Resumen del libro

Menos líderes, más

liderazgo
por Pedro Gioya y Juan Rivera
Qué es el liderazgo y cuáles son las mejores estrategias para
aprenderlo y desarrollarlo en las organizaciones

Introducción

El liderazgo y su desarrollo son los temas más relevantes

en el ámbito organizativo y social. “Liderar” ya no es una
opción, sino un imperativo, una obligación y una
necesidad en las organizaciones actuales.

La época en la que el liderazgo era visto exclusivamente como el ejercicio del poder y el mando
pertenece al pasado. Las sociedades contemporáneas han avanzado hasta el punto de dejar obsoleto
este tipo de liderazgo y de demandar uno nuevo, capaz de abarcar todos los elementos de una
organización y que, a la vez, se sirva de su músculo e impulso para dinamizar y optimizar dichas
sociedades.

La libertad en la toma de decisiones y de movimiento entre empresas es hoy mayor que nunca. La
marcha de aquellas personas que poseen talento, experiencia y capacidad innovadora puede
convertirse en una verdadera tragedia organizativa. Y no será sólo la inversión en ellas lo que se
pierda, sino también la experiencia, la capacidad innovadora, las redes de contacto, el conocimiento
de los clientes o las ideas valiosas que albergan. Por todo ello, se hace necesario un liderazgo
ajustado a las necesidades de las personas, capaz de ofrecerles un significado, un sentido de
dirección, que las alinee y obtenga su compromiso.

En Menos líderes, más liderazgo sus autores nos plantean de forma clara qué es el liderazgo y cuáles
son las mejores estrategias para aprenderlo y desarrollarlo mediante procesos que perduren en las
organizaciones y les ayuden a crecer y a conseguir unos resultados óptimos.

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Menos líderes, más liderazgo, por
Pedro Gioya y Juan Rivera, © 2008 LID.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo ha ido evolucionando desde un concepto moral y casi sobrenatural, innato en una
persona especial denominada “líder” (ya fueran faraones, reyes, emperadores), pasando por un
proceso de influencia -ejercido por el líder sobre sus seguidores- y, finalmente, dando lugar a la
generación de un compromiso con el bien común. Según el Instituto de Liderazgo, liderar es ejercer
“roles y procesos que facilitan a los grupos de personas trabajar de forma efectiva y relevante
hacia un bien común”. Esto se consigue mediante tres elementos básicos: generar dirección, facilitar
alineación y crear compromiso o, en otras palabras, crear futuros deseados compartidos.

Sin embargo, la evolución del concepto de liderazgo, al igual que las sociedades modernas, en vez de
clarificarse y simplificarse ha resultado ser cada vez más compleja. En el último medio siglo se ha
trabajado a fondo en el análisis de áreas específicas del liderazgo y se han formulado numerosas
teorías sobre él, aunque todavía estemos lejos de disponer de una teoría general que dé respuesta a
todas las dudas que existen en torno a él. No obstante, se consideran aclarados los siguientes puntos:

• Liderazgo. Rol y proceso: si bien históricamente el liderazgo se identificaba con una

posición (el primero, el jefe, el responsable), progresivamente empezó a concebirse como un
proceso de interacción entre personas. En la actualidad, tenemos que jugar con ambas
aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir progresivamente
hacia el concepto de proceso.

• Influencia: en todas las teorías de liderazgo subyace el concepto de influencia. Aunque en las
diferentes épocas y culturas es posible ejercer la influencia de diferentes formas, influir,
básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción a tenor de la aparición de
otras personas.

• Actividad grupal: el liderazgo es una actividad entre personas que progresivamente deja de
ser una relación “líder-seguidor”para pasar a ser una relación dinámica de influencia entre
miembros de un grupo.

• Resultados: el liderazgo está orientado a la consecución de objetivos; no se puede dar si no

hay resultados. Los objetivos, a su vez, se van delimitando como objetivos comunes y, en
última instancia, como bien común.

