DISEÑO DE PROPUESTA DE REINGENIERÍA EN

EL PROCESO DE DEVOLUCIONES EN EL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
FLAMINGO S.A. EN ITAGÜÍ, ANTIOQUIA

Autor(es)
Laura Camila Quevedo Cifuentes

Universidad de Antioquia
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Medellín, Colombia
2020
DISEÑO DE PROPUESTA DE REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE DEVOLUCIONES
EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES FLAMINGO S.A. EN ITAGÜÍ,
ANTIOQUIA

Laura Camila Quevedo Cifuentes

Informe de práctica como requisito para optar al título de:

Ingeniera Industrial

Asesores (a) o Director(a) o Co- Directores(a).

Elkin Libardo Ríos
Ingeniero Industrial

Universidad de Antioquia
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Medellín, Colombia
2020
Contenido

Resumen ................................................................................................................................. 5
Introducción ........................................................................................................................... 6
Objetivos ................................................................................................................................ 6
Objetivo General ................................................................................................................ 6
Objetivo Específico ............................................................................................................ 7
Marco Teórico ........................................................................................................................ 7
Cadena de Abastecimiento ................................................................................................. 7
Logística ............................................................................................................................. 7
Logística Inversa ................................................................................................................ 7
Centro de Distribución ....................................................................................................... 7
Proceso ............................................................................................................................... 8
Subproceso ......................................................................................................................... 8
Reingeniería ....................................................................................................................... 8
Benchmarking .................................................................................................................... 8
WMS .................................................................................................................................. 9
RFDI ................................................................................................................................... 9
Metodología ......................................................................................................................... 10
Resultados y análisis ............................................................................................................ 11
Comportamiento del Proceso ........................................................................................... 11
Documentación del proceso ............................................................................................. 14
Identificación del problema .............................................................................................. 18
Buenas prácticas del proceso en otras industrias – Benchmarking .................................. 19
Propuesta de mejora del proceso de Devoluciones .......... ¡Error! Marcador no definido.
Conclusiones ........................................................................................................................ 26
Referencias Bibliográficas ................................................................................................... 28
Anexos .................................................................................................................................. 30
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1. Proceso de Benchmarking competitivo ................................................................ 9
Ilustración 2. Funcionamiento de tecnología RFID ................................................................. 10
Ilustración 3. Sistema de funcionamiento del RFID ................................................................ 10
Ilustración 4. Prototipo de microchip de etiqueta pasiva ......................................................... 21
Ilustración 5. Prototipo de Antena de lectura RFDI ................................................................. 22
Ilustración 6. Prototipo de lectura RFDI .................................................................................. 22
Ilustración 7. Inicio del aplicativo ............................................................................................ 23
Ilustración 8. Pestaña de Autenticación de Usuario ................................................................. 24
Ilustración 9. Lectura de datos ................................................................................................. 24
Ilustración 10. Historial de Lecturas ........................................................................................ 25

Tabla de Diagramas
Diagrama 1. Estructura del Área de Procesos Especiales ........................................................ 15
Diagrama 2. Diagrama de Bloques del Proceso de devoluciones ............................................ 15
Diagrama 3. Diagrama de Flujo, Gestión de devoluciones desde el almacén.......................... 16
Diagrama 4. Diagrama de Flujo, Devoluciones a proveedor ................................................... 17
Diagrama 5. Diagrama Ishikawa, causas del surgimiento de novedades en el Cedi ................ 18

Lista de Tablas
Tabla 1. Clasificación ABC por Cantidad ................................................................................ 12
Tabla 2. Clasificación ABC por Costo Unitario ...................................................................... 13
Tabla 3. Clasificación ABC por Costo Total ........................................................................... 13
Tabla 4. Clasificación ABC por frecuencia en Clasificación A por grupo de mercancía ........ 14
Tabla 5. Grupos de mercancía con mayor frecuencia de procesamiento en el área de
devoluciones ............................................................................................................................. 14
DISEÑO DE PROPUESTA DE REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE
DEVOLUCIONES EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
FLAMINGO S.A. EN ITAGÜÍ, ANTIOQUIA

Resumen
Almacenes Flamingo S.A es una cadena de tiendas por departamentos especializada en la
comercialización de bienes y servicios. La empresa cuenta con un único centro de acopio en el
cual, además de realizar las labores esenciales de un Centro de Distribución, esto es, recepción,
almacenamiento, picking y despacho de mercancías, también se lleva a cabo la consolidación
de los productos que son devueltos desde los puntos de venta. En este último proceso se
presentan dificultades que pueden llegar a generar errores en cuanto al procesamiento de esta
mercancía devuelta, situación que se ha vuelto de interés en reducir por parte de la
administración del Cedi.

Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito, en el presente informe se planteó el desarrollo de

un estudio preliminar de reingeniería en el proceso de devoluciones del Centro de Distribución.
Para ello, se realizó un análisis para corroborar la fuente principal de las devoluciones, llegando
a la conclusión de que las principales devoluciones se presentan al terminar las promociones de
mitad de año, temporada de fin de año con las categorías de Juguetería y Navidad y, por último,
la temporada Escolar.

Posteriormente, se analizó la causa principal de los errores que se generan en el procesamiento

de la devolución, llegando a que uno de los mayores inconvenientes se presenta en el momento
de la inspección de la mercancía y en la digitación del número de unidades que ingresan.
Finalmente se diseñó la propuesta de mejora, en la cual, se incluyeron tres alternativas de
solución al problema planteado inicialmente; un sistema de RFID que automatice
completamente el proceso, un aplicativo el cual, por medio de un lector de códigos de barras,
identifique referencias y cantidades, y, finalmente, la tercera solución planteada es añadir un
nuevo módulo en el WMS del Centro de Distribución en el cual se facilite la lectura de los
artículos contando con información sobre el origen del producto y las unidades que deberían
encontrarse de manera presencial.
Introducción
Almacenes Flamingo S.A. es una cadena de tiendas por departamentos, la cual, se especializa
en la comercialización de bienes y servicios a través de su línea de crédito, contando con 14
almacenes de grandes superficies y con una proyección de 30 tiendas bajo el formato de
Flamingo Amigo en todo el país para diciembre del 2020 (Almacenes Flamingo S.A., 2020).
Para el abastecimiento de dichas tiendas, la empresa cuenta con un único centro de acopio
llamado Centro de Distribución, ubicado en Itagüí-Antioquia, y una Plataforma Logística
ubicada en el municipio de Funza en Cundinamarca.
El foco de estudio estará dirigido al Centro de Distribución Itagüí, lo anterior debido a que,
además de contar con los procesos básicos para la logística de distribución, esto es, Recepción,
Almacenamiento, Alistamiento o Picking y Despacho de mercancías, también es el centro de
consolidación nacional de las mercancías para devolución a Proveedor y/o para
almacenamiento en Cedi por baja rotación. De manera paralela, el Centro de Distribución
facilita los traslados de mercancía por venta y las nivelaciones de mercancía entre los
Almacenes de la misma localidad o región.

