REPÚBLICA BOLIVARINA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO

HERRAMIENTA PARA LA EDUCACIÓN
Y EL DESEMPEÑO DOCENTE

Autora: María Paulina Gutiérrez

Tutor: Yosmar Karina Morales Vivas

Sabana Mendoza, Febrero de 2014

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 REPÚBLICA BOLIVARINA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO

HERRAMIENTA PARA LA EDUCACIÓN
Y EL DESEMPEÑO DOCENTE

Proyecto del Trabajo de Grado para Optar al Grado de Magister en

Educación Mención Gerencia Educativa.

Autora: María Paulina Gutiérrez

Tutor: Yosmar Karina Morales Vivas

Sabana Mendoza, Febrero de 2014

ii
 ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por la presente, hago constar que he leído el Proyecto de Trabajo de

Grado, presentado por la ciudadana MARÍA PAULINA GUTIÉRREZ, titular
de la Cédula de Identidad Nº V– 14.844.562, para optar al Grado de Magister
en Educación, Mención: Orientación Educativa, cuyo título es: EL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO HERRAMIENTA PARA LA
EDUCACIÓN Y EL DESEMPEÑO DOCENTE; y que acepto asesorar al
estudiante, en calidad de Tutor, durante la etapa de desarrollo del Trabajo
hasta su presentación y evaluación.

En la Ciudad de Mérida, a los 14 días del mes de Diciembre de 2012.

___________________________________
[Link]. Yosmar Karina Morales Vivas
C. I. Nº V- 9.344.597

iii
 ÍNDICE GENERAL

ACEPTACIÓN DEL TUTOR.................................................................. iii

LISTA DE CUADROS.............................................................................. v
INTRODUCCIÓN..................................................................................... 1

CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA................................................................................. 3
Planteamiento del Problema............................................................ 3
Justificación de la Investigación....................................................... 9
Objetivos de la Investigación........................................................... 10
Alcances y Delimitación de la Investigación................................... 11

II MARCO TEÓRICO…………………................................................. 13
Antecedentes de la Investigación.................................................... 13
Bases Teóricas…………………………........................................... 19
Bases Legales………………………………………………………… 43
Operacionalización de Variables…………………………………… 45

IIIMARCO METODOLÓGICO............................................................. 46
Tipo de Investigación....................................................................... 46
Población y Muestra....................................................................... 48
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos…………..… 49
Validez y confiabilidad del Instrumento........................................... 50
Técnica de Análisis de datos........................................................... 51
MATERIALES DE REFERENCIAS…………………………………...… 54
ANEXOS………………………………………………………………….…. 58
A Cuestionario a aplicar a los docentes..................................... 59
B Cuestionario a aplicar a los gerentes educativos………....... 63
LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1 Operacionalización de Variables............................................ 45
2 Distribución de la población................................................... 49
3 Cronograma de Actividades…………………………………… 53

iv
v
 INTRODUCCIÓN

La educación a finales del siglo XX y principios XXI, se ha visto afectada

por un conjunto de variables y externas que exigen cambios significativos.
La necesidad de responder con éxito las demandas de una sociedad cada
día más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a
realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total
adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia
la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el
manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de
las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender
como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para
solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con los
colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los
aspectos más importantes que un gerente debe manejar.
El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia
individual, y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un
sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar
de personas y lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que
pueda unir a la gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar
de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las
organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por
conflictos burocráticos, y luchas de poder.
En atención a lo expresado, se hizo necesario emprender un estudio cuyo
objetivo fundamental es determinar la importancia del Liderazgo
Transformacional como alternativa para el éxito de la Gerencia Educativa y el
Desempeño Docente, en el Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández"
del Municipio Francisco Javier Pulgar del Estado Zulia.

1
 El estudio en referencia, se realizará enmarcado en el enfoque
cuantitativo, bajo un estudio de carácter descriptivo apoyado en una
investigación de campo. En concordancia con las características de la
investigación, se diseñarán tres (3) instrumentos que le serán aplicados al
grupo de docentes y gerentes educativos, determinados como base para la
recopilación de los datos requeridos. El estudio está estructurado en los
siguientes capítulos.
El Capítulo I: El problema, donde se plantea el problema de estudio en un
contexto general amplio hasta llegar a lo específico; los objetivos tanto
general como específicos; la justificación de la investigación, que indica el
motivo de la investigación con razones que argumentan la relevancia de los
aportes al conocimiento de aspectos teóricos, referidos al problema de la
investigación; se establece el alcance del estudio en el ámbito espacial,
temporal, contenido y poblacional y la delimitación de la investigación.
El Capítulo II, el Marco Teórico, hace comentario a los antecedentes de
la investigación, los cuales aportan información relevante con respecto al
problema; las bases teóricas, que exponen un conjunto actualizado de
conceptos, definiciones, principios, teorías y postulados que guardan
vinculación con las variables involucradas en la investigación contrastándose
las posiciones teóricas de distintos autores reconocidos, bases legales que
están vinculadas al tema que se está investigando, la operacionalización de
las variables, con el desglose correcto de sus componentes;.
El Capítulo III, está referido al Marco Metodológico, donde se plantea
el tipo de investigación, que guarda vinculación estrecha con el problema; el
diseño, que permite responder al problema planteado; la población y
muestra, señalando sus características principales; las técnicas e
instrumentos a suministrar, validez, confiabilidad, procedimiento y
procesamiento de datos.

2
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad, la educación a nivel mundial ha sufrido cambios y

transformaciones, asimismo, la educación latinoamericana ha sido afectada
por procesos de reformas y cambios como réplicas de las orientaciones en
los estilos de desarrollo económico, social y político. Uno de los cambios tuvo
que ver con el propósito de hacer cada vez más funcional las tesis centrales
de las políticas de desarrollo. Desde esta perspectiva, desde los años
sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la población,
como una de las graves consecuencias en la aplicación de las políticas
globales de desarrollo económico y social, aparecen como respuestas, un
conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación como en
la administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban los
conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional.
Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración
explican, el concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que
la efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos
deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se
enfatiza como indispensable condición, la capacidad de producir, por parte
del sistema, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la población. En
este orden de ideas, se puede expresar que la acumulación de
conocimientos y experiencias en la administración, se vio enriquecida por la
contribución de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la
administración para el desarrollo y los enfoques sistemáticos que terminaron

3
por revolucionar la estructura dinámica y desarrollo de los análisis de
problemas educativos en diversos contextos.
Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y
los avances en el campo de la administración educativa a nivel mundial, en
Venezuela la Comisión Presidencial del Proyecto Educativo Nacional (1999),
señala lo siguiente: “En la administración educativa se advierte una carga de
improvisación y empirismo en todos los niveles, igualmente, las actividades
educativas no son sometidas a una investigación sistemática que permita
evaluar permanentemente los resultados para proponer las formas
deseables”. (p. 42)
De lo expresado, se puede decir que es una problemática de
estructura organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto
grado de descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el
logro de una mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en
los planteles educativos, ya que se notan diferentes cambios administrativos
los cuales no han tenido la capacidad profesional como gerentes para
garantizar el crecimiento académico para el desarrollo del estado. 
Desde una perspectiva más institucional, Cornielez (2002), plantea
que: "la gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni
preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas
iniciales" (p. 9). Se desprende de tal aseveración, una situación por demás
perjudicial puesto que los gerentes educativos son los encargados de velar
que la inversión que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos
y alcance las metas propuestas.
Cabe agregar que según Lara (2004), "el control administrativo está
enmarcado en patrones tradicionales, recursos humanos incapacitados
(directores y supervisores), la mayoría del personal gerencial no conoce a
fondo los principios del proyecto de Educación inicial" (p. 8). Se evidencia de
lo expuesto, la ausencia en el país de una política coherente en materia de
gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros

4
dirigentes y la actualización permanente de los profesionales quienes deben
ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se
desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico – pedagógicos -
administrativos y se alcancen las metas educativas.
Sobre este particular, Díaz (2005), explica que “algunos países
realizan cursos sistemáticos para formar directores de planteles a nivel
inicial, medio y nivel primario y otros someten a concursos de oposición a los
aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de selección dentro de los
grupos de educadores” (p. 164). En lo que respecta a Venezuela, los
ascensos se rigen en la actualidad por el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (1991), decretado en noviembre de 1991. Sin embargo, a
nivel nacional, se pronuncian señalamientos en relación a la violación del
mencionado reglamento y los consecuentes ascensos por años de servicio y
la injerencia de los partidos políticos, así como las organizaciones sindicales.
En relación a esta problemática, Ortuño (2002), expresa que “la
administración del sistema escolar y la asignación de cargos administrativos,
directivos, docentes, se han convertido en un obstáculo fuerte para el
mejoramiento de la calidad educativa; lo que impide la eficacia de las
funciones, tareas de dicho personal” (p.11). Es evidente que a pesar de la
praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, los grupos de
poder siguen moviendo sus tentáculos para llevar a los puestos gerenciales a
los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del cumplimiento de
los requisitos exigidos en el referido reglamento.
Asimismo, Esqueda (2006), señala así, “los directivos en su mayoría
son ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la
docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración
educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica" (p. 9). Además de
evidenciarse la violación reiterada del espíritu del Reglamento de la
Profesión Docente, con ello, se fundamenta la selección de los gerentes
educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse

5
eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin
preparación previa especializada.
Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los gerentes
educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la
administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y
desarrollo de las organizaciones educativas. Sobre este particular, Ferreira
(2003), plantea "los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca
información y preparación para el manejo del sistema educativo no pueden
dar un rendimiento adecuado" (p. 31). Esa falta de preparación, es decir, el
desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y liderazgo,
han conllevado a los gerentes a limitar su acción a los aspectos solo
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano
como principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener.
En este orden de ideas, Arévalo (2007), acota "la acción de los
directivos se preocupa más por las actividades administrativas que por la
función educativa" (p. 3). Esta imprecisión o cumplimiento a medias de su rol
gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar
variables contingenciales que correspondan a situaciones específicas, en
funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas
que sean más efectivas; así como las teorías necesarias para propiciar
mayor interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima
organizacional armónico y eficiente. Asimismo, Diez (2004), sostiene al
referirse a los gerentes educativos, que
Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de
funciones: unas académicas y otras administrativas entre las
cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la
importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de la
planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar
las políticas institucionales y promover las relaciones
interpersonales. (p.7).