Liderazgo: dirigir el barco. En un nuevo mundo basado en la incertidumbre, el liderazgo se

asemeja a un proceso de construcción en común de un barco para llegar al destino deseado. El
concepto de liderazgo fue, en un principio, el atributo del capitán del barco, que dirigía a toda la
tripulación y conducía al pasaje hasta el destino final. Posteriormente, el barco, con toda la
tripulación, lleva a los pasajeros hacia donde todos conjuntamente han decidido ir antes de
embarcar. Finalmente, en este mundo incierto, sólo sabremos hacia dónde vamos cuando nos
relacionemos de forma efectiva y nos pongamos de acuerdo para descubrir un deseado futuro común
que nos atraiga y que todos queramos alcanzar. También aquí hará falta un capitán, pero su papel
será simplemente reflejo de un proceso de responsabilidad y construcción social.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

¿Por qué desarrollar el liderazgo?

La necesidad de desarrollar el liderazgo como el requisito central para una mayor productividad,
calidad u obtención de resultados en las organizaciones es un tema constante en el mundo de la
gestión empresarial. La cuestión primordial radica en saber si ese desarrollo es posible o no.

Las antiguas teorías sobre el liderazgo consideraban que los grandes líderes surgen en virtud de sus
características innatas. Modelos posteriores han puesto en duda esta aseveración dado que, según
ellos, las conductas y competencias de liderazgo pueden ser aprendidas. La verdad, como en la
mayoría de los casos, estaría en un punto intermedio: algunas competencias se pueden aprender
(habilidades de comunicación, pensamiento estratégico, autoconocimiento, etc.), mientras que otras
son más personales y difíciles de adquirir o cambiar (dominancia, sociabilidad).

Los modelos más actuales de desarrollo del liderazgo buscan un enfoque centrado en el liderazgo
como proceso. Son modelos con un enfoque inclusivo que persiguen un impacto más organizacional
y sistémico. En ellos, las diferencias entre líder y seguidores se desdibujan y la definición de un líder
brillante no se aleja en exceso de la de un buen empleado o la de un individuo responsable.

Este tipo de liderazgo precisa de un desarrollo con una dimensión más experiencial y su formación
debe ser más práctica, flexible e informal para que se adecue a las necesidades de los individuos,
grupos y organizaciones. El desarrollo del liderazgo se percibe como una inversión en un contexto
sistémico sobre el capital social, y se centra en crear interconexiones y redes de cooperación con
otras organizaciones y sistemas sociales.

Qué desarrollar: ¿líderes o liderazgo?

La respuesta es clara: ambos aspectos son caras de una misma moneda que deben trabajarse
conjuntamente y en paralelo. Sin embargo, el desarrollo de los líderes hoy en día se ha
sobredimensionado hasta tal punto que se hace necesario recuperar un equilibrio y dedicar una
buena parte del esfuerzo a desarrollar el liderazgo. Los problemas actuales, tanto en la política como
en la empresa, no son de líderes, sino de liderazgo. Nuestra sociedad no está reclamando héroes ni
heroínas, sujetos individuales que nos ofrezcan la solución mágica y que den un sentido mesiánico a
nuestras vidas: lo que está demandando es una propuesta madura de procesos comunes y de
construcción de futuros compartidos que ayuden a resolver las dificultades existentes y a prever las
que aún están por venir.

El momento actual requiere la creación de un moderno concepto de liderazgo enraizado en nuevas

bases que se adapten a la complejidad de un sistema y unas realidades nuevas, lo cual obliga a
demandar de cada ser humano una mayor capacidad creativa, a potenciar su faceta artística y a ser
capaces de afrontar nuestros conflictos sin el mito de la dependencia del salvador. Para ello, es
fundamental que se empiece a transmitir la idea del liderazgo como un proceso adaptativo que
moviliza a las personas para enfrentarse a los problemas y que requiere un nuevo aprendizaje,
nuevas competencias, nuevas estrategias y nuevos valores.

Para evolucionar en este campo de liderazgo adaptativo es necesaria una nueva disposición personal:
la de trabajar en el filo de la navaja, en el ámbito de lo paradójico y de la incertidumbre y, en
palabras de Ronald Heifetz, “liderar a través de buenas preguntas, en vez de a través de soluciones

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

”. Se trata de desarrollar habilidades artísticas en uno mismo y en las personas que nos rodean, a la
manera de un buen músico de jazz, que funde la tradición, la intuición, la técnica, la improvisación,
la imaginación y la innovación a la vez que mantiene la armonía dentro del grupo en el que está
inserto.

¿Sobre quién aplicar el desarrollo?