A nivel de las Devoluciones de mercancía a Proveedor, existen tres grandes eventos comerciales
que se convierten en la fuente generadora de la logística inversa, es decir, la devolución de
mercancía al centro de distribución. En orden de importancia, los eventos son: Devolución de
mercancía al terminar la temporada de promociones de mitad de año, temporada de fin de año
con las categorías de Juguetería y Navidad y, por último, la temporada Escolar.

Teniendo en cuenta el escenario descrito anteriormente, genera un amplio interés e importancia

desde la administración del Cedi, realizar todo un estudio de ingeniería a partir del análisis de
todas las actividades que se desarrollan en dicho proceso con el objetivo de volverlo más
eficiente y productivo, a partir de los resultados que arroje el diagnóstico de las condiciones
actuales en el proceso y las oportunidades de mejora que se puedan diseñar para una posterior
implementación.

Para realizar el diseño de la propuesta de reingeniería en el proceso de devoluciones, esto es,

logística inversa; Primero, se realizó un registro del proceso teniendo en cuenta todos los
subprocesos que allí se realizan y las particularidades de cada uno, seguido de un análisis en el
cual se detectan las oportunidades de mejora con base en la información recolectada y,
finalmente, se diseñó la propuesta, en la que se describen tres posibles soluciones a la
problemática planteada inicialmente y los respectivos beneficios que generan los cambios
planteados.

Objetivos

Objetivo General
Desarrollar un estudio preliminar de reingeniería en el Proceso de Devoluciones del Centro de
Distribución de la empresa Almacenes Flamingo S.A. que permita obtener mejoras en el
proceso de logística inversa a partir del momento del descargue de mercancía en el Cedi Itagüí.
Objetivo Específico
 Registrar toda la secuencia de las diferentes actividades del proceso para dejar evidencia
documentada, a través del uso e implementación de herramientas para la diagramación
y el registro documental.

 Realizar un análisis de la situación actual del proceso teniendo como base el diagnóstico
elaborado y destacando las posibles oportunidades de mejora que se presenten en este.

 Diseñar una propuesta de mejora en el proceso de acuerdo al análisis previamente

realizado, detallando los aspectos en los cuales se evidenciará una mejora.

Marco Teórico
Con el objetivo de tener claridad en cuanto a las actividades a desarrollar a lo largo del proyecto,
se considera pertinente abarcar algunas definiciones importantes y básicas. Estas son:

Cadena de Abastecimiento
Este término se refiere a la forma en la que las organizaciones se vinculan entre sí para asegurar
la ejecución adecuada del proceso productivo. Este proceso inicia desde el proveedor hasta el
cliente final. (Carro Paz & González Gómez, 2013).

Logística
Se define como una función que opera y conecta las fuentes de aprovisionamiento y suministro
con las de cliente final o distribución. Consiste en planificar, operar, controlar y detectar
oportunidades de mejora en el proceso de flujo de los materiales, teniendo como objetivo
satisfacer la demanda en cuanto a cantidad, oportunidad y calidad al menor costo que sea
posible para que no se sacrifiquen las variables anteriormente mencionadas (Carro Paz &
González Gómez, 2013).

Logística Inversa
Teniendo en cuenta que el área en la cual se va a desarrollar el proyecto es en Procesos
Especiales, específicamente, en el proceso que corresponde a las devoluciones hacia el Centro
de Distribución, se considera pertinente definir la Logística Inversa, la cual se entiende como
la gestión efectiva del flujo de materiales, inventarios, producto terminado e información,
destinados a reprocesamiento, reciclaje, reutilización o disposición final desde el eslabón donde
perdieron o disminuyeron su vida útil, con el objetivo de recuperar total o parcialmente su valor
(Monroy & Ahumada, 2006).
En Almacenes Flamingo S.A., el concepto de logística inversa abarca más que lo anteriormente
descrito, también incluye devoluciones desde almacenes por baja rotación o cierre, lo cual no
quiere decir que esta mercancía resulte averiada o se disminuya su valor.

Centro de Distribución
Un Centro de Distribución es un eslabón de la cadena de abastecimiento, que se encarga de la
repartición de cargas provenientes de distintas plantas productoras, y a su consolidación en
pedidos de diversos tamaños e integración para los clientes comerciales. Un centro de
distribución tiene como objeto el aprovisionamiento. Consiste en un sistema de alimentación-
reposición con relación al proceso productivo como guía para la uniformidad y continuidad del
mismo (Pérez Estévez & Pesatty Waxenghiser, 2005).

Proceso
Con el objetivo de realizar el diseño de la implementación de Reingeniería, es necesario
entender los puntos en los cuales se va a trabajar y se van a realizar cambios. Teniendo en
cuenta lo anterior, se define el concepto de Proceso, el cual hace referencia a un conjunto de
etapas lógicas y ordenadas con las que se busca un objetivo en común (Baca, y otros, 2014).

Subproceso
De acuerdo a lo anteriormente planteado y, además, teniendo conciencia de que el tipo de
proceso en el que se busca hacer reingeniería viene acompañado con una diversidad de
subprocesos, se define este concepto como una forma en la que se encapsulan pasos lógicos
dentro de un proceso padre, en el cual no es necesario que esta serie de pasos apunte
directamente a los objetivos del negocio sino que, a causa de la suma de estos, se logren las
metas propuestas (IBM, s.f.).

Reingeniería
También conocido como rediseño de procesos, surge a partir de las décadas de los 80 y los 90,
como respuesta a los cambios en las dinámicas de los mercados gracias a la globalización.
(Ospina Duque, 2006).
Michael Hammer, uno de los pioneros en este tema, define la reingeniería como “El concepto
actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus
procesos”. Se especifica también que la base de la reingeniería es el servicio al cliente, por ello,
se describe un modelo de negocios, un conjunto de técnicas que los ejecutivos y los gerentes
tendrán emplean para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo (Hammer
& Champy, 1993). En otras palabras, este concepto hace referencia a la reconfiguración de las
actividades y procesos de la empresa, de tal forma de que se obtengan mejoras significativas en
un periodo corto de tiempo, ya sea en términos de productividad, costos, calidad, entre otros.

Benchmarking
Es un término que aparece en el año 1979 cuando la empresa Xerox se cuestiona sobre su
modelo de gestión debido a diversos inconvenientes que surgen a partir de diferentes
inconvenientes, la situación anterior marca una pauta para lo que hoy en día se conoce como
Benchmarking competitivo (Arianne, 2006). El término Benchmarking hace referencia al
análisis y caracterización de las mejores prácticas en los procesos que se realizan en la industria
o en otras industrias, así como en la formulación de una estrategia para implantarlas en la
compañía (Antún & Ojeda, 2004).