En consecuencia, se puede destacar la existencia de instituciones

6
carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en
ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. Se infiere en el contexto, que
además de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una
organización educativa, el papel primario de un gerente es influir en los
demás para alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos por la
organización educativa. Tal situación requiere una persona muy motivada y
con gran confianza en sí misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder
para lograr cosas por medio de otras personas.
Visto de esta forma, se hace necesaria la actuación del docente con
características de líder; entendiéndose como tal según Robbins (2004),”La
capacidad de influir en un grupo para que logren las metas” (p. 347). De lo
planteado, se desprende la necesidad de profundizar en la teorización del
liderazgo por cuanto involucra un proceso de influencia, es decir, el educador
ejerce una influencia decisiva, ya sea consciente o inconscientemente, en lo
que los estudiantes quieran saber y sepan pensar, pues éste es percibido
generalmente como un modelo a seguir.
Por su parte, Carrera (2002), es enfática al señalar que “el liderazgo
docente es un desempeño que implica inspirar, comunicar y motivar a los
otros para que alcancen una meta” (p. 63). De esta manera, todos los
docentes deben ser líderes educacionales con la finalidad de mejorar las
experiencias de enseñanza y aprendizaje para ellos mismos y para sus
alumnos. Para ello, el docente como recurso humano indispensable del
proceso enseñanza aprendizaje, le corresponde actuar como un guía a
través del cual se modelan actitudes y conductas. De allí, que los profesores
deben mejorar la capacidad de liderazgo y hacer que las instituciones de
educación desarrollen los valores culturales necesarios para ser más
efectivos en la formación de las generaciones.
Por otra parte, en su función el director se debe destacar por la
planificación (previo diagnóstico), de la administración no sólo de recursos
materiales, sino del entorno social en que está inmerso el mismo estudiante,

7
brindándole alternativas que puedan fortalecer su crecimiento personal y
profesional.
Es por eso que se debe fomentar desde su rol como docente y líder
transformacional, una identidad institucional sólida, compartida por todos los
miembros de la comunidad, expresada en el fortalecimiento de sus
relaciones con la comunidad, y desarrollo del currículo y rescate de la
memoria histórica y del acervo cultural, con marco de interacción necesario,
para acercar a la escuela con su entorno, donde tiene lugar una confluencia
de saberes que potencian y abre espacios de acción comunitaria.
Así Bass y Álvarez (2006), plantean que el Liderazgo
Transformacional, “implica el incremento de las capacidades de los
miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los
problemas y la toma de decisiones. Así es pues la cultura del cambio, el
agente transformacional de su cultura organizativa” (p. 67). Lo que significa
que a través del Liderazgo Transformacional, se desarrolla una amplia
participación, visión y asiste a los miembros de la comunidad escolar, para
que superen los obstáculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la
organización.
No obstante, lo planteado anteriormente no se ve reflejado en la labor
educativa que ejecutan los gerentes educativos que laboran en el Centro de
Educación Inicial “Nancy Fernández", donde se observa un bajo poder de
influencia en relación con el personal a su cargo para que se incorporen al
trabajo cooperativo y participativo. Igualmente, se percibe en los mismos,
una falta de motivación, que se traduce en un ambiente de apatía y
desinterés en la institución educativa, así mismo, se denota la poca
importancia que le dan a las relaciones interpersonales que deben
fomentarse en la organización educativa.
También, se pudo constatar que los docentes en su actuación como
líderes educativos, algunos de ellos, poco manejan un liderazgo
transformacional, ya que presentan algunas características personales no

8
deseadas en su desempeño laboral, tales como dificultad para escuchar a
las personas que se encuentran a su alrededor; no son personas
perseverantes en los objetivos propuestos; tampoco manejan
adecuadamente las relaciones interpersonales eficaces, entre alumnos y
profesores.
Las causas que originan estas situaciones están referidas a que los
gerentes educativos que laboran en el Centro de Educación Inicial “Nancy
Fernández", no dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que
tienen en sus manos, como es la de ser líderes en sus centros de trabajo, es
por ello, que además de hacer muy poco para inducir al personal, la
percepción que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo nivel.
Del mismo modo puede suceder porque los directores, tienen bajas
expectativas de profesores y alumnos y no se implican en los procesos
instructivos, así como también, porque no realizan un seguimiento,
evaluación continuada del rendimiento colectivo de los alumnos y no utilizan
los resultados para orientar la planificación docente. Asimismo, los docentes
no aparecen como personas que muestran una visión clara de lo que puede
ser su aula, escuela, por lo que no son capaces de transmitir esa visión y
animar a otros para conseguirla.
Estas conductas traen como consecuencia, una pobreza en el liderazgo
creador del gerente educativo, por cuanto se evidencia la falta de percepción
en relación con su rol de líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma
de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un gerente líder
para conseguir las metas organizacionales. Igualmente, ocasiona que el
educador maneje inadecuadamente un liderazgo eficiente en la dinámica
educativa, puesto que no se propicia la creación de condiciones que
aseguren una participación amplia, constante y prolongada, donde el docente
sea un ente participativo, activo, protagónico del proceso enseñanza y
aprendizaje.
La situación descrita sobre la realidad administrativa del país, la

9
acción llevada a efecto por los gerentes educacionales, así como la
influencia que sobre los docentes demanda la educación inicial, conlleva a
formular las siguientes interrogantes:
¿Cómo es el estilo de liderazgo ejercido por los gerentes educativos
del Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco
Javier Pulgar del Estado Zulia?
¿Cómo son las funciones técnicos pedagógicos en el desempeño
docente de los profesores del Centro de Educación Inicial Nancy
Fernández?
¿Cuál es la importancia de diseñar orientaciones dirigidas al personal
directivo para el ejercicio del Liderazgo Transformacional?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar la importancia del Liderazgo Transformacional como

herramienta para la educación y el desempeño docente, en el Centro de
Educación Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco Javier Pulgar
del Estado Zulia.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el estilo de liderazgo ejercido por los gerentes educativos

del Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco
Javier Pulgar del Estado Zulia.
Caracterizar las funciones técnicos pedagógicas en el desempeño
docente de los profesores del Centro de Educación Inicial Nancy Fernández.
Diseñar orientaciones dirigidas al personal directivo para el ejercicio
del Liderazgo Transformacional.

10
 Justificación  de la Investigación

Se justifica el estudio, porque en la Educación Inicial Venezolana, no se

puede subsistir al margen de las transformaciones y expectativas que en
todo momento se presentan en el campo de la administración. Se hace
necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con el fin de
lograr las metas de una empresa con tan alto capital y cuyo producto debe
ser un hombre mejor. Para que esta empresa u organización pueda estar
bien manejada, debe contar con recursos humanos de óptima preparación,
adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles.
Igualmente, desde el punto de vista educativo, si se quiere que el
docente de aula, comprendiendo con este término todos los lugares donde el
alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad
le han señalado, es necesario que el Sistema Educativo cuente con los
servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para
cumplir su labor. Esa es la razón por la cual quienes coordinan y dirigen
actividades dentro del centro docente, es decir, los Gerentes Educativos,
deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se
producen frecuentemente.
El estudio que se somete a consideración, constituye un valioso
aporte teórico referencial en función al análisis sobre la labor del Gerente
Educativo como líder y su incidencia en el desempeño administrativo y
técnico - docente de los educadores que ejercen su acción en el Centro de
Educación Inicial “Nancy Fernández" .
De igual forma, el estudio es de importancia para los gerentes
educativos - directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y
Evaluadores, entre otros, debido a que tendrán a su disposición un material
de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación que
viven, desde la perspectiva gerencial, los institutos de educación Inicial del
Distrito Escolar en referencia.

11
 Finalmente, se puede expresar, que el estudio tiene un altísimo
porcentaje de realización puesto que se cuenta con el recurso humano,
económico y material idóneo para llevar a cabo una investigación de
significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta además con el
tiempo necesario para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas
trazadas en el marco del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

Delimitación y Alcances de la Investigación

La presente investigación tiene como tema determinar la importancia

del Liderazgo Transformacional como herramienta para la educación y el
desempeño docente, en el Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández"
del Municipio Francisco Javier Pulgar del Estado Zulia.
Asimismo, el universo a estudiar estará conformado por la población de tres
(03) gerentes educativos y 22 docentes pertenecientes a la institución
mencionada. Igualmente, la ejecución de esta investigación, será en el lapso
escolar comprendido entre marzo y diciembre 2012.
El trabajo en ejecución tiene como propósito determinar la Importancia
del Liderazgo Transformacional como herramienta para la educación y el
desempeño docente prevaleciente en los gerentes educativos directores,
subdirectores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los
docentes en las Escuelas de Educación Inicial, esta labor se refiere no sólo a
la técnico - docente que despliegan dentro del aula de clases, sino también a
los enmarcados dentro de los procesos administrativos.
La investigación es de suma importancia puesto que se analizará la
problemática planteada la cual requiere de una amplia descripción de las
principales variables objeto de estudio, así como determinar los o el tipo de
liderazgo existente en las referidas organizaciones educativas, al igual que el
nivel de desempeño de los docentes de la zona en estudio.

12
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En las últimas décadas las diversas universidades del país, así como
organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa, se han
dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones educativas. Por consiguiente, es necesario hacer una
revisión de los trabajos afines a esta investigación a objeto de tomarlos como
referencia y orientar adecuadamente el presente estudio.