Cuando se habla del desarrollo de los líderes para hacer frente a las nuevas necesidades del mundo
en el que se mueven, las organizaciones habitualmente disponen de tres opciones:

1. Contratar a personas externas que ejerzan el papel de líderes (un método caro que suele
generar una fase inicial de rechazo por parte de la mayoría de las personas que componen la
organización).

2. Iniciar programas de desarrollo para sus mandos intermedios o directivos y contar con una
masa crítica de personas capaces de ejercer funciones de liderazgo en un momento dado.

3. Formar en liderazgo sólo a aquellas personas que la organización ha determinado como de

alto potencial.

Desde un punto de vista comparativo, en un gran número de las investigaciones y estudios realizados
sobre liderazgo se ha puesto de manifiesto que la mayoría de las empresas consideradas de
referencia por su gestión del talento (PriceWaterhouseCoopers, Caterpillar, Cisco, por ejemplo) ha
enfocado sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo en el segmento de personas con un alto potencial.
Las razones fundamentales para ello tienen que ver con el carácter abierto de estos individuos, su
receptividad a la inversión que se realiza en ellos y su capacidad de aprovechar la experiencia y de
revertirla en beneficio de la compañía en un plazo relativamente breve de tiempo, generando, así, un
efecto multiplicador de lo aprendido.

Hay diversas maneras de determinar quién es una persona de alto potencial. Una de las
metodologías más interesantes aplicables al desarrollo del liderazgo para personas de alto potencial
es el denominado Centro de Aceleración (CdA). Su enfoque se basa en impulsar la creación de grupos
de candidatos de alto potencial para puestos ejecutivos. La preparación de estas personas se lleva a
cabo de manera acelerada y personalizada a través de diferentes sistemas.

Siguiendo el enfoque del CdA, para la nominación de los elegidos las organizaciones deberán
establecer unos criterios claros y uniformes con los que evaluar objetivamente a los candidatos.
Entre estos criterios deben figurar entrevistas e históricos de resultados, además de calibrarse el
pensamiento estratégico, la motivación para ser un líder estratégico, las habilidades interpersonales
y de liderazgo, la adaptabilidad, etc.

Para una organización también resulta esencial definir las características de sus líderes. Dentro de
los atributos fundamentales del liderazgo, o “descriptores ejecutivos”, hay cuatro paradigmas básicos
que deben observarse:

1. Desafíos del trabajo / experiencias preparatorias (lo que el ejecutivo ha llevado a

cabo). Estos describen el tipo de situaciones que los ejecutivos ya han experimentado y a las
que han estado expuestos.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

2. Conocimiento organizacional (lo que el ejecutivo sabe). Es el grado de comprensión que

el gerente tiene sobre el funcionamiento de su organización, es decir, sobre las funciones,
procesos, sistemas, productos y servicios.

3. Competencias definidas conductualmente (lo que el ejecutivo es capaz de hacer). Estas

se engloban en cuatro grupos principales: habilidades interpersonales (comunicar con
impacto, persuasión, orientación al cliente, desarrollo de relaciones estratégicas), habilidades
de liderazgo (vender la visión, liderar el cambio, influencia, delegación/apoderamiento),
habilidades de negocio y de gestión (toma de decisiones operativas, perspicacia de negocio,
establecimiento de una dirección estratégica, conocimiento global) y atributos personales
(autoconocimiento, adaptabilidad, orientación a resultados, lectura del contexto).

Una vez que la organización ha identificado a los líderes potenciales y conoce los criterios para
valorarlos, el siguiente paso es diagnosticar sus fortalezas y determinar las áreas que necesitan ser
impulsadas, esto es, realizar la evaluación. Una vez finalizada esta fase, se pasará al desarrollo a
través de sistemas y procesos concretos e individualizados para cada una de las personas del CdA:
coaching (orientación), entrenamiento, asignación de nuevas responsabilidades, etc.

La evaluación ejecutiva sirve para realizar un diagnóstico preciso que se ajusta a tres funciones
concretas:

1. Confirmar el potencial.

2. Ayudar a establecer objetivos de desarrollo.

3. Guiar a la hora de tomar decisiones.

Las herramientas fundamentales de una evaluación del potencial son las siguientes:

• Simulaciones: evaluación de competencias a través de la observación de conductas en

simulaciones de liderazgo.

• Instrumentos 360º: comparación de percepciones.