Para la utilización de una herramienta como lo es el Benchmarking, es necesario llevar a cabo

un proceso bien estructurado, el cual consiste en 7 pasos, los cuales se describen en la
Ilustración 1.
 Ilustración 1. Proceso de Benchmarking competitivo
Fuente. (Antún & Ojeda, 2004).
Por lo general, para llevar a cabo el proceso anteriormente descrito, se realizan 5 etapas;
Planear, integrar al equipo de benchmarking, recolectar datos analizar datos para identificar
brechas y decidir acciones (Antún & Ojeda, 2004).

WMS
Conocido como Warehouse Management System, es un sistema que permite tener un control
exacto y en tiempo real de la operación. Contando con una mayor velocidad en las transacciones
y teniendo una amplia visibilidad de los movimientos que se generan en los almacenes (Silva
García, 2018). Este software surgió en los años noventa y, a pesar de que en esa época era un
producto al que solo podían tener acceso grandes empresas, en la actualidad es un sistema al
que pequeñas y medianas empresas pueden acceder, aumentando el nivel de competitividad de
los diferentes sectores que lo requieren (Logistec, 2016).

RFID
La tecnología RFID (Radio Frequency Identification), es un sistema que busca identificar
objetos de una forma rápida, con poca transmisión de información y en un entorno cercano, con
una funcionalidad similar al código de barras, pero con la diferencia de que esta tecnología
puede manejar un mayor volumen de datos a una distancia superior. El funcionamiento de este
sistema consiste en que el lector emite una señal electromagnética que, al ser detectada por la
etiqueta, envía una señal de regreso al lector, el procedimiento anteriormente descrito se
observa en la Ilustración 2 (Alexandres Fernández, Rodríguez-Morcillo García, & Muñoz
Frías, 2006).
 Ilustración 2. Funcionamiento de tecnología RFID

Sin embargo, para poder hablar de un sistema RFID, se requiere de algunos elementos más que
complementan su funcionamiento. La tecnología RFID utiliza ondas de radio para
identificar objetos de manera automática. Un sistema RFID consiste típicamente de:

 Una “Etiqueta”, la cual, está compuesta de un microchip y una antena.

 Antenas
 Lectores
 Middleware, el cual está integrado a un Sistema de Gestión.

La “etiqueta” almacena información específica de un producto, la cual es leída al pasar por

el lector y transmitida al middleware para ser procesada. Finalmente, el sistema de
gestión utiliza la información procesada dando inicio de manera automática a
diversos procesos de negocios (Bendavid, Castro, Lefebvre, & Lefebvre, 2006). En
síntesis, el proceso de lectura de mercancía por medio de este sistema se presenta en la
Ilustración 3.

Ilustración 3. Sistema de funcionamiento del RFID

Fuente. (Bendavid, Castro, Lefebvre, & Lefebvre, 2006).

Metodología
Para poder alcanzar los objetivos planteados para el diseño de la propuesta de reingeniería en
el proceso de devoluciones, es decir, logística inversa en el Centro de Distribución, se llevaron
a cabo las siguientes actividades:

1. Levantar información. Con el objetivo de poder obtener toda la información requerida

se realizaron reuniones con la supervisora del proceso y los auxiliares del área, además
de detallar la manera que se realiza el proceso por parte cada uno de ellos y las
particularidades que requiere cada categoría de mercancía y los acuerdos comerciales
establecidos con cada proveedor. Se hizo uso de herramientas como:
  Diagrama de bloques. En el cual se establece cada uno de los subprocesos que
se llevan a cabo, para así tener claridad de la manera en la que se trabaja en esta
área.

 Diagrama de procesos. En el cual se detalla cada una de las actividades que se

realizan en cada subproceso con el fin de poder observar posibles oportunidades
de mejora.

 Documento del método de trabajo. En el cual se detalla en prosa la hoja de ruta

en cada uno de los subprocesos que se realizan incluyendo observaciones y
anotando particularidades que se observan en el momento de la realización de la
actividad.

2. Análisis. Por medio de la información suministrada por parte del área de Procesos
Especiales, específicamente, en el proceso de devoluciones y de la observación en lo
referente a la manera en la cual se realiza el proceso, se determinaron las posibles
oportunidades de mejora que se puedan presentar en el proceso. En este punto fue
necesaria la implementación de otras herramientas de diagnóstico.

3. Diseño de la propuesta. Posterior a la identificación y diagnóstico del proceso, se

plantearon tres alternativas de mejora en el proceso, de tal forma de que se indicó la
manera en la cual estos cambios beneficiarían al área y, por lo tanto, a la empresa como
tal.

Resultados y análisis

Comportamiento del Proceso

Inicialmente, se realiza un análisis del comportamiento del proceso de devoluciones en el
Centro de Distribución, con el objetivo de entender las dinámicas que este tiene, además de
establecer los grupos de mercancía que mayor movimiento tienen dentro del proceso. Para ello,
se efectúa la recopilación de datos de un periodo de un año, lo anterior teniendo en cuenta que
los informes generados por el WMS que maneja la compañía solo brindan información de este
periodo de tiempo, es por ello que se realiza el análisis con información del 23 de septiembre
de 2019 al 23 de septiembre de 2020.
En el Anexo 1, se observa la gráfica en la cual se presenta la cantidad de unidades que se
procesaron cada día. En ella, se puede ver ciertos picos que se considera importantes analizar.
El primero de los picos se observa entre finales de enero y principios de febrero, este se debe a
que son las fechas en las que se recibe la mayor cantidad de productos que no se vendieron en
la temporada navideña. El segundo pico se presenta en el mes de marzo, época en la que se
procesan los artículos de temporada escolar. Por último, se observan incrementos en el mes de
abril y agosto, lo anterior debido al cierre de algunos almacenes satélite, es decir, almacenes
que se encuentran fuera de Antioquia. Sin embargo, el cierre de almacenes es un caso que ocurre
con muy poca frecuencia dentro de la empresa, por lo que se pueden considerar datos atípicos.

Además del análisis realizado, se cuenta con la información brindada por el administrador del
Centro de Distribución, José Darío Álvarez, debido al conocimiento a profundidad que él tiene
sobre el proceso y entendiendo el cambio del funcionamiento del proceso a causa de la
pandemia originada por el SARS-CoV-2. El Administrador José Darío destaca que
históricamente los picos en el proceso de devoluciones son tres; los dos primeros que se
mencionaron anteriormente, esto es, devoluciones en el fin de la temporada navideña y en el
fin de la temporada escolar y, además, a mitad de año después del fin de las promociones del
aniversario de la compañía. Este último pico descrito no se observa en el año con el que se está
realizando el análisis debido a que, a causa de las restricciones impuestas por el Gobierno
Nacional para el control de la propagación del Covid19, no fue posible realizar el evento en
esta época, por lo que no se evidencian los picos de devoluciones en las fechas en las que
históricamente se presentaban.

