquirido para llevar a cabo una toma de
decisiones pertinentes. Dicho en términos más simples, la dirección
administrativa equivale al capitaneo de un barco.
La dirección administrativa es una labor complicada y de alta
responsabilidad, que generalmente llevan a cabo gerentes y otras
figuras de liderazgo y autoridad dentro de las organizaciones, y que
tiene como objetivo garantizar que los objetivos trazados de
antemano se cumplan, lo cual significa lidiar con imprevistos,
corregir sobre la marcha el funcionamiento de la organización y a
menudo tomar decisiones estratégicas.
Por esta razón, la dirección está muy emparentada con el control y la
retroalimentación dentro del proceso administrativo: únicamente
manejando la información necesaria y surgida de la evaluación del
funcionamiento de una organización, se podrán tomar decisiones
informadas y sensatas que tengan una mayor probabilidad de éxito.
Es por eso que la conducción empresarial no es demasiado distinta
de la conducción política de una nación, aunque ambas cosas
manejen elementos muy diferentes y tengan principios distintos

Las etapas de la dirección administrativa en:

 Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación
retadora o evaluación de la organización, se impone la
necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a
su vez por determinadas etapas:
 o Definir el problema. Es decir, comprender la situación,
los retos surgidos y/o los objetivos que se persiguen y
que nos brindarán la orientación inicial respecto a cómo
abordar el problema.
o Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse
desde distintos puntos de vista y puede resolverse o
enfrentarse de modos distintos, más agresivos, más
pacientes, más sagaces, etc. Antes de decidirse por
alguno se deben revisar todas las opciones.
o Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos
por alguna opción y aplicarla de manera específica,
teniendo en cuenta un panorama de consecuencias
posible y algún tipo de previsiones anticipadas.
 Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos
y recursos necesarios para ejecutar la decisión previamente
tomada, a través también de diversas estrategias, como son:
o Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital
humano con el personal necesario para llevar a cabo las
labores que acarrea la decisión.
o Capacitación. Brindar al personal ya existente las
herramientas teóricas, conceptuales o prácticas para
poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
o Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos
equipos, nuevas herramientas, etc., para poder llevar a
cabo la decisión.
 Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son
también fundamentales para conseguir los objetivos y
materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar
a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la
organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o
eliminar las contraproducentes.
 Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la
comunicación tanto a lo interno como a lo externo debe ir
siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se
 tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga
claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué
cambios esperar de la organización.
 Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y
velar por que se implementen correctamente, sino que se debe
mantener abierto un canal de retroalimentación y control que
permita percibir la eficacia de los cambios introducidos, que
identifique complicaciones, que perciba amenazas y
oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la
dirección la información necesaria para poder volver a tomar
decisiones y mantener así el circuito andando.

TIPOS DE DIRECION ADMINISTRATIVA

Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus
normas, criterios y decisiones sin consultar en absoluto a sus
subordinados, por lo que suele generar ambientes de trabajo tensos y
dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad pueden ir de la
mano.

Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección

autocrática, en la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor
de sus subordinados e incluso en sus vidas personales, pero siempre
desde una posición de poder y de autoridad, como si fueran una
suerte de tutor. Suele aplicarse para organizaciones con personal
muy joven o en formación.

Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que

interviene muy poco en el desempeño de sus subordinados,
permitiéndoles un altísimo grado de autonomía y decisión, lo cual
puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa, o puede conducir
al desconcierto y al desorden.

Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de

oportunidades y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin
sacrificar por ello la estructura jerárquica de la organización. Suele
ser la que mejores resultados arroja en una organización diversa o
amplia.

El ejercicio de la dirección se sostiene en base a una

serie de principios fundamentales, que son:
Coordinación de intereses. Dado que una organización implica un
conjunto organizado de seres humanos trabajando en torno a un
objetivo común, la dirección debe hacer que el foco se mantenga en
este último, haciendo converger los objetivos individuales o
sectoriales en un macroproyecto común.

Impersonalidad del mando. Las organizaciones tienen estructuras y

jerarquías que no deben depender de quién las ejerce, sino que deben
ser impersonales, objetivas, es decir, no dependen de simpatías y
consideraciones, sino de la lógica interna de la organización.

Supervisión directa e indirecta. La dirección puede ser ejercida, al

mismo tiempo, en comunicación estrecha con los subordinados, o
sea, brindándoles las directrices y la información que requieren para
estar motivados y productivos; y en comunicación jerárquica, a
través de una estructura jerárquica o burocrática que permita el uso
eficiente de la información y la toma oportuna de decisiones, sin que
absolutamente todo deba llegar hasta la gerencia para aprobarse.