• Entrevistas 360º: comparación de puntos de vista a través de personas que trabajan con el
individuo analizado.

• Inventarios de personalidad: mediciones de características, preferencias, necesidades,

atributos, etc., del individuo.

Posteriormente, se recurre a las siguientes estrategias para acelerar el desarrollo del individuo:

• Asignación de trabajos: a los miembros del CdA se les asignan responsabilidades en forma
de un trabajo, un proyecto o un grupo operativo (task force) que se suelen prolongar en el
tiempo (responsabilidad de un proyecto, trabajos en el extranjero o con los proveedores, etc.).

• Experiencias cortas: sirven para expandir la red interna de contactos y el conocimiento de

la organización (servir en algún comité especial, conocer otro departamento, etc.).

La identificación y retención de las personas de alto potencial y la necesidad de su entrenamiento en

términos de liderazgo ha adquirido una importancia vital para las empresas, ya que está en juego su
propia competitividad y consecución de resultados.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

Instrumentos de desarrollo de liderazgo

La base del aprendizaje del adulto es la experiencia y, por ello, cualquier método o instrumento para
desarrollar el liderazgo debe basarse en la propia acción, alejada de modelos teóricos. Con este fin, se
ha diseñado todo un conjunto de herramientas pedagógicas: cada una de ellas posee su utilidad, que
depende de factores como el tiempo, los objetivos, la cultura, el tamaño del grupo, las expectativas o
el entorno educativo, de manera que lo más adecuado es utilizar una combinación de ellas para
obtener los colores deseados de la paleta.

Entre estos métodos, destacan por su importancia los siguientes:

1-Retroalimentación (Feedback). La retroalimentación se refiere, en sentido amplio, a aquellos

sistemas que comunican al individuo su rendimiento y le permiten saber cómo está llevando a cabo
su tarea.

Una entrevista de evaluación del desempeño, o una mera charla ante una máquina de café, en la que
una persona (sea su jefe o no) le comunica a otra sus impresiones sobre su presentación o discusión
sobre un proyecto en la reunión del día anterior, son ejemplos de sistemas básicos de
retroalimentación del comportamiento directivo que facilitan que éste se refuerce o modifique en
función de las necesidades de la organización.

El instrumento más popular de retroalimentación, cuyo uso se está generalizando en los últimos
tiempos, se conoce como “sistema de retroalimentación de 360º” (multi-fuente). Se trata de una
recogida sistemática de percepciones sobre el rendimiento de una persona: las fuentes suelen incluir
jefes, compañeros y colaboradores, pero también, cada vez más, clientes y proveedores (en EE.UU.,
más del 50% de los sistemas de retroalimentación de 360º incluyen ya información proveniente de
clientes).

A través de la retroalimentación, el directivo compara su propia valoración sobre su comportamiento

y rendimiento con la opinión de otros a fin de mejorar. El gran trabajo de desarrollo del liderazgo
consiste en generar un entorno de cultura de retroalimentación. Tanto la experiencia como la
investigación demuestran que los directivos precisan retroalimentación, pero no la reciben, por lo
que algunos comportamientos se perpetúan en el tiempo a causa de una visión propia, natural, pero
irreal.

Un caso ilustrativo al respecto tuvo lugar hace unos años, durante la celebración de un seminario
sobre liderazgo organizado por una multinacional sueca, a la que acudió el vicepresidente europeo de
RR.HH. para departir con los asistentes. Tras la cena, en el ambiente de confianza que se había
creado, uno de los participantes se atrevió a preguntar: “¿Se puede decir en una reunión: “Jefe, yo no
estoy de acuerdo” o “Jefe, yo no lo veo así”?”. La pregunta parecía simple, pero el vicepresidente
tardó bastante tiempo en contestarla y manifestó que el presidente de la empresa generaba una
cultura, entre los que le informaban directamente, que permitía expresar el desacuerdo. Sin
embargo, esas mismas personas que podían hacerlo eran conscientes de que el resto de los 75.000
empleados de la organización no tenían esa libertad y que ello, además, limitaba significativamente
la efectividad en la toma de decisiones en toda la compañía.