En síntesis, los principales picos en el proceso de devoluciones son tres:

 Fin de temporada Navideña.
 Fin de temporada Escolar.
 Fin de temporada de Aniversario.

Por otro lado, se considera importante realizar un análisis de los grupos de productos que más
se procesan dentro del Centro de Distribución, esto con el objetivo de corroborar que los grupos
que se presentan con mayor frecuencia son los que representan los tres picos anteriormente
descritos. Para ello, se hace uso del sistema de clasificación ABC debido a su amplia utilización
en diferentes industrias a lo largo de su historia junto al diagrama de Pareto (Swamidass, 2000)
además de que este tipo de análisis sugiere el nivel de prioridad que debe darse a los productos
dependiendo de su clasificación (Silver, Pyke, & Thomas, 2016). Se consideran tres criterios
para el análisis a los cuales se le hará una clasificación a cada uno y, finalmente se consolidarán
para determinar los grupos de mercancía que mayor presencia tienen en la clasificación A. Los
tres criterios son:
 Cantidad por referencia.
 Costo unitario.
 Costo total.

En cuanto a la Cantidad por referencia, se considera pertinente establecer las referencias de

productos que devuelven en mayor cantidad, con el fin de identificar los grupos de mercancía
que mayor presencia hacen en este aspecto ya que esto determina el número de unidades que
conformarán el cuello de botella en el proceso. En el Anexo 2, se observa la cantidad de unidades
que se han procesado en devoluciones con respecto a cada referencia, sin embargo, para un
mejor análisis, se presenta la Tabla 1, en la cual se muestra el número de referencias con
respecto a cada clasificación.

Tabla 1. Clasificación ABC por Cantidad

Fuente. Elaboración propia
Por el criterio de la cantidad de unidades procesadas por referencia, se destaca que la
clasificación A corresponde a un 13%, B a un 38% y C a un 49%. Lo cual sugiere que de todas
las referencias que se procesan en devoluciones, el 13% representan el 80% del total.

En cuanto el costo unitario, se considera un aspecto fundamental a tener en cuenta ya que esto
representa un impacto directo en el aspecto financiero de la compañía en general, lo anterior
teniendo en cuenta el hecho de que, al encontrarse el producto en espera de ser clasificado en
el proceso de devoluciones, no puede ser solicitado nuevamente por los almacenes, generando
posibles costos de oportunidades al no realizar ventas en los almacenes por no contar con stock
de determinado producto. En el Anexo 3 se observa el costo de cada referencia procesada en el
área de devoluciones. Sin embargo, para un mejor análisis, se presenta la Tabla 2, en la cual se
muestra el número de referencias con respecto a cada clasificación.

Tabla 2. Clasificación ABC por Costo Unitario

Fuente. Elaboración propia

Por el criterio del costo por referencia, se destaca que la clasificación A corresponde a un 40%,
B a un 32% y C a un 18%. Lo cual sugiere que de todas las referencias que se procesan en
devoluciones, el 40% representan el 80% del total.

Por último, en cuanto al Costo Total, resulta al multiplicar el costo unitario por la cantidad de
unidades procesadas. Es importante destacar que, a pesar de que sea el producto de los dos
criterios anteriores, al realizar el análisis resulta que el número de referencias en cada
clasificación no es el mismo que para los otros dos criterios, lo cual genera un interés para el
análisis de este criterio.
En el Anexo 4 se observa el costo total por referencia procesada en el área de devoluciones. Sin
embargo, para un mejor análisis, se presenta la Tabla 3, en la cual se muestra el número de
referencias con respecto a cada clasificación.

Tabla 3. Clasificación ABC por Costo Total

Fuente. Elaboración propia

Por el criterio del costo por referencia, se destaca que la clasificación A corresponde a un 32%,
B a un 37% y C a un 31%. Lo cual sugiere que de todas las referencias que se procesan en
devoluciones, el 32% representan el 80% del total.

Después de analizar cada uno de estos criterios, se consolidan en una sola tabla, en la cual se
filtran los artículos de Clasificación A de cada uno de los tres criterios. Con el proceso
anteriormente descrito, se determina cuáles de los grupos presentan una mayor frecuencia en la
Clasificación A, información con la que se realiza una nueva clasificación ABC, la cual se
puede observar en el Anexo 5 en forma de tabla y en el Anexo 6 en un diagrama de Pareto que
sintetiza la información de manera gráfica. Además de ello, se presenta la Tabla 4, en la cual
se detalla el número de referencias con respecto a cada clasificación.

Tabla 4. Clasificación ABC por frecuencia en Clasificación A por grupo de mercancía

Fuente. Elaboración propia

Finalmente, en la Tabla 5, se presentan los grupos de mercancía que mayor frecuencia tienen
en la Clasificación A de los tres criterios planteados inicialmente.

Tabla 5. Grupos de mercancía con mayor frecuencia de procesamiento en el área de devoluciones

Fuente. Elaboración propia

Es importante destacar que los productos que presentan una mayor frecuencia son los
correspondientes a las temporadas descritas de manera inicial, esto es el grupo de Papelería
correspondiente a la temporada escolar, los grupos de Navidad y Juguetería correspondiente a
la temporada de fin de año, además de incluirse grupos pertenecientes a vestuario, lo anterior
justificado por la naturaleza propia del producto al que se hace referencia, sabiendo que las
prendas de vestir, al igual que los zapatos tienen una alta rotación debido al constante cambio
de colecciones.

Con el análisis anteriormente descrito, es posible corroborar los picos principales, respaldado
también con el grupo de productos que se procesan con mayor frecuencia en el área de
devoluciones del Centro de Distribución.

Documentación del proceso

Después de analizar el comportamiento en cuanto a picos y grupos de mercancía clave en el
proceso de devoluciones del Cedi, se genera la necesidad de entender a profundidad el paso a
paso del proceso como tal. Para ello, además de realizar personalmente el proceso, se realizaron
diversas entrevistas a la supervisora y a los auxiliares del proceso, quienes brindaron la
información requerida para realizar los diagramas que se presentan a continuación:

El área en la cual se encuentra el Proceso de devoluciones se denomina Procesos Especiales,

esta área del Centro de Distribución se detalla en el Diagrama 1.
En Dotación se encuentran todo el conjunto de implementos de ropa y calzado de los
colaboradores de los almacenes, Centro de Distribución, tiendas amigo y oficinas centrales.
Estos se encuentran en una zona diferenciada de la mercancía con la que normalmente se
trabaja.