Aprovechamiento y resolución de los conflictos. La dirección de

toda organización enfrentará situaciones conflictivas a las que debe
poder dar solución o, mejor aún, que deberá reconvertir en
situaciones ventajosas o provechosas, a través de una gestión del
cambio y de la variabilidad, en lugar de un apego excesivo a la
norma.
 Fase 1: Establecer estándares. En esta fase inicial se afinan y definen los parámetros de medición o
evaluación, sin los cuales sería imposible saber qué tan bien o mal sale el producto. Esto implica cuatro tipos
de estándares: de cantidad (volumen de producción, cantidad de existencias, etc.), de calidad (exactitud,
CONTROL logro del producto), de tiempo (tiempos de producción) y de costos (costo de ventas, costos de producción,
etc.)
Fase 2: Evaluación del desempeño. La medición propiamente dicha de los procesos organizacionales.
Se habla de control para
referirse a una de las principales FASES DEL
funciones administrativas, junto PROCESO DE
con la planificación, la CONTROL Fase 3: Comparación de desempeño. Se cotejan los márgenes esperados del desempeño con aquellos
organización y la dirección, la obtenidos, se los compara con los estándares iniciales para determinar el margen de éxito u error.
cual tiene como cometido
asegurarse de que las acciones
de la organización se realicen Fase 4: Acción correctiva. Se elabora un informe que registre todo lo anterior y se arrojan las acciones
de acuerdo a lo planificado, o necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso, como determinar a qué altura de la estructura empresarial
evaluar la eficacia de los están los problemas y cuáles son sus posibles soluciones
resultados obtenidos.

 Control previo o pre control. Al ser previos a la acción, aseguran que ésta responda a los recursos
(humanos, materiales y financieros) planificados. Esto pasa por identificar los gastos financieros
presupuestados, anticipar las actividades por realizar y prever lo que costará llevarlas a cabo.

 Control directivo o de dirección. Se les conoce como controles de avance o controles cibernéticos, y
Los procesos de control supervisan el recorrido de los procesos organizacionales antes de que acaben, para tener tiempo de tomar
permiten no sólo medir el medidas o forzar un cambio de ruta. Estos controles sólo dan resultado si se posee una retroalimentación
rendimiento organizacional, adecuada.
TIPOS DE
sino además establecer
CONTROL
justamente los estándares de
calidad idóneos para ello, y  Control a corriente. Este control se lleva a cabo a lo largo del proceso empresarial, es decir, a la par que
además evaluar y tomar las están transcurriendo, de la mano de directivos o del propio personal operario.
medidas correctivas pertinentes.
 Control posterior. Se llevan a cabo una vez finalizada la acción productiva y se dan de manera
retrospectiva, evaluando todo el recorrido y extrayendo las conclusiones pertinentes de lo que salió bien y
lo que no tanto. Luego se recoge un informe que sirve para futuras gestiones y para recompensar o alentar a
los trabajadores.
 DIRECCION  Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación de la organización, se
impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas etapas:
se conoce como dirección, a o Definir el problema.
una de las etapas más o Evaluar las alternativas.
importantes del proceso o Tomar una decisión.
administrativo, en la que se
aplica el conocimiento
adquirido para llevar a cabo una
toma de decisiones pertinentes.  Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios para ejecutar la decisión
previamente tomada, a través también de diversas estrategias, como son:
o Reclutamiento. 
o Capacitación. 
o Renovación.

LAS ETAPAS DE
LA DIRECCIÓN  Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales para conseguir los
objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de
La dirección administrativa es las dinámicas motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o eliminar las
una labor complicada y de alta contraproducentes.
responsabilidad, que
generalmente llevan a cabo  Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno como a lo externo
gerentes y otras figuras de debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de
liderazgo y autoridad dentro de la organización tenga claro lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la
las organizaciones, y que tiene
como objetivo garantizar que  Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen correctamente,
los objetivos trazados de sino que se debe mantener abierto un canal de retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de
antemano se cumplan, lo cual los cambios introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y oportunidades derivadas
significa lidiar con imprevistos, del cambio, en fin, que suministre a la dirección la información necesaria para poder volver a tomar decisiones
corregir sobre la marcha el y mantener así el circuito andando.
funcionamiento de la
organización y a menudo tomar
decisiones estratégicas.
 Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y decisiones sin consultar en
absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la
disciplina y la inseguridad pueden ir de la mano.

Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en la que los cargos jerárquicos se
involucran en la labor de sus subordinados e incluso en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de
poder y de autoridad, como si fueran una suerte de tutor.
TIPOS DE
DIRECCION
Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene muy poco en el desempeño de sus
subordinados, permitiéndoles un altísimo grado de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados
con alta iniciativa

Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades y de la consulta masiva para
tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura jerárquica de la organización

Coordinación de intereses. Dado que una organización implica un conjunto organizado de seres humanos
trabajando en torno a un objetivo común, la dirección debe hacer que el foco se mantenga en este último, haciendo
converger los objetivos individuales en un macroproyecto común.

Impersonalidad del mando. Las organizaciones tienen estructuras y jerarquías que no deben depender de quién las
ejerce, sino que deben ser impersonales, objetivas, es decir, no dependen de simpatías y consideraciones, sino de la
lógica interna de la organización.

SERIE DE Supervisión directa e indirecta. La dirección puede ser ejercida, al mismo tiempo, en comunicación estrecha con
PRINCIPIOS los subordinados, o sea, brindándoles las directrices y la información que requieren para estar motivados y
productivos; y en comunicación jerárquica, a través de una estructura jerárquica o burocrática que permita el uso
eficiente de la información y la toma oportuna de decisiones, sin que absolutamente todo deba llegar hasta la
gerencia para aprobarse.

Aprovechamiento y resolución de los conflictos. La dirección de toda organización enfrentará situaciones

conflictivas a las que debe poder dar solución o, mejor aún, que deberá reconvertir en situaciones ventajosas o
provechosas