2-Coaching (Orientación). Coaching hace referencia, en sentido amplio, a los procesos de

acompañamiento de una persona en momentos de cambio en su vida o en su trabajo; se trata,
fundamentalmente, de orientar a las personas para que logren sus objetivos.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

En el contexto empresarial, se diferencia entre el coaching externo (ayuda a directivos y equipos por
parte de orientadores externos) y el coaching interno (desarrollo de las habilidades de los directivos
para que actúen como orientadores con sus colaboradores).

Por otra parte, existen diferentes escuelas de coaching:

• Coaching ontológico: se basa principalmente en el ser humano para la mejora de su

rendimiento y relaciones.

• Coaching mayéutico: utiliza el método socrático de cuestionamiento y genera un proceso

reflexivo de la persona sobre su propia mejora individual.

• Escuela Tavistock: se centra más en el grupo o la organización como sistema abierto que
quiere sobrevivir. Evalúa procesos psicológicos, sociales y tecnológicos.

• Coaching profesional: es más directo y está enfocado a conseguir cambios

comportamentales inmediatos que generen mejores relaciones y mayor impacto.

Algunos de los modelos más conocidos de éste último son:

GROW (OROS): basado en un proceso de fijación de objetivos para la orientación, la definición de

la realidad existente, la discusión de las opciones posibles y el acuerdo de soluciones.

Coaching centrado en las soluciones: basado en recursos, fortalezas, áreas por desarrollar y
estrategias de desarrollo. Se centra en resultados y en acciones por desarrollar, no en los problemas
ni en las áreas que necesitan desarrollo. Se asienta sobre los siguientes principios: foco en el cambio
y en las posibilidades, creación de objetivos y futuros preferidos, búsqueda de lo apropiado y
funcional, creación de cooperación y colaboración y empleo del humor y de la creatividad, entre
otros.

Modelo Roger de preguntas libres: se fundamenta en una serie de preguntas abiertas que
facilitan la relación y el proceso de coaching, tales como ¿Cuál es el problema? ¿Por qué es un
problema ahora? ¿A quién le pertenece el problema? ¿Qué se interpone en el camino para llegar a la
mejor solución? ¿Qué opciones hay de actuar?

Modelo de orientación EAD: se apoya en la conjunción de tres elementos. 1) Evaluación:

situación, organización, persona, etc. 2) Orientación: procesos y personas que van a ayudar al
individuo a desarrollarse. 3) Retos: nuevas áreas de desarrollo, alcanzables aunque difíciles, que la
persona se fijará en su evolución.

La efectividad de los procesos de orientación en el aumento de la productividad y en la generación de

relaciones positivas de vinculación (networking) y de mejora de capital social es un hecho
demostrado por numerosos estudios científicos llevados a cabo en las empresas.

3-Mentoría (mentoring). Existe una gran variedad de definiciones para la mentoría. Así, esta
puede entenderse como el “proceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje de
otra, en una relación de confianza y comprensión” o “proceso por el que un individuo sénior está
disponible para un junior”.

Los procesos de mentoría se consideran elementos bastante efectivos en las relaciones de desarrollo.
En un estudio sobre 350 empresas con programas de desarrollo de liderazgo, las prácticas que más
éxito obtuvieron fueron la mentoría, los programas de aprendizaje por la acción y la

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

retroalimentación de 360º.

Algunos de los elementos que considerar a la hora de implantar un programa de mentoría son: 1)
Diseño y planificación del programa (el tipo de individuos que participarán, los objetivos y los
resultados esperados o la frecuencia de las reuniones entre mentores y tutelados). 2) Gestión del
programa (un grupo asesor, estrategias para el desarrollo del personal). 3) Operaciones del
programa (reclutamiento de mentores y tutelados, orientación y entrenamiento de los mismos). 4)
Evaluación del programa (procesos de medición y revisión de los resultados esperados).

4-Vinculación (networking). La creación de redes y el establecimiento de contactos-formales e

informales- constituye una fuente de mejora del capital social de las organizaciones. Los directivos
capaces de generar redes de contactos que van más allá de la estructura formal se beneficiarán con
seguridad de más fuentes de información y oportunidades.