Diagrama 1. Estructura del Área de Procesos Especiales

Fuente. Elaboración propia

En Bazar se encuentran todos aquellos productos que presentan imperfectos, ya sea en

presentación o en funcionalidad, con el objetivo de que, cuando se recolecte la mayor cantidad
de productos de este tipo, se puedan vender a un precio menor del inicial.

En la zona del Taller se ubican los productos que presentan reclamaciones de productos marca
propia por parte del cliente o que resultan dañados por el mismo manejo y manipulación que le
dan los operarios en el Centro de Distribución o en los Almacenes. Allí, se trata de repararlos,
si es posible que vuelvan a ser funcionales se envía al cliente, almacén o a la ubicación del Cedi,
según el caso. Si no es posible repararlos se envían a la ubicación de Bazar.

Las devoluciones son el proceso central del área. En él, se realiza la gestión de las devoluciones
por parte de los almacenes hacia el Cedi ya sea por fin de temporada, baja rotación o acuerdos
con el proveedor, y el proceso de reclamaciones con el proveedor por daños en la mercancía,
conocido también como incidencias logísticas.

Diagrama 2. Diagrama de Bloques del Proceso de devoluciones

Fuente. Elaboración propia
En el caso del proceso de Devoluciones, este puede surgir de dos maneras; La mercancía que
los almacenes le devuelven al Cedi para el disponible y el proceso de reclamación a Proveedores
debido a alguna incidencia que se presente, el proceso en términos generales se presenta en el
Diagrama 2.

Teniendo en cuenta la información proporcionada por el Diagrama 2, se pretende ahora detallar

el proceso que debe realizarse en cada uno de los casos por los que surja una devolución.

En el Anexo del 7 al 10 se presentan diagramas de procesos en el caso que surjan diferentes

particularidades en la devolución, estas específicamente son:

 Anexo 7: Se detalla la manera en la que se realiza la devolución de un producto al Centro

de Distribución, pero este presenta alguna incidencia logística ya sea por el estado del
producto o porque este no funcione, se devuelve la mercancía al almacén para que ellos
asuman la pérdida.
 Anexo 8: Se detalla la manera en la que se procede en el caso en el que surja algún
inconveniente con algún producto dentro del propio Cedi.
 Anexo 9: Se detalla el proceso que debe realizarse en cuanto a la reclamación a los
proveedores. Cabe resaltar que este es el proceso general, sin embargo, dependiendo del
proveedor puede que surjan algunas actividades de más.
 Anexo 10: se muestra la manera en la que se procede cuando un cliente realiza la
reclamación de un producto.

Diagrama 3. Diagrama de Flujo, Gestión de devoluciones desde el almacén

Fuente. Elaboración propia
Para tener un mayor entendimiento del proceso, en el Anexo 11, se presenta la manera en la que
está distribuido el cuarto de devoluciones, lugar en el cual se llevan a cabo todos los procesos
administrativos que requiere el proceso, esto es, el tratamiento de incidencias logísticas, la
gestión de reclamaciones o devolución a proveedores, entre otras actividades.

A pesar de las situaciones descritas, se considera como el foco principal del informe estudiar
las devoluciones por fin de temporada. Para ello, se presenta el Diagrama 3, en el cual se
observan las actividades requeridas para gestionar las devoluciones por parte de un Almacén
ya sea por fin de temporada, baja rotación o por negociaciones específicas con el proveedor.
Para una mayor claridad y entendimiento, se presenta en el Anexo 12 la distribución en el
proceso de recepción de devoluciones el cual comienza en el momento en el que la mercancía
es ubicada en el pasillo y de ahí pasa a cada puesto de trabajo para seguir con el proceso descrito
en el Diagrama 3.

Además, en el Diagrama 4, se detallan las actividades requeridas para realizar una devolución
a los proveedores, esto es, el proceso requerido para que el proveedor reciba la mercancía. Es
importante destacar que cada proveedor tiene unos requisitos diferentes, es decir, el proceso
puede conllevar más o menos actividades que las planteadas en el siguiente diagrama.

Después de realizar el estudio de las actividades del proceso, se considera que se cuenta con la
suficiente información acerca de la forma en la que se ejecuta el proceso como para buscar el
principal foco del problema en esta área del Centro de Distribución.

Diagrama 4. Diagrama de Flujo, Devoluciones a proveedor

Fuente. Elaboración propia
Identificación del problema
Con el fin de una búsqueda constante de mejoras continuas para optimizar los distintos procesos
de la compañía, se pretende buscar las oportunidades de mejora dentro del proceso de
devoluciones del Centro de Distribución de Almacenes Flamingo S.A.

Es por ello que se acude al personal que conoce de manera más cercana el proceso, es decir, el
administrador del Cedi, la supervisora del área de procesos especiales y los auxiliares del
proceso, quienes identifican las principales oportunidades de mejora que surgen en la
realización del proceso. Con la información brindada por el personal, se llega a la conclusión
que la situación que se presenta con mayor frecuencia es el surgimiento de novedades durante
el proceso, esto es, que se presentan sobrantes, faltantes, o averías, lo cual implica un nuevo
procedimiento en el momento de la revisión, lo cual aumenta el tiempo que se toma la
operación.

Para entender a mayor detalle el problema, se plantea un Diagrama Ishikawa. En el Diagrama

5 se observa las posibles causas de las novedades en el Cedi partiendo del método 6M
(Rodríguez, Martínez, Espinosa, Reyes, & Reyes, 1999)

Diagrama 5. Diagrama Ishikawa, causas del surgimiento de novedades en el Cedi

Fuente. Elaboración propia

Se considera importante resaltar que, en el momento de realizar las entrevistas a la supervisora

y auxiliares destacaron que muchas de las oportunidades de mejora surgen a partir de
almacenes, ya que se presentan errores que afectan la operación como lo es que no se carga la
mercancía en el WMS hacia el Cedi, se envían sobrantes o faltantes, o que la mercancía se envía
desorganizada. Sin embargo, debido al alcance del presente informe, el cual, empieza a partir
del momento del descargue de mercancía en el Cedi Itagüí, se contemplarán solo las
oportunidades de mejora que surjan desde ese momento.

Partiendo de la oportunidad de mejora encontrada, se busca impactar en dos causas que se

presentan en el Diagrama 5; La falta de sistematización del proceso y la falta de una
herramienta que apoye el conteo de mercancía. Por lo tanto, se procede a buscar soluciones que
mejor se ajusten a la situación de la empresa.

Buenas prácticas del proceso en otras industrias – Benchmarking

De acuerdo con la metodología propuesta por (Antún & Ojeda, 2004), deben seguirse una serie
de pasos para llevar a cabo con éxito el proceso de benchmarking competitivo. Los pasos
realizados se describen a continuación:

1. Determinar funciones a comparar. Teniendo en cuenta el enfoque del informe

presentado, el objetivo será realizar una comparación con respecto a la Gestión de
Devoluciones en Centros de Distribución.