En el Contexto Internacional

Gonzales Calle (2010), en su investigación titulado “Estilos de liderazgo

docente en una institución educativa pública del distrito de Magdalena”, tuvo
por objetivo describir los estilos de liderazgo de los docentes de una
Institución educativa Pública. La investigación es exploratoria y de tipo
descriptivo. La población estuvo conformada por 12 docentes. La recolección
de los datos se realizó a través de un cuestionario tipo escala de Likert. Los
datos obtenidos a partir del instrumento, fueron evaluados a través del
análisis estadístico del tipo descriptivo. Los resultados señalan que los
docentes presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el
liderazgo autoritario el que más se destaca en la Institución educativa Pública
de Magdalena.
La relación que guarda este antecedente con la investigación, es que
ambas estudian estilos de liderazgo que permiten potenciar a los docentes,
brindándoles las condiciones apropiadas para desarrollar ambientes de
colaboración, de compromiso, donde pueden desarrollar sus visiones y

13
objetivos institucionales conjuntamente con sus pares, lo que conlleva
necesariamente a identificarse con los problemas institucionales, afectando
positivamente la conducción y competividad de gestión educativa.
También, Medina Zuta (2010), realizó un trabajo titulado “El liderazgo
transformacional en los docentes de un colegio cooperativo de la ciudad de
Lima”, el cual tuvo como objetivo general determinar las características del
Liderazgo Transformacional que son percibidas en los docentes de un
colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima. La investigación es de
nivel descriptivo y de tipo exploratorio. El universo considerado en la
investigación, estaría conformada por un director general, 3 coordinadores de
nivel, una coordinadora del área de Inglés y 43 docentes de los 4 niveles
educativos: Inicial, I, II y III nivel; sumando un total de 48 personas. Para la
obtención de la información, utilizaron las técnicas de la investigación
bibliográfica escritas. El instrumento elaborado, constituye una Escala de
Valoración de Actitudes, dividida en 5 variables. Los hallazgos permitieron
determinar la percepción de las cinco características del Liderazgo
Transformacional en los docentes; comprobándose una mayor percepción de
la confianza y cercanía en las relaciones interpersonales como elemento
significativo en el acompañamiento del líder docente para el desarrollo de los
procesos de inserción y adaptación de los nuevos docentes a la cultura
organizacional del centro.
El presente estudio reviste un valor singular, puesto que resalta la
comprobación que ha tenido este tipo de liderazgo como instrumento
metodológico de cambio, innovación, mejora y eficiencia en la tan ansiada
reestructuración de la escuela, a partir de la gestión educativa.

En el Contexto Nacional

Entre los trabajos más destacados se pueden citar a Fernández (2008),

quien realizó un estudio titulado "Relación entre el Estilo Gerencial del

14
Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco
correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas
instituciones". La investigación se enmarcó dentro de la modalidad de trabajo
de campo, según la dimensión cronológica es descriptiva. En atención al
método, se utilizó el método correlacional, específicamente la prueba de
asociación Chi cuadrado. Para la recolección de los datos se utilizó un
cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos
estratos muestrales: El primero conformado por los 17 directivos de las
escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula
los cuales fueron seleccionados al azar. Los resultados de la investigación
determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las instituciones de
Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el Laissez – Faire y que la
comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación.
Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima
organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades
institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y
finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos,
programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la
capacidad gerencial de los directivos educacionales.
El trabajo se relaciona con el estudio, por cuanto enfatiza la necesidad de
relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas
con el clima organizacional de las instituciones, además, plantean la
necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos
participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que
recomiendan el estilo democrático.
Asimismo, González (2009), en su trabajo "Influencia de la Acción
Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente". El
estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se
extrajo una muestra que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron
la población en estudio. Para la recolección de los datos sobre las variables

15
en estudio, se utilizó un cuestionario estructurado tipo escala de Likert
dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar. El tratamiento
de los resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un
análisis de varianza. Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el
estilo democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de
participación de los docentes tanto en la planeación como en la ejecución de
las diferentes actividades de la organización. De la misma forma, se logró
determinar que existe una relación entre el estilo de liderazgo del Director y
la participación del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores,
supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrático de
liderazgo en la administración educativa.
Esta investigación guarda vinculación con el estudio en desarrollo, por
cuanto analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educación Básica y su
influencia en la participación de los docentes, y también que el gerente
educativo debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada día su
calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo
y democrático, mediante el cual se motive al personal para que se
desempeñe con entusiasmo y dedicación.

En el Contexto Local

Por su parte Durán (2010), en una investigación denominada, "El

Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar
las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Mérida".
Para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que viven las
Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis documental
que sirvió para conformar el Marco Referencial que fundamenta teóricamente
la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes
seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y
docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la

16
información necesaria. De los resultados obtenidos se concluye que: Los
encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza –
aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen
los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y
poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a mejorar la
situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las
Instituciones Educativas del país.
El estudio se vincula con la investigación, por cuanto analiza la
importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los
Directores y Coordinaciones de los Institutos de Educación Básica. De igual
forma, coinciden en que el docente que se prepara para desempeñar un
cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual
supone un alto grado de motivación para lograr los objetivos
organizacionales y tener éxito en la empresa.
En el mismo orden de ideas, Ascanio (2011), en su estudio titulado "El
Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional
en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en El
Vigía, Estado Mérida". La investigación se llevó a cabo en las instituciones
donde se imparte Educación Básica de la I y II Etapa. Para el estudio en
referencia se utilizó un diseño de investigación de campo, expost – facto, no
experimental, transaccional, descriptivo. Se elaboró para la recopilación de
los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 ítems con cuatro
alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa
del 36 %. Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma
muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos
se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional. De igual forma, los
resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivación
hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede
ser usado como base para que los Supervisores diseñen y desarrollen
estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación,

17
y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de
líderes a cabalidad.
Esta investigación guarda vinculación con el estudio en desarrollo, por
cuanto plantea la necesidad de analizar el rol de líderes cumplido por los
supervisores y su relación con la motivación hacia el mejoramiento
profesional.
Finalmente, García (2011), en su investigación titulada "Necesidades
de Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo
de Educación Básica". La investigación se llevó a cabo en las
Escuelas Básicas de I y II Etapa del Distrito Escolar Nº 1 del Estado
Mérida. Para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo
descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra
conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada
a través del muestreo probabilístico estratificado al azar simple por afijación
proporcional. A la población en referencia se les aplicó un cuestionario para
recabar información sobre los tópicos relevantes del estudio. El análisis de
los resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas
de los Directivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se
cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las actividades, en la
comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación que, según la autora,
afectan la buena marcha de las organizaciones escolares.
El trabajo se relaciona con el estudio, por cuanto plantea la necesidad de
dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el
ámbito educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de
la Educación Básica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas
con gerentes calificados y especializados.
La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la
investigación, coinciden en que los administradores que se forman para
gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos
deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas

18
según las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las
teorías de liderazgo.
El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación
entre el nivel de motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y
eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un
clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así como una
comunicación fluida y sincera entre los responsables de la conducción de la
institución y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el éxito
organizacional.
Se evidencia que los estudios reseñados guardan relación con el que
se reporta, por cuanto todos muestran interés y preocupación por investigar
las condiciones que resultarán de mayor provecho para el manejo de
las personas en una organización educativa. Pudo inferirse variables
similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de
estudio del tema.

Bases Teóricas

Esta parte conforma el deber ser de la investigación y abarca los

elementos teóricos que permiten la comprensión efectiva del problema objeto
de investigación en términos de sus alcances e implicaciones.

Gerencia Educativa

La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda

índole, tanto humanos como materiales, por ello, es importante la búsqueda
de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas
consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación
un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de

19
mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo
XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El Gerente Educativo
Venezolano.
El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones, así, han surgido diversas concepciones y
conceptualizaciones. Según Pérez (1999), la Gerencia "es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente, en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados. De igual manera, González (1999),
señala:
Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel
de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de
personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan
entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17).

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (2003), precisan que la

gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo,
la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas
y tecnológicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales, debe influir sobre el personal a su cargo de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera
que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado, el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva

20
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de
gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación
de planes, establecimiento de metas y objetivos, al cumplimiento de
funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnología, esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación
del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los
objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados óptimos para la organización.
Es así, como la gerencia en toda organización educativa, constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –
administrativos que se desarrollan, han de estar íntimamente relacionado con
la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la
improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual, el
gerente de estas instituciones, debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus
roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación,
Organización, Dirección y Control. Según Stoner (1999), la planificación
implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y basen sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas. En este mismo orden de ideas, González (1999), expresa:
La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho

21
 administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las
necesidades de la organización, considera la mayor manera de
aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y
objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias
para alcanzarlos. (p. 64).

Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro

de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las
herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una
organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los
recursos humanos y materiales. Se evidencia igualmente, que con una
buena planificación, se evita uno de los males enquistados en las
organizaciones educativas, la improvisación, es decir, hacer frente a la
situación en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva, no
se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en el
accionar de la organización o empresa en pos de sus metas u objetivos.
Otro de los procesos importantes en la administración, lo constituye
la organización, según Stoner (1999), "Organizar constituye un proceso
para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las
metas de la organización" (p. 12). De acuerdo a lo expresado, Koontz (2004),
dice que:
El propósito de la estructura de una organización, es ayudar a
crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto,
constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles
asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la luz
de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
(p. 24).

De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo

fundamental de la organización, es la integración del recurso humano, la
conformación de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la
mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es

22
recomendable dividir a la organización en general en secciones o
departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización. A cada
departamento, se le asignaran responsabilidades particulares a ser
cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas. Entre estas secciones
organizacionales, como es lógico, debe existir coordinación para asegurar
que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia
en la organización.
La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una
organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la
organización. Para Koontz (2004), "la dirección consiste en influir en las
personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración" (p. 25). Por su parte Stoner (1999), la
dirección "implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección" (p. 23).
Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial,
es donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello
depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo
que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la
institución. En esta etapa, el gerente debe convencer a los demás a que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y
organización.
Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles
gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para
satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones de
dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario
una optima comunicación.

23
 Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un
riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada
en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas
establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta fase del
proceso gerencial, Stoner (1999), expresa: "el gerente debe estar seguro de
que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen
hacia las metas establecidas" (p. 45). De estas consideraciones, se deduce
que el control es la culminación del proceso gerencial, pero que durante el
desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para
determinar alguna desviación en las acciones para el logro de las metas y
realizar los reajustes pertinentes.
En concordancia con lo sustentado, Stoner (1999), consideran que se
trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten
a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza
precisamente donde termina la planeación. En fin el control que se lleva a
efecto en una organización, se utiliza para comparar el desempeño real de
los trabajadores de la organización con los predeterminados y para tomar las
medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma
eficaz y eficiente.
Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner
(1999), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: (a) establecer
estándares de desempeño; (b) medir los resultados presentes; (c) comparar
estos resultados con las normas establecidas; y (d) tomar medidas
correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función
de control, puede mantener a la organización por la vía más adecuada,
lográndose los objetivos de la organización.