Según la profesora Herminia Ibarra, la vinculación se puede clasificar en tres tipos bien
diferenciados: 1) Vinculación operativa: relaciones con aquellas personas con las que tenemos que
realizar nuestro trabajo, como compañeros, colaboradores, clientes y proveedores. 2) Vinculación
personal: relaciones con personas de fuera del trabajo, en nuestro club social, en la asociación de
antiguos alumnos de la universidad, etc. Son contactos que nos ayudan a contemplarnos en
perspectiva con otros directivos, en otros entornos, funciones y organizaciones. 3) Vinculación
estratégica: relaciones con personas de dentro y fuera del sector al que pertenece nuestra empresa,
de organizaciones públicas y privadas, lucrativas y no lucrativas, que pueden ofrecernos nuevas
aproximaciones a la gestión y aportarnos otra perspectiva sobre nuestro liderazgo, organización o
sector.

Existen múltiples formas de desarrollar proactivamente las redes de contactos de los directivos, pero
no conviene intentar sustituir las relaciones formales por aquellas otras informales naturalmente
desarrolladas. Es más, los programas de vinculación deben copiar el desarrollo natural de las
relaciones humanas informales, facilitando a los participantes que éstas se den.

El fabricante norteamericano de aviones Boeing cuenta con uno de los mejores programas y centros
de desarrollo de liderazgo del mundo. Fue creado en 1999 por Steve Mercer, que venía de General
Electric y que copió en su nueva empresa el famoso modelo de Crotonville, en Nueva York. Los
programas de Boeing están estructurados en varios niveles de desarrollo, dependiendo del nivel de
los ejecutivos participantes, y así existen “Transición a la gestión empresarial”, “Liderar desde el
medio”, “Seminario de liderazgo estratégico”, “Programa para ejecutivos de Boeing” y “Programa
para ejecutivos globales”.

El elemento común a todos ellos es generar un entorno de vinculación donde no sólo es importante
lo que se hace, sino con quién se hace. Se establecen relaciones (en una empresa de 180.000
empleados) en múltiples niveles y lugares, dentro y fuera de la empresa, pues los programas se
comparten con clientes de diversas líneas aéreas y diferentes países.

En el programa más avanzado, el “Programa para ejecutivos globales”, los participantes se trasladan
a lugares repartidos por los cinco continentes para entrar en contacto con empleados de Boeing,
clientes, proveedores e, incluso, competidores de todo el mundo. Este viaje de tres días tiene tres
objetivos inmediatos: sensibilizar a los participantes con las peculiaridades de cada región, descubrir
y proponer soluciones para un problema real de trabajo que serán presentadas al Consejo (action
learning) y crear redes de contactos para directivos globales.

El liderazgo se considera un fenómeno relacional, sistémico y contextual. De ahí que la importancia

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

de comprender las relaciones como elementos constitutivos del ser humano se haya convertido en
una de las claves para entender el significado del liderazgo en el momento actual.

5-Proyectos especiales. La creación de proyectos especiales en el trabajo es especialmente útil

para aprender cómo construir equipos, cómo ser mejores estrategas y, además, para desarrollar
habilidades de influencia y persuasión. Dentro de un modelo de desarrollo del liderazgo, estos
proyectos tienen una especial relevancia como generadores de retos y de oportunidades para la
orientación (coaching). En estos proyectos especiales hay que trabajar intensamente el área de
evaluación, sobre todo a la hora de vincular individuos con oportunidades de desarrollo apropiadas
para cada uno.

Coca-Cola ofrece un ejemplo de proyectos especiales como experiencias de desarrollo: la compañía

mueve anualmente a más de 300 directivos por varios países del mundo con programas de
desarrollo. También Gillette genera proyectos de entre 12 y 36 meses para que sus directivos
norteamericanos adquieran experiencia internacional, en entornos diferentes al propio y en diversas
áreas antes de volver a EE.UU. para asumir puestos de mayor responsabilidad.

La principal ventaja de los proyectos especiales es que ponen al directivo en una situación en la que
tiene que afrontar nuevas responsabilidades. Esto es especialmente cierto para aquellos proyectos
que suponen mayores obligaciones que el trabajo que el directivo desarrollaba previamente. Aquellos
trabajos que demandan la puesta en marcha de cambios o la construcción de relaciones suelen estar
asociados con un aprendizaje y desarrollo, así como las experiencias negativas y situaciones
especialmente duras.

6-Aprendizaje por acción (action learning). Según la definición de Pedler, “el aprendizaje
por la acción (ApA) es una aproximación para el desarrollo de personas en las organizaciones que
usa la tarea como medio para el aprendizaje”. Se basa en la premisa de que no existe aprendizaje
sin acción y no hay acción voluntaria que no implique algún aprendizaje. ApA conlleva aprendizaje
individual y organizacional, ya que el proceso hace que cambien tanto la persona como el problema.