2. Identificar variables de desempeño y recolección de datos. En cuanto a las medidas de

desempeño que se busca comparar, se espera conocer:

 Políticas bajo las cuales se gestiona la mercancía que llega al Cedi por concepto
de devolución.
 Nivel de automatización y tecnología con la que cuentan las empresas.
 Nivel de servicio
 Capacidad para responder a variaciones de volumen de trabajo.

3. Seleccionar las mejores compañías en su clase. Se estudiaron las buenas prácticas de

dos empresas, en las cuales, la gestión de las devoluciones a los Centros de Distribución
se consideran esenciales para el proceso debido a que se habla de empresas
pertenecientes al sector alimenticio en las que, al tratarse de productos perecederos, el
manejo de las devoluciones debe ser óptimo con el fin de reducir las pérdidas para la
compañía. Las personas con las que se realizó el benchmarking en estas dos compañías
se presentan a continuación:

 Ing. Edwin Bedoya, quien se desempeñó durante muchos años como analista de
procesos de Coca-Cola en Medellín y otras ciudades de Colombia.
 Ing. John Mario Rendón, quien se desempeñó durante muchos años como
Gerente de Ventas de Colanta en Medellín.

4. Comparar. En las reuniones realizadas con los ingenieros, se realizaron presentaciones

y explicaciones detalladas con respecto al funcionamiento y la manera en la cual se
realizaban devoluciones dentro de las compañías a las que pertenecieron, además de
brindar recomendaciones en cuanto a la manera en la cual se podría afrontar la
reingeniería en el proceso de devoluciones de Almacenes Flamingo S.A. En las
explicaciones anteriormente mencionadas se hizo un gran énfasis en cuanto a las
 herramientas tecnológicas con las que contaban las empresas y la manera en las que
estas ayudaban a agilizar el proceso de la recepción de las devoluciones dentro del Cedi.

El hecho de recalcar la importancia del uso de la tecnología para agilizar el proceso de

devoluciones, refuerza la idea de abarcar esas oportunidades de mejora que se
detectaron en el Diagrama causa-efecto planteado anteriormente y de la necesidad de
buscar maneras de automatizar el proceso en la medida de lo posible.

5. Especificar programas y acciones. A partir de las reuniones con los ingenieros y de las
prioridades que se identificaron en cuanto a las causas principales a abarcar, se plantean
tres alternativas; sistema RFID, aplicativo en Excel y nuevo módulo en el WMS. Estas
alternativas serán explicadas a detalle en el siguiente apartado.

Es importante destacar el hecho de que se presentan dos pasos más en la metodología

implementada en el presente informe; implementar y monitorear, y calibrar. Sin embargo,
teniendo en cuenta que el proyecto abarca hasta la formulación de la propuesta de mejora, los
pasos se aplican hasta el número 6, dejando para la continuación del proyecto los dos pasos
faltantes.

Después de registrar toda la secuencia de las diferentes actividades del proceso para dejar
evidencia documentada y de analizar la situación actual del proceso teniendo como base el
diagnóstico elaborado en el cual se establecieron las oportunidades de mejora y las causas a
abordar, se plantean tres alternativas de solución para mejorar la sistematización del proceso y
la falta de una herramienta que apoye el conteo de mercancía, cada una de estas opciones cuenta
con costos aproximados y con una proyección de la mejora que se generaría al implementarla.

1. Implementación de Sistema RFID.

Justificación
Teniendo en cuenta las transformaciones digitales que se han presentado en los últimos
años, lo anterior, influenciado por la llamada Cuarta Revolución Industrial, se considera de
vital importancia una actualización en cuanto a los métodos utilizados en la realización de
diversos procesos dentro de las industrias en búsqueda de mejorar la eficiencia operativa,
proveer tecnologías de mantenimiento predictivo y gerencia remota, nuevos ecosistemas
de producción, innovación en plataformas, productos y servicios, flexibilidad de la
producción, customización de productos y nuevos puestos y mejores oportunidades. Lo
anterior con el fin de lograr una constante mejora en cuanto a conectividad y digitalización
de las compañías (Fernández Ledesma, 2020).

Con base en estas nuevas necesidades de la industria y, teniendo en cuenta la oportunidad

de mejora que se busca abarcar, se estudia la implementación de un sistema de lectura RFID,
una tecnología que utiliza la identificación por radiofrecuencia mediante un número único
de serie, con el cual se reducen errores humanos, se obtiene información en tiempo real, se
disminuyen costos en contratación de personal, trazabilidad constante del producto, entre
otros beneficios que impactan en distintos procesos de una compañía, incluyendo el de
logística inversa (Mejía Gomez, Yepes Simonds, & Arango Alzate, 2013).
Esta tecnología se ha implementado en distintas industrias tanto nacionales como
internacionales. Uno de estos ejemplos es Macy´s, una tienda por departamentos
estadounidense conocida en todo el mundo que implementó tecnología RFID notando un
gran impacto en las ventas y la rentabilidad en varias categorías de productos de RFID
(Thau, 2017). En el caso colombiano. Empresas como el Grupo Éxito, han realizado pruebas
pilotos en esta tecnología logrando obtener grandes resultados como una reducción del 93%
en los costos de manejo de inventario y del 60% en mermas (Zona Logística, 2014).

Propuesta
En concreto, se propone la Implementación de un sistema RFID para el proceso de
devoluciones en el Centro de Distribución. Para ello, se describirá a continuación las
particularidades con la que debería contar el sistema en el caso específico del Cedi partiendo
de la investigación de un artículo en el que se realiza una implementación similar (Guizar
Sepúlveda, 2018).

 Etiqueta. Es uno de los elementos más importantes del sistema. Así como con un
código de barras, esta traerá la información del producto. Existen dos tipos de
etiquetas; pasivas y activas. Las etiquetas pasivas no requieren batería para su
funcionamiento debido a que la energía la provee el mismo lector, mientras que las
etiquetas activas cuentan con una batería integrada. Por cuestiones económicas se
considera la opción de la etiqueta pasiva, ya que estos tienen un costo inferior a las
activas. El prototipo RFID a implementar de muestra en la Ilustración 4.

Ilustración 4. Prototipo de microchip de etiqueta pasiva

Fuente. (Guizar Sepúlveda, 2018)

 Antena. Este elemento tiene como función principal leer y transmitir la información
a través de ondas de radio. Este tipo de dispositivo debe instalarse en un lugar
estratégico, de forma tal de que pueda recibir la mayor cantidad de datos. Es
importante destacar que existen tres características esenciales que contribuyen a la
lectura de etiquetas:

o Patrón: Es el campo de energía que crea la antena. Área de lectura.

o Atenuación: Reducir el campo de lectura para cubrir un área específica
o Polarización: es la orientación de la transmisión del campo
electromagnético.