Liderazgo

El liderazgo, es uno de los aspectos más importantes que se estudia en

24
el fenómeno de la globalización, donde las organizaciones hoy día para
mantenerse y desarrollarse, luchan constantemente para competir en todos
los niveles que les exige la sociedad, generando que las personas que
conforman estas organizaciones, sean más eficientes y capaces para dar de
sí para el bienestar de la organización. En este sentido, el líder como toda
persona, posee muchos defectos y virtudes que debe conocer, esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los
demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo, es una de las claves
para dirigir eficazmente, así mismo, el pleno ejercicio de los demás
elementos, esenciales de la organización, tiene importantes consecuencias
en la certeza de que un directivo será un líder eficaz. En este sentido,
construir un marco teórico sobre liderazgo implica tener presente que este
puede estar sesgado hacia la producción o hacia el recurso humano y
combinar los dos anteriores, esto va delineando estilos de liderazgo, el cual
será marco de referencia para esta investigación.
En atención a esto, el liderazgo es la capacidad de una persona
para influir en el comportamiento de los demás, contando este con
un carácter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento
y habilidad que utilice para hacerlo productivo. Beatrice (2004), señala
que
El liderazgo es una construcción de la gestión. Se entiende
gestión como un valor agregado a los bienes y servicios
producidos por una institución. Por ello, considera al liderazgo,
como parte y fuente de la gestión; no es una consecuencia de ella.
No hay líderes sin gestión y al liderazgo no se lo puede aislar de
una gestión. En la gestión, se encuentran la presencia y la
formación de líderes al tiempo que el liderazgo enriquece a la
misma (p. 66).

Lo que significa que es tarea del líder, lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Con el tiempo, los líderes han mostrado muchos

25
enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores.

Estilos de liderazgo

Existe una extensa gama de actitudes de liderazgo y la variedad de

enfoques resultan adecuados para diversas situaciones. El líder que busca
éxito es aquel que reconoce la naturaleza del problema concreto que tiene
ante sí y adopta el adecuado estilo de liderazgo.
Las investigaciones realizadas sobre liderazgo, de acuerdo con Pedraja
y Rodríguez (2004), plantean que los diferentes estilos de liderazgo tienen
diversos efectos sobre variables como la flexibilidad, la responsabilidad, los
estándares, las recompensas, la claridad y el compromiso, y en algunos
casos sobre el clima organizacional. Estas investigaciones reconocen que
éste afecta los procesos del trabajo grupal, el clima social y los resultados.
Es un hecho fundamental que el estilo de liderazgo influye sobre los
subordinados, debido a que el comportamiento del líder genera mecanismos
de motivación que tienen efectos sobre la conducta de los individuos. Es
esencial destacar que existen diferentes estilos y en consecuencia es muy
difícil establecer la supremacía de uno sobre otro.
El estilo que va adoptar un líder en una determinada situación, para
Pedraja y Rodríguez (2004), se va a definir de acuerdo al análisis de un
conjunto de factores, tales como la relevancia de la decisión, la importancia
del compromiso, la probabilidad del éxito, la experiencia del líder y del grupo,
el apoyo del grupo al logro de los objetivos y la competencia del equipo.
Son varias las investigaciones que se han realizado sobre estilos de
liderazgo. Los autores han definido varias tipologías sobre cuáles son los
predominantes, por lo cual no existe un único tipo de liderazgo, ni una
clasificación única. Un líder puede tener diversos estilos, unos con mayor
grado de presencia que otros.

26
 Como se puede apreciar, existen estilos de liderazgo, donde a
los gerentes educativos les corresponde en la práctica ejecutar algunas de
las siguientes actividades: Acción de mando, delegación de
responsabilidades, acompañamiento a los docentes, toma de decisiones,
ambiente escolar, proceso de comunicación, relaciones interpersonales y
tipo de liderazgo.
1. La acción de mando, según Baratti (2000), “es la autoridad y
poder del superior sobre sus subordinados, en tanto que la autoridad es la
potestad de mandar y de gobernar, y el poder es el dominio, imperio,
facultad y jurisdicción que se tiene para ordenar o hacer una cosa” (p. 3). En
virtud de lo expresado, la acción de mando más utilizada tanto por los
directores, es el estilo de liderazgo democrático, el cual es considerado como
uno de los más significativos dentro de la gerencia educativa, porque permite
que los docentes tomen las orientaciones que se les brinde de una manera
positiva.
2. La delegación de responsabilidades, para Rubio Domínguez (2006),
es “conceder a otra persona la autoridad necesaria para que ejecute tareas o
trabajos que configuran la organización de una empresa” (p. 23). Delegar
responsabilidades a los profesores que están bajo la dirección de un director,
es valorado como positivo, porque el referido proceso es vital dentro de las
instituciones educativas, puesto que permite calibrar las posibilidades del
equipo de trabajo y complementar la gestión directiva. Por ello, es importante
que para llegar a delegar tareas en forma significativa, hay que conocer las
competencias y habilidades profesionales de los diversos actores, a fin de
asignarles actividades que ellos puedan asumir y que vayan en beneficio de
los logros de los objetivos que le han asignado a las organizaciones
educativas.
3. En el acompañamiento a los docentes, el director, debe ser tolerante,
imparcial y orientar  el proceso educativo. Para Zulantay (2012), el
acompañamiento a los docentes

27
 Es la acción de trabajo compartido entre el profesor de aula u otro
profesional, quien asume el rol de colaborador puede ser un
docente par, directivo, técnico u otro profesional especialista. En
equipo, diagnostican prácticas docentes, toman decisiones,
realizan clases, evalúan aprendizajes, se autoevalúan, preparan
clases juntos, entre otros. (p. 56)

Este acompañamiento debe tener como finalidad fortalecer las

debilidades que tiene cada docente y descubrir la necesidad de reestructurar
y replantear  la dinámica de trabajo en el aula.  Sobre todo en cuanto a
planificación diaria, elaboración de proyectos, a las competencias
desarrolladas en el aula y las adquiridas por los niños.
El acompañamiento debe ser formativo que permita al docente sentirse
seguro de su trabajo y abordar las limitaciones o debilidades sin temores,
sino como un nuevo aprendizaje o crecimiento profesional que debe
fortalecer. El mismo, permite conocer las  necesidades de los docentes y a
partir de allí realizar círculos de trabajo, encuentros pedagógicos, talleres de
formación en cuanto a la debilidad que muestren la mayoría de los docentes
e intercambio de experiencias.
4. En la toma de decisiones, el ciclo de acciones que parten del
análisis institucional, el diagnóstico y el estudio de alternativas, pasando por
la planificación de la acción, la asignación de recursos y las actividades
técnicas específicas, hasta llegar a la interacción del servicio, esto es con las
necesidades y requerimientos del contexto social, para desembocar en la
evaluación y control que conducen a un nuevo análisis situacional, entre
otros, los procesos de toma de decisión juegan un rol fundamental en todo el
transcurso de esos procesos cíclicos, y definen la tendencia ascendente o
descendente de su desenvolvimiento en el tiempo.
Así mismo Melinkoff (2001), define el proceso de toma de decisiones,
como “la facultad de escoger la mejor y más conveniente alternativa de un
conjunto posible de ellas” (p. 90). De allí, que para tomar decisiones, se
deben aplicar técnicas como: decisiones en consenso en el sentido de que el

28
grupo exprese sus ideas, lluvia de ideas, en el que todos y cada uno sugiere
opiniones, ampliándose las mismas y generándose la solución a la situación
problemática planteada.
En relación a este mismo aspecto, Alvarado (1990), afirma que en toda
organización deben tomarse decisiones y realizar acciones. Las decisiones
deben orientarse bajo criterios de productividad, eficiencia, rentabilidad y
economía. De igual forma, el análisis de decisiones está dirigido a
proporcionar a los gerentes un método de análisis que les permita identificar
lo que se necesita hacer, desarrollar criterios para su ejecución, evaluar las
alternativas con respecto a los criterios, identificar riesgos y seleccionar la
acción más adecuada.
En tal sentido, ser un buen gerente no es suficiente, pues lo que las
instituciones requieren son líderes. Los procesos de transformación hacia
culturas organizacionales que promuevan la alta productividad, la integración
interna y la competitividad externa, necesitan habilidades y actitudes
especiales de quienes ejercen posiciones de dirección en las organizaciones.
El liderazgo es un factor clave en dichos procesos, y puede ser desarrollado
por personas dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto
en sus equipos de trabajo.
5. En el ambiente escolar, todo directivo debe procurar integrar las
demandas de cada estamento de la entidad educativa, puesto que cada
grupo de personas tiene metas distintas. Por ejemplo: (a) Profesores: cuya
meta es el éxito en el ejercicio y desarrollo profesionales. (b) Empleados: que
aspiran tener un ambiente de trabajo adecuado que propicie su superación.
(c) Alumnos: que demandan un buen servicio de enseñanza. (d) Padres de
familia: que aspiran a la más sólida formación de sus hijos. (e) Gobierno: que
procura la eficiencia del sistema educativo. (f) Comunidad: que en última
instancia aspira al cambio cualitativo de su población.
En este contexto, para Villanueva de Florián (2002), el ambiente escolar
como el fluido que rodea al estudiante o a la escuela (p. 8), o sea, que se