Existen tres elementos fundamentales en los procesos de aprendizaje por la acción: personas que
aceptan la responsabilidad de una tarea determinada, desafíos o tareas que las personas se fijan
como objetivos y, finalmente, compañeros o grupos de entre cinco y siete personas que se retan y se
apoyan mutuamente para progresar en la resolución de un problema.

El caso de una de las grandes cerveceras americanas implantadas en Europa ofrece la oportunidad de
observar cómo funciona en la práctica un proyecto ApA. La alta dirección quería ahondar en varios
temas clave: consolidación y convergencia de la industria, apreciación de los competidores, entrada
en nuevos mercados, portafolio de marcas, equilibrio entre escalas globales y regionales y
conocimiento para una mayor creación de valor añadido.

Tras seleccionar un grupo de quince altos directivos (directores de división y función, varios
directores generales de país y otros), estos emprendieron un viaje de un mes que les llevó por varios
países europeos y por Sudáfrica, donde mantuvieron reuniones en las que tuvieron oportunidad de
observar diversas aproximaciones a los mencionados asuntos.

En Rusia, por ejemplo, el primer día de trabajo consistió en una introducción al país, con
instrucciones (briefing) de consultores internacionales (legales y fiscales), y en una amplia
presentación del equipo directivo y de marketing de la afiliada local. En los días posteriores, los
quince directivos se dividieron en tres subgrupos por base temática y mantuvieron dos o tres
reuniones con representantes de empresas de otros sectores para escuchar de ellos cómo habían

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

abordado en sus industrias los temas de análisis. Habitualmente las reuniones se intercalaban con
visitas a supermercados locales, comidas y cenas en restaurantes, así como con entrevistas con
consumidores, dependientes y distribuidores locales.

Al final de cada jornada, y con la colaboración de consultores, cada equipo celebraba una sesión de
instrucción (briefing) en la que resumía las reuniones y conclusiones del día para que
posteriormente, en sesión plenaria, los tres subgrupos expusieran delante de los otros lo aprendido
en el día y respondieran las preguntas que se suscitaran a lo largo del encuentro.

Al finalizar el tercer día, se celebraron una sesión de recapitulación general sobre lo aprendido más
una serie de encuentros individuales con cada uno de los participantes, con el objetivo de evaluar el
aprendizaje individual generado y fijar planes de acción personalizados. De esa manera, y gracias a
un viaje de un mes, un grupo escogido de altos directivos descubrió nuevas claves, fuera de su
industria, de su país y de su función, que les aportaron un valor añadido significativo para afrontar
temas esenciales en su organización, al mismo tiempo que se les expuso de forma individual a
culturas, mercados, personas y entornos radicalmente diferentes de aquellos en los que previamente
se habían desarrollado.

ApA es fundamentalmente una práctica generadora en la que cada aplicación es un proceso único en
el que los participantes construyen colectivamente un significado social y unas realidades
compartidas en una comunidad de práctica.

7-Método del caso activo (case in point). Esta es una metodología diseñada por Ronald
Heifetz, profesor de liderazgo de la Universidad de Harvard, que conlleva la generación de unas
dinámicas en los grupos gracias a las cuales los participantes viven situaciones que les marcan y les
hacen reflexionar. De forma diferente a muchas otras metodologías (juegos de rol, casos, método
pecera, etc.), en el caso activo los participantes no saben lo que está sucediendo ni hay unas
instrucciones iniciales. Uno de los objetivos principales es generar conflictos, incluso caos, de los que
los participantes tienen que extraer conclusiones entre ellos.

Los consultores recomiendan usar esta metodología por su impacto duradero en el individuo y en el
grupo, pero siempre con gran cuidado, ya que conlleva algunos riesgos, como la posibilidad de
“dañar” a los participantes o de generar en ellos un impacto negativo muy duradero; “dañar” la
credibilidad del consultor, puesto que el conflicto desatado en el grupo o en el individuo puede ser
atribuido a la incapacidad (o maldad) del consultor y hacerle perder credibilidad para continuar el
proceso. Por ello es muy conveniente que los consultores dominen el método y que sean varios para
que puedan ayudarse mutuamente.