Teniendo en cuenta las descripciones anteriores, el prototipo de antena que se

propone se muestra en la Ilustración 5.
 Ilustración 5. Prototipo de Antena de lectura RFDI
Fuente. (Guizar Sepúlveda, 2018)

Lector. Este elemento es el rresponsable de la comunicación con las etiquetas dentro

del rango que proporcione la antena y después presenta la información en el host
central a través de un software. El prototipo de antena que se propone se muestra en
la Ilustración 6.

Ilustración 6. Prototipo de lectura RFDI

Fuente. (Guizar Sepúlveda, 2018)

Beneficios
Con la implementación de esta primera propuesta se plantea obtener mejoras significativas
como lo son:

 Identificación y localización automática e inmediata de los productos.

 Lectura rápida y precisa de los productos, lo cual, elimina la necesidad de tener una
línea de visión directa como lo requiere un código de barras.
 Trazabilidad en tiempo real de los productos.
 Inventario en tiempo real reduciendo márgenes de error en la gestión de este.
 Reducción en costo de mano de obra debido al control constante de la mercancía.

2. Desarrollo de Aplicativo.

Justificación
Debido al creciente aumento de la globalización que se presenta en el mundo, lo cual se ve
reflejado en hechos como la rapidez de difusión de información y la internacionalización
de los sistemas de comunicación, se considera cada vez más necesario el hecho de
sistematizar tareas repetitivas dentro de las empresas con el fin de aumentar la productividad
y dando respuestas rápidas a las solicitudes de los clientes (Jacques, 1998).
Es por ello por lo que las hojas de cálculo se han convertido en una herramienta óptima en
el momento de automatizar las tareas repetitivas de las compañías, logrando que los
colaboradores de las empresas se dediquen a realizar labores que aporten valor a los
procesos de la organización. Además, es importante destacar que la compañía cuenta con la
licencia de Office 365 y, por lo tanto, con Microsoft Excel dentro de toda la organización,
lo que facilita el análisis, manejo y envío de la información.

Propuesta
Se propone hacer uso de la herramienta Microsoft Excel, esto por medio de una macro en
el programa, la cual, facilite la lectura de los productos que ingresan reduciendo así los
posibles errores que podrían presentarse en el momento de ingresar la información al WMS.

Para que la propuesta funcione correctamente se requerirían dos elementos en cada uno de
los puestos de trabajo de los colaboradores pertenecientes al proceso de devoluciones:

 Lector de código de barras.

 Computador con capacidad de ejecutar macros en Microsoft Excel.

El funcionamiento del aplicativo inicia en el programa Microsoft Excel, en el cual se contará

con un archivo que contiene la macro previamente programada.

Al abrir el archivo aparecerá la hoja observada en la Ilustración 7. En esta primera hoja

llamada “Inicio” se encuentran dos botones; Nueva lectura e historial de lecturas.

Ilustración 7. Inicio del aplicativo

Fuente. Elaboración propia

Cuando se presiona el botón Nueva Lectura, el programa se dirige a la hoja con el mismo
nombre, en la cual, aparece una ventana emergente solicitando el nombre del Auxiliar de
devoluciones que realizará el registro, así como se observa en la Ilustración 8.
 Ilustración 8. Pestaña de Autenticación de Usuario
Fuente. Elaboración propia

Después de la autenticación del usuario, el programa permitirá realizar la lectura de los

productos que ingresan. Los productos se pasan por el lector y el programa va leyendo cada
uno de los EANES, el programa estaría en la capacidad de identificar que, si se lee un EAN
que se había registrado previamente, aumenta el valor de la columna cantidad, mientras que
se suma el total de unidades leídas, así como se observa en la Ilustración 9.

Ilustración 9. Lectura de datos

Fuente. Elaboración propia

Finalmente, si en la hoja “Inicio” se selecciona el botón Historial de Lecturas, el programa

se dirigirá a la hoja con el mismo nombre, en el cual se encontraría un consolidado con cada
una de las lecturas realizadas por EAN de acuerdo con la fecha y el auxiliar que realizó el
registro.
 Ilustración 10. Historial de Lecturas
Fuente. Elaboración propia

Beneficios
Al contar con un aplicativo en el programa de Microsoft Excel, se generan diferentes
beneficios para la organización. Estos son:

 Automatización del conteo de productos que ingresan, lo cual, reduce las

posibilidades de que se presente un error humano.
 No se incurren en costos adicionales en cuanto a software, ya que la empresa cuenta
con las licencias requeridas para la elaboración del programa.
 Poco tiempo en capacitación, ya que el programa se diseñaría de tal forma que fuera
muy intuitivo y amigable al personal que lo utilizará.

3. Creación de módulo en el WMS.

Justificación
La utilización de un Sistema de Gestión de Almacenes generó un cambio completo en
cuanto a la forma en la cual se ejecutan las operaciones ya que el sistema permite tener un
control exacto de la velocidad de las transacciones y una amplia visibilidad en las
transacciones. La implementación de este sistema ayuda, entre otras cosas a mejorar los
niveles de servicio, aumentar la eficacia en la programación de personal y la reducción de
los costos de operación. (Silva García, 2018)

Además de lo anteriormente descrito, cabe resaltar que Almacenes Flamingo S.A. cuenta
con un Sistema de Gestión de Inventarios, lo cual facilita la implementación de un módulo
del WMS ya que sería necesario únicamente añadir un nuevo módulo a todo el programa
que anteriormente se ha desarrollado dentro de la empresa.

Propuesta
En concreto, se propone añadir un nuevo módulo al WMS llamado “Devoluciones”, el cual,
cuente con una lectura del código de barras que, al leer el contenedor, se muestre toda la
información histórica de los productos que se contienen, es decir, que al leer en la terminal
de radiofrecuencia el código de barras se presente la información referente al almacén de
procedencia, la cantidad de cada EAN y que, al leer cada uno de los EANES, vaya
 descontando del contenedor de procedencia a uno nuevo de almacenamiento, de tal forma
que al terminar de leer las unidades inmediatamente se muestra los sobrantes o faltantes
que surjan en la lectura del contenedor.

Beneficios
Con la implementación de un nuevo módulo en el WMS que actualmente utiliza la empresa,
se contarían con los siguientes beneficios:

 Adaptación de un sistema ya utilizado. Lo anterior debido a que la empresa cuenta

con un WMS, lo cual sugerirá adaptar un nuevo módulo dentro del sistema ya
utilizado evitando costos como la implementación completa de un nuevo sistema.
 Aprovechamiento de las Terminales de Radio Frecuencia utilizadas en los procesos
internos del Centro de Distribución para realizar la gestión de las devoluciones, lo
cual, evitaría la generación de gastos adicionales.
 Poca capacitación a los colaboradores ya que el personal se encuentra acostumbrado
a utilizar el sistema y la Terminal de Radiofrecuencia, lo cual reduce los tiempos de
capacitación al requerir solo la explicación del funcionamiento del nuevo módulo y
no de todo el sistema como tal.