29
puede decir que ambiente escolar es el conjunto de factores externos
capaces de influir en un estudiante o en la escuela.
De allí, que dentro del perfil del director y del docente de educación
primaria, debe estar la cualidad de saber crear un ambiente que favorezca el
rendimiento académico, también lograr establecer rápidamente un ambiente
de mutua solicitud al mostrar incesantemente que espera mucho de los
estudiantes pero que también les ayuda, por cuanto en el ambiente en que
se hallan los estudiantes, puede ser un importante freno o un decisivo
colaborador de la motivación.
6. El proceso de comunicación, es una herramienta indispensable de la
educación y juega un papel importante dentro de la gerencia educativa, ya
que es básica para estimular la relación entre directivo – docente, directivo –
representante, directivo – alumno, pues la comunicación es la esencia de
una relación efectiva y el proceso básico del cual se derivan las demás
funciones, sobre todo en las instituciones escolares en el que es necesario
realizar una gestión educativa bajo un clima de confianza y cooperación.
Al respecto, Pasquali (2003), define la comunicación como “la
relación comunitaria humana, consistente en la emisión-recepción de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por
ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las
formas que asume la sociabilidad del hombre” (p. 51). Partiendo de
esta definición, se puede afirmar que para darse la comunicación, es
condición indispensable que participen por lo menos dos seres humanos
interactuando, intercambiando información y logrando comprensión mutua o
entendimiento.
Relacionando lo expuesto con el trabajo, es necesario que entre los
directivos y demás involucrados en el proceso educativo, exista una
comunicación amplia que permita realizar funciones básicas en el interior de
un grupo u organización ello son: planificación, organización, control y
evaluación, puesto que la misma sirve para controlar en diversas formas el

30
comportamiento del recurso humano, en este caso específico, la
consolidación del liderazgo transformacional del directivo y docentes del
Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández”.
Por esta razón, el directivo debe mantener una comunicación abierta
entre todos los miembros que integran la institución escolar, para desarrollar
y mejorar las relaciones. Respecto a esto, se destaca que los directivos al
aprender a comunicarse dentro y fuera de la institución escolar, se
convertirán en verdaderos líderes al facilitar la transformación educativa
mediante el diálogo y la conversación en el cual se ponga de manifiesto las
ideas y sentimientos, a la vez se discuta y se llega a acuerdos y consensos
en los mejores términos.
7. En las relaciones interpersonales, el director necesita estar atento a
las personas que viven y conviven en la escuela y fuera de ella para que
todos sumen entusiasmo y esfuerzo de manera que los objetivos de la
institución educativa se puedan lograr, es necesario mejorar las relaciones
entre personas y alumnos y todas las personas que trabajen o se vinculen
con la escuela.
Las relaciones interpersonales, según Bruno (2007), “Es una interacción
recíproca entre dos o más personas. Se trata de relaciones sociales que,
como tales, se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interacción social” (p. 90), Hay que tener en cuenta que las relaciones
interpersonales funcionan tanto como un medio para alcanzar ciertos
objetivos como un fin en sí mismo. El ser humano es un ser social  y necesita
estar en contacto con otros de su misma especie.
Por tal razón, un liderazgo motivador favorece las relaciones
interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando un trabajo de grupo. De
igual manera, la colaboración con el líder se ve favorecida con un adecuado
clima organizacional.
8. El tipo de liderazgo ejercido por el director, es de acuerdo con ciertas
características como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar

31
decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. Se podría
evaluar tres tipos de liderazgo: (a) Autócrata: se define un líder como
autócrata cuando se hace cargo de toda la responsabilidad, lo cual reúne a la
iniciativa de acciones, dirección, motivación y control, desprendiéndose de
ello la posibilidad de la auto-competencia en la cual el líder considera que él
es el único capacitado para la toma de decisiones, adoptando una posición
de fuerza y control por encima de sus subordinados, exigiendo obediencia a
los mismos. (b) Participativo: Es cuando el liderazgo permite a través de la
consulta la opinión, abriéndose a la contribución de los subalternos,
buscando la eficacia desde todos los ángulos posibles, para el logro de los
objetivos, sin dejar de marcar las directrices, ni delegar decisiones finales. En
este nivel de liderazgo, se adopta una postura estimuladora de las
capacidades individuales, induciendo a la responsabilidad, control e
integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de
marcar el camino a seguir. (c) Liberal: En este tipo de liderazgo, se basa en
delegar autoridad para la toma de decisiones, lo que conlleva a un
compromiso mayor de los subalternos ya que su responsabilidad se
incrementa por tener que auto motivarse y controlarse, sin perder la guía
preestablecida por el líder, quien espera resultados, dejando hacer sin dar
mucho apoyo. Los resultados positivos en este tipo de liderazgo, solo son
posibles cuando existe mucha capacidad en los integrantes del equipo, de lo
contrario no sería viable.

Funciones Técnicos Pedagógicos en el Desempeño Docente

         En cuanto a estas funciones, es pertinente destacar la supervisión

como un proceso de ayuda que se le brinda al educador en su contexto
laboral. Esta actividad según lo señala la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL, 1993), asegura el planeamiento pedagógico
y la eficiencia de su ejecución, propiciando a su vez condiciones para la

32
participación efectiva de todos los docentes, unificando en torno a los
objetivos de la institución las actividades a realizar para conseguirlos.
        Por lo anterior, el proceso gerencial que realiza el directivo de
Educación Básica en el ejercicio de su función supervisora, requiere de un
liderazgo efectivo, una motivación permanente y directa entre los miembros
del personal.
         De igual manera, se deduce que la supervisión educativa sustentada
sobre los principios ya descritos, ha de contribuir no sólo al desarrollo
integral de los docentes, sino también a elevar la calidad al proceso de
enseñanza aprendizaje a través de un despertar en los educadores de ser
cada día los mejores, desarrollando su autoestima de tal manera que los
conduzca a lograr mayores niveles de satisfacción mediante su
autorrealización.
          Vista la supervisión desde esta perspectiva, ha de contribuir a producir
cambios que requiere la nueva escuela con miras a un mejoramiento
continuo donde se tenga presente la supervisión como una actividad
constructiva y creadora que rompa con los esquemas rutinarios.
Desempeño Docente. Desempeño, significa cumplimiento del deber, de
funciones, y los docentes de la Educación Básica Venezolana, tienen en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica
de Educación (1999), Modelo Normativo de la Educación Básica (1997) y el
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1995), un extenso
articulado que establece las funciones que deben desempeñar para dar
cumplimiento a su importante labor de ductores de las generaciones
emergentes en la Venezuela de finales de siglo.
Para efectos de la investigación, es importante destacar que el
desempeño docente, se ha subdividido en funciones técnico – docentes y
técnico – administrativas. Esto implica decir, las labores que cotidianamente
tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para el
logro del desarrollo integral de éstos; asimismo, implica todo el trabajo previo

33
que el docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo, el inmediatismo
y la improvisación durante su gestión dentro del aula.
De acuerdo a lo expresado, en el artículo 77 de la Ley Orgánica de
Educación (1999), la enseñanza, constituye uno de los principales roles que
el docente debe desempeñar. Aquí se establece que el docente debe actuar
como un promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar
estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la
creatividad, participación activa de su aprendizaje, transferencia de los
conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el
desarrollo de actitudes y valores.
El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor de aprendizajes,
debe recurrir a instrumentos curriculares, tales como: los programas de
estudio, en ellos el docente encuentra los objetivos, contenidos, estrategias
metodológicas, recursos para el aprendizaje y las estrategias de evaluación
de las diferentes áreas, asignaturas y/o similares. Es de hacer notar, que los
programas constituyen sólo instrumentos curriculares flexibles, es decir,
sugieren las acciones traducidas en objetivos operativos, situación que indica
que no pueden convertirse en instrumentos que se deban seguir ciegamente,
sino que deben adaptarse a las características de los alumnos, al medio
ambiente, a la escuela, localidad o región. El educador debe hacer uso de
sus potencialidades, correlacionando e innovando los objetivos y contenidos
para optimizar el proceso de enseñanza y aprendizaje.
En el desempeño docente en la Educación Básica, se percibe una acción
para facilitar el aprendizaje, en tal sentido, adquiere importancia la
planificación de estrategias metodológicas, entendiéndose como la
integración de componentes como métodos, técnicas, procedimientos,
organización del ambiente y recursos para el aprendizaje. El docente al
planificar y desarrollar las estrategias de aprendizaje, deberá tener en
consideración, tal como lo establece el Normativo de Educación Básica
(1997), los siguientes aspectos:

34
 El clima psicológico es fundamental, y que la motivación como proceso es
permanente, de allí, el papel fundamental tanto de la motivación intrínseca
como de la motivación extrínseca; el aprendizaje activo, aprender por sí
mismo, produce mayor satisfacción, permanencia en el aprendizaje y crea
hábitos para el "aprender a aprender". En tal sentido, se recomienda la
búsqueda de el reconocimiento y estimular los procedimientos que impliquen
el análisis, síntesis, observación, comparación, reflexión, abstracción,
expresión; el ambiente deberá favorecer la experiencia vinculada con la
realidad, de forma que facilite la transferencia de conocimientos, y el
desarrollo de habilidades y destrezas; no existe un método, procedimiento o
técnica único para todas las situaciones de aprendizaje. Las formas
expositivas o discursivas propician pasividad en el educando. (p. 45 – 46).
Otro de los elementos importantes, lo constituyen los recursos para el
aprendizaje, estos según la parte general del Manual del Docente (1998), se
define cómo: "multimedios y vías que facilitan el logro de los objetivos y a la
vez son estímulos que favorecen la participación activa de los educandos" (p.
54). Se asume de esta definición, que los recursos para el aprendizaje,
además de estar íntimamente vinculados con los planes y programas de
estudio, deben ajustarse a las características de los educandos. Asimismo,
en el Manual del Docente (1998), se puedan evidenciar los propósitos de
utilización de los recursos para el aprendizaje:
Propiciar el trabajo independiente, ya que estimula la indagación y
su capacidad creadora; permitir que el educando progrese de
acuerdo con su propio ritmo y distribuya su tiempo en función de
sus intereses y necesidades; democratizar la situación de
aprendizaje, porque permite atender a un gran número de
estudiantes, favoreciendo la igualdad de oportunidades
educativas; lograr un aprendizaje rico en experiencias directas, ya
que se pueden utilizar materiales multisensoriales; estimular el
aprendizaje por descubrimiento. (p. 54).

Es de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que el docente

seleccione, diseñe, produzca y aplique los recursos adecuados a

35
determinadas situaciones de aprendizajes. En ese proceso de selección que
el docente realiza, debe tomar en consideración varios aspectos: la
naturaleza del objetivo a lograr, las características del educando, la
información suministrada por el recurso, la estrategia seleccionada por el
docente, el costo del recurso con relación al beneficio que brinda y la
factibilidad de realización.
Todo docente debe planificar cuidadosamente la presentación y
utilización de los recursos a objeto de obtener mayor provecho del material
que va a usar o para ver si es necesario hacer modificaciones en función a
futuras aplicaciones. Dentro del desempeño docente, existe una función que
es fundamental, se trata de la evaluación. Esta, según el Normativo de las
Escuelas Básicas (1997):
Es la función por la cual el docente puede seleccionar y utilizar
concepciones, criterios y procedimientos que le permitan valorar
tanto el rendimiento del alumno como el de los demás
componentes curriculares, con lo cual le será posible constatar si
cumplió o no con los fines que le asigna la normativa legal vigente
de la educación venezolana. (p. 61).

Desde esta perspectiva, la evaluación debe concebirse como un proceso

que permite determinar y valorar el logro de los objetivos. Se debe considerar
las condiciones en la cual se produce el aprendizaje para reorientar el
proceso y garantizar la acción educativa.
En la Ley Orgánica de Educación (1999), se establece en el artículo
63, como debe ser la evaluación: continua, integral y cooperativa. Debe
ser continua por que se debe realizar en las diferentes fases del
proceso enseñanza – aprendizaje, es decir, antes durante y al final de
las acciones educativas para determinar, valorar y registrar en forma
sistemática, los resultados de la actuación general del alumno. Debe ser
integral, pues esta dirigida a valorar los resultados en las áreas
cognoscitivas, psicomotora y afectiva, así como los rasgos relevantes de la
personalidad, tomando en cuenta los factores que intervienen en el proceso

36
de aprendizaje. Cooperativa, en la medida en que participan en el proceso de
evaluación los agentes educativos: docentes, padres o representantes e
integrantes de la comunidad. La efectividad de la evaluación, depende entre
otros aspectos, de la adecuada selección que el docente haga de las
técnicas e instrumentos, que le permitan obtener una información válida y
confiable acerca del rendimiento del alumno.
En este sentido, el docente deberá planificar en función de las conductas
y criterios de logros establecidos en los objetivos, a fin de elaborar las
descripciones tanto cualitativas cómo cuantitativas que le permitan:
establecer las condiciones en las cuales se encuentran los alumnos para
iniciar el aprendizaje, el objeto de planificar el proceso de enseñanza –
aprendizaje y ajustado a las necesidades de los alumnos, evidenciar las
dificultades del alumno en el logro de los objetivos, a fin de aplicar los
conectivos apropiados, estimular y orientar a los alumnos, padres y
representantes, docentes y otras personas involucradas en el desarrollo del
proceso enseñanza – aprendizaje para hacer más efectivo el logro de los
objetivos, informar a padres y representantes acerca del progreso de su
representado, valorar los resultados del curso a fin de determinar la
efectividad de los materiales, métodos de enseñanza y tomar decisiones
relacionadas con la calificación, promoción y repitencia, proporcionar
información sobre la factibilidad de los objetivos y adecuación de los planes y
programas desarrolladas.
Todo esto debe tenerlo presente el docente con el objeto de determinar
las causas de ciertas anomalías que interfieren con el normal y exitoso
proceso de enseñanza – aprendizaje. Debe de esta manera determinar la
relación entre los contenidos programáticos, recursos para el aprendizaje,
metodologías de aula y los niveles de rendimiento estudiantil representados
en la repitencia, deserción, ausentismo y bajos promedios o calificaciones.
Por otra parte, el docente para desarrollar todos los aspectos implícitos
en el proceso de enseñanza – aprendizaje, debe planificar, organizar,

37
ejecutar, controlar y evaluar todo lo concerniente a su desempeño y a la de
los componentes curriculares que forman parte del mencionado proceso. Es
conveniente destacar, que la administración de la cual se habla en esta parte
de la investigación, se refiere a la micro administración que se efectúa antes
del desarrollo de las actividades pedagógicas en el salón de clase. En este
sentido, el docente debe:
Planificar, ella supone actividades como el diagnostico de la situación de
los educandos, del ambiente escolar, para formular los componentes
curriculares que permitirán realizar las actividades de enseñanza –
aprendizaje de manera sistemática, evitando la improvisación y la
consiguiente pérdida de tiempo y recursos.
La organización se refiere a la disposición en forma adecuada de sus
componentes. La organización del proceso de enseñanza – aprendizaje trata
de colocar cada parte en el lugar que le corresponde, pero no en función de
esa parte sino en función de las necesidades de los educandos. En esta fase
del proceso se ordenan, los objetivos, éstos se relacionan con los
contenidos, estrategias y los recursos para el aprendizaje necesarios para el
logro de los objetivos educacionales.
En la fase de ejecución como su nombre lo indica, se ponen en
funcionamiento cada uno de los componentes curriculares. Aquí el docente,
debe interrelacionar cada componente pensando no en función de su
persona, si no en la de los educandos que deben constituirse en el centro de
atención del proceso de enseñanza – aprendizaje.
Todas las fases descritas, deberán ser controladas y evaluadas para
retroalimentar constantemente el proceso y formular las correcciones de ser
necesarias. En el proceso de control y evaluación, no sólo se evalúa al
docente, se evalúa la actuación del alumno y la eficacia de los demás
elementos del currículo. Sólo de esta manera, es como se puede eliminar
uno de los aspectos que ha caracterizado al proceso de enseñanza –
aprendizaje, la improvisación, es decir, con el cumplimiento cabal de cada

38
una de las fases descritas se evita el derroche de energía, la pérdida de
tiempo y de recursos materiales y humanos. Implica en consecuencia, que
con el cumplimiento de las fases de la microadministración se hace más
eficaz y eficiente el desempeño del docente en procura de los objetivos
preestablecidos en la organización educativa
En relación con la evaluación de la actuación docente, Valdés (2004),
expresa que “es un proceso sistemático de obtención de datos válidos y
fiables, con el objetivo de valorar el efecto educativo que produce en los
alumnos el despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad,
responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales, con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de
la comunidad”. Lo antes señalado, resalta los distintos roles que ejerce el
educador en su acción diaria, lo cual amplía y valoriza la dimensión de su
desempeño, no es un dador de clases, es un elemento importantísimo que
interactúa directamente con todos los que conforman la comunidad
educativa.
1. Capacidades Pedagógicas, tienen que ver con el dominio de los
contenidos que imparte, de la Teoría de la Educación, de la Didáctica general
y de las especialidades.; con la comunicación verbal y no verbal; la
planificación adecuada del proceso docente– educativo; la creación de un
clima de trabajo adecuado en el aula y en la institución; la utilización de
variedad de prácticas educativas; la capacidad para mantenerse permanente
y adecuadamente informado sobre el estado del aprendizaje de sus alumnos;
la efectividad de su capacitación y autopreparación; la capacidad para
reflexionar autocríticamente sobre su propia práctica pedagógica; el grado de
conocimiento y tratamiento a sus alumnos, a partir de sus características
psicológicas individuales y el tacto pedagógico.
2. Emocionalidad, trata la vocación pedagógica, el nivel de satisfacción
con la labor que realiza, la autoestima y las expectativas que tiene con
respecto al desarrollo de sus alumnos.

39
 3. Responsabilidad Laboral, identifica la asistencia y puntualidad a la
escuela, a sus clases y demás actividades; el grado de participación en las
sesiones de preparación metodológica, claustros y otras formas de reflexión
colectiva ente docentes; el nivel profesional alcanzado y la implicación
personal en la toma de decisiones de la escuela.
4. Relaciones interpersonales con alumnos, padres, directivos y
colegas, tiene que ver con el nivel de conocimiento, preocupación y
comprensión por los problemas de sus alumnos; la flexibilidad para aceptar
la diversidad de opinión y sentimientos de los alumnos y respeto por sus
diferencias de género, raza y situación socioeconómica y el nivel de respeto
y espíritu de colaboración que se manifiesta en sus relaciones con los
padres, directivos y colegas.

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional, considera el comportamiento que favorece

la habilidad colectiva de una institución para adaptarse, resolver problemas y
mejorar el desempeño. Esto requiere el empleo de acciones como la
construcción de equipos, proporcionar retroalimentación, coordinar y modelar
el futuro de la organización; complementado para Cardona y Miller (2001), el
liderazgo transformador:

Tiene una visión radicalmente nueva, es atrayente y motiva a la

gente, es un líder inconformista, visionario y carismático, que
transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las
mismas aspiraciones e ideal de los seguidores. Es un liderazgo
que arrastra, convence, tiene una gran confianza en sí mismo y en
su visión, así como un alto grado de determinación y energía para
llevar a cabo los cambios que se propone. (p.133)

Desde esa óptica, y transfiriendo esos conceptos a la realidad

educativa, se puede inferir en los gerentes educativos la necesidad de

40
asumir un liderazgo transformador para guiar al estudiante a su cargo hacia
el logro de los cambios y transformaciones necesarias en este siglo XXI,
específicamente para ayudarlo a ser visionario y a plantearse objetivos claros
proyectados hacia el futuro.
En relación a lo anterior, el líder transformador estimula, incentiva al
grupo de educandos para fomentar la toma de conciencia de la misión y
visión del equipo y la institución dentro de las instituciones educativas;
desarrollando en sus miembros, altos niveles de habilidades al motivarlos
hacia la búsqueda de los objetivos institucionales que beneficien al grupo. De
esta manera, se amplía el alcance de lo expresado anteriormente,
destacando lo señalado por Bass y Rivas (2006), al referirse que su actividad
está dirigida en cuatro direcciones: creatividad, estimulación intelectual y
capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores más allá de las
expectativas, dándole sentido a cada uno de los procesos y eventos; además
de demostrar atención y consideración individual al tomar en cuenta a la
persona, preocupándose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y
desarrollo en medio de un clima de armonía y empatía.
Por su parte, Bass y Avolio (2004), caracterizan al líder transformacional,
a partir de la influencia idealizada o carisma, motivación inspiradora,
estímulo intelectual y consideración individualizada, las cuales describen lo
siguiente:
1. Influencia idealizada (o carisma): Lleva al líder transformador a actuar
de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar, convirtiéndose en
un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico que le permite
distinguirse de los demás por su personalidad y sus capacidades únicas.
2. Motivación inspiradora: Crea una visión estimulante y atractiva.
Comunicándola convincentemente con palabras y con su propio ejemplo.
Para ello, ha de demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo
por la visión para arrastrar a los demás. En este sentido, deberá diagnosticar
las necesidades de los miembros del personal y atenderlas individualmente.