Unos treinta participantes de un programa de desarrollo de liderazgo fueron sometidos al método

del caso activo en la Universidad de Georgetown. El primer día, a la simple pregunta de “¿Qué es
liderazgo?”, los participantes empezaron a dar respuestas bastante acertadas, pero los consultores
debían rechazarlas y comenzaron a decirles que estaban equivocados, de una forma bastante
cortante y agresiva. A los participantes que pedían la palabra, los consultores no les prestaban
atención, y además habían seleccionado previamente a dos personas a las que atacaban de forma
especial.

El grupo percibía el conflicto, no sabía de qué iban ni la clase ni el programa y no comprendía por
qué los consultores se comportaban de la manera en que lo hacían. Éstos terminaron la sesión con
una simple cuestión: “¿Qué ha pasado aquí?”. El grupo debía encontrar una respuesta que sería
revisada al día siguiente. Así pues, pasaron la tarde discutiendo sobre lo que había ocurrido y

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exponiendo sus diferentes interpretaciones. Al día siguiente, tras escuchar sus reflexiones, los
consultores abrieron una discusión sobre el poder y la autoridad, el grupo y el individuo, a tenor de
lo sucedido el día anterior. Las experiencias de estas características sobre poder y autoridad, líderes y
seguidores, suelen ser inolvidables.

Conclusión: ¿Qué sacamos de todo esto?

No existe una receta simple que seguir para convertirse en un líder. En este libro se define el
liderazgo como “roles y procesos que permiten a los grupos de personas trabajar de forma efectiva y
relevante hacia un bien común” o “construir futuros deseados”. Si bien esta idea refleja el concepto
más actual de liderazgo, éste mantiene aún conceptos anteriores (poder e influencia). De igual
manera, aunque la idea de liderazgo se orienta desde el presente hacia el futuro como un proceso de
construcción social compartida, al mismo tiempo sobrevive y sobrevivirá el rol del líder, del jefe, del
que manda o coordina un equipo, una organización, partido, ciudad o nación. El liderazgo va
acumulando “lo bueno” de conceptos anteriores y va añadiendo nuevos matices necesarios en la
sociedad actual.

Dentro de las metodologías de desarrollo modernas merecen destacarse todas aquellas que generan
un conocimiento propio de la persona que se desarrolla y, en concreto, todos los métodos e
instrumentos basados, de una forma u otra, en los principios de retroalimentación, es decir, saber
continuamente cómo lo estamos haciendo para mejorar nuestra efectividad en entornos grupales con
futuros no bien definidos. Que sean métodos formales o informales, que se trate de una técnica de
coaching (orientación) o de mentoría (mentoring), constituye una cuestión de oportunidad del uso
del instrumento adecuado. Lo que resulta evidente es que usar casi en exclusiva un solo instrumento
limita, en gran medida, la posibilidad de que los procesos de desarrollo de liderazgo sean efectivos.

Como escribió McGregor Burns en su libro Running Alone (2006), “liderazgo es desarrollar líderes”
, es decir, generar procesos sociales que trasciendan al líder, institucionalizar procesos y entornos que
hagan que las empresas, organizaciones, partidos políticos, municipios o países sepan construir
conjuntamente futuros deseados compartidos.

fin del resumen

Pedro Gioya es Licenciado en Ciencias Políticas, Sociología y Derecho, ejerce como profesor en las
Universidades del Pacífico (Lima, Perú) y Georgetown. Es socio del Instituto de Liderazgo y
miembro del comité científico de desarrollo de la UPM y la UP.

Juan Rivera es Licenciado en Derecho y MBA Internacional por la Universidad de California.

Durante veinte años y en más de quince países, ha trabajado en el sector farmacéutico
internacional, pasando de comercial a director general. Desde 2001 ha especializado su carrera
profesional en liderazgo, materia de la que es profesor en varias universidades. Es socio del
Instituto de Liderazgo y coordina proyectos de liderazgo empresarial, social y político en España y
otros países.

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 Resumen del libro: Menos líderes, más liderazgo

Ficha técnica
Biblioteca de libros
Editorial: LID empresariales resumidos
Fecha de publicación: 01/09/2008 Conocimiento concentrado para tu éxito
ISBN: 9788483560587 personal y profesional

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