Conclusiones

 Almacenes Flamingo S.A es una empresa por departamentos dedicada a la

comercialización de bienes y servicios con un enfoque a líneas de crédito. La empresa
cuenta con un Centro de Distribución ubicado en Itagüí – Antioquia en el cual, aparte
de las labores típicas de un Cedi, cuenta con un proceso de devoluciones desde
almacenes.

 Con la documentación del proceso se destaca que la gestión de las devoluciones hace
parte del área de Procesos Especiales del Centro de Distribución destacando que, a pesar
de que existen diferentes tipos de devoluciones, el foco principal del informe será las
devoluciones que se generan desde almacenes por motivos de fin de temporada.

 Por medio de la implementación de herramientas como el Diagrama de Pareto y la

clasificación ABC, se determina que el proceso presenta principalmente tres picos de
operación; Fin de temporada navideña, fin de temporada escolar y fin de temporada de
aniversario. Este proceso puede llegar a manejar un aproximado de 77.000 referencias
al año.

 En la gestión de devoluciones por fin de temporada se identificaron oportunidades de

mejora teniendo en cuenta opinión del personal que conoce a profundidad el proceso,
identificando que la oportunidad que ocurre con mayor frecuencia son las novedades
que surgen en el proceso, esto es, sobrantes, faltantes y averías.

 Se pretende abordar dos de las causas resultantes del Diagrama Ishikawa realizado a la
oportunidad de mejora seleccionada y después de un proceso de benchmarking con dos
compañías en las que el proceso de gestión de devoluciones se considera esencial. Las
 causas son: La falta de sistematización del proceso y la falta de una herramienta que
apoye el conteo de mercancía.

 Finalmente, se diseña una propuesta de mejora en la cual se plantean tres alternativas

de solución; la utilización de sistema RFID para el control de entrada de la mercancía,
la creación de un aplicativo en Microsoft Excel el cual facilite el conteo y revisión de la
mercancía, y la creación de un nuevo módulo en el WMS del Centro de distribución
para tener un control de la mercancía que ingresa, cada una de estas con sus respectivos
costos y mejoras que podría tener el proceso al implementarlas.
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Anexos

Anexo 1. Comportamiento de las Devoluciones en un año

Anexo 1. Comportamiento del Proceso de Devoluciones del Centro de Distribución. Almacenes Flamingo S.A.
Fuente. Elaboración propia
Anexo 2. Pareto de la cantidad de unidades devueltas por referencia

Anexo 2. Pareto de la cantidad de unidades devueltas por referencia

Fuente. Elaboración propia
Anexo 3. Pareto del costo unitario

Anexo 3. Pareto del costo unitario por referencia

Fuente. Elaboración propia
Anexo 4. Pareto del Costo Total

Anexo 4. Pareto del costo total por referencia

Fuente. Elaboración propia
Anexo 5. Clasificación ABC de la frecuencia en la Clasificación A por grupo de mercancía

Grupo Frecuencia ABC

PAPELERIA 942 A
NAVIDAD 618 A
JUGUETERIA 247 A
EXTERIOR MUJER 186 A
EXTERIOR MUJER MP 171 A
EXTERIOR HOMBRE MP 165 A
EXTERIOR HOMBRE 145 A
ASEO PERSONAL 98 A
DEPORTES 82 A
CALZADO NIÑOS 73 A
ROPA HOGAR 66 B
CALZADO NIÑAS 64 B
DECORACION 61 B
INTERIOR HOMBRE 59 B
CALZADO MUJER 55 B
COSMETICOS 53 B
INTERIOR MUJER 46 B
EXTERIOR NIÑAS INFANTIL MP 45 B
CELULARES 33 B
EXTERIOR NIÑAS INFANTIL 28 B
ELECTRICOS CUIDADO PERSONAL 27 B
EXTERIOR NIÑAS JUNIOR MP 22 C
ARTICULOS DE COCINA 20 C
EXTERIOR NIÑOS INFANTIL 20 C
CALZADO HOMBRE 19 C
ELECTRICOS MENORES 17 C
CALZADO HOMBRE MP 14 C
OTROS AUDIO/VIDEO 14 C
MARROQUINERIA 11 C
MOTOS 9 C
EXTERIOR BEBES NIÑOS 8 C
INTERIOR BEBES 8 C
CALZADO MUJER MP 6 C
INFORMATICA 4 C
FERRETERIA 3 C
COMPUTADORES 2 C
TELECOMUNICACIONES 2 C
EXTERIOR BEBES NIÑAS 2 C
LINEA BLANCA 1 C
VIDEO 1 C
LENCERIA 1 C
ACCESORIOS BEBES 0 C
AUDIO 0 C
EXTERIOR MUJER 0 C
EXTERIOR NIÑOS JUNIOR 0 C
MUEBLES 0 C
EXTERIOR NIÑAS JUNIOR 0 C
EXTERIOR MUJER MP 0 C
EXTERIOR NIÑOS JUNIOR MP 0 C
Total 3448
Anexo 5. Clasificación ABC de la frecuencia en la Clasificación A por grupo de mercancía
Fuente. Elaboración propia
Anexo 6. Pareto de la frecuencia en la Clasificación A por grupo de mercancía

Anexo 6. Pareto de la frecuencia en la Clasificación A por grupo de mercancía

Fuente. Elaboración propia
Anexo 7. Diagrama de Flujo, Devoluciones hacia Almacenes por Incidencia Logística

Anexo 7. Diagrama de Flujo, Devoluciones a Almacenes

Fuente. Elaboración propia
Anexo 8. Diagrama de Flujo, Devoluciones desde el Centro de Distribución

Anexo 8. Diagrama de Flujo, Devoluciones desde el Centro de Distribución

Fuente. Elaboración Propia
Anexo 9. Diagrama de Flujo, Devoluciones al proveedor por Averías

Anexo 9. Diagrama de Flujo, Devoluciones al proveedor por Averías

Fuente. Elaboración propia
Anexo 10. Diagrama de Flujo, Devoluciones del Cliente

Anexo 10. Diagrama de Flujo, Devoluciones del Cliente

Fuente. Elaboración propia
Anexo 11. Distribución del cuarto de Devoluciones

Anexo 11. Distribución del cuarto de Devoluciones

Fuente. CMC Logística S.A.S.

Anexo 12. Distribución del Recibo de Devoluciones

Pasillo

Anexo 12. Distribución del Recibo de Devoluciones

Fuente. CMC Logística S.A.S.