Gestionarse a sí mismo
por Peter F.
Drucker
El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí mismos; sus
fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.
¿Cuales son mis
fortalezas?
A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de un
campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un
artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer
nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.
Hace falta mucha más energía y trabajo para
mejorar desde la incompetencia a la mediocridad
que para pasar del desempeño de primera a la
excelencia.
Comparar sus expectativas con sus resultados también señala qué no se debe hacer.
Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no poseemos ningún talento o
habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas
áreas una persona –y en especial un trabajador del conocimiento– no debería aceptar
trabajo, cargos ni proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar
áreas de baja competencia. Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde
la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la
excelencia
¿Cómo me desempeño?
Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es un
asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto es
que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. Y
el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una persona
es buena o mala está determinado. La forma de desempeñarse puede modificarse
levemente, pero es poco probable que cambie por completo, y ciertamente no con
facilidad
¿Soy un lector o un auditor?
La primera cosa que usted debe saber es si es un lector o un auditor. Muy pocos
saben siquiera que existen lectores y auditores y que las personas rara vez son
ambos. Menos aún saben a cuál categoría pertenecen. Pero algunos ejemplos
mostrarán cuán dañina puede ser esta ignorancia.
¿Cómo aprendo?
Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre negocio familiar en la empresa
líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la
costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por semana y
luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados con
políticas y defendía tres diferentes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba
comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia
para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía.
No trate de cambiarse a sí mismo; es
improbable que tenga éxito. Trabaje para
mejorar la forma en que se desempeña
En todas partes las escuelas están organizadas bajo el supuesto de que existe sólo una manera
correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser obligados a aprender a la manera del
colegio es el mismo infierno para los estudiantes que aprenden de otra forma. De hecho,
probablemente exista media docena de maneras de aprender.
¿caulis son mis valores?
Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con la propia
condena a la persona tanto a la frustración como al no desempeño. Considere la experiencia de una
ejecutiva de recursos humanos sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una
organización más grande. Tras la adquisición, fue promovida a realizar el tipo de trabajo que
mejor hacía, que incluía seleccionar personas para importantes cargos
Lo que uno hace bien –incluso muy
bien y exitosamente– podría no calzar
con el propio sistema de valores.
De manera similar, el que una empresa farmacéutica trate de obtener resultados realizando
pequeñas mejoras continuas o consiguiendo de vez en cuando “grandes avances” muy
costosos y arriesgados, no es primariamente una cuestión económica. Los resultados de
cualquiera de estas estrategias podrían ser básicamente los mismos. En el fondo, existe un
conflicto entre un sistema de valores que ve la contribución de la empresa en términos de
ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a
realizar descubrimientos científicos.
¿Cuál es mi lugar?
Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas están
preparadas para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su método de
trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común
–trabajadora y competente, pero, en otros aspectos, mediocre– en alguien de
desempeño excepcional.
¿Cómo debería
contribuir?
A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca tuvo que
preguntarse: “¿Cómo debería contribuir?”. Se les decía cómo contribuir, y sus
tareas eran dictadas por el trabajo en sí (como en el caso del campesino o el
artesano) o por un patrón (en el caso de los sirvientes domésticos).
Responsabilizarse
de las relaciones
La primera es aceptar el hecho de que las otras personas son tan individuos como
usted. Insistirán malsanamente en comportarse como seres humanos. Esto significa
que ellos también tienen sus fortalezas; también tienen sus maneras de hacer las
cosas; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer
las fortalezas, los modos de desempeño y los valores de sus compañeros de trabajo.
El primer secreto de la eficacia es entender a las
personas con las que se trabaja, para hacer uso
de sus fortalezas.
analizado cómo ese jefe se desempeña. Los jefes no son ni un título en el diagrama
organizacional ni una “función”. Son individuos y tienen derecho a hacer su trabajo
como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las personas que trabajan con ellos
observarlos, averiguar cómo trabajan y adaptarse a aquello que hace más eficaces a
sus jefes. Éste es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe
La segunda mitad de su
vida
Hemos oído hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la vida de los ejecutivos.
Es principalmente aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han
alcanzado la cúspide de sus carreras, y lo saben. Tras 20 años de hacer
prácticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos haciéndolo. Pero no están
aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos y satisfacciones en el
trabajo. Y sin embargo todavía es probable que enfrenten otros 20 o quizás 25
años de actividad.
Existe un prerrequisito para gestionar la segunda
mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo
mucho antes de llegar a ella.
La gente que gestiona la segunda mitad de su vida quizás sea siempre una minoría. La
mayoría podría “jubilarse en el trabajo” y contar los años hasta su verdadero retiro. Pero es
esa minoría, los hombres y mujeres que ven una larga expectativa de vida laboral como una
oportunidad tanto para ellos mismos como para la sociedad, la que se convertirá en líderes y
modelos.