41
Para lo cual precisará, delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentación,
para elevar el nivel de seguridad y confianza en sí mismo y así lograr
mayores niveles de responsabilidad.
3. Estímulo intelectual. Promueve nuevos enfoques y soluciones a los
problemas, estimulando intelectualmente a su gente a plantearse preguntas,
cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, aceptando los
errores como una forma creativa y constructiva de ir construyendo
conocimientos, lo cual es propio de una persona que dirige organizaciones
inteligentes.
4. Consideración individualizada. Toma en cuenta las necesidades de
cada persona con el propósito de guiar su potencial. Interviniendo como
entrenador (coach), brinda oportunidades de aprendizaje, crea un clima de
apoyo, escucha y sabe delegar, da feedback constructivo.
Ahora bien, bajo estos postulados, los gerentes educativos al ejercer su
liderazgo, les corresponden aplicar la inteligencia emocional para ser
empáticos, transmitir entusiasmo, confianza y respeto al alumnado, al igual
que, demostrar auto confianza, generar lealtad y compromiso, comportarse
de forma honesta y coherente, promover satisfacción, confianza y seguridad
en los miembros de la comunidad escolar. Por eso, los líderes del sector
educativo que muestren influencia idealizada, son capaces de alcanzar el
esfuerzo y colaboración extra de su personal para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.
Como se aprecia, este enfoque del liderazgo transformador, describe a
los gerentes educativos líderes en términos de articulación y enfoque de una
visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en la mente de
sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos,
mostrando respeto y confianza por ellos y comportándose de modo que los
refuerce.

42
 Bases Legales

El liderazgo en la gestión educativa, se ha convertido en un proceso

fundamental para la proyección dinámica de la institución y la integración con
el entorno. Con la masificación de la enseñanza, el acto de educar de
manera individual se convirtió en un acto de grupos que se desenvuelve en
un espacio físico concreto llamado escuela.
De esta forma, el rol del gerente educativo se amplía y trasciende del
espacio escolar hacia la comunidad, agrupándose o relacionándose con
otros individuos con intereses comunes para resolver situaciones en pro de
una mejor conciencia y calidad de vida, constituyendo organizaciones
culturales, educativas, políticas, económicas y sociales. Al respecto, la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en el artículo
102, establece que:
La educación es un derecho y un deber socia! fundamental, es
democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como
función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y
modalidades, y como instrumento del conocimiento científico,
humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. El Estado, con
la participación de las familias y la sociedad, promoverá el proceso
de educación ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de
esta Constitución y en la ley (p. 21)

Los cambios profundos que requiere Venezuela; tienen en la educación

uno de sus principales aliados; de allí, que dichos cambios se presentan
como una necesidad para el conjunto social. Los procesos transformadores
de la sociedad no pueden realizarse todos en un mismo momento; se hace
necesario un período de transición donde se atiendan los aspectos más
importantes hasta completar el proceso. Asimismo, la Ley Orgánica de
Educación (1999), en su Artículo 15, establece los fines de la educación
venezolana:
La educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo
de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto. crítico y

43
 apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre,
basada en la familia como célula fundamental en la valorización
del trabajo; capaz de participar activa, consciente y solidariamente
en los procesos de transformación social; consustanciados con los
valores de la identidad nacional y con la comprensión, la
tolerancia, !a convivencia y las actitudes que favorezcan e!
fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de
integración y solidaridad latinoamericana.

En este sentido; los fines de la educación tienen trascendencia en el

actual contexto de la educación en Venezuela; cuando a través del Proyecto
Constituyente Educativa (1999), se propone "extender la educación como un
proceso que abarca toda la vida del ser humano; ampliando más allá de la
familia y la escuela, la capacidad del Estado y la sociedad para educar" (p.
35).
Los planteamientos expuestos como basamentos legales, permiten
observar que hay un marco jurídico establecido, que favorece la autonomía
del gerente educativo en el desempeño de su rol y a la escuela para su
consolidación como instrumento de producción de saberes mediante el
liderazgo del educador en el proceso de integración escuela - comunidad que
el país reclama.

44
Cuadro 1
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar la importancia del Liderazgo Transformacional como herramienta para la educación y el desempeño
docente, en el Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco Javier Pulgar del Estado Zulia.
OBJETIVOS VARIABLES DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS
ESPECÍFICOS DIREC. DOC.

Diagnosticar el Diferentes patrones - Acción de mando 1 1

estilo de liderazgo de conducta que - Delegación de responsabilidades 2 2
ejercido por los favorecen los líderes Gerencia - Acompañamiento a los docentes 3 3
gerentes educativos Estilos de durante el proceso de educativa - Toma de decisiones 4 4
del Centro de Liderazgo dirigir e influenciar a - Ambiente escolar 5 5
Educación Inicial los trabajadores - Proceso de comunicación 6 6
“Nancy Fernández" - Tipo de liderazgo 7 7
del Municipio
Francisco Javier
Pulgar del Estado
Zulia.
- Educador 8 8
Caracterizar las Funciones Se refieren al rol - Orientador 9 9
funciones técnicos técnicos principal que el Desempeño - Promotor social 10 10
pedagógicas en el pedagógicas docente debe docente - Facilitador 11 11
desempeño docente en el desempeñar como es - Investigador 12 12
de los profesores desempeño el de la enseñanza.
del Centro de docente
Educación Inicial
Nancy Fernández.
- Influencia idealizada (o carisma) 13 13
Diseñar Sugerencias que se - Motivación inspiradora 14 14
orientaciones Orientacio- caracterizan por el Características - Estímulo intelectual 15 15
dirigidas al personal nes en el intercambio de - Consideración individualizada 16 16
directivo para el Liderazgo motivación e
ejercicio del Transforma- inducción entre
Liderazgo cional líderes y seguidores,
Transformacional. por el desarrollo del
desempeño deseado
Nota: Cuadro elaborado con datos tomados del Marco Teórico (2012).

45
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

La investigación por ser un proceso por el cual se construyen

conocimientos nuevos, y que puede generalizarse a otras situaciones,
requiere de una gama de información que debe ser recabada
metodológicamente, donde se conjugan datos e información epistemológica
y de connotación pragmática, utilizándose diferentes instrumentos y técnicas
para su recolección; descritos en el llamado marco metodológico de la
investigación tal y como se presenta en esta sección.

Naturaleza y Tipo de Investigación

En relación al tipo de estudio, se ubica en una investigación de tipo

proyectiva, con un trabajo de campo, descriptiva. Es de tipo proyectiva, tal
como lo expresa la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL)
(2003), donde destaca que este tipo de estudio: “Enfatiza la elaboración de
una propuesta que se sustenta en un modelo operativo para resolver
problemas o situaciones planteadas, o satisfacer necesidades de una
institución, empresa o grupo social” (p. 15). Se afirma que está enmarcada
en este tipo de estudio, por cuanto existe una necesidad que debe ser
satisfecha y un problema que debe ser solucionado.
Por otra parte, la investigación de campo le permite al investigador
cerciorarse de las condiciones y verdades en que se conseguirá la
información para poder revisar o modificar su estrategia de acuerdo con las
exigencias de la indagación, en tal situación consiste en buscar información
de fuentes primarias a fin de analizar sistemáticamente las características
iguales del fenómeno sobre la realidad que se estudiará, tal como lo expresa
Sabino (2004)

46
 Los estudios de campo son los que se refieren a los métodos a
emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa
de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo; datos obtenidos de la experiencia, llamados primarios,
denominación que alude al hecho de que son datos de primera
mano. (p. 89)

         Es por ello que en la investigación se recolectarán los datos en el sitio

de los acontecimientos (escuela), en los docentes del Centro de Educación
Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco Javier Pulgar del Estado
Zulia.
También, la investigación es descriptiva, porque en los estudios
descriptivos se debe decir como es y como se manifiestan determinados
fenómenos al describir los procesos en su tiempo determinado. Al respecto,
Méndez (2004), sostiene que
Las investigaciones descriptivas son todas aquellas que orientan o
recolectan información relacionadas con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal como se
presentan en el momento de su elección, describe lo que se mide
sin realizar inferencia ni verificar hipótesis. (p. 130)

  Al asumir la investigación descriptiva, será pertinente recoger la

información que permitirá al investigado diagnosticar el estilo de liderazgo
ejercido por los gerentes educativos del Centro de Educación Inicial “Nancy
Fernández" del Municipio Francisco Javier Pulgar del Estado Zulia.
 En relación a la naturaleza, se enmarca dentro del paradigma
cuantitativo que según Gutiérrez (2004), consiste en realizar mediciones y
predicciones exactas del comportamiento regular de grupos sociales, en
donde destacan elementos de confiabilidad (consistencia y estabilidad),
validez (libre de distorsiones) y el grado de significación estadístico (nivel de
aceptación o rechazo y margen de error aceptado). De esta manera, la
investigación partirá de instrumentos cuyas confiabilidad, validez y medición,
se desprenden de la estadística descriptiva, arrojando una serie de datos
cuantificados y porcentuales, representados por medio de tablas y gráficos

47
elaborados a través de paquetes computarizados (SPSS), que tendrán como
propósito, a partir de estos, el establecimiento de conclusiones específicas y
determinantes; conformando los elementos constitutivos y básicos para dar
cabida, a una investigación de cuyo carácter es cuantitativo.

Diseño de la Investigación

El presente estudio pretende describir la naturaleza de la situación real

del problema que afecta al Centro de Educación Inicial “Nancy Fernández",
por lo que según Arias (2006), será necesario analizar la importancia del
Liderazgo Transformacional como herramienta para la educación y el
desempeño docente, en la institución educativa mencionada, expresadas en
las siguientes fases:

Fase I. Diagnóstico

Según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL,

2003), esta etapa consiste en establecer un estudio de situación y en
desarrollar los objetivos del estudio. En este caso, consiste en diagnosticar el
estilo de liderazgo ejercido por los gerentes educativos del Centro de
Educación Inicial “Nancy Fernández" del Municipio Francisco Javier Pulgar
del Estado Zulia.
A continuación se describen los distintos elementos y acciones que se
abordarán durante la etapa de diagnóstico.

Población y Muestra

La población constituye el objeto de la investigación, es el centro de la

misma y de ella se extrae la información requerida para su respectivo
estudio. En la investigación, la población estará representada por tres (03)

48
gerentes educativos y 22 docentes del Centro de Educación Inicial “Nancy
Fernández", los cuales conforman un total de 25 sujetos, como se observa
en el siguiente cuadro.

Cuadro 2
Distribución de la población

Institución Estratos Total

Centro de Docentes 22
Educación Inicial
“Nancy Gerentes 03
Fernández”

TOTAL 25
Nota. Dirección del Centro de Educ. Inicial “Nancy Fernández" (2012).

Con la finalidad de obtener la mayor representatividad en los resultados,

esta investigación tomará el 100% de la población de docentes y gerentes
educativos descrita en el cuadro anterior, es decir, una muestra censal.
Zarkovich (2004), define la muestra censal como:
Aquella que supone la obtención de datos de todas las unidades
del universo acerca de las cuestiones que constituyen el objeto del
censo. Los datos se recogen entre muestras de unidades que
representan el universo dado, porque la población es pequeña.
(p. 90)

En esta investigación, se tomará la información directa de todo el

universo o población de docentes y gerentes educativos, porque el número
de unidades que la conforman es reducido.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica que se utilizará para la recolección de los datos tanto en los

49
docentes como en los gerentes educativos, será la encuesta, por cuanto
permite el conocimiento de las actitudes y de las opiniones de los individuos
con relación al objeto de investigación. Según Méndez (2001), una
encuesta “es un técnica de observación formada por una serie de
preguntas formuladas y cuyas respuestas son anotadas por el
empadronador” (p. 197).
Se utilizará como instrumento el cuestionario, en los docentes y en los
gerentes educativos, porque la información que se obtiene se limita a las
respuestas escritas de los individuos ante las preguntas ya preparadas.
Según el mismo autor (p. 156), lo define así: “es el medio constituido por una
serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan a las
personas que se consideran relacionadas con el mismo”. Los mismos se
confeccionarán mediante preguntas, con cinco opciones o alternativas de
respuesta, para registrar y presentar la información suministrada de la
siguiente forma: Siempre, Casi siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca.

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez. Para determinar la validez de cada ítems, la validez de

contenido de los instrumentos y el nivel de concordancia entre los jueces, se
utilizará el método de Juicio de Expertos, algoritmo denominado Coeficiente
de Proporción de Rangos (CPR).( Hernández , 2005).
El Coeficiente de Proporción de Rangos, se define como el algoritmo
que permite calcular la validez de contenido de cada ítem, la validez de
contenido de todo instrumento y el nivel de concordancia entre los jueces
que validaron la prueba (Hernández 2005). El CPR se interpreta de la
siguiente manera:
Menor que 0.80, validez y concordancia inaceptables.
Mayor de 0.80 y menor que 0.90, buena validez y
concordancia.

50
 Mayor de 0.90 hasta un máximo de 1.00, excelente validez y
concordancia.

El procesamiento de la información, se efectuará a través del paquete

estadístico computarizado denominado Statistical Package for the Social
Sciences versión 12.0 (SPSS), donde para la elaboración y llenado de la
base de datos se transformarán las variables intervinientes en forma
categórica. (Norusis, 2003).
Confiabilidad. Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) “la
confiabilidad de un instrumento de medición, se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce igual resultado” (p. 56).
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos, se utilizará el
coeficiente Alfa de Cronbach. Su ventaja reside en que no es necesario
dividir en dos mediciones, simplemente se aplica la medición y se calcula el
coeficiente. Como criterios de confiabilidad, los autores estiman los
siguientes:

Intervalo Criterios
De 0,0 a 0,28 Rehacer el instrumento
De 0,29 a 0,49 Revisión de reactivos
De 0,50 a 0,74 Instrumento confiable
De 0,75 a 1 Instrumento de alta confiabilidad

Técnicas de Análisis de Datos

El análisis de la información, se realizará cuantitativamente y

cualitativamente mediante la tabulación de los datos registrados, para luego
hacer un análisis descriptivo al relacionar los resultados con los objetivos
planteados en la investigación.
De allí, que el análisis del instrumento de los docentes y de los gerentes

51
educativos, será descriptivo, por cuanto se analizarán los hechos y se
obtendrán datos específicos de las variables en estudio, las cuales se
organizarán en cuadros de frecuencias y porcentajes.

Fase II: Caracterización de las Funciones Técnico Pedagógica

en el Desempeño Docente

En esta fase, se plantea y fundamenta con basamentos teóricos, la

propuesta a elaborar y establecer, tanto los procedimientos metodológicos
así como las actividades y los recursos necesarios, para llevar a delante la
ejecución.

Fase III: Diseño de Orientaciones para el ejercicio

del Liderazgo Transformacional

El empleo de la propuesta destinada a la realización de orientaciones

dirigidas al personal directivo para el ejercicio del Liderazgo
Transformacional, se fundamentará en los resultados obtenidos en la fase de
diagnóstico, los objetivos propuestos, la población, las necesidades y
características pertinentes de los docentes y gerentes educativos. Esta fase
se aborda en el capítulo V, donde se expone detalladamente la propuesta del
estudio.

52
Cuadro 3
Cronograma de Actividades

Fecha Actividad Responsable

Del 25 al 28/02/2013 Diseño de instrumentos Autora y Tutora

Del 04 al 08/03/2013 Validación del instrumento Expertos

Del 11 al 15/03/2013 Confiabilidad del instrumento Autora y Tutora

Del 18 al 22/03/2013 Aplicación del instrumento Autora

25/03 al 05/04/2013 Análisis de resultados Autora y Tutora

Elaboración de la
Del 08 al 12/04/2013 Autora y Tutora
Caracterización de las
Funciones Técnico Pedagógica

en el Desempeño Docente

Del 15 al 19/04/2013 Diseño de orientaciones Autora y Tutora

26/04/2013 Entrega del trabajo de grado Autora

Nota. Elaboración propia (2012).

53
54
 REFERENCIAS

Alvarado, J. (1990). El Gerente de las Organizaciones del Futuro. Serie de

Trabajos de Ascensos Nº 2. Caracas: Universidad Pedagógica
Experimental Libertador.

Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. (5ª edición). Editorial Episteme.

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Arévalo, J. (2007). Influencia de la Acción Gerencial en la Función

Docente. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Carabobo.
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Ascanio, E. (2011). El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia

el Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la Tercera
Etapa de Educación Básica. Trabajo de Grado para optar al título de
Magister. Universidad "Rafael Urdaneta". INSTIA. Caracas.

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Internacional de Facilitación y Consenso. Editorial Cander C.A. México.

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I Etapa de Educación Básica: Estudio de Casos. Investigación y
Postgrado. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.

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59
ANEXOS

60
 ANEXO A

CUESTIONARIO A APLICAR A LOS GERENTES EDUCATIVOS EN EL

CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL “NANCY FERNÁNDEZ"

61
 Alternativas
Nº Ítems Siempre Alg. Veces Nunca
F % F % F %
1 Considera que su acción de mando
hacia el personal docente, lo hace
de forma democrática
2 Delega responsabilidades en los
docentes
3 Realiza los acompañamientos a los
docentes frecuentemente
4 El personal docente participa en la
toma de decisiones
5 Considera que existe un ambiente
escolar favorable en la escuela
donde labora para el desarrollo de
las actividades educativas
6 El proceso de comunicación entre
usted y el personal docente se da de
una forma eficaz
7 El tipo de liderazgo utilizado por
usted al momento de desarrollar el
proyecto integral comunitario con los
docentes le ha generado resultados
satisfactorios
8 Brinda condiciones para que los
docentes realicen un proceso de
reflexión autocrítica permanente
sobre su práctica educativa
9 Favorece un ambiente adecuado
para que los docentes tengan un
nivel de satisfacción con la labor que
realizan
10 Los docentes asisten con
puntualidad a la escuela y a sus
clases
11 Se preocupa y comprende los
problemas de sus docentes
12 Considera importante tener un

62
 objetivo claro en lo que se hace
13 Se gana el respeto de los docentes
con su actuación
14 Sugiere a los docentes nuevas
formas de hacer su trabajo
15 Ayuda a los docentes a desarrollar
sus fortalezas

ANEXO B

CUESTIONARIO A APLICAR A LOS DOCENTES EN EL CENTRO DE

EDUCACIÓN INICIAL “NANCY FERNÁNDEZ"

63
 Alternativas
Nº Ítems Siempre Alg. Nunca
Veces
F % F % F %
1 El estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde labora, lo
identifica como democrático
2 Le son delegadas responsabilidades por el
personal directivo
3 El personal directivo realiza
acompañamientos al aula frecuentemente
4 Es tomado en cuenta por el personal directivo
en la toma de decisiones
5 Considera que existe un ambiente escolar
favorable en la escuela donde labora para el
desarrollo de las actividades educativas
6 El proceso de comunicación entre usted y el
personal directivo se da de una forma eficaz
7 El tipo de liderazgo utilizado por usted al
momento de desarrollar el proyecto integral
comunitario con los directivos le ha generado
resultados satisfactorios
8 Utiliza variedad de estrategias de enseñanza
9 Motiva la participación crítica y activa de los
alumnos en el desarrollo de las clases
10 Actúa con justicia e igualdad
11 Realiza su labor educativa con satisfacción
12 Participa activamente en las actividades de la

64
 escuela
13 Cumple adecuadamente el horario de clases
de principio a fin
14 Se preocupa por los problemas de aprendizaje
de los alumnos
15 Acepta diversas opiniones de los alumnos
respetando sus ideas

16 Considera importante tener un objetivo claro

en lo que se hace
17 Se gana el respeto de los estudiantes con su
actuación
18 Ayuda a los alumnos a mirar los problemas
desde distintos puntos de vista.
19 Ayuda a los estudiantes a desarrollar sus
fortalezas